成本控制管理的方法
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成本控制管理的方法范文第1篇
關鍵詞：建筑工程；成本控制；因素；措施
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
建筑工程成本，是指在建筑工程的施工過程中，針對該工程實際需要發生的物資投入，反映該工程施工過程中對建筑材料的節約力度、建筑設備的使用情況及建筑施工的經營管理的全過程。加強對建筑工程的成本管理，有助于降低建筑成本，節約建筑投入，提高建筑管理水平，進一步促進節約型社會的構建。此外，還可以及早發現和處理工程成本的增加，減少因成本增加造成的不利影響。然而，我國很對建筑單位尚未認識到建筑工程成本管理的重要性，忽視建筑成本管理制度的建設和完善，建筑成本管理機制還未形成。
1、影響建筑工程成本管理的因素
1.1、人的因素
在建筑工程成本管理工作中，人的因素所帶來的影響不僅直接，而且相當重要。該項工作由于涉及而較廣，因而較為龐雜，需要設計人員、施工人員等共同奉獻自己的智慧。若所涉及的人員責任心不強、專業技術不足，將會給建筑工程成本管理帶來十分不利的影響，甚至使其失控。
1.2、施工因素
在建筑工程成本的諸多影響要素中，施工因素的影響是顯而易見的。施工組織設計和施工技術措施是建立在工程設計圖紙基礎之上的。所以，保證施工現場實際施工和工程設計圖盡可能地相符是非常關鍵的，這不僅關系到建筑工程質量的保證，同時也關系到建筑工程成本的保證。所以其一旦出現偏差走樣的問題，將會給建筑工程帶來十分不利的影響。
1.3、政策性因素
有關行政主管部門為充分發揮市場經濟的調節作用，僅對建筑市場予以宏觀管理，從而導致建筑工程建設活動的某些流程缺乏相應的政策法規文件的約束和指導。因此，給建筑工程成本管理工作埋下了一些不安定因素。
1.4、市場性因素
建筑工程是人力、物力以及材力等諸多元素有機協調、共同作用的結果。當時間、地點或者市場環境存在差異時便會引發不同的結果，所以，即便是相同類型、規模的建筑工程，其成本也往往存在明顯的差異。無論是當地物資供應水平，還是施工條件，又或者是區域定額標準，均會給建筑工程成本管理工作帶來直接而明顯的影響。
2、建筑工程成本管理存在的問題
2.1、管理意識落后
現階段，大多建筑企業對工程成本管理都不夠重視，缺乏科學的管理意識。工程施工后的成本控制十分被動。一些建筑行業本身不理解成本管理，認為成本管理在提高企業經濟效益過程中作用不大，只有嚴格控制施工過程中的投入成本，才能減少工程費用，達到節約經費支出的目的，使企業效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人員和施工人員缺乏必要的成本控制意識，因此，在施工過程中根本不具備切實可行的成本控制計劃。
2.2、市場競爭不規范
現階段，由于建筑行業的增加，出現了部分企業為得到有關施工的任務，去降低價格完成工程的承包工作。這樣的市場現狀對建筑工程成本管理的正常運作帶來了很大的影響，而這些問題的解決辦法就是依靠國家政策的控制。但就目前來看，國家政策對這些現象沒有很好的約束，使得建筑行業的市場競爭依舊存在不規范。
2.3、具體的施工過程問題
在投標階段制定投標戰略定位不準，不能準確把握成本的合理性，惡性競標最終在激烈的競爭不能中標；或為了中標而一味地壓低報價，致使施工企業低于成本價中標，造成嚴重虧損。對合同價款調整的范圍、程序、計算依據和設計變更、現場簽證及材料價格的簽發、確認等約定不明確。對于合同執行過程中可能出現的風險分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規避風險。同時企業在成本控制管理中的失誤，這種現象也是對成本控制管理上作造成失誤的一個主要原因，有的企業員工認為，成本控制和管理是財務部門的任務，與自己的工作無關，使企業成本管理陷入被動，企業的成本管理工作涉及到企業內的全體員工，成本管理貫穿于工程的招標到竣工驗收全部過程，要求企業全部人員共同參與。在實際施工過程的每一個個環節，都要融入成本控制和管理理念，嚴格控制和管理工程施工過程中的每一項支出，只有企業內的全部員工改變認識，才能做好成本管理工作。
3、強化建筑工程成本管理的措施
3.1、建立成本管理體制
在建筑工程成本管理過程中，應該依據施工項目的實際情況，嚴格遵守民主集中制原則、標準化原則和規范化原則，要求做到責任、權力、利益三者的統一，對不同部門的行為主體進行約束。所以，建立完善的施工項目經理部，在當前建筑企業全過程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工項目經理部的管理方法中，項目經理部對建筑工程中的成本進行管理，項目個體管理人員和施工人員在項目成本管理中同時負有重要責任。利用確定不同部門、個人的工作責任和上作范圍，層層分解成本管理責任，再有，要給予不同管理主體一定的管理權利，使其積極完成成本控制目標，最終有利于實現總的控制要求
3.2、事前控制
3.2.1、制訂與實際情況相符的施工方案
制訂正確的施工方案，可以做好事前控制工作，對項目部不同管理崗位要清晰各自成本責任目標。在確定施工步驟、機械設備類型和施工工期后，要把項目成本進行層層分解，并落實到不同管理崗位，尤其是地方材料的采購成本，周轉設備材料的應用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，都要進行層層分解落實。
3.2.2、人員方面
項目經理作為第一責任人，全面負責項目部的成本管理工作，要及時了解部門盈虧情況，假如在管理過程中發現問題，則需馬上應用針對性措施；項目工程師主要負責選擇最優技術方案，要保證應用當前最為先進的技術，有效降低工程成本；項目經濟師的責任有負責外包合同、材料、設備等，負責采購機械、簽訂租賃合同，依據目標成本進行最優控制，負責中報工程進度款，同時負責與業主的簽證和索賠；項目會計師負責實時研究項目成本情況，科學分配資金，及時預測可能出現的失控部位。
3.3、事中控制
3.3.1、確定目標成本
只有具備科學可行的控制目標，才能有效進行成本控制，科學科行的目標就是指，項目經理部經過一定的努力后，科以完成的目標任務，在制訂目標時，一定要依據具體情況進行，在執行目標過程中，史要隨時與真實情況進行對比，并及時作出調整，保證目標的實現。
3.3.2、控制生產要素
在項目成本中，生產要素占有非常重要的地位，首先應該嚴格管理各種人上費用，在工程成本中，人上費用要占到10%以上，合理控制人上費，可以促進成本控制的執行；其次是嚴格控制材料費，在工程成本，材料費要占到70%以上，在成本控制中具有關鍵性作用，材料價格一般情況下利用招標的方法，并于材料消耗與之相同。
3.3.3、控制現場管理費
做好冬冬季和雨季的施工準備工作，防止自然環境的突然改變對施工造成一定的影響；在施工過程中嚴格依據施工標準、技術要求、工程質量進行；不要出現質量事故；在工程施工過程中要做好預防和檢測工作。
3.3.4、管理收入與支出
依據“量入為出，以收定支”原則，現在的工程基本上是單價合同，清單數量只是名義數量，進入施工現場后，依據施工圖要重新進行工程項目的核實，所以要求我們做到仔細認真、實事求是，這是工程項目的主要經濟來源；在工程變更過程中要嚴格管理，增高收入；施工項目也要重視索培工作；合同內的計量支付要做到及時準確，同時設定計量支付臺賬，可以增加現金流，大幅降低應收賬款；在支出方面要嚴格控制。尤其是對外結賬史要小心謹慎，堅決避免出現不確定收入時，就盲目支出，依據項目規模的不同控制現場管理費。
3.4、事后控制
在建設完成以后，要在最短的時間內制訂工程竣工文檔，具備完整的驗收手續，才能保證成本控制的順利進行。工程價款結算在衡量經濟效益過程中具有非常重要的作用，同時可以作為檢驗項目成本過程控制的標準，在建筑工程竣工后，應在最短的時間內完成結算工作，盡快與建設單位交涉，辦理結算手續，才能保證資金迅速到位，降低運行資金，將企業經營風險降到最低，提高經濟效益，這就是我們進行項目成本過程控制的主要目標。
總之，建筑工程的成本控制是個復雜的系統的過程，企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就在以后的工作中，要通過工程成本管理控制的相關辦法，將成本控制的理念融入到工程項目各個方面，以此來增加企業的經濟、社會收益，提高企業市場競爭能力。
參考文獻
[1]彭小明.論建筑工程成本分析與成本結算[J].中華民居(下旬刊)，2014，07:403-404.
成本控制管理的方法范文第2篇
關鍵詞：成本管理 計劃成本 客觀黑洞 主觀黑洞
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-170-02
一、電力工程項目成本管理的重要性
成本管理是指企業生產經營過程中對各項內容進行的成本核算、分析、決策和控制等管理行為的總稱。具體在電力工程項目的成本管理中，是指在建設中對所發生的成本費用支出進行有效地、系統地、合理地預測、計劃控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具體說來就是在工程建設過程中跟蹤資金流向，核算實際成本信息，對比成本目標、各定額標準和實際情況，及時發現偏差，分析重大偏差產生的原因，并予以糾正。
企業要在競爭激烈的市場經濟中生存下來并得到發展壯大，關鍵在于是否能夠生產出或提供優質價廉的產品或服務。只有這樣，才能更好地滿足顧客需要、贏得顧客青睞、占領市場，并在激烈的競爭中占有一席之地。以低價取勝是競爭中常用的手段，企業若要采取低價策略，則必須控制好成本。只有成本降下來了，價格才有下調的空間；若不考慮成本，一味降價，不是入不敷出，就是降低質量標準，只能在競爭中失敗。因此，在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
二、電力工程項目成本管理的方法
1.項目決策及設計階段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的項目決策和具體設計決定的，而項目決策確定之后，控制工程成本的關鍵就在于工程的設計了。在動工前從技術和經濟的角度對擬建工程的實施進行全面的計劃就是設計，即對工程建設進行提前規劃的過程{2}。此階段需要設計者深入現場，調查研究，搜集相關數據資料，提出多種方案，每一種設計都有其各自的造價，優良的設計方案可以給整個工程帶來巨大的效益，同理，不合理的設計方案會給項目建設帶來重重困難，甚至導致項目擱淺。因此，不能盲目追求低成本的設計，要對設計方案進行優化（對方案進行技術比較、經濟分析和效益評價{3}），選出最優方案。
2.施工階段嚴格執行目標成本計劃。工程施工階段即把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成具體實物的過程，施工階段的投資控制決定著整個工程投資的控制。因此，控制好施工階段的投資對提高工程整體經濟效益起著至關重要的作用{4}。施工階段可采取各種措施嚴格執行計劃，控制支出，比較實際支出與計劃支出，對二者出現較大偏差的，及時分析原因并予以解決，確保成本控制在預定的范圍內。此外，當實際情況有較大變動時，也可對成本計劃進行調整，使之更加切合實際。
3.工程結算階段的造價管理工程結算是整個工程成本控制的最后階段，也是十分重要的環節，在此階段成本控制的好可省去大部分不必要或施工單位的虛報開支，提高經濟效益。對電力建設單位來說，堵住漏洞，盡可能降低工程造價；而施工單位為了追求經濟效益，通常多報結算甚至虛報款項，以追加投資{5}。因此，從某種程度上來說，工程結算審核實際上是雙方財務人員能力的較量。要想打贏成本結算這場戰役，就要求電力建設單位的財務人員，要熟練掌握基本的工程量計算規則、工程造價的計算程序、調查研究市場價格波動情況，堵住虛報漏洞。此外，技經人掌握一定的工程技術專業知識也是有必要的，既能切合實際的優化計劃成本，對實際施工提出合理化建議，又可對不合理報價提出質疑。另外，造價人員還要多下基層，不能脫離實際，要經常下工地了解現場情況，掌握工程進展情況，時刻跟緊工程資金流向。
三、成本管理中存在的問題和解決方法
筆者結合多年來在電力建設項目中積累的經驗，從項目競標、建造和項目成本的費用的組成，剖析了項目成本的漏洞形成原因，并提出了解決的方法。
1.查準項目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主觀黑洞和客觀黑洞兩類{6}，這兩類黑洞的結果都是項目的虧損即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客觀黑洞。客觀黑洞是指不受項目管理自身控制，而是由客觀原因造成的黑洞。它包括投標降價黑洞，地質變化黑洞，施工技術投入黑洞，企業創優黑洞等。
投標降價黑洞即在競標過程中企業為了中標，以相對低的不合理的報價作為競爭的優勢，來獲取中標{7}。這種做法往往在編制標書時，壓低臨時工程的數量或降低臨時工程的支出，但在實際施工中，這一部分費用是無法避免的，無疑是將施工方推入虧損的境地，因此是不可取的。
地質變化黑洞顧名思義是由地質變化所引起的成本增加{8}。電力項目施工通常是在一定的自然環境中進行的，不同的地理環境會產生不同的造價，若對地質構造勘測錯誤或在施工過程中地質構造發生變化，則原計劃的造價會與事實嚴重不符，造成虧損。
施工技術投入黑洞是在更新技術方面的投資，當實際施工難度大于估計施工難度時，需采用更先進更復雜的技術，引進新技術就必然增加成本，因此產生了施工技術投入黑洞。
其它還有企業創優黑洞即企業為維護形象，盲目縮短工期，提高技術難度等增加的成本支出；施工組織設計黑洞即材料市場價格、人員、設備等方面出現投標時計劃與實際施工情況不符造成的成本增加{9}。
（2）主觀黑洞。主觀黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的現象，其主要包括成本控制總目標黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程質量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制總目標黑洞是指工程管理者施工前沒有認真規劃設計，提出合理的工程造價，或者提出后沒有嚴格按計劃執行，造成實際投資嚴重偏離計劃成本。
材料管理制度黑洞是指對材料的管理不嚴格，出現不按計劃購買，超過用量購買，高價購買等現象，購買后沒有按規定管理出現材料報廢，浪費甚至丟失的現象。
分包工程黑洞是指對勞務分包隊伍沒有落實責任制{11}，沒有嚴格審查財務支出，造成重復支出而沒有工程進度，甚至最后分包隊伍一走了之的境況，給招標方帶來巨大虧損。
其它還有合同管理黑洞即缺乏法律意識，對所簽合同沒有認真分析盲目混亂的簽合同造成的經濟損失；工程質量黑洞即工程質量不合格以至于返工而產生的重復支出；安全事故黑洞指出現安全事故之后的停工整頓，檢查，賠償等善后工作的支出；項目管理費黑洞即管理人員擅自揮霍資金所產生的開支{12}。
2.項目成本管理黑洞的解決辦法。
（1）客觀黑洞解決辦法。對于客觀黑洞，其誘因是客觀且無法避免的，但如此并不代表管理者只能聽之任之，而應隨著工程客觀條件變化，并出臺相關規定和補救措施，積極調整施工方案，使成本增加控制在一定的范圍內。
首先，在動工前的計劃階段，要深入具體施工環境進行細致的勘測研究，分析各種突況，并將可能出現的情況考慮在報價內，做好充足的準備。同時對于潛虧項目（投標價格核算低于成本的工程）絕不冒風險承攬。
其次，在施工過程中應合理配置資源，優化資源利用率，對人力、財力、物力進行更好的組合，以創造出更大的經濟效益。對于企業的經營規模也不能盲目擴大，企業規模并不是越大越好，對于能力不夠的企業，規模過大是一種負擔甚至造成倒閉。企業的經營規模要適當，一般認為企業凈利潤與經營總額的比值能達到同行業平均水平即為規模適當，大于平均水平時可考慮擴大規模{13}。
此外還可采取企業在其系統內實行招標采購固定資產的固定資產招標采購制度，以及企業自行分配整合施工任務的攬干分離的經營方式。這些手段都有助企業有效整合自身資源，合理分配利用，更有效地應對客觀黑洞，使成本控制在可接受的范圍內。
（2）主觀黑洞解決辦法。對于主觀黑洞的解決辦法主要是管理人員能力的提高。具體方面有除項目總成本外再設立盈虧目標以考核成本管理的能力；對材料購買也采用招標方式，選取合理報價，研究制定材料的具體數量，采購來的材料要按相關規定存放管理，落實相關責任制防止材料報廢，浪費丟失等；重視安全和質量，質量是企業品牌的保證，安全是企業穩定的前提，做好安全和質量工作，保證企業的效益；結合項目實際，制定相關規定，做好成本管理工作。
針對分包施工的項目先按照施工標準計算出工程量，綜合各項費用，作出項目造價；然后嚴格按照規定撥付和結算款項，非特殊情況不對分包單位進行預付款；凡是中標單位必須簽訂合同嚴防各種形式的掛靠施工。
四、總結
目前，我國電力建設行業已實施市場競爭機制，這就意味著企業面向市場，自行承擔盈虧風險。利潤是企業生存的根本，成本控制直接關系企業的利潤，因此電力企業必須從理論上實踐上深入研究摸索，落實成本管理，保證企業利潤的實現。總而言之，項目成本控制與管理涉及工程的各個方面，需要管理者掌握各方面知識和信息，在項目的整個過程中嚴格執行預算成本，并按相關規定制度進行管理。本文也列舉了一些筆者總結的成本管理的漏洞并提出了相應的解決辦法，希望對電力行業同行有所裨益。
注釋：
{1}孫慧.項目成本管理[M].機械工業出版社，2008
{2}陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學學報，2006（1）
{3}劉荔娟，林煒.關于工程項目招投標管理模式的探討[J].上海企業，1989（3）
{4}陳祖雄.工程管理實踐EPC三大內容實踐及思考[J].工程建設與設計，2008（5）
{5}陳皴華.有關EPC合同的技術管理[J].建筑施工，2008（7）
{6}陳建虹.電力工業基本建設預算管理制度[M].中國電力出版社，2002
{7}素瑩主編.工程造價管理[M].科學出版社，2006
{8}梁基照編著.工程管理學[M].國防工業出版社，2007
{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)
{10}周大兵.深化施工企業改革加強工程項目管理為創建國際一流電力建設水平奮斗―在全國電力建設現場經驗交流暨火電施工專委會第十二次年會上的講話[J].電力建設，2000(11)
{11}李健．探索電力工程項目投資控制管理[J].電力建設，2003(12)
{12}尹光華.項目管理理論在電力基建工程管理中的應用[J].華東電力，2001（12）
{13}張勁松.項目管理在中國電力工程建設中的應用研究[J].湖北電力，2004（9）
成本控制管理的方法范文第3篇
【關鍵詞】房地產開發；成本控制；策略分析
房地產項目開發的成本控制就是在保證質量的前提下，以最小的代價獲取最大限度的利益。從我國現階段房地產發展得知，房地產企業因內部因素影響，造成了大部分項目開發只重視市場，一味的以提高價格來追求利潤，而忽視了對項目成本的管理，造成項目開發成本過大，從而影響企業經濟效益。
一、房地產開發成本控制現狀
（一）全局成本控制的意識薄弱
我國房地產企業多采用靜態成本管理方法，都是以計劃價格為基礎，把重點放在事后結算上，受以往傳統價值觀和房地產行業高收益的影響，企業開發商多缺乏成本方面的競爭意識，成本控制意識薄弱，導致浪費嚴重，成本投入失控。面對日益激烈的市場競爭，房地產企業面臨嚴峻的挑戰，目前不可控制成本在成本總額中占得比例持續增加，所以加強房地產企業的成本控制，提高企業效益、規避項目風險，建立健全一套適合社會發展的成本管理和控制體系，提高操作流程的科學性、規范性，是房地產企業增強核心競爭力的關鍵所在。
（二）成本項目化管理能力有待提高
國內的房地產企業尚未形成系統化、規范化、精細化的一體化管理流程，成本控制仍處于粗放狀態。房地產公司多缺少組織框架的支撐，不是由專職部門而是由財務部門兼顧成本測算工作，甚至于有些企業把成本簡單的理解為工程造價成本，把成本測算的任務交給工程預算部門，依然保留著傳統的財務成本概念和工程造價成本概念，還沒有從真正意義上理解所謂全成本和全過程的成本管理思想。
（三）成本管理缺少系統化
房地產公司實現成本的控制首先要確立明確的成本目標，其次再確定成本目標的內容和相關流程，再次，以達到成本目標的環節要求為標準，嚴格監督控制整個組織執行系統，最后按照組織執行體系運行的要求，設定控制標準和相應的矯正方式，運用通用管理思想的知識，這個過程是最有利于企業實現成本控制和管理的流程，然而，許多企業甚至沒有形成目標成本的概念，建立成本控制管理流程的體系更是無從談起。許多企業為了搶占市場先機，縮短工期，往往忽視了制定長期發展策略，直接導致企業缺乏明確的控制成本的目標，極為容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的長期戰略指導，使得戰略目標與成本管理措施脫節，成本管理計劃失去效力，成本預算和成本決策形同虛設。
二、房地產企業成本管理的戰略措施
（一）提高開發設計規模
房地產企業的大規模開發設計有利于企業成本的降低。設計階段是項目成本控制的關鍵，對項目造價、建設工期、工程質量以及竣工后的經濟效益起著決定性作用。而大規模的開發則可以降低投資成本，所以當企業在選擇項目時，應該選用較大的地區進行開發建設，這樣在材料和設備選購時，就可以大批量購買，從而降低單位成本。現階段，房地產項目材料采購出現了多個項目相結合的聯合采購現象，這樣的聯合戰略同盟，不僅可以在材料、設備的采購上進行聯合行動，實行大規模采購，還可以最大程度上降低建筑成本。
（二）科學實施項目籌劃
成本有效管理必須以準確的項目策劃為前提，在項目控制階段實現成本的有效管理和控制對整個工程總成本的削減起到不可忽視的作用，所以，在項目決策階段加強成本控制是非常有必要的，也是房地產企業提高成本管理控制水平的關鍵。基于項目決策的重要性，房地產開發商就要仔細考察項目涉及到的客觀環境、經濟技術指標和原材料供應情況等，并對投資產品的收益情況進行合理預測。消費者是決定項目成敗的關鍵因素，所以在項目啟動前，項目策劃者還要認真調查消費者的市場需求，預測產品銷售預期和收益情況等，制定最合理的投資方案。
（三）實施全局成本控制措施
現階段我國房地產企業仍處于初期發展階段，其合理開發需要制定科學的發展戰略目標，并貫穿于全局成本控制理念。項目成本主要用于前期的投資、規劃、設計、施工以及竣工后的銷售過程，其中材料的采購大約占項目總費用的70%，這直接影響了工程成本。所以項目的成本控制必須依據成本產生特點，建立成本控制體系，制定目標成本，并通過預算把目標變成具有可實施性的行動計劃，使項目成本控制在計劃預算范圍之內。并且依據整體成本控制為方向指導，實現成本控制管理進行成本優化，效益最大化的最終目標。由于房地產項目成本控制要符合當今社會經濟可持續發展戰略，所以科學合理的成本控制將有助于這一戰略目標的最終實現。
三、結束語
在當前日益激烈的市場經濟環境下，房地產開發項目的成本控制是企業發展的重要因素。并嚴格按照項目全局控制與重點控制相結合的方法，確保項目質量的前提下，對項目開發整體過程進行有效的成本控制，是提高項目經濟效益的基礎，才能使房地產企業高效可持續發展。
參考文獻：
[1]趙濤，潘新鵬.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2010
成本控制管理的方法范文第4篇
關鍵詞：項目管理；成本控制；掙值法；偏差標準
1.引言
成本管理是工程項目管理中的核心，它一般包括五大環節，即成本的預測、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本管理獲得好的效果[1]。
20 世紀80 年代，我國項目管理開始逐步與世界接軌，項目的目標控制效果有了較大改善。但總體來看，項目成本超支的現象仍十分普遍。與此同時，工程項目與其他項目相比較而言，具有投資金額大、建設周期長等特點，成本管理失控現象更加嚴重。
目前國內施工企業的競爭相當激烈，實施有效的項目成本控制，幫助企業建立系統化、科學化的現代成本管理方法，努力提高企業核心競爭力，成為施工企業的迫切需要。本文簡要介紹項目管理領域的成本控制原則與方法，并據此為企業實施有效的成本控制提供科學依據。
2.成本控制方法的基本原則
2.1 動態的成本控制
工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標對工程項目所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的范圍內，即要想有效控制成本，必須做到成本的動態控制。
為了實現成本的動態控制，必須動態地搜集項目成本的進展信息，定期或不定期地由專人統計工程成本的實際消耗情況，并將實際成本與計劃成本進行對比，以更好地了解項目成本的發展情況，便于管理者采取相應的成本控制措施[2]。成本數據信息既可以用表格的形式表示，也可以用圖形的形式表示。簡易的動態成本跟蹤監控圖如圖1所示：
圖1 動態成本跟蹤監控圖
如圖1所示，通過對計劃成本與實際成本的監控，能夠幫助項目經理更好地發現在項目成本管理中出現的各種問題，并及時對產生成本偏差的原因進行分析，采取糾偏措施，盡量使項目成本保持在正常范圍內。
2.2 整合的成本控制（與質量、工期結合起來考慮）
工期、質量和成本是項目管理的三大目標，顯然，對一個工程來說，工期、質量、成本三者不可能同時達到最佳狀態，只能期望三者之間達到相對的最理想狀態。質量是項目的生命，每一個施工企業都必須把質量管控放在首位，本著質量為本的原則開展各項工作。同時，合理安排好工期以及做好項目的成本計劃對于項目的成敗也非常重要。顯然，在保證質量的前提下，想要較緊的工期，必然會增加一些項目成本。而無限拖長工期，且各種資源管理不善，更會加大開支。因此，施工企業應在施工準備工作中進行精心組織、科學管理，在保證質量的前提下，經過科學分析確定合理的工期，選擇在工期、質量合理的情況下工程成本的相對最低值，以增大經濟效益[3]。
2.3 全過程的成本控制
成本管理是貫穿項目全過程的一個行為，不僅在施工階段，而且在項目管理的各個階段都應該有成本管理[4]。從項目的投資決策起，便應該建立一套初步的成本控制體系，明確成本控制的基本方法，并采用規范化的成本管理模式確定成本管理的組織結構及相關流程；在設計階段，應運用科學管理的方法，對設計方案進行優化，并合理測算出基本建材的需求量，避免浪費；在招投標階段，應本著成本控制的原則，在保質保量的前提下從收費方面對多家投標單位進行比對；在施工階段，更應該做好現場管理，建立一整套成本控制班子，下至基層施工員及施工管理層，上至項目管理的決策層，都應該將成本控制的理念牢記于心，建立各自的財務分析體系，在成本偏差出現時及時采取相關措施；在竣工驗收階段，應該做好項目預決算的比對，并對項目施工過程中的各種成本進行分析，找出不必要的成本消耗所在，為企業成本管理提供經驗教訓[5]。因此，成本管理也應貫穿于項目成本全過程管理，如圖2所示。
圖2 全過程成本管理圖
3.工程項目成本控制招投標階段方法
項目執行過程中控制的關鍵是及時準確地分析項目進度狀況和成本狀況，盡早地發現和預測項目中成本的差異與進度的延誤情況，并及時采取糾偏措施來確保項目的順利進行。目前，在項目成本控制領域運用得比較多的方法是掙值分析法，這一方法的基本思想是運用數學和統計學的基本原理，通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發展趨勢做出正確與科學的判斷[6]。
3.1 掙值法
掙值分析法的基本思想是運用數學和統計學的基本原理，通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發展趨勢做出正確與科學的判斷[6]。該方法通過引入已完成工作預算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、計劃工作預算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作實際費用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三個基本參數，并在這三個基本參數的基礎上通過計算費用偏差CV與進度偏差SV，或費用績效指數CPI與進度績效指數SPI來監控項目實施中成本與進度的狀態，當CV
圖3是運用掙值法管理的具體示意圖。在圖3中，通過計算實際成本與計劃成本的差額可以得出當時的掙值。
圖3 掙值法的圖形表示
3.2 基于偏差標準的成本控制法
項目經理通過掙值法計算出各個評價指標后便可知道項目的成本進展狀態，而更為重要的是，在成本偏差出現之后，項目經理應及時對偏差進行分析，找到引起偏差的原因，并通過分析預測因成本偏差帶來的項目超支的嚴重性，決定是否需要采取措施，或采取哪一類型的措施。很顯然，偏差的大小不同，對項目順利實施的影響程度也是不同的，對偏差進行量化的分類管理很有必要。為此，本文將偏差分為正常偏差、一般偏差與重大偏差三類。
（1）正常偏差，即較小的偏差，其對項目成本的影響可以忽略不計，或在項目實施過程中這種影響會逐漸減小甚至消失，此時可以不用采取任何措施；
（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，該種成本偏差的存在尚未達到影響項目最終順利完成的程度，只要采取一定措施，項目仍然可以在企業可接受的成本偏差范圍內完成。
圖4 偏差標準設置方法圖示
（3）重大偏差，即較嚴重的成本偏差，此種偏差的存在說明項目成本已經嚴重超支，且超支程度已超過企業能夠承受的范圍，此時必須立即采取相關的成本糾偏措施，否則項目將無法在可接受的開支范圍內完成。
通過以上對三種偏差的定義可以看出，重大偏差是應該受到項目管理者優先重視的偏差，而一般偏差則是應該受到管理者次級重視的偏差，那么，偏差達到多大可以稱作一般偏差，多大是重大偏差的標準則是成本管理中對偏差進行分類管理的重要依據。而科學地、定量地設定偏差標準成為對偏差管理的關鍵問題。
為合理地設定偏差標準，可以項目能夠承受的成本超支范圍為依據。例如，某項目的預算為1000萬元，經分析認為，10%以內的項目超支都能夠被接受，即項目能夠承受的成本超支范圍為100萬元。借鑒關鍵鏈管理中的靜態緩沖設置方法[7]，可以將可承受成本超支范圍中的前33%作為劃分一般偏差的標準，前66%作為劃分重大偏差的標準（如圖4），即，當項目的成本偏差小于等于33萬元時，偏差為正常偏差，不用采取任何措施；當成本偏差大于33萬元小于等于66萬元時，需采取一定的糾偏措施；當成本偏差大于66萬元時，說明項目成本已經失控，必須重新進行項目成本的預算，并及時采取措施進行糾偏
4.總結
基于目前項目管理領域的理論基礎，本文介紹了工程項目管理中成本控制的基本原則，并介紹了在項目實施中對成本進行監控與管理的掙值法與基于偏差標準的成本控制法，這些方法為科學管理項目成本提供了借鑒和參考。（作者單位：貴州民族大學商學院）
“貴州民族大學科研基金資助項目 校科研2014（38）”
參考文獻
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[5] 陳孟嫦.淺談工程項目成本管理[J].中國建設信息，2005（10S）：40-42.
成本控制管理的方法范文第5篇
【關鍵詞】房地產；市場；成本；控制
其實一直以來，房地產項目的成本管理一直是大家研究的重點，也是很多房地產項目重點要把關的一項工作。利潤=銷售收入-成本費用，這是眾所周知的簡單公式，它充分反映了成本管理的重要性。作為房地產企業要想獲得更多的經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出，也就是成本管理要到位，開源節流才是成功的成本管理。
一、成本的管理現狀
房地產成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求來實施的，對于我國的房地產企業來說，在工程項目實施過程中還或多或少的存在著一些問題：
1.成本管理意識淺薄
長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點的靜態成本管理方式。在這種傳統觀念的影響下，導致房地產開發企業缺乏成本競爭意識，預算人員只是根據合同來控制項目的開發成本，對開發產品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。由于開發產品位置的固定性、生產的長期性以及流動性，也使成本管理人員疏于成本控制。
2.缺乏戰略性的成本管理控制體系
在市場經濟條件下，競爭日益激烈，房地產開發企業面臨著高風險，而收益卻在下降。一些企業為了搶市場、搶工期，往往走一步看一步，忽視了長期發展戰略，導致企業缺少明確的成本管理目標。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企業的高層管理者雖然知道戰略規劃對于企業成本管理的重要指導意義，但卻沒有形成制度化、規范化和程序化的企業發展戰略。結果妨礙了戰略目標導向作用的發揮，企業停留于粗放管理階段。由于企業成本管理缺乏戰略指導，使得成本管理對策與戰略目標脫節，成本預測、決策可有可無。成本計劃如同虛設，再加上沒有建立一套完整的成本管理控制體系和科學規范的操作程序，成本管理目標最終很難實現。
3.內部控制薄弱，偏重事后控制
房地產開發企業的成本管理工作，事前比較薄弱，總結多于過程控制，往往成為事后行為，成本預測和成本決策也缺乏規范性和系統性。尤其在規劃設計階段缺乏對成本的事前預測，對成本控制的重視不夠。對開發經營過程中具體業務活動的控制，基本上也是采用事后控制，很多時候只能接受既成事實，比如預算外費用和現場簽證發生的支出等。
二、房地產開發成本控制的措施
房地產開發成本控制要將房地產開發成本理念貫穿于整個項目實施過程中，具體包括立項階段、規劃設計階段、施工階段和竣工結算階段的成本控制。
（一）立項階段的成本控制
房地產項目投資決策是指決策單位或決策者按照規定的建設程序，根據投資規模、投資方向、投資布局的戰略構想，結合土地、建筑、規劃、設計等相關的方針政策，在廣泛收集信息、資料的基礎上，對擬建房地產項目進行技術分析、經濟分析、市場分析和多種角度的綜合分析評價，解決定項、定點、定方案的問題。項目投資決策階段的成本控制將決定開發項目建成后的經濟效益，為設計階段的成本控制建立目標，為施工階段的成本控制奠定基礎。在這一階段應特別加強以下幾方面的工作。
1.加強房地產市場調研分析
任何房地產項目的投資，無不存在一定的不確定性，即投資風險，如果項目在前期決策階段不做好市場調查，了解政府、銀行對房地產業的相關政策；不認真分析項目的區域性特點和目標銷費群體的特點，以及項目的優劣勢，可能會導致建設項目與市場需求不符，導致建設資金難以到位；施工質量和施工進度達不到計劃要求，并最終影響房地產項目的銷售。
2.加強項目建設方案優化
在房地產建設項目決策階段，項目的各項技術指標、經濟指標決策，對工程造價以及項目建成后的經濟效益，有著決定性的影響，是項目成本控制評估的重要指標。在項目投資決策階段必須明確企業目標，并對項目設計方案的技術指標與經濟指標進行優化和調整，以求獲得最好效果。
3.建立建全成本控制目標體系
房地產開發決策階段的是成本控制的起始階段，決策階段所產生的決策結果是對開發項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃。決策的好壞、優劣將直接影響成本控制的各個環節。完善的項目成本控制是一個系統工程，必須建立合理的成本控制目標體系，并對后續的各個階段制定成本控制目標，以加強項目成本控制的管理。
（一）施工階段的成本控制。
建設項目的施工階段的成本控制是具體的、繁雜的，也是對項目成本控制目標管理的主要實施階段，根據施工階段的這一特點，在該階段的成本控制中除了要加強合同管理外，還應重點加強施工現場的監督管理，進行嚴格把關，落實成本控制的各項目標：
1.加強合同的管理和實施
建筑工程施工合同一經簽訂，是受到國家法律保護的。所以，首先必須增強合同的法律意識，把握合同條款的內涵，精心推敲合同文字的措詞，增強合同條款的嚴密性。保證合同的順利履行，有效預防合同糾紛的發生。減少、避免施工索賠，從而減少工程費用。
2.加強施工現場的監督管理
（1）嚴格工程量簽證制度和程序，要求所有的現場簽證必須經項目經理、總監理工程師和房地產開發方三方代表共同簽字方為有效。開發商可以指派工程造價專業人員常駐施工現場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況，進行跟蹤控制。
（2）簽證內容必須與實際相符，要加強現場工程管理人員經濟觀念及職業道德素質教育，培養他們實事求是的工作作風，特別在±0.00以下隱蔽工程簽證中更應慎重。在抓好工程質量、工期、安全監督的同時，充分重視節約工程投資的重要性。
3.加強設備、材料的采購管理
設備、材料的采購管理是項目成本控制的重點和難點。原材料是工程造價的主要組成部分之一，據測算材料費用一般占工程造價的65%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎。為正確確定材料價格，除了把好進場材料的質量關外，還應建立設備、材料的質量和價格的認證制度。作為房地產開發商，要及時了解材料、設備的價格變化情況，通過采購管理的控制，控制材料、設備的質量和價格，以降低工程造價。
（四）竣工結算階段的成本控制。
該階段是成本控制工作的最后階段。根據合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規，認真審核工程款。以政策為依據，對送審的竣工決算進行核實工程量，落實聯系單簽證費用，使審核后的結算真正體現工程實際造價。另外，要做好建設項目后評估工作。在項目竣工結算審核的基礎上，將項目的有關造價資料及其分析結果匯總并建立成數據庫，為后續工程項目提供項目管理和工程造價控制作參考；也可作為公司考核項目部績效的依據。會同項目各管理部門總結并找出本項目管理與工程造價控制過程中存在的經驗、教訓，提出今后工作中的改進方案。
三、結束語
房地產項目成本造價是一項集技術性、專業性、經濟性和政策性于一體的綜合性工作。一個開發項目，項目成本控制應從立項直至竣工結算全過程參與，才能更準確、有效地控制成本費用，更合理地使用人力、物力、財力，開發項目也才能取得更好的經濟效益和社會效益，取得事半功倍的效果。
參考文獻：
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