傳統行業的商業模式

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傳統行業的商業模式范文第1篇

【關鍵詞】傳統企業 電商化 模式 互聯網

一、引言

隨著新互聯網時代的變化和新媒體的興起，舊時代的營銷法則將逐漸退出歷史舞臺，而新的營銷時代迅速拉開帷幕。雖然目前中國市場還是以大眾營銷為主，但是為了順應時代的發展，傳統企業在應用傳統營銷手段的同時應該關注新營銷。然而傳統企業在嘗試新營銷的時候面臨很多障礙，不同體量和規模的企業轉型電商的思路也有所不同，例如小型企業的主要目標是賣貨和銷量，而大型傳統企業要在線上樹立品牌建立完善的服務體系。

二、管理者在轉型中的作用

（一）互聯網思維

互聯網的核心是“突破時間和空間的連接”，極大地提高了效率和降低了成本。但是，互聯網的價值遠不止于此，更大的變革和深遠影響來自思維方式的改變和變革，是一種全新的思維模式，其核心是以“全連接和零距離”來重構我們的思維模式。傳統的思維模式已經不足以運用在當今互聯網的時代，成本高、效率低等問題逐漸趨于明顯。但是這并不是讓管理者完全摒棄之前的所有模式，相對于互聯網，傳統商業在線下渠道、供應商等方面具有一定優勢，企業管理者應該在之前傳統的思維模式上，注入新的互聯網思維，將互聯網思維更好的運用于人和人之間、企業和客戶之間、商業伙伴之間。

（二）人才的運用

信息素質，是在各種信息交叉滲透、技術高度發達的社會中，人們所具有的信息處理實際技能和對信息進行篩選、鑒別和使用的能力。在當今電子商務全面發展的中國，需要大量高信息化素質的員工。但是現實情況則是企業多，高信息化素質員工少，如果不重視人才的運用將會拖慢傳統商貿企業電商化的腳步。

三、企業制度在轉型中的功能

（一）內部風險評估制度

通過評估風險以及設計應對風險的控制程序等工作，使用IT來記錄、維護和輸出信息，借此保證電子商務信息交流與溝通的準確性、完整性和及時性。內部控制的真正目標和價值在于能夠幫助組織降低其所承受的風險，為相應的業務處理過程以及信息^程制定相對正確有效的規則。隨著先進的信息技術的運用，在電子商務應用的許多場合，自動控制處理代替了分離人的做法，消除了一個人執行兩項不相容的活動的原有風險。

（二）員工激勵制度

企業要想留住高素質人才，必須徹底改變現有激勵制度，建立外在激勵與內在激勵相結合、短期激勵與中長期激勵互補的員工激勵制度，建立統一的人才提拔標準。實施職級工資制度，根據管理、技術、操作和營銷四大職系的崗位，支付有競爭力的薪酬。提高人力資本的激勵。培訓是互聯網公司提高員工人力資本的重要表現。互聯網產業是與高科技緊密聯系的新興產業，為了實現組織自身和公司員工個人的發展目標，各互聯網公司不斷對員工在新技能、新知識和心理素質等方面進行有計劃的培訓，這在很大程度上提高了員工的工作能力。除此之外，還可以通過榮譽激勵，將榮譽授予績效較高的員工，給員工帶來精神上的滿足；通過長期激勵，利用股票期權對員工進行獎勵，目前我國互聯網企業對此獎勵局限在高層管理者和主要技術開發人員，應該將范圍擴大，更好地激勵員工為公司更好地努力。

四、商業模式如何轉型

（一）模式的轉型

要從傳統的實體零售企業轉型互聯網企業。那么在轉型的過程中間，一定要有新的組織模式、商業模式，包括基于互聯網轉型的新的投資和布局。這種投資和布局主要集中在現代物流建設、基于大數據的運營、實體的開放平臺和網絡開放平臺的打造等。把內部物流轉型為第三方開放物流，從消費者到商家的金融解決方案業務也將涉及，還將開放大數據能力供應給合作伙伴。相較于目前已擁有可以貨幣化的資源，現有的純電商平臺僅能提供流量和技術入口。商家如果自愿采用包括物流、金融等增值服務時，才會產生一定的收益。對商家而言，上述增值服務也并非會增加其成本，而是商家通過選用提供的增值服務來替代其本來也需要投入去做的事，減去了不必要產生的成本和必須要支出成本的費用，最終實現共贏。

（二）線上線下融合發展

電子商務有自身的優勢，首先消費者最能感受到的就是價格優勢，而這種價格優勢既有相對的成本優勢，也有市場競爭等多種因素，但是電商持續發展的最核心的動力還是來自于更方便、快捷地滿足消費者的消費需求，長期地、全方位地依靠價格競爭并不是一個可持續的發展模式。傳統的賣場，銷售的商品看得見、摸得著、感受得到，可以給消費者切實的體驗，大型商貿中心還可以滿足消費者購物、休閑等多層面需求，這些都是電子商務所不能取代的，雖然面臨較高的成本壓力，但是隨著消費理念和方式的多元化，打造線上渠道和線下渠道的融合發展尤為重要。實際上，傳統企業轉型互聯網的意義不單單只是渠道再建或者渠道更替，更大的價值在于品牌和服務地位的凸顯。

五、營銷方式的轉型

（一）定位與賣點

菲利普.科特勒提出，只存在一種成功的營銷戰略――仔細的定位目標市場，并直接向該目標市場提供一流的產品。因此從營銷的角度，傳統企業在轉型電商的過程中首先需要找到自己的定位與賣點，這里所說的賣點要直接、有效、易于感知、可以打動用戶。所有產品都需要挖掘賣點，沒有賣點就制造賣點，但是挖掘賣點需要建立在充分理解客戶需求的基礎之上，不能不顧客戶需求而盲目自己制定賣點。沒有好的商品賣點，再多的營銷投入都只是吸引眼球，不能增加銷售。網站的賣點一定是有目標需求的，并且是和用戶最直接的需求息息相關。阿里“雙11”營銷的成功就是得益于對消費者需求的觀察：網購要便宜。針對這一點阿里的營銷團隊提出“全場大力度折扣”的核心賣點，通過短信、運營商跳轉廣告、網絡硬廣、賣家大力度宣傳等手段，瞬間在目標消費人群中快速傳播。縱觀成功的電商平臺其賣點具備三個要點：第一、創建自己有競爭吸引力的價值定位，給消費者更好的利益點；第二、通過有側重點的新產品或者新服務的開發，交付這一價值，向目標受眾清楚地宣傳這一價值；第三、通過連續不斷地對外推廣網站的價值達到目的。由于消費者在網上看到同一個廣告3到5次才會引起注意，5到8次才會關注，8到10次才會購買。所以企業在有了定位與賣點之后，需要在營銷中不斷重復與堅持將賣點融入到推廣中。

（二）電商渠道

中國是一個非常復雜多變的市場，渠道的重要性遠遠大于品牌，很多本土品牌可以打敗國際品牌就是應為對中國渠道布置得熟悉，對于電商企業這同樣適用。不同的電商平臺，同一個電商平臺的不同店鋪入口都是渠道的一種。渠道不僅是品牌上的銷售端口和品牌展示資源，還能幫助品牌上分散風險。在電商行業，一年十幾億元的銷量，寧可放到10個渠道，每個渠道1億元，也不會把10億元的銷量都極種子阿一個渠道里。目前市場份額最高的電商渠道有：淘寶和天貓渠道、B2C渠道、團購渠道、銀行渠道、導航渠道、積分渠道、運營商渠道、微博渠道、移動電商渠道及微商渠道。據艾瑞網統計，這十大渠道中淘寶天貓渠道占到50%；其他B2C渠道占到20%；移動電商渠道占10%；微博和微信占10%；導航占5%；其他所有渠道占5%左右。成功的電商企業外部線上渠道的銷量一般不會少于自己的官網平臺，因此發展外部電商渠道非常重要，線上和線下一樣，發展全網渠道是轉型過程中必不可少的一步。而且從ROI數據看，如果發展100個最有價值的互聯網渠道，需要投入20人的渠道拓展隊伍，花費一年時間投入成為約為120萬元，最終產出為100個渠道每天帶來100個訂單，平均每天30000元，年銷售額1000萬元。ROI為1：8，相當于網絡小小平均ROI（1：0.3）的幾十倍，所以目前為止，打造全網渠道是最有效的電商營銷。

（三）營銷手段

（1）微信電商：微信由于其龐大的用戶基數被認為是企業進入移動互聯網的第一張門票，但目前對于微信電商普遍存在兩種誤區，一種是對移動電商避而遠之的保守思路，認為成功案例太少不想嘗試，另一種則是宣稱要徹底進行微電商革命，全公司都要移動電商化，放棄傳統經營和傳統電商，徹底改變傳統企業流程及文化。微信電商雖然是大勢所趨，但是現在微信電商的銷售額僅占中國移動點上銷售額的1%，占中國點上的份額還不到千分之一，所以，如果傳統企業過分夸大微信電商投入大量資源是不妥當的。將微信作為新的訂單渠道是目前比較務實的做法，對于傳統企業有三種途徑進入微信電商，第一、通過微信官方渠道進入，如開微信公眾服務號再開店；第二、通過半官方的拍拍小店、京東微店入駐；第三可以通過第三方服務商如口袋購物、有贊、微盟等。傳統企業可以通過第三方服務商提供一站式的解決方案迅速入駐微信電商。

（2）O2O：O2O對于傳統企業來說，就是線上下單線下取貨，傳統企業進入電商最直接的一個途徑就是O2O。但是傳統企業要樹立一個觀念就是不同類型的傳統企業要采用不同類型的O2O策略：傳統生活服務企業要先做好O2O營銷再建立O2O渠道，O2O渠道指BAT渠道、美團與大眾點評、團購類網站、外賣類網站、生活服務分類信息網站、預訂類網站、會員系統類、優惠券類、社區O2O類和其他餐飲類APP；傳統品牌商時可以考慮大型傳統企業自建APP，中小品牌入駐第三方O2O平臺，品牌企業要想做好O2O需要調整組織結構使得O2O權限高于線下與線上，建立成熟的ERP系統，改革物流體系，把商品變成數據做維碼，規劃好渠道間、部門間的利益分配先做好直營，再加盟體系O2O；傳統零售企業則可以通過門店安裝WIFI，會員進入即進入進場模式，使用個性化、現場化和數據化的優惠券提升客單價和用戶黏性，建立完善的商品查找和信息查詢系統，實現移動下單。

（3）移動電商：目前中國移動電商主要有以下幾類：手機淘寶、微信電商等移動電商平臺；手機京東、手機唯品會、美麗說、蘑菇街等移動B2C電商；小紅書、洋碼頭App電商；移動電商服務商等。傳統企業作移動電商可以從以下五個方面入手：第一做好手機淘寶（天貓）、第二做好移動電商渠道，進入各大手機電商渠道；第三嘗試做微信電商；第四進入垂直APP；第五在移動互聯網上全面營銷并用移動互聯網改善企業運營。

六、團隊建設的轉型

傳統企業轉型電商不成功有很多原因，其中有一點傳統企業沒有建立合適的電商文化，團隊文化不適應互聯網及電商環境的變化不能被忽視。對于團隊文化的建設可以從以下幾個方面著手。

（1）重效率、穩步伐：電商的運營節奏不能太快而影響了傳統運營，如有些傳統企業選擇一開始就做移動電商、微信電商這些行業還沒有爆發的前沿模式，而勿略了傳統電商的穩定市場。同時電商的運營節奏也不能過慢而落后于整個行業及趨勢，如一些傳統企業線下銷售已經是幾十億了而線上的訂單一天才幾十筆，或者有些企業目前電商渠道還完全沒有鋪設，只有一個微信公眾號。

（2）依靠數字生存：互聯網和電商比傳統行業更加依賴對數據的分析，每個客戶、每個產品、每個運營手段都可以用數字來衡量，傳統企業一定要建立重視數字分析的文化。

（3）實際操作重于理念，不斷試錯：電商的運營需要不斷實踐操作，不斷了解網民的需求，不斷了解平臺的規則與文化，如傳統企業如果沒有實際嘗試，就不了解淘寶平臺運營中的“1米5”、爆款、超級馬太效應、單品策略、秒殺等這些不同于傳統操作的互聯網手法，過于強調傳統經營理念不適合電商行業，傳統企業要在實際操作中適應不斷變化的環境而求發展。傳統企業在轉型電商過程中，往往會出現一種現象：越是成功的企業包袱越重，成功的概率越低。因為這些企業在做決策非常謹慎，過程長，效率低，但對于電商運營，需要不斷試錯，因為在互聯網上改正可以很快，試錯成本相對較低。

傳統行業的商業模式范文第2篇

最后的暴富機遇

對于中國商業現象、商業秩序、商業邏輯的每一次反思，急功近利的暴富心態似乎總是繞不開的原因。

馬云應聘警察、肯德基員工，甚至酒店門童都未被錄取，卻通過電子商務成為中國商界繞不開的人物；

創業板開市的鐘聲，造就了上百位億萬富翁；

各種風投、創投資金涌動，捕捉具有潛力的模式與項目……

商業模式的力量，正演繹著一個又一個財富的神話。

中國商人是如此追求暴富之機。當傳統行業的競爭早已白熱化，當國家對資源經濟的政策監管日益完善，當中國制造風光不再，當互聯網的泡沫幾經破裂的考驗，最大的暴富機遇，已經不再是煤老板、網站，而是看似誘人的商業模式。

設計一種商業模式，做些宣傳推廣吸引眼球，拋開持續性發展，把市場做到一定的份額，風險投資就源源不斷涌來，上市IPO，股權就變成真金白銀，幾倍甚至幾十倍地溢價倍增。這就是商業模式的暴利路線，看起來那么簡單，那么直接，那么一本萬利，那么眾生平等而沒有門檻。

回顧中國近幾十年市場經濟發展史，暴富的機遇，似乎總是給那些掌握了資金、技術、天然資源、人脈關系、渠道與市場的特定人群的。這種先天的不平等，成為壓抑在中國商人尤其是草根商人心中一道解不開的結。

與以往任何一次暴富機遇不同，商業模式異乎尋常的創造力，真正打破了資產與資源壟斷的局限性。中國中小企業主們驚喜地發現，他們終于有了一個與行業壟斷者與領先者站在同一起跑線上的可能。于是，他們迷戀商業模式，期待商業神話，夢想通過模式的捷徑走上神壇。對于他們，商業模式被當成是最后一次暴富之機。

模式背后的推手

與以往任何一次對于商業現象的拷問一樣，暴富之心固然是無法解脫的原罪。然而這一次，造成商業模式迷信的更深層原因，似乎不僅是中國人急功近利的浮躁那樣直接而單一。

我們回過頭看商業模式在中國的兩次熱潮，一次在1999～2000年，一次在2007年前后。在整個世界商業發展史上，前者對應的是互聯網浪潮來襲，后者對應的是金融危機對實業的沖擊。

中國人對商業模式的迷戀，也許與這兩個歷史節點的作用不無關聯。

與眼下另一個熱門概念“微創新”一樣，對于商業模式的關注，本身便是互聯網行業高速發展的產物。

不開工廠，不造產品，沒有自己的原創內容，從一個單純的搜索引擎發展成為互聯網的頂級傳播平臺，提供覆蓋全球的各類媒體產品和服務――1999年，“雅虎”所創造的這種全新商業模式引發了全球互聯網熱潮，更使得商業模式第一次被作為獨立而關鍵的競爭力。隨著互聯網浪潮的洶涌，為包括中國在內的全世界商業人士所高度關注。

互聯網產業無疑對模式極為倚重，因為網站必須通過商業模式的設計，才能把虛擬的點擊變成現實的利潤。一批互聯網企業的快速成功與神話也刺激了傳統行業，放大了模式的力量。

中國市場經濟短暫的發展史，使得現代商業文化與商業理念的發展相對薄弱。商業模式概念的引入，正中靶心地解決了中國人迫切想要弄明白的“怎樣賺錢”的問題。

如果說那時，中國商人對商業模式僅是關注而非迷戀，那么緊接著與互聯網產業相關的投資熱的興起，更為這場商業模式的狂熱狠狠澆了一勺油。

無論是PE還是VC，投資業的規則決定了，必須要短期獲利短期退出。正是這種獲利方式，倒逼模式之風盛行。

迷戀模式的，絕不僅是模式經營者。連鎖加盟業的興起，再次將商業模式的力量置于市場的放大鏡下。加盟商看項目，不僅看產品，更看重能夠短期內收回投資，迅速獲利。一個具有誘惑力的商業模式，對加盟商的吸引力遠超過一款可以長期操作的產品。

需要商業模式的，不僅是模式的設定者，還包括風投、經銷商。至此，對于商業模式的迷信，已經不僅是模式設定者單方面的作用，而是利益相關者的共同利益需求。

如果要在互聯網浪潮與金融危機之間找一個共同點，那必然是傳統行業尤其是實業的衰退。金融危機顛覆了中國傳統行業，尤其是制造業的一切規則與秩序，于是市場環境越混亂，人們的危機意識就越重，就越倚重模式，越寄望于通過模式走出困境。

沉重的“被模式”

沉重的是，與20世紀末商業模式之風的第一輪盛行相比，當前中國商業對模式的迷戀，頗帶著幾分無奈的掙扎。成本與資金的壓力，使得企業經營者不得不把眼光更多地投向商業模式。

溫州高利貸危機的爆發，使得人們開始以新的眼光認識這一曾被認為是中國經濟的風向標的市場。而除了被揮霍的那部分財富之外，企業對資金的迫切需求以及融資難的現狀，成為民間高利貸盛行的重要原因。

東莞一家機械配件公司，給華為等企業做通訊設備的代工。這家年銷售400萬元的企業，卻為20萬元的周轉資金發愁：找銀行，因為沒有固定資產不給貸，找民間渠道，利息高達2分。

擺在中國中小企業面前的現實是，那些四處涌動的資本完全“用腳投票”，一個互聯網行業新興的商興模式，能夠引來無數資本的瘋狂競逐，卻很少有人會去關注傳統行業；眾多天使投資爭搶著為一個甚至只在紙上的商業模式一砸幾千萬元，卻沒有人愿意借給埋頭苦干的小企業20萬元度過危機……

當企業必須迅速獲取資金以保障生存與發展時，模式被當作救命稻草。對于模式的過分強調，或許也已經成為企業一種被動選擇。大企業面對強烈的市場競爭壓力，需要打造與眾不同的競爭力；小企業生存環境惡劣發展艱難，需要迅速突圍，解決生存之道。安全感的極度缺失之下，急功近利成為浮躁卻現實的選擇。

傳統行業的商業模式范文第3篇

關鍵詞 新創企業 商業模式 企業家精神

中圖分類號：G647.38 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.01.084

College Students' Entrepreneurship：

Successful Business Model or Entrepreneurial Play？

LI Jin[1]， DONG Yinhong[2]

Abstract Students entrepreneurship reasons for the success in the end is a novel trait or business model entrepreneurs， has always been controversial. Firstly， entrepreneurial spirit and content of the business model， and then by analyzing the case of sea fishing， noted the business model determines the way of corporate earnings， and because the business model decided to constantly updated technology， so to some extent， the success of the business model the success of the new venture. Finally， with the connotation of entrepreneurship， the paper pointed out that business model innovation is inseparable from college students to play entrepreneurial spirit.

Key words new ventures; business model; entrepreneurial spirit

1 企業家精神與商業模式

古典經濟學家薩伊指出，企業家才能是最重要的一種生產要素，正是這種要素把生產者、消費者和產品有機的聯系在一起，從而產生經濟和社會效益。這一提法也是對亞當斯密關于勞動、土地、資本三種生產要素決定論的重要補充。企業家精神是企業能力的內在驅動力和外在表現。斯蒂文森（Stevenson）強調企業家精神是一種管理方式，是一種追求機會的特質。從行為上講，企業家在企業的經營活動中需要承擔戰略制定、授信承諾、資源配置、溝通與激勵等功能。企業家精神并不是作為一種身份的固有特征，也不是具有一定管理職能的特征，而是擔負著對稀缺資源如資金、人力等方面進行合理化配置的作用，其最終的目的是讓企業長期經營達到一定的效果。熊彼特在研究創新形態時指出，創新精神是企業家精神的最本質內涵，是企業家區別于其他盈利組織行為人的特征。正是這種創新精神不斷驅使著企業家提出新的想法，并基于這些新的想法對資源進行創造性的配置。從企業資源基礎論的角度來看，企業家精神是一種稀缺資源，這種資源有助于組織有效率和有效果的尋求市場機會、合理利用資源、創造消費者價值得到創新租金，最終達到資源配置的帕累托改進。

商業模式是一個企業關于生產流程、經營方式、營銷手段的統稱，是企業利用自身資源選擇經營范圍、組織生產或服務、甄別用戶的全過程，是企業組織內部運營結構和外部要素相關聯的統稱。商業模式包含的實際內容與傳統的運營管理模式與戰略管理理論不同，有其更加廣泛的內涵。商業模式的結構組成正是戰略管理理論中有關戰略結構的內容，而商業模式的創新則是一種戰略變革。在互聯網時代，商業模式創新更能得到創新租金，具體體現在縮減成本、擴大消費群、變革營銷模式上。傳統的制造業和服務業，企業的主要贏利點在于為用戶提供溢價產品或服務。但是，在人工成本不斷攀升、同類產品競爭加劇等不利因素下，企業利潤下滑至平均利潤率水平，造成整個行業的畸形發展。然而，在互聯網+時代，擁有潛在用戶，就是一種稀缺資源，就能帶來企業的聚積發展。騰訊公司的用戶上億，但是真正產生經濟交換的用戶可能不到10%，就是這種用戶接觸平臺的模式支撐了騰訊的快速發展。

2 商業模式決定了企業的盈利模式：以海底撈為例

自由競爭市場理論告訴我們，在完全同質化的市場中，每個企業都收獲著非常低的利潤率，只要這個行業和產品利潤率達到一定程度，多數企業都會涌進來平攤這些利潤。所以，在那些比較傳統的行業里，新創企業的能力幾乎完全相同，激烈的競爭使得所有企業都在極為相似而且較低的盈利水平勉強生存。同質化的生產流程、經營方式和營銷手段在競爭市場下無法長期生存，只有創新的商業模式才能在競爭中獲得核心競爭力。這其實說明商業模式一定程度上決定了一個新創企業能否盈利。

近年來的商業實踐也說明了這一道理。例如，“海底撈”是最近非常有名的一個餐飲企業。這家從四川簡陽靠賣麻辣燙起家的火鍋店用15年的時間發展成為銷售額達到近3億人民幣，近50家分店，晚餐平均翻臺3-5次（一般行業的2倍），平均等待時間為2個小時。這在餐飲行業尤其是火鍋界是非常罕見的現象。不少學者為了探究其中的原因，跑到海底撈去實習、學習。最終得出的結論是：海底撈的“變態服務”成就了他的業績表現。海底撈給等待的客人擦皮鞋、美甲，給長發客人提供發圈、眼鏡布，在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員會送上水果以及豆漿、檸檬水等飲料。此外，還提醒顧客在此打牌下棋和免費IPAD上網沖浪。正是這種服務，使得顧客愿意在海底撈等待消費。

表面上看，是服務帶來了海底撈的盈利。但是問題是，表象的服務形式可以被其他公司復制，為什么其他的餐飲企業沒有出現這種情況？最主要的原因在于海底撈的商業模式。海底撈的經營模式進行了三次成功剝離。（1）把后臺能干的工作從前臺剝離;（2）把機器能干的工作從人身上剝離;（3）把公司能干的事情從員工身上剝離。這三個剝離優化了餐飲行業的成本結構和服務效率。對于餐飲行業來說，產生價值的地方在營業面積而不是廚房，在一定的空間下，廚房面積相對越小，那么產生的利潤就越大。海底撈為了提升利潤率，將后臺的工作從前臺剝離，讓海底撈的廚房面積變成營業面積，讓員工從菜品的清洗與分揀中解脫出來專心服務，這樣做的效果就是成本減少，并且讓服務更加專業化。從這個案例可以看到，海底撈通過三個剝離的商業模式帶來了利潤率的提升，將這些利潤的增量部分反饋給顧客和員工，讓員工、顧客、企業形成了一個良好的互動才是最本質的原因。

所以說，商業模式決定了一個企業的盈利模式。一個新創企業在資金缺乏、行業經驗不足的情況下如果不僅僅是想獲得平均利潤的話，必須要創新自己的商業模式才有可能生存下去。

3 企業家精神應該包含商業模式選擇的能力

傳統的企業家精神具有宗教色彩。具有企業家精神的那部分人被認為是帶著罪惡來到這個世界，他們必須用一種虔誠的心態來贖罪，以便將來能夠和上帝進行交流。贖罪的心態和行為就是企業家精神。所以這種認識下的企業家精神包含著冒險、執著、追求極致的特征。在這些特征的指引下，企業家獵尋市場機會，并整合有利資源，目的就是要給消費者提供超額價值，而這部分的超額價值就是所謂的創新租金。這種特征，在從苦日子中走出來的中國60后、70后企業家身上非常明顯，但是顯然不能很好的解釋大學生創業活動。80后、90后的新生代，沒有遭受饑餓、窮困，所以很難有那種為了吃飯所展現出來的創業欲望，相反，更多的是一種成就動機在驅動著他們的行為。

創新租金的獲取是資源配置達到pareto改進的有力佐證。只有利用適合行業和企業發展的商業模式才能使各種生產要素轉化為獲利的產品或服務。對于一個新創企業來說，其創始人的特征不可避免的在這個企業打上烙印，越是新銳行業的創始人，這種特征就越明顯。熊彼特認為，企業家要想獲得高于平均利潤率水平，必須對企業的經營行為實施破壞性創新。企業家在經濟活動中通過創新活動獲取利潤。這種經濟活動在技術擴散的情況下還能獲得超額利潤，其本身就說明了商業模式的創新。商業模式的創新不需要更新技術，只需要用不同的形式組織生產和服務，在有效控制成本的同時，很難短期內被競爭對手所效仿。新生代大學生成長于信息時代，對信息的抽取和利用有著獨特的觀察，對互聯網時代的不對稱需求非常敏感，所以極易識別創業機會。這種創業機會本身很多就包含著非傳統意義下商業模式。

商業模式的價值只有當企業家通過組織資源才能以產品或服務的方式將其轉化為利潤，得到體現。企業家由于自身成長的環境不同，面對的資源稟賦客觀條件不同，所以在創業過程中所體現出來的行為特征和意識特點是不同的。這就是企業家本身的異質性。這些異質性的特點構成了企業家精神的異質性，因為企業家和企業家精神本身就具有載體不可分離性。異質性的企業家精神必然帶來商業模式的異質性，從而推動了企業的發展。

變革商業模式是非常困難的，初創企業家在進行市場探索、經營、研發的過程中，通過轉換經營模式等方式獲得 “熊彼特租金”。大學生由于掌握了相應的技術和知識，更容易和互聯網時代進行結合，選擇合適的商業模式，所以也將會比一般創業者更容易成功。

4 結論與啟發

綜上所述，新創企業的商業模式決定了它的盈利模式，也就決定了該企業能否在競爭中取得競爭優勢。只有企業家精神的內涵和行業規律相吻合，才能取得初創企業異質性的創新。商業模式創新與企業家精神相互嵌套的深層次原因在于，一種嶄新的商業模式不可能脫離企業家及其企業家行為而存在，是創新模式與資源整合的載體，通過它，企業家實現了資源的優化配置。新生代大學生面對的市場經濟條件更加開放，也更具有不確定性，只有通過對商業模式的不斷改變，才能適應行業的變化要求，才能從非理性、不確定性的經濟環境中走出困境。

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傳統行業的商業模式范文第4篇

轉型是轉變商業模式

當前，中國銀行業經營環境、金融創新和監管政策正在發生一些重大變化，轉型已成為最為緊迫的戰略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉型這一問題，則是各有各的看法。轉型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩定性，在一定的場合和時間可以重復、復制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業轉型就是轉變銀行業商業模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業結構報告中指出兩類銀行業商業模式：一是專業銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發銀行”三類銀行業商業模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業商業模式被進一步細分為四類，分別是“投資銀行”、“專業零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務融資和回購協議等穩定性較差的來源籌集資金。

當前國內關于銀行業轉型的一些看法和研究的關注點并不相同。具體體現在，在“轉型”之前加上不同的限定詞，比如“經營轉型”、“戰略轉型”或“業務轉型”等，其中有些還對轉變“盈利模式”或“管理模式”等進行了分析。轉型的目標是形成差異化，轉型具體可以體現在客戶結構、業務多元化、收入結構、資本占用、服務手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉型本身是一個涉及銀行外部環境以及內部各個方面和環節的問題。

除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉型與戰略相互分離。探討轉型的文獻很少涉及“戰略”，或者以“戰略轉型”的形式出現。然而在這里“戰略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰略的文獻中很少出現“轉型”。戰略是在動態中實現銀行內部資源和技能與外在環境之間的匹配，而這也正是銀行轉型的實質所在。在本質上，轉型與戰略是一致的。二是混淆目標和手段。有些從財務指標上探討轉型，比如認為銀行轉型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務因素是銀行經營管理活動的結果，財務指標的變化是銀行轉型的結果。三是不區分銀行轉型與銀行業轉型。其實，具體銀行的轉型不需要與銀行業轉型保持一致。比如，即使是在現代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統，全能銀行也不是所有銀行（不論規模大小）的首選商業模式。

銀行業商業模式

銀行業商業模式是銀行向客戶提供價值并實現盈利的經濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進一步細分，并得到十二個構成要素，每個構成要素的內容也是非常豐富的（如表1所示）。商業模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業務或產品的基礎上，個別業務或產品的商業模式需要與銀行整體的商業模式保持一致。從商業模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業模式體系，銀行業競爭是商業模式之間的競爭。

價值網絡

銀行與它們的客戶、供應商和戰略合作者之間的交易結構和交易關系構成價值網絡。在價值網絡中，銀行作為一個有機整體與外部發生聯系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業務。

為了更好地服務客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術支持服務，向一些專業的信用評級機構購買數據或評級服務，還要經常性地對外采購一些基礎設施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰略合作關系，比如建立行網絡，銷售保險、基金和證券，同業合作開發信用卡，更高層次的合作形式包括聯合設立新機構、戰略投資等。在現代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風險。

產品和服務

銀行根據客戶需求設計產品，提供服務，這些產品和服務對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設計產品或服務，然后將它們推向市場。產品和服務需要包含一份價值主張，其作用在于描述產品和服務對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區別開來和選擇自己的理由，指導產品和服務的設計、創新和開發。

交叉銷售多種產品和服務被認為是協同效應的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產品和服務，發展成為專業銀行，也可以選擇提供多種類型的產品和服務，特別是商業銀行和投資銀行相關的產品和服務，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業在經營范圍選擇上要受到監管部門市場準入監管的約束。

價值鏈

價值鏈是企業有機體的結構。從流程的角度看，銀行的價值鏈是銀行向客戶提品和服務并為客戶創造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設計自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協調、順暢運行。整合工作流程的基礎是價值鏈的內部聯系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯系需要得到審慎管理。對各種聯系的充分利用需要信息技術成果。信息技術的發展創造了一些新的聯系，一些舊的聯系變得不必要了，同時信息技術還增強了銀行建立和維持既存聯系的能力。

財務因素

銀行規模擴大可以分擔在基礎設施建設方面的費用，在某項業務或產品上形成規模也可以實現規模經濟，資產負債結構會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產配置也會產生不同的風險收益特征。然而，盡管財務因素并不完全是被動地反映銀行經營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經營管理活動的結果，是銀行作為一個有機體的數量表現。

銀行業轉型的四個緯度

銀行業商業模式的發展演化是需求條件、監管環境、金融創新、資本市場發育水平以及信息處理技術的進步等因素共同作用的結果，具有自身發展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業模式是在外部環境壓力之下進行戰略調整的結果。當外在環境變化之后，那些構成銀行業主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調整自己的商業模式。

20世紀70年代以來，在金融業自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創新的推動下，發達經濟體銀行業逐漸偏離了傳統商業模式，商業模式實現了全能化和現代化。與金融脫媒對于銀行業的沖擊相反，在新型商業模式之下，銀行業在金融業中地位不斷增加。

新型商業模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業增加風險承擔的工具。危機之前一段時期，國際銀行業商業模式展現如下幾個主要特征。一是銀行業涉及了越來越多的業務，特別是自營業務、經紀業務、發起設立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創新的大規模使用導致銀行業的核心信用中介過程發生了根本性變化。銀行可以不再持有其發起的貸款以及相關的信用風險，也可以將其發起貸款的信用風險轉移給信用保險提供商，導致貸款增長超過表內風險加權資產的擴張。三是銀行業非存款負債（特別是批發融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監管要求過于寬松，銀行業可以在不增加監管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發融資的繁榮，銀行業減少了流動性頭寸，實行了更為激進的期限錯配以實現高盈利。六是國際銀行業在現代信息技術的基礎上，對自己的業務流程進行了優化、調整和再造，從部門銀行向流程銀行轉變。

國際銀行業在全能化和現代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業資本監管、業務范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業監管的加強，國際銀行業商業模式在一定程度上將會向傳統商業模式回歸，業務選擇和風險管理將更加審慎。比如，風險保留要求銀行業更加謹慎地使用證券化和信用衍生品等信用風險轉移工具，銀行業會增加存款負債相對于短期批發融資的地位，持有更多資本金和流動資產，簡化業務結構并為更多的業務和資產配置資本，銀行業的杠桿率將會有所下降。

中國銀行業歷史比較短暫，盡管在很多方面進行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業商業模式仍然是傳統的。當前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發展、信息技術、金融創新和金融監管等因素的促動和約束之下，中國銀行業正處于向全能銀行、現代銀行和流程銀行轉型的過渡階段，零售銀行業務的地位日益提高。

零售銀行與批發銀行

零售銀行業的服務對象主要是個人和中小微型企業，單筆業務量小是其典型特征。批發銀行業的大部分業務活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業、大項目融資展開的，單筆業務涉及金額較大。批發銀行不需要像零售銀行那樣設立大量便利的柜臺，它們不發放個人貸款和消費信貸。這使得批發銀行業務具有較低的成本。此外，批發銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營零售銀行業務和批發銀行業務，但需要認識到，為不同客戶提供服務需要不同的價值主張，需要建立不同的商業模式。這些互有差異的商業模式是建立在不同的產品和服務之上，交易過程和基礎結構以及資產負債和損益的來源和構成也因而不同。

隨著企業融資渠道多樣化、國內居民財富積累及其金融服務需求持續增長，國內銀行業對零售銀行業務的重視程度亦隨之增長。這顯著體現在以下三個方面。一是消費觀念和消費習慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業越來越重視中小微型企業業務，并在戰略、組織、產品、品牌、業務流程等方面做了很多有益的探索。監管部門對于此給予了很多支持和優惠。銀監會統計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業貸款余額達14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業務日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業務。據不完全統計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業務。這種趨勢將延續到未來一段時期。

專業銀行與全能銀行

從業務范圍來看，如果銀行僅經營某特定類型的業務，我們稱它們為“專業銀行”。這里所講的“專業銀行”的外延比我們通常講的商業銀行要寬，有些專業銀行的業務范圍可能比商業銀行更為狹窄。專業銀行發放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業銀行能夠在經營過程中積累經驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現規模經濟，但業務過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務以及其他金融服務。這里“全能銀行”是商業定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業務條線的效率和規模經濟。

中國銀行業經歷了專業銀行時代，當時工商銀行、農業銀行、建設銀行和中國銀行等各有自己的經營范圍。但這種專業分工并不是建立在銀行業自主戰略選擇基礎上的。近年來，拓展業務范圍、實現全能化或綜合化經營成為銀行業一個首選的業務戰略。當前，專業銀行只存在于一些小型銀行、財務公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業務。但這些專業銀行實力有限，不足以對中國銀行業商業模式產生根本性的影響。

中國銀行業正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉變，目前已經形成了一批從事混業經營的金融集團。但與同時期的國際銀行業相比，國內銀行業非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當前的金融體系中，國內銀行業非利息收入占比很難達到同期國際銀行業的水平。中國銀行業在業務多元化方面還有很長的路要走。

傳統銀行與現代銀行

這一劃分的基本依據是信用風險管理。傳統銀行接受存款，發放貸款，并持有其發起貸款及其上附著的信用風險到期，同時監督借款人，并持有相應流動性以及準備金和資本金以應對存款人提款和貸款損失。這一商業模式是“發起并持有”模式。傳統銀行被認為在信息獲取和分析以及監督借款人等方面具有優勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。

現代銀行業商業模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎的銀行業和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎之上，以貸款和信用風險相互分離為主要特征，信用風險轉變成流動性風險或交易對手風險等新的風險形態。具體講可分為三類：一是“發起并出售”模式。銀行發起貸款，并將貸款出售，相應的信用風險一并移出資產負債表。該模式是較為初級的現代銀行業商業模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發起、出售并證券化”模式。與“發起并出售”模式相似之處在于，信用風險也被轉移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構并進入證券化過程。證券化產品是標準化的，能夠取得評級機構的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數量，而非貸款質量，這極大地改變了銀行業的激勵結構。三是“發起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風險轉移給信用保險提供商，但貸款仍然在發起銀行的資產負債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產負債表結構的情況下，使用信用衍生工具來減少或調整信用風險承擔。

中國銀行業商業模式現代化實踐始于2005年的信貸資產證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當前，信貸資產證券化規模尚小，參與銀行數量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業的傳統商業模式產生重大影響。此外，信用衍生品創新尚未在國內出現。

現代化將是驚險的一躍，中國銀行業商業模式現代化進程和成效在很大程度上將取決于金融監管和金融創新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創新。監管部門的立場和政策將決定中國銀行業現代化的步伐。現代化并不是拋棄傳統，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統業務的基礎上穩步轉型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設計和流程設計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內部的職能分工為基礎，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業務流程為基礎，而部門銀行則以部門為基礎。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業務流程來組織，所有參與某一特定業務流程的員工被組合在一個小組內，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業務流程的不同環節分配在不同部門之間，結果是，同一工作任務面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負責人，但卻沒有全流程的監控者或負責人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎之上的流程銀行呈現出扁平化的結構特征，而部門銀行組織結構特征是“金字塔式”的科層制。

當前，國內銀行業創新和變化已經成為常態，而且節奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎、充分利用現代信息技術來更好地設計組織結構，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業務流程上的相互關聯需要在信息技術的基礎上加以改造和優化。與流程再造相關的是，銀行業更加專注于自己的核心業務流程或業務流程的核心環節，將其他流程或環節外包給專業的服務提供商。銀行價值鏈的一些構成要素被轉移到價值網絡這一支柱。隨著銀行業更多地采取外包策略，戰略合作和供應商在銀行業商業模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內容和外包方式，還取決于外包關系管理。

傳統行業的商業模式范文第5篇

經濟轉型期，商業思想也要轉型

商業模式創新的時代到來了

讓我們告別傳統的產品思維模式

進入“商業模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!

沈志勇策劃新思維：

凡是第一的企業都有商業模式。凡有商業模式的企業都可能成為第一!只有商業模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業模式。做不大!

身處商業規則急劇轉型的時代。產品思維模式已經過時!

時至公元2010年，在國際國內產業大環境急劇變動的格局下，在國家致力于經濟轉型的戰略倡導下，一個舊的商業時代即將隱退，一個新的商業時代即將拉開大幕!

在經濟轉型期，企業要成功，必須改變舊的商業思維。

毫無疑問，中國企業30年以來，其商業規則基本都是產品思維的模式。

所謂產品思維的模式，其本質特征是中國企業以前的成功，基本是建立在“機會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質上講，這兩種模式都是以產品為中心時代的競爭規則。產品思維模式的發展路徑往往為：“發現機會――依靠產品切入――打廣告、招商――渠道成型――價格戰――渠道精耕細作――提升運營管理以增效節流……”這種思維模式，將戰略控制環節放在低成本生產和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益，走的是一種以數量擴張為主要特征的粗放型發展道路。

隨著中國逐步進入“供大于求”和“過剩經濟”時代，2006年以來開始的企業原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機會眾多等必要條件已不復存在：中國經濟已經進入一個結構性轉型的新時代，2008年的金融危機讓這一轉型變得更為迫切。

中國企業不能再簡單依靠以前那種“發現機會一招商、建立渠道――向成本和規模要效益”的發展路徑。中國已經進入一個不同于以往經濟模式的新時代：中國經濟必將從產業鏈低端低利潤區向產業鏈高端高利潤區轉型，由以前以生產加工為特征的“硬實力階段”向“軟實力階段”轉型。所謂“軟實力”，即指在產品設計、技術創新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、品牌經營等“軟環節”產生競爭力，并在這些“軟實力”環節基礎上，重新調整自己的商業思維，重塑自己的核心競爭力和商業模式，使自己進入高附加值高利潤區。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅動客戶長大，構建核心競爭力”的咨詢策劃服務體系，成為經濟轉型期的新策劃思維的代表。

“三核驅動”：中國企業轉型的三大路徑

一個時代，需要一個時代的商業思想。

無疑，營銷智業公司在提供新的商業思想方面，在幫助企業轉型方面，具備先天性的優勢。但是，面對當今經濟的轉型亟須商業思想轉型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業思維來服務客戶，真正打破原有商業智慧而根據時代所需應時而變的智業公司少之又少。

傳統的咨詢策劃類智業公司根據其核心能力的不同，主要分為四類：

第一類，是由廣告公司或傳播公司轉型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。

第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創始人多從企業的營銷總監或銷售總監轉型而來。他們將公司的服務重點放在渠道的運營與管理上。

第三類，是將重點放在營銷系統的體系打造和管理規范方面的。他們所提出的服務理念，其實更適合于那些發展到一定規模、在主觀上需要從粗放式管理向精細化管理／規范化管理邁進的中大型企業。

第四類，是一些專注于某一個或兩三個細分行業的智業公司，為這些細分行業提供營銷和品牌的全套服務。

傳統的這四類智業公司，其核心服務能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務能力，在中國企業從前的普遍采用傳統的產品思維的經濟環境下，是能夠符合企業的咨詢需求的。而隨著中國企業自身戰略需要從產品、渠道的核心能力轉型到控制產業鏈核心環節、重塑商業模式的時候，他們的服務顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業的戰略轉型需求了。于是，一種新的咨詢服務業態就該閃亮登場了。

通過近百個不同類型企業的咨詢和實戰經歷，沈志勇深感于中國企業戰略轉型的迫切。他創建了上海超限戰營銷策劃機構，并在近六年的咨詢實踐過程中，逐步把自身打造成為經濟轉型時代的新一代智業公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業提出了從商業模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉型的路徑。

沈志勇將上海超限戰策劃機構定位成：采用截取價值鏈關鍵環節的戰略理論，為企業解決戰略轉型與營銷轉型的核心難題，以幫助企業“控制價值鏈核心環節，打造企業核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅動模式(商業模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業實現做快、做大、做久。

超限戰機構提出“三核驅動客戶長大”的核心服務理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”

他談到三點：

“第一，我們既是一家戰術咨詢公司，更是一家戰略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設與渠道運營等戰術環節，更把觸角伸向企業商業模式的塑造。幫助企業重望商業模式，這樣的服務內容與戰略實踐，是跟所有傳統類智業公司所不同的。

第二，我們的服務，雖然也包括品牌建設和渠道建設，但是，我們在品牌與渠道這兩個環節的咨詢服務，更加傾向于幫助企業在價值鏈的這兩個核心環節建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產業鏈，構建企業獨特的商業模式。

第三，我們的服務，是‘三核創新模式+可執行運營系統’的組合服務。我們強調發揮在商業模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創新，我們認為，只有打破常規思維、打破行業游戲規則，提出創造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發揮‘商業模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅動爆發力。另一方面，我們又非常注重策略創新的能否執行，我們要為模式創新構建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執行的運營體系結構，以保障三大模式創新的落地執行。”

基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰策劃機構將自己的核心能力歸納為研發力、創造力、落地力。

超限戰“三核驅動”之一：商業模式轉型

所謂模式，就是結構。構建結構之道，就是商業元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點，我們的企業界以前是從產品創新切入的，到了經濟轉型期，我們需要采用產業鏈和利潤區的思維模式，去進行結構創新的新探索。

任何產業鏈的利潤都是

分區的，一般分為高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。企業處于哪個利潤區決定了它的利潤狀況和盈利模式。

商業模式，就是企業商業系統的結構，就是強調幫助企業定位于產業鏈的高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造(業務范圍、贏利模式、戰略控制手段、運營流程、品牌系統、營銷系統等)，以打造企業長期的持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。

第一，機會主義商業模式類型。有一部分先發企業，會發現市場上有一些全新的消費需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業可能會由此誕生，于是，這些企業搶先進入這樣的行業。他們是一群“機會主義者”，因為先發優勢，能夠取得頭啖湯。“機會主義者”所需要的商業模式是“機會主義模式”。超限戰策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點，從而取得了成功。鑒于專業戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創造出一個“戶外元素+休閑運動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨特的基因圖譜。

第二，滿足未被滿足的消費需求的商業模式類型。新行業被開發出來后，行業由于剛剛誕生，整個行業處于不成熟的階段，產品或服務的性能不能滿足主要消費群的需求，于是，利潤會留在產品／服務的提供商那里，因為他們會想方設法提高和改善產品與服務的性能。我們把這種利潤產生方式叫做“滿足未被滿足的消費需求”。2009年，中國足浴盆行業出現消費爆發的市場趨勢，在超限戰的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領足浴盆行業最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構完美破解批發渠道亂價、企業被批發綁架的渠道困境，以“搶占行業第一”的擴張計劃第一個在足浴盆行業井噴式率先發力渠道擴張和央視投放，2009年實現從1個億到4個億的高速成長，遠遠地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。

第三，修補產業鏈薄弱環節的商業模式類型。當所有行業參與者都去不斷完善產品與服務時，行業會出現同質化，利潤會離開產品／服務的制造商，向產業鏈薄弱環節聚集，即可能向產業鏈的上下游或供應鏈的其他環節轉移。此時，修補產業鏈薄弱環節的渠道商和供應鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產生方式叫“修補產業鏈薄弱環節”。

第四，顛覆過分滿足的消費需求的商業模式類型。隨著所有企業都在不斷地提高和改善其產品與服務的性能，企業所提供的產品與服務終有一天會超出消費者的需要，這就成了“過分滿足的消費者需求”。一旦出現這種需求，行業有可能出現“低端破壞性創新的商業模式”和“專業性替代商業模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經濟型酒店、山寨機等，都是低端破壞性創新商業模式的典范。

超限戰“三核驅動”之二：營銷模式轉型

營銷模式就是幫助企業在產品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務等環節建立核心競爭能力的模式。

初級階段――產品力：在行業發展的初級階段，由于整個產業鏈發展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費需求。此時，產品成了一切營銷要素和活動的出發點、造勢點。產品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰機構2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業改變了原本進軍高風險的保健品市場的規劃，轉而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產品，在濟南糖酒會上一炮走紅，創造出招商1.5億的佳績。

發展階段――渠道力：在發展階段，產品逐漸成熟和同質化使得還把核心競爭力構建在產品力環節不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環節擴張，實現企業從產品力拉動到渠道力推動的轉型，就成為制勝市場的利器。超限戰機構策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業新軍，從“渠道只招不管”這一行業薄弱環節入手，抓住行業結構性調整周期這一契機，第一個在行業內引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統工具展開終端的擴張行動，取得了“一步領先，步步領先”的市場優勢。

成熟階段――品牌力：市場發展至4成熟期，企業在產品方面已經不斷細分，在渠道方面已經進入所有細分渠道，于是，產品力和渠道力都可能出現同質化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。

超限戰“三核驅動”之三：品牌模式轉型

品牌模式，就是要打造產品之外的價值，為產品增加附加值。

1　初級階段，打造品牌知名度

初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業的核心任務就是集中資源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費用，一炮走紅。

2　發展階段，實施品牌占位，打造信譽度

有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。下一階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標或產品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎上，在品牌方面提出“足浴盆行業領跑者”的品牌占位策略。

3　成熟階段，打造美譽度

成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。中國企業在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。

超限戰機構在策劃沃特運動鞋時，讓沃特圍繞運動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運動精神，力求在沃特主打的籃球運動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費人心，利用品牌所倡導的進取、挑戰、征服自我的情感訴求，獲取消費者對品牌的認同。

商業模式創新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!

新的商業時代，需要新的商業思維模式。從前那種依靠產品思維突破和創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場優勢的時代，已經一去不復返了。