電商公司財務流程

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電商公司財務流程范文第1篇

【關鍵詞】零售 集團 財務信息化 建設

信息經濟時代的開啟，使企業的生存環境和經營管理模式產生了顛覆性的變化，信息化建設已成為促進企業競爭力提升的重要手段；而信息化建設也使得作為企業管理核心內容的財務管理工作面臨著嚴峻的考驗。積極推進企業財務信息化建設，不僅是探索如何提高當前企業財務管理水平的有效途徑，也是加強企業管理、提升企業管理效率、促進企業發展及抗風險能力的重要保障。隨著零售集團公司經濟規模擴張，推進財務信息化，已成為零售集團公司提升核心競爭力的重要因素之一。

一、零售集團公司的財務信息化基本現狀

1.財務信息普遍孤立存在。財務信息出現“孤島”主要體現在兩方面：一是業務系統與財務系統之間的孤立，業務系統中的數據無法及時完整傳入財務系統中轉換為對應的財務數據，而需要通過整理大量業務單據，在會計核算系統中手工編制憑證。而財務人員的配置及記賬規則不一，導致財務系統數據的同步性差、甚至產生系統間的數據不一致、記賬錯誤產生的財務報表數據失真等情況，嚴重影響財務數據的時效性、真實性。二是集團內各子公司財務核算系統各不相同或為單機版，無法通過局域網等手段進行數據查詢采集、完成財務數據匯總分析等工作，形成集團內各子公司間的信息孤立。而內部信息系統間的孤立，又使得集團總部管控財務信息質量過程成為無稽之談。

2.將財務信息化等同于會計電算化。目前仍有部分企業將財務管理認同于會計核算，將財務信息化等同于會計電算化，而且會計核算與業務系統相脫節。僅將數據輸入運行電算化代替手工記賬，使得集團合并會計報表效率低、質量差等問題十分突出。

3.財務信息化建設缺乏整體規劃。由于市場基礎薄弱，大多數企業缺乏對財務信息化精髓――資源管理的理解，仍停留在急功近利“上項目”的階段，缺乏財務信息化建設前的整體規劃。往往等到項目上去，才發現系統延展性或子公司多元化信息需求無法兼容等情況，從而導致信息化建設重復開發、反復修改，未能產生管理工具的支持效應。

4.財務信息準確性不高。集團下屬公司財務人員受到業務能力局限、部門利益等因素的影響，形成主動或被動的會計核算不正確、報表數據不真實的情況。而集團層面的合并報表數據更無從追溯其真實性和及時性，從而影響到集團在整體上對下屬子公司經營情況的判斷及戰略部署。

二、零售集團公司的財務信息化建設路徑

1.財務信息化藍圖建設。財務信息化建設是一項系統工程，在實施財務信息化之前，應先進行集團及下屬公司流程重塑工作。應該在調研財務管理現狀及公司發展規劃、管理層管理目標需求的基礎上，進行管理流程的重新梳理及標準流程的建設工作，隨后進行財務信息系統的選型，選擇與公司財務管理流程及目標相適應的財務信息系統，并分析差異化開發的可能性及后期的延展性。這個過程需要分解設定，分階段實施計劃，并得到管理層的認同及支持，然后予以推進。

2.集團內財務信息一體化。應建立在集團統一的財務信息系統內，通過網絡環境及系統架構，實現基礎數據的統一維護、財務賬套的統一配置、報表邏輯的統一設置等，以實現數據基礎的一致性，同時通過權限設置，便于集團總部對子公司財務數據的及時了解掌控，提高財務會計報表的信息質量。通過合并抵消規則的設置、數據的自動采集，實現合并報表的及時性、準確性。同時在會計核算系統基礎上，搭建預算管理系統、費用審批系統等，總部可通過財務管理系統將對各子公司的財務管理目標及日常管理要求通過系統進行流程化管控，通過會計核算系統、預算管理系統、費用審批系統間的數據對接、融合，提高管理效率；通過信息透明化、可視化，降低管理過程中人為舞弊的可能性，使零售集團公司及時掌握了解子公司運作及業績達成情況，及時對各子公司進行業務指導，促進目標達成。

3.業務財務一體化。將財務會計流程與經濟業務流程有機融合，做到數據同步、信息實時共享是財務信息化建設的重要基礎。要實現業務財務一體化，不但需要網絡環境，同時需要建立一個支持一體化的動態會計平臺。通過該平臺由集團財務統一定義各業務類別的憑證轉換參數，通過數據傳送、接受生成實時憑證，以保證財務數據的準確性。

零售集團公司的業務信息一般包括前臺POS收銀系統、物流管理系統、后臺業務系統。要做到業務財務一體化，首先應確保各業務系統間的無縫對接。其次是將業務系統中需要傳送的數據進行整合，根據業務類型設置相應的憑證定義，做好向財務系統的數據傳送及接收規則，做到數據實時完整，以及財務數據可追溯性。第三是借助業務系統的流程設置將財務管控點在業務流程中予以設定，從而實現財務管控、業務參與的目標，降低公司財務經營風險。如將價格政策通過系統予以設置維護，起到控制成本、維持合理毛利率的作用。第四是利用業務系統和財務系統的數據整合進行多維度的數據分析，提供決策支持，建立相應的內部審批流程，以提高管理精細度及效率。

電商公司財務流程范文第2篇

關鍵詞：erp；財務管理；應用

一、erp的概念及其深刻含義

erp(enterprise resource planning：企業資源計劃)是以信息技術為基礎，以系統化為管理思想，通過集成和整合企業組織內部及其供應商以及客戶的數據與信息。為企業決策層及其員工提供決策運行手段的管理平臺。它日益成為企業不可或缺的重要戰略性資源。

要具體理解其深刻的含義，筆者認為必須從三個方面去把握：①從管理思想來看，erp理論是在mrp(manufacturing resourceplanning：制造資源規劃)等理論基礎上發展而來，它是面向sc(supply chain：供應鏈)的管理思想，為企業的信息化集成提供了最佳的解決方案。它的根本特點是將企業的資金流、信息流和物流統一起來進行管理，綜合平衡和充分考慮企業的資金、人力、生產設備、原材料、生產技術、時間和信息等各項資源，提倡最大限度的利用企業有限的資源來取得最大的經濟效益。②從管理系統的角度看，erp系統提出全面規劃和集成一個企業分散在不同地方的所有子公司及其工廠的資源，協調不同地域的員工去進行團隊合作，它是集成企業管理理念、基礎數據、人力財力、業務流程、計算機軟硬件等于一體的企業資源管理系統。③從軟件產品的角度看，它是以erp管理思想為靈魂的管理軟件產品，集成了gui(graphi c userinterfaeet圖形用戶界面)、第四代語言、面向對象開發技術、開放式web系統技術、電子商務支持技術等信息技術。

二、erp系統中的各個模塊之間的關系

根據企業的不同情況，可能erp的子系統模塊會有所不同，筆者列出的以下的幾個子系統是一些基本的子系統。各模塊之間的關系如圖1所示：

從圖中可以看出：erp財務管理模塊與其他模塊之間有著非常密切的數據交換關系。其中，人力資源管理模塊向財務管理模塊傳遞企業員工的工資、福利、獎金等信息，用于工資的核算；生產管理模塊向財務管理模塊傳遞消耗的原材料、工時、水電費、產成品、在產品信息，用與計算產品成本，進行成本分析和核算。銷售管理模塊向財務模塊傳遞銷售合同數量、價格、銷售發票、銷售費用等數據。庫存管理模塊向財務模塊傳遞出入庫單據、盤點數據、主要形成材料、半成品、成品的數量及金額等數據。采購管理模塊向財務模塊傳遞采購訂單(其中包括采購數量、價格)，可以形成用款計劃，也可用于核對或監控采購價格、采購發票、采購入庫單等等。技術管理模塊向財務模塊傳遞購買的商標、技術等無形資產信息。設備管理模塊用于向財務模塊傳遞設備購買、損耗、處理等信息，用于固定資產的清查、折舊及處理。計劃管理模塊向財務模塊傳遞預算信息，財務模塊也要反饋信息回來，已確定現金流是否足夠支撐。

三、erp在某路橋公司財務管理中的應用實例

(一)實施erp前路橋公司財務管理現狀

以某路橋公司的財務管理為例，實施erp之前，公司的財務管理存在的問題主要包括：1、核算模式比較落后，表現在：公司的電算化管理照搬傳統的財會流程，其作用發揮不充分，缺乏有效、健全的財務管理手段，側重于事后核算，在利用會計核算信息用于公司決策等方面沒有發揮應有的作用，不能為財務管理提供事先預測、事中控制和事后考核等功能。2、財務信息比較分散，表現在；公司的下屬子公司獨立核算，信息收集與集成、用于分析決策比較困難，財務管理體現為靜態性與事后性。3、資金管理分散，體現在；資金的流向、流量等不及時、不全面、不明確，無法掌握資金的動態信息，資金安全問題存在隱患。4、預算管理困難，表現在：缺少戰略目標的預算編制和預算控制體系；5、業務管理失控，表現在：公司總部不能及時、準確的獲得各分公司核算信息，導致集團難以控制各分公司的業務狀況。另外還存在的問題是：財務分析評價體系與激勵機制脫鉤，缺乏完整性等。筆者認為，這些問題歸結到一起，就是沒有將erp系統應用于公司的財務管理，財務管理與公司的其他方面的管理模塊如生產管理模塊、采購管理模塊等集成性不強。

(二)公司需求分析與erp軟件的選擇

該路橋公司的對財務管理的需求簡單描述如下：①急需統一規范該路橋公司的做帳制度與科目體系；②能夠在盡量短的時間內收集、匯總公司內部的各種財務、統計報表，并且能夠自動進行部分公司內部的損益抵減，按不同的行業分類、按不同的上報對象等快速生成多種組合方式的合并報表；③在集中式管理的基礎上，一方面嫩夠提供方便、快捷的公司內部往來對賬的功能，有助于加強公司內部往來管理，提供清晰的內部往來賬目信息；另外一方面是能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎數據，進行各類管理分析報表統計，以獲得及時、準確、全面的財務業務信息，快速做出相應決策。④能夠加強公司的預算管理，從事后的核算轉變成全面管理、控制與優化。

通過對公司上述需求分析的基礎上，考慮到軟件的可擴展性、可維護性、穩定性與易用性方面，我們選擇oracle財務系統作為該路橋公司的erp管理軟件。因為oracle erp系統具有強大的數據庫支持技術，它具有按照會計準則、基于流程控制進行細分的會計過程分割及嚴格的操作步驟，在windows環境下多種多樣且不斷更新的支持工具與excel配合下的便捷的財務數據處理等優點。并且oracle公司作為全球領先的電子商務解決方案供應商，具有強大的技術力量支撐，能實施erp系統的所有模塊。最終定制的適合該路橋公司的erp系統的模塊包括：總帳、應付、應收、現金管理、固定資產、庫存、采購、訂單管理等模塊，基本涵蓋了上文所述的各子系統模塊的功能。

(三)erp系統在該公司的應用過程

分三步進行：1、公司財務基礎應用階段。這一階段重點解決的是集團總部的管理需求，同時兼顧分公司的基礎財務核算需求。從應用范圍上看，主要包括在公司總部財務和分公司財務兩個層次部門上應用，erp系統主要由以下子系統構成：總帳系統、報表系統、固定資產管理系統、應收系統、財務分析系統、合并報表系統、合并帳務系統、現金流系統等。2、分公司業務擴展應用階段。這一階段繼續鞏固信息化成果，完善公司相關的財務管理制度；在分公司內實施財務業務的一體化，是公司總部獲取的數據更準確及時。這一階段還能兼顧人力資源管理的基礎應用等需求。這一階段的產品子系統包括：標準帳務系統、供應鏈系統、采購管理系統、成本管理系統、人力資源系統、組織規劃系統、考勤管理系統、薪酬設計與核算系統、福利保障系統等。3、公司全面深入應用階段。這一階段解決的是公司總部和分公司高層的管理需求，同時將公司的預算管理更進一步深入。這一階段的系統主要包括：公司財務系統、預算管理系統、決策支持系統、人力資源系統和ceo平臺系統。

四、結束語

實施erp軟件之后，該路橋公司的財務管理狀況發生了可喜變化，主要包括：財務核算、管理會計和決策支持等層次的功能得到具體實現，實現了財務的精細化管理，為公司的決策提供了科學、準確地財務數據。

參考文獻：

[1]羅鴻 erp原理·設計·實施[m]，北京：電子工業出版社，2005

電商公司財務流程范文第3篇

[關鍵詞]集團公司 集中化財務管理 分析

隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經成為企業發展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權責利關系是集團公司治理結構所要解決的本質問題,能否建立起合理有效的財務管理模式,直接關系著集團公司的利益。

一、集團公司財務管理的特點

集團公司是由多個具有獨立法人地位的企業組成的聯合體,就集團公司而言,其財務管理范圍雖然包括兩層,即集團母公司(集團總部)與集團成員,但就管理的重點而言,集團公司財務管理是指立足于集團母公司對其成員企業的財務管理。

(1) 財務管理多元化

集團公司財務管理主要是針對集團子公司或其成員企業,因為不同成員企業公司有著不一樣的產權背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業集團公司針對不同成員類型進行不同性質的管理;另一方面,單一的資本或財務資源不再是具體管理對象,還有與集團母公司權益有關的,且最終反映到財務面的所有方面,如企業集團公司財務組織與財務人員定位、集團財務戰略與成員企業的財務政策,企業集團的信息系統與內部審計監督體系等。

(2) 財務決策多層次化

在集團公司中,母公司作為核心企業,與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財務決策權力內容、大小各不相同,導致集團公司內部財務決策的多層次化。

(3)關聯交易經常化

關聯交易是指在關聯方之間轉移資源或義務的事項,而不論是否收取價款。通常,母公司與下屬成員企業之間、下屬成員企業之間都或多或少會發生關聯交易。倘若這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則,則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上,有些公司的關聯交易采取協議定價原則,交易價格的高低在一定程度上取決于集團企業的需要,使利潤得以在各公司之間轉移。

二、分權型財務管理模式分析

分權式財務管理模式是指母公司只對子公司的重大財務決策事項的決策權進行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰略性的問題,而將日常財務決策權與管理權完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結果上報,請母公司登記備案即可,子公司相對獨立自主,母公司不參與干擾子公司的生產經營與財務活動。分權型財務管理模式有利于調動各子公司的積極性和創造性;財務決策周期短,決策針對性強,應付市場變化的能力強;通過分權,母公司的經營和財務風險得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時間和精力進行集團發展的戰略策劃與管理。分權管理實質是把決策權和管理權恰當地下放到比較接近信息源的各個子公司層次,預防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經營獨立權,使整個集團公司財務權利的行使將受到一定影響,對各個子公司之間的資源調動將受到各子公司財務自的牽制,不利于資源共享和資源的優化配置;同時,由于過度分權,使得整個集團公司在生產經營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團整體實力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發安排財務活動,集團公司就失去了競爭的優勢,因而難以形成規模效應。

三、集權型財務管理模式分析

與分權式模式相對應的另一極端的模式是集權式。集權式財務管理模式是指集團公司的各種財務決策權集中于集團公司,集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策,而成員企業必須嚴格執行。其特點是,財務管理決策權高度集中于母公司,子公司只享有少部分財務決策權。

集權型財務管理模式易于實現資源共享,實現優勢互補,有利于降低成本,取得規模效益;易于降低財務費用,提高公司信貸的信用等級,擴大信用,提高財務管理效率,集團總部能全方位地控制子公司的財務行為,從而獲取經濟效益最大化。但是,集權型財務管理模式決策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應付復雜多變的環境,制約了子公司理財的積極性和經營自主性、創造性,導致集團缺乏生機和活力,不利于母公司進行戰略管理。

四、集中型財務管理模式的實施

現代網絡技術和信息集成方法的發展為集團公司實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務信息的實時管理提供了必要的技術手段。目前大型集團公司已經趨向于建立集中化財務管理模式,該模式是在依托現代網絡技術和信息集成方法的基礎上形成的集權式財務管理,避免了原集權模式決策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優勢發揮得更加充分。現代的集團公司要轉變到到集中化財務管理模式,這個過程的轉變需要有以下三個階段:

4.1 集團公司內部的財務進行集中管理

集中型財務管理的第一階段是集團公司內部的財務進行集中管理。當代網絡的發達使得集團公司內部所有財務部門都能實現網絡化系統,在網絡化系統實現統一之后,集團公司總部的財務部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機構的財務部門的財務信息。在這樣的背景下,其下屬機構和子公司的財務信息就可以集中到集團公司總部財務部門進行統一核算、集中管理。而這時子公司則成為一個財務報賬單位,有利于節減子公司或下屬單位的財會人員和會計費用支出。整個集團內調度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達到提高資金實用效益這一目標,集團公司就應該實現財務的集中核算,重組等級式的財務結構,并使財務部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網公司的全資子公司,在國內設有10個子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財務公司湖南業務部,其集團公司通過設立結算中心,統一發揮行政職能,進一步加強資金集約化管理,并把集團公司總部門的財務業務與結算中心進行結合,并取得了明顯的效益。通過“結算中心-財務公司”這種合作組織機構,使省電力公司的資金管理職能能夠具備結算中心和內部銀行的雙重功能。

4.2 集團內部財務與業務的集成

集團內部財務與業務的集成是集中化管理的第二階段。在網絡環境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財務管理與業務管理出現融合趨勢。要進行集團公司的財務管理,不僅僅需要財務信息,而且需要整個業務流程的各個環節的信息。財務管理要與各個環節的管理緊密結合。集中化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合,實現對集團內部供應鏈的管理,以克服傳統價值信息的單向流動,實現財務部門與業務部門的相互溝通。要實現這一目標,需要對集團公司內部的工作流程進行重組,精簡中間環節,建立跨職能型群體。

4.3 供應鏈的全面管理

供應鏈管理是集團總部在認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系基礎上,利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能,對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控,以期達到最佳組合,發揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團公司內部和外部的整個供應鏈體系。對于供應鏈管理體系供應鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統的觀念和方法對物流系統進行整合,以達到整個系統的最優,也就是整個集團內部資源配置的最大化。

要實現第三步目標,需要對整個供應鏈進行業務流程再造。目前我國大多數的集團公司正在推行這種管理模式,通過對整個供應鏈進行業務流程改造,利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯系,從而實現零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應商一廠商一顧客”價值鏈的全面管理。

五、結束語

能否建立起合理有效的財務管理模式,直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務組織經營理財的積極性、創造性與責任感,關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效率,是一個具有戰略意義的重大問題。各集團公司應根據實際情況采用集權或分權的財務管理模式,而當今趨勢是更多集團公司建立了集中化財務管理模式。

參考文獻:

[1] 王鳳彬.供應鏈網絡組織與競爭優勢,北京:中國人民大學出版社.2006

電商公司財務流程范文第4篇

【關鍵詞】 集中式；財務資源；集團化

一、我國電網企業財務管理的現狀分析

（一）財務信息化管理一體化、智能化程度不高

財務管理信息系統是企業管理信息系統的重要組成部分，目前，相對于電網企業的安全生產和調度管理等業務而言，財務管理信息化進程緩慢，不能滿足企業財務管理業務急速擴展的需要。首先，財務管理信息系統的建設普遍缺乏統一規劃和部署；財會軟件僅限于財務系統范圍內，很少從企業整體管理的高度出發來考慮財務軟件的開發和應用。其次，各業務部門在信息化建設上各自為政，未能將財務管理信息系統與其他業務管理系統有機結合，以實現各業務流程之間的“無縫”連接。最后，系統的智能化、一體化程度不高，財務人員的大量工作時間花費在人工對賬等繁瑣的事務性工作上，無暇關注財務業務的管理。

（二）全面預算管理重編制、輕執行，弱分析、軟考核

電網企業自20世紀90年代末開始即實施全面預算管理，取得了初步成效，但也存在一些問題：一是預算編制科學性、客觀性不足，對企業未來發展缺少長遠的資金預算規劃，以致在預算編制中經常會出現“留余地”以及脫離企業實際進行盲目投資等現象；二是在預算編制、分析過程中，部門之間、上下級之間未能實現充分的溝通協調，突出反映為業務部門對全面預算管理存在曲解，片面認為預算管理主要是財務部門的事情，對預算編制以及分析所需的基礎數據搜集和研究重視不夠；三是預算執行剛性弱化，對業務活動開展的約束性不足，個別項目存在隨意擴大工作內容、提高建設標準、超出概預算等現象，業務部門把關不嚴很容易導致預算失真、執行不利；四是缺乏完整有效的預算考核與激勵體系，不能完整準確地反映基層單位、部門以及崗位個人的工作業績和努力程度。特別是對考核結果沒有配套相應的獎懲措施，缺乏有效的激勵機制，從而挫傷員工的積極性。

（三）資金管理規模效應低，融資渠道狹窄

近年來，隨著電網企業基建投入規模的加大，合理籌集使用資金成為電網企業理好財的重中之重。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題：一是企業內部法人層級多，下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，上級對下級的資金監控存在盲區，個別下級單位支付內控流程存在漏洞，資金安全管理存在一定風險；二是資金分布相對分散，資金沉淀嚴重，大量資金沉積在基層單位賬戶，資金管理規模效應低；三是籌資手段單一，銀行貸款、企業債券等間接融資方式是電網企業的主要外部融資渠道，該種融資方式融資成本高，受宏觀調控影響較大，一定程度上影響了企業的業績表現。

（四）會計核算標準不一，財務監督滯后

電網企業實施新會計準則后，會計人員對會計業務的職業判斷往往決定著核算的質量，現實中由于缺乏統一的會計核算標準，會計人員因知識水平和認識角度等差異，常常對同一業務作出不同的會計處理，從而影響會計信息的準確性，且由于會計人員內部崗位間流動不足，專業知識更新較慢，財務創新動力明顯不高。此外，電網企業“大會計小財務”現象并未消除，財務管理制度尚不完善，財務監督僅停留在事后，相當多的基層單位在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人決策代替集體決策現象較為普遍，資金的流向與控制脫節，財務風險極大。由于監督工作不是即時的而是滯后的，不出問題則已，一出問題則觸目驚心。

（五）資產價值管理與實物管理脫節，流程運作不暢

電網企業的資產具有價值高、種類繁多、分布廣泛、變動頻繁的特點，其固定資產管理數據分散、核算時間長，資產變動信息在賬面上不能得以及時反映，資產數據不能反映全生命周期信息。主要體現在：一是資產賬、卡、物不一致。基于電網企業的特點，因擴建、改建、技改、大修、中修和日常調撥、更換，造成實物資產變動頻繁，特別是附屬固定資產的更新更加頻繁，使得固定資產卡片和實物資產存在較大差異，存在賬面價值重復計算及存在大量賬外資產等現象。二是固定資產管理流程運作不暢。使用部門、技術管理部門、財務部門之間工作不銜接，既存在多頭管理又有管理上的真空地帶，實物管理與價值管理沒有并軌，規劃、建設、物料、增資等管理環節脫節。三是部分資產產權不清。由于歷史原因以及農電體制改革相對滯后，部分配網資產既有地方所屬，又有農網改造中投入，還有用戶投資形成，給資產管理帶來了較多的不便和難度。

二、電網企業實施財務集中式管理的必要性和可行性

國家發改委的《關于2010年深化經濟體制改革重點工作的意見》明確提出：推進電力體制改革，完成電網企業主輔分離改革，出臺輸配電體制改革試點工作意見，研究制訂農電體制改革方案并開展試點。國家電力體制改革進程的加快，將進一步促進電網企業的內部改革，這也為電網企業推動企業財務管理模式的轉變帶來了機遇和挑戰。

面對電網企業理財環境的新變化，要解決當前財務管理中的各種問題，必須對當前的財務管理模式進行改進和創新，構建高效暢通的財務管理機制和流程，充分發揮財務管理對企業發展的支持作用。實施財務集中式管理是較為適合電網企業生產經營特點的模式之一。

（一）央企財務管理的重點在于財務資源的集團化運作

財務集中管理是國內外優秀企業經營管理的共同特點和普遍趨勢。國資委企業改革局曾專門召開中央企業財務集中管理與信息化建設經驗交流會探討該問題，要求中央企業要以財務戰略為統領，不斷加強集團內部財務資源整合；要積極探索資金、投資、債務、采購等重要業務的集中管理，壓縮管理鏈條，減少管理級次，努力實現財務資源的集團化運作和集成式管理。

（二）網絡信息技術為實施財務集中式管理提供了基礎

網絡信息技術的飛速發展使得財務管理在空間、時間和效率上都發生了改變，極大地延展了財務管理的能力和質量。企業財務信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。企業管理以財務管理為中心，財務管理以信息管理和資金管理為中心的理念，已成為目前集團式企業的共識。計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施財務集中管理和有效監督控制的必然選擇。

三、知名企業財務集中式管理模式經驗借鑒

20世紀80年代末，隨著會計電算化和企業資源計劃系統（ERP）的推行，財務集中管理模式在國內部分集團公司率先得到應用。盡管如此，我國企業集團財務集中管理的整體進程仍相對滯后，西方很多跨國集團公司早已走在了時代前沿，特別是世界500強企業目前幾乎采用的是財務集中式管理模式。其采用的集中式財務管理模式普遍具有以下特征：

（一）統一會計管理，控制信息失真風險

財務集中核算主要依賴于財務信息化手段的應用，在此基礎上構建一整套會計政策使用、會計信息生成、會計信息披露和會計信息監督的集團內部會計控制體系，實現業務流程的再造和重組。主要體現在以下三方面：一是構建了統一的集團層面的財務數據與業務數據交換平臺，實現業務管理與財務管理的信息高度集成。二是建立了統一的財務處理平臺，統一數據采集、信息反饋，實現與網上銀行無縫連接，實現集團公司資金集中收付和預算集中控制。三是通過信息系統集成，建立了數據綜合分析的財務集中管理體系，系統能自動進行預算執行情況分析、生成標準化的經營活動分析報告，用以支持集團高層領導的經營決策。

（二）資金集中管理，控制現金流風險

資金集中管理的核心是現金預算管理，以現代信息技術為手段，將風險防范滲透于現金流轉全過程。資金集中的理念是高度集約化，突出強調總部資源調配的權威性，采取高度集中化、完全收支兩條線，實現資金的統一籌劃、配置和運作，充分發揮資金作為稀缺資源的規模效應，保持現金流在嚴格監控下的均衡高效。實行資金集中統一管理，重點是拓展資金集中管理范圍，使資金集中向源頭和業務過程延伸：一是實行集中統一的融資策略，項目建設階段由集團本部對外融資，子公司融資在集團層面統一協調；二是以財務公司為平臺，建立了電子支付系統，與外部銀行網絡對接，與內部會計核算系統有機銜接。

四、電網企業財務集中式管理體系構建

在集中式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據企業經濟業務和財權的不同種類，電網企業可采用“七大中心”的財務管理模式。

（一）投資管理中心

集團投資和子公司投資應納入集團公司財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司電網投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大基建投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

（二）融資管理中心

在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券、發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算，并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

（三）資金結算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

（四）預算管理中心

預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制公司財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調整申請；組織公司內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。

（五）會計核算中心

會計核算中心具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計業務管理、財務人員管理等工作，保證公司財務會計工作的規范和高效。具體包括：建立健全內部資本與財務管理辦法；制定統一的會計政策及稅費管理政策；制定公司年度納稅計劃、費用計提計劃、專項基金計提與繳納計劃，加強專項基金賬戶的日常核算和管理；檢查監督各下屬單位的財務會計工作；統一管理集團財務部派駐財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

（六）資產管理中心

資產管理中心負責統管企業固定資產，主要從事資產實物管理、技術管理、價值管理、信息系統等層面的整體協調工作，具體包括：制定和完善固定資產管理制度，負責確定各項固定資產實物保管部門和歸口管理部門，劃分固定資產管理分工界面；全程監督固定資產實物的流轉，做好因技改、檢修導致資產變動事項的審查、實施等全過程監督管理；組織協調企業與外單位之間固定資產轉移、調撥等工作，檢查固定資產使用效益，提出閑置資產處理意見；組織報廢固定資產的處理工作，監督報廢（閑置）資產移送轉運工作；牽頭固定資產的清查盤點工作；組織固定資產實物歸口管理部門和固定資產實物保管部門進行資產清點、交接監督工作；組織固定資產的保險投保及出險后的理賠工作。

（七）信息化支持中心

信息化支持中心負責財務信息系統的管理工作，具體包括：建立財務信息系統運行環境，如在系統中對公司、部門等組織結構的定義、科目套的定義、角色定義等；負責系統控制及系統安全工作，包括人員賬號的控制與管理、系統安全策略的定義與設置、系統運行日志的檢查與分析等；對于初始全局信息的設置，以及對于經過各專業部門或崗位審核并經領導審批后的主數據的初始設置及變更維護工作；對系統運行總體情況的檢查、監督與控制，以及對與系統運行相關其他事務的處理及資源協調活動；負責一般性業務維護、各子系統軟件維護、硬件設備維護（含終端維護、應用服務器維護、數據庫服務器維護）、網絡維護及其他輔助設施維護等系統維護工作；組織財務信息系統遠期規劃工作，聯系系統集成商、設備供應商、其他第三方服務供應商提供必要的技術支持。

【參考文獻】

［1］ 章艷秋.供電企業財務集中管理初探［J］.浙江電力財務與會計，2006（3）.

電商公司財務流程范文第5篇

【關鍵詞】商務訂貨平臺 財務軟件系統 信息化

【中圖分類號】F713.36 【文獻標識碼】B 【文章編號】1672-5158（2013）01―0444-02

一、引言

近幾年，電子商務的蓬勃發展，使得在企業內部、客戶和合作伙伴之間，可以利用電子業務共享信息，實現了企業間業務流程的電子化，大大提高了企業的生產、庫存、流通和資金管理等各個環節的效率。商務訂貨平臺也應運而生，它是搭建基于互聯網的實時訂貨、發貨及貨款收付管理的信息平臺，可以準確、及時處理核心企業與其分銷渠道、終端客戶之間的訂貨、發貨、收付款等業務，實現全流程的實時查詢與跟蹤。商務訂貨平臺在提高訂貨效率方面，相較傳統的訂貨方式，既輕松又快捷，而且核心企業、分銷商之間可以清楚直觀的了解到商品和貨款的實時狀態，對核心企業建立穩固的客戶關系，提升客戶信任度和忠誠度方面起到了無可替代的作用。但是商務訂貨平臺在很多企業還僅僅是一個獨立的系統，僅將各個階段的處理過程對外開放實時共享，并未與財務軟件系統接軌。在企業內部，網上商務訂貨的信息并不能直接形成財務軟件系統的數據，在財務核算上還沒有擺脫人工錄入產品清單用于發貨的工作，而且也難以避免因人為的錯誤導致的貨物錯發和漏發。有的大中型企業的物料品種往往有幾千種，若靠人工辨別去錄入出庫數據，很容易出錯。

若要全面解決上述問題，商務訂貨平臺與財務軟件系統必須實現一體化對接，即網上訂貨的產品名稱、規格型號、數量，要能自動形成財務軟件系統的出庫數據，避免中間環節的人為操作。

一些專業的財務軟件供應商也已有成熟的商務訂貨協同平臺與其財務軟件系統接軌的一體化產品，但在收費方式上大多是按同時在線的終端客戶數收費或每年收取年費，若企業采用同時在線終端客戶數付費方式，則對于下游分銷商數量或網上訂貨客戶數量不多的企業，成本適中，但是對于終端客戶數量龐大的企業，比如同時有上千家客戶或經銷商同時在線訂貨，軟件購買成本將達到百萬元以上，而對于大中型企業來說，同時在線訂貨的客戶數量希望越多越好，這必然帶來軟件使用成本的持續上升，而且隨著企業客戶數量的不斷增加，對這一成本將無法控制；若企業選擇每年支付年費的方式，也意味著企業在生存期間內每年都要支付一筆高昂的固定成本。

本文將研究如何低成本構建適合企業自身特點的從商務訂貨平臺到財務軟件系統的一體化信息管理平臺。

二、基于商務訂貨平臺、財務軟件系統一體化的低成本信息管理平臺構建方案

通過對企業商務訂貨平臺與財務軟件系統的分析，提出以下解決方案：

1、擬定商務訂貨平臺的需求方案：通過對企業商務訂貨平臺的需求分析，功能并不復雜，主要由以下模塊構成：

（1）提交訂單：由終端客戶在網上選擇自己訂購的產品需求，產品描述、收貨信息等，該產品信息供企業后續各相關環節自動調用。

（2）訂單處理：訂單處理包括外部共享和內部共享。外部共享是指企業內部各相關處理流程負責人將處理進度關聯合同進行登記，可供終端客戶實時查詢與共享。內部共享指財務軟件系統要能自動調用客戶提交的訂單數據，供企業內部共享，這要求客戶提交的訂單上相關數據代碼必須與財務軟件系統中的代碼保持統一，但是對于終端客戶來說，他們只知道自己訂購的產品名稱和型號，至于該產品在企業內部是什么樣的代碼，并不清楚，因此，需要在此設定系統自動識別程序，在終端客戶選擇了產品名稱、規格型號以后，系統自動識別其內部代碼。在財務軟件系統設計從商務訂貨平臺的接口和取數關系，自動形成財務軟件系統的發貨數據，避免人為操作。

（3）財務結算：設計從商務訂單到財務結算的取數關系、各級價格體系，自動生成各級經銷商與核心企業之間的結算數據。

（4）售后服務：客戶或經銷商均可以在網絡終端登記售后服務需求，企業內部各相關流程負責人登記處理進度，可供客戶與經銷商實時查詢與共享。

（5）統計管理：根據企業、經銷商、用戶的查詢需求，設計各類查詢與統計表格及取數來源，滿足企業對經銷商業績考核需求、企業對項目售后服務的管理與監督、企業對各級經銷商的自動化結算等個性化需求。

（6）基礎資料管理：通過此模塊實現對基礎資料錄入與修改，如用戶、經銷商、物料以及其他一些輔助基礎資料，用于以上各操作流程錄入時調用，并且實現對基礎資料的更新與共享。

（7）系統安全：商務訂貨平臺屬于一個對外開放的平臺，相關資料涉及企業的客戶信息、結算體系、財務安全等核心機密，必須有可靠的系統安全保障措施，通過在此模塊設計相關和安全保障程序，設計各級操作人員的查詢與操作權限，保障整個系統的數據安全。

2、商務訂貨平臺與財務軟件系統具體對接方案的研究

商務訂貨平臺與財務軟件系統對接的關鍵環節在于如何建立兩個系統對應單據的取數關系，使財務軟件系統發貨單據的產品代碼來源于商務訂貨平臺訂貨單據上的產品代碼，并保持一致。如果要實現這個要求，對接的方案有兩種。

方案一：將財務軟件系統中的基礎物料數據全部共享給外網商務訂貨平臺，這需要財務軟件供應商提供相關的接口，使外網終端客戶可以隨時選用。但是會存在以下問題：

（1）財務軟件系統中的基礎物料字段是針對大多數企業的通用性設計，產品的屬性字段項目相當龐大，相應的二次開發費用也較大，而對于某個獨立的企業來說，并不是每個字段都需要，企業不必要為不需要的字段付出額外的接口費用。

（2）基礎物料信息在財務軟件系統中是一個龐大的數據庫，若開放給外網終端客戶即時訪問，則終端客戶訪問的時點相當于占用了財務軟件系統的一個用戶資源，當終端客戶數量龐大的時候，必然會影響整個財務軟件的運行速度。

基于方案一存在的兩個問題，不建議采用。

方案二：在商務訂貨平臺也建立簡單的基礎物料信息庫，具體屬性可以根據企業的需要，靈活設置，兩個系統的對接關鍵環節是訂貨單據上物料代碼的對接，無須基礎物料屬性的全部對接，因此只需要在兩個單據上設置物料代碼的取數關系，保持統一即可，開發難度、工作量、開發費用都大大降低，并且，由商務訂貨平臺訂貨單據關聯生成財務軟件系統發貨單據時，只需要企業財務人員操作即可，不額外占用財務軟件系統的用戶資源，因此，建議采用此種方案。

3、具體開發與實施

提出以上需求方案以后，委托財務軟件提供商提供發貨單的對外接口，設置取數關系，開發難度不大，工作量較小，企業只需支付少量的接口費用。對于商務訂貨平臺，功能簡單，難度不大，開發成本較低。另外，企業自己設計的商務訂貨平臺，還可以加入個性化需求：比如查詢、統計、分析，還可以對項目售前、售中、售后等一系列流程實現跟蹤管理，還可以實現財務結算的信息化，提高財務結算的效率，使整個電子商務延展到財務結算和售后服務，而且，最大的優勢是不限終端客戶數，并且永久使用，企業再也不用為因日益增加的客戶而增加的軟件使用成本而擔憂，企業真正低成本、高效率的實現了在商務訂貨、財務管理的一體化信息管理。

三、上述模式在具體實踐中的應用效果

我們將上述模式在藍鴿集團有限公司進行實施，藍鴿集團有限公司是外語教育技術行業的龍頭企業，擁有三個科技園，下屬6家子公司，分別承擔了生產外語教育技術行業的語言學習設備、開發外語教學應用軟件等業務，產品遍及全國各地高等院校及中小學校，并且與國家廣電部、廣東電視臺共同承辦了中央數字電視――英語輔導，在全國100多個城市落地，有500多萬收觀用戶，惠及全社會千家萬戶，幾百家產品經銷商遍布全國各地，曾經，各地經銷商與公司簽訂合同后，由公司財務專員根據合同需求錄入設備清單發貨，財務專員錄入設備清單發貨的工作相當繁重，而且經常難免出錯，錯發、漏發難以避免，內部處理流程也無法及時開放給客戶與經銷商，公司財務對各級經銷商對應的設備價格結算任務相當繁重，很難滿足各級經銷商對財務結算的時效性需求，而且，隨著未來集團公司的業務量的大幅增長，對應經銷商、終端客戶必然大幅擴充，對商務、財務一體化信息化需求非常迫切，若按現有的財務軟件提供商解決方案，購買1000個左右的使用站點，成本已達百萬元以上，我們經過梳理以后，研究提出了從商務訂貨平臺到財務管理的一體化信息化解決方案，并且根據公司的個性化需求，加入了各級經銷商的自動化結算方案，提高了財務結算的效率。同時，也將售后服務納入的信息化管理，提高了服務質量。整個解決方案的財務成本不過幾萬元，即可達到全流程的信息化管理，取得了比較理想的效果。

總結

企業財務成本管理無處不在，成本降低的方法也源于解決方案的不斷創新和優化，信息化建設無疑也是企業降低成本的必經之路，但是在對具體信息化方案的選擇上，財務人員也要勤于思考和鉆研，善于分析，結合企業自身的需求與特點，找到一種低成本、高效率的解決方案。