民營企業(yè)的典范

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民營企業(yè)的典范范文第1篇

關(guān)鍵詞：中小民營；制造企業(yè)；轉(zhuǎn)型升級；存在問題；路徑選擇；建議

一、中小民營制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中存在的問題

（一）中小民營制造企業(yè)的成本逐漸增高

伴隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，當(dāng)中小民營制造企業(yè)成本逐漸升高，主要體現(xiàn)在原材料和能源、用地、勞動力成本的增加等等。首先在原材料方面，從2009年至今原材料和初級產(chǎn)品的價格持續(xù)上升，2013年企業(yè)購進(jìn)原材的價格同比增長20.1%。而用地成本更合翻倍暴漲，由于房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，一線、二線等城市的工業(yè)等用地成本持續(xù)快速增長。這些成本的升高對中小民營制造企業(yè)而言無疑是制約其轉(zhuǎn)型升級的重要因素。

（二）中小民營制造企業(yè)的科學(xué)技術(shù)含量有待提高

2013年我國社會科學(xué)院針對民營企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有32.12%的民營企業(yè)在過去五年的時間里成立研發(fā)機構(gòu)，36.17%的企業(yè)需要提高科學(xué)技術(shù)含量，由此可見，中小民營企業(yè)的科學(xué)技術(shù)含量嚴(yán)重不足，仍然是勞動或資本密集型產(chǎn)品為主，其中勞動密集型占據(jù)重要比例。中小民營制造企業(yè)的內(nèi)部機制不完善，很難以吸引到專業(yè)技術(shù)人才

（三）中小民營制造企業(yè)沒有合適的融資渠道

企業(yè)如果想要轉(zhuǎn)型升級必須面對兩個問題，一個是科學(xué)的決策；另一個就是需要投入大量的資金。當(dāng)前我國民營企業(yè)融資主要是通過銀行貸款和民間貸款，由于諸多因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)的融資存在諸多問題，主要體現(xiàn)在：第一，貸款門檻較高，中小企業(yè)達(dá)不到貸款門檻，導(dǎo)致出現(xiàn)“畏貸”的情況。第二，沒有建立健全企業(yè)資信評定制度體系，政府沒有充分體現(xiàn)其對企業(yè)資信評定的影響和作用，導(dǎo)致中小企業(yè)貸款時沒有相對保證的信用證明。第三，中小民營制造企業(yè)還沒有形成比較完善的能力可以抵御市場風(fēng)險，金融機構(gòu)不敢輕易將到款貸給他們。

總之，我國中小型民營制造企業(yè)還因為企業(yè)業(yè)務(wù)、資源不足、管理體系不健全、團隊老化、員工素質(zhì)有待提高、家族管理模式等等因素的影響導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型升級受到阻礙，只有找到這些問題的所在并有效解決問題才能夠促進(jìn)中小民營制造企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型升級。

二、中小民營制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑選擇與建議

（一）充分發(fā)揮政府的引導(dǎo)作用

發(fā)揮政府的引導(dǎo)作用需要做到以下幾點：

第一，建立健全完善的政策體系，鼓勵中小民營制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。2010年國務(wù)院頒布了關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間企業(yè)健康發(fā)展的相關(guān)文件，對促進(jìn)民營企業(yè)的發(fā)展奠定重要的政策基礎(chǔ)。為了更好地促進(jìn)中小民營制造企業(yè)的快速發(fā)展，應(yīng)加大政府的實施力度與效果，讓中小民營制造企業(yè)真正能夠感受到政府對企業(yè)的促進(jìn)作用。

第二，政府還應(yīng)該逐漸轉(zhuǎn)變職能，減少審批程序，加強市場秩序管理與規(guī)范，為中小民營制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造良好的條件和基礎(chǔ)。逐漸完善金融資本市場，幫助解決中小民營企業(yè)融資難的問題。首先，盡快完善中小民營企業(yè)的融資市場，實現(xiàn)國有銀行信貸體制的轉(zhuǎn)變，讓其與中小民營企業(yè)貸款形成相對完善的政策體系，引導(dǎo)民營銀行幫助解決企業(yè)融資問題，逐漸實現(xiàn)中小企業(yè)和機構(gòu)支持中小民營企業(yè)的發(fā)展。

第三，建立民間組織，建立健全社會服務(wù)平臺。政府除了要發(fā)揮自身職能，還應(yīng)該積極賦予行業(yè)協(xié)會職能，將相關(guān)責(zé)任等轉(zhuǎn)接給行業(yè)協(xié)會或社會組織。建立健全面向中小型民營企業(yè)的社會綜合服務(wù)平臺，提供科學(xué)技術(shù)指導(dǎo)，培養(yǎng)和引進(jìn)優(yōu)秀人才；采取培訓(xùn)的聯(lián)合，根據(jù)中小型企業(yè)的需要展開相關(guān)培訓(xùn)工作等等。

第四，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向著集約集聚的方向發(fā)展，嚴(yán)格遵守國家制定的用地集約、合理布局、保護(hù)環(huán)境的要求，政府加強重點工業(yè)園和開發(fā)區(qū)等建設(shè)，積極引導(dǎo)中小民營企業(yè)向著集約集聚的方向邁進(jìn)，樹立典范企業(yè)。

（二）充分發(fā)揮中小民營企業(yè)的主體作用

中小民營制造企業(yè)如果想要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級僅僅只是靠政府是不可能實現(xiàn)的，重點還是要充分發(fā)揮自身的主體作用。

第一，建立健全管理機制，能夠有效創(chuàng)新管理制度。如果根據(jù)當(dāng)前企業(yè)制度的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和要求，民營企業(yè)需要重現(xiàn)調(diào)整和設(shè)置內(nèi)部結(jié)構(gòu)，有效發(fā)揮各個生產(chǎn)要素的作用，具體措施如下：首先，明確中小企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，尤其是家族制企業(yè)，更應(yīng)該明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。其次，讓管理層和員工能夠持有一定的股份，這樣不僅能夠調(diào)動管理層人員和員工的積極性和主動性，更能夠有效防止其因為眼前利益而損害企業(yè)發(fā)展，可以有效制約企業(yè)的發(fā)展。

第二，提高中小企業(yè)家的綜合素質(zhì)，形成完善的人力資源體系。首先，中小民營制造企業(yè)家應(yīng)該樹立提高自身綜合素質(zhì)的理念，注重自身綜合素質(zhì)的提高，加強相關(guān)知識和培訓(xùn)的學(xué)習(xí)，形成先進(jìn)的管理理念，促進(jìn)中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策等等。其次，企業(yè)需要真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，成立學(xué)習(xí)型企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)內(nèi)部學(xué)習(xí)網(wǎng)站，加強企業(yè)員工之間的交流和合作；企業(yè)還可以形成鼓勵獎勵制度，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)，逐漸促進(jìn)員工的進(jìn)步和發(fā)展；重視企業(yè)員工的教育和培訓(xùn)，幫助樹立終身學(xué)習(xí)的理念。此外，中小型民營制造企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的家族管理模式，采取新的管理理念和方法，實現(xiàn)中小民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。民營企業(yè)家的綜合素質(zhì)直接制約著企業(yè)的未來發(fā)展方向和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，重視企業(yè)家的培養(yǎng)對促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要的意義和價值。

第三，保證質(zhì)量，打品牌戰(zhàn)。中小型民營制造企業(yè)要企業(yè)保證產(chǎn)品質(zhì)量，努力打造屬于自己的品牌，一個企業(yè)如果沒有自己的品牌其發(fā)展是不可能長久的，這就需要企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新管理模式、重視客戶要求等等最終通過戰(zhàn)略分析與決策促進(jìn)中小型企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、結(jié)語

中小民營企業(yè)為我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)，其轉(zhuǎn)型升級能夠更加合理有效的發(fā)展與進(jìn)步，是當(dāng)前政府和社會應(yīng)該普遍關(guān)注的熱點問題。究竟該如何實現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級呢？筆者認(rèn)為除了政府的支持與引導(dǎo)以外還需要充分發(fā)揮中小民營企業(yè)自身的關(guān)鍵作用，努力實現(xiàn)民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級讓其能夠適應(yīng)時展需求。

參考文獻(xiàn)：

[1] 徐明華，李紅偉.浙江民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑選擇――基于企業(yè)成長理論分析[J].浙江樹人大學(xué)學(xué)報，2011（2）.

民營企業(yè)的典范范文第2篇

一、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1、薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國民營企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應(yīng)有相應(yīng)變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標(biāo)，但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。同樣，許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不多

一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關(guān)注。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。

3、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ亍⒍桃暤挠^念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

4、薪酬設(shè)計有不科學(xué)之處

首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前很多民營企業(yè)在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身管理經(jīng)驗，主觀設(shè)定職級職位，一個人制定本企業(yè)的薪酬制度。

在企業(yè)員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。但是，“長官”意識的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業(yè)只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學(xué)的職位評價，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學(xué)的程序和制度。

5、薪酬計量方法陳舊

大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)，但相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場。”

6、以對優(yōu)秀員工的突出獎勵來為其他員工樹立典范

很多民營企業(yè)以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達(dá)到樹立典范的作用。但是，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴(yán)格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導(dǎo)致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導(dǎo)致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。

二、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

1、企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2、突破傳統(tǒng)的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬能”

任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財務(wù)報酬還是非財務(wù)報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵理論作支持。

3、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

4、將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

5、薪酬設(shè)計科學(xué)化

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

6、建立以人為本的薪酬制度

人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

民營企業(yè)的典范范文第3篇

隨著民營企業(yè)的發(fā)展，許多問題也隨之產(chǎn)生。目前民營企業(yè)大多仍然停留在家族式管理的模式之下，在日益激烈的競爭中顯得乏力不堪。

關(guān)鍵詞：

家族式管理；改革；所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離；人力管理

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2012）24002902

自改革開放之后，我國社會經(jīng)濟都進(jìn)入到了飛速發(fā)展階段，民營企業(yè)也在如此環(huán)境中不斷的發(fā)展壯大，民營企業(yè)從最初的依靠產(chǎn)品求生存逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦漠a(chǎn)品多元化、企業(yè)群體化以及產(chǎn)品縱深化的現(xiàn)狀，在此過程中，民營企業(yè)集團化發(fā)展趨勢越來越顯著，特別是一些大中型的民營企業(yè)，集團化的發(fā)展趨勢越發(fā)明顯。與此同時，我們也應(yīng)當(dāng)注意到民營企業(yè)集團在不斷發(fā)展、擴張、進(jìn)步的同時，企業(yè)內(nèi)部管理中的弊端和問題日益凸顯，不僅為民營企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高產(chǎn)生負(fù)面影響，同時也阻礙到我國民營企業(yè)的生存與發(fā)展。

1我國民營企業(yè)家族式管理模式存在的問題

1.1產(chǎn)權(quán)與治理問題

通過對我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的分析發(fā)現(xiàn)，多數(shù)民營企業(yè)都采用統(tǒng)一所有權(quán)的結(jié)構(gòu)，也就是說，企業(yè)中的財產(chǎn)歸某人或某家庭所有，而此種情況往往會令個人財產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)兩者界限不清，混為一談，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營無法擺脫個人或家庭，同時個人或家庭也嚴(yán)重影響著企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的問題，可以說是目前我國民營企業(yè)家族式管理模式中存在的重要問題之一。另外，目前多數(shù)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)依然還處于自然人或家族所有的階段中，民營企業(yè)的所有者一般都會在企業(yè)中擔(dān)任較為重要的管理職位，由此可見，企業(yè)產(chǎn)權(quán)與企業(yè)的經(jīng)營權(quán)之間其實是有著十分密切的關(guān)系的。此種關(guān)系對于企業(yè)的管理來講，便有可能會導(dǎo)致管理層級之間的責(zé)權(quán)關(guān)系難以分辨和明確，從而引發(fā)一些越級事件或是多頭管理等情況。

1.2結(jié)構(gòu)設(shè)置與管理幅度問題

目前我國多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部管理方式還在延續(xù)著傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式，甚至有些大型的民營企業(yè)還在使用創(chuàng)立之初或是習(xí)慣了的小作坊式的管理方式，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也并不合理，一些組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的臃腫不堪、反應(yīng)遲鈍，而一些組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的過于精簡、幅度過寬。

1.3組織變革與組織調(diào)整問題

我國民營企業(yè)創(chuàng)立之初，一般都是以企業(yè)的創(chuàng)立者作為中心，在其周邊建立起集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展和壯大，結(jié)合企業(yè)實際情況來進(jìn)行組織變革和調(diào)整。在多數(shù)民營企業(yè)的組織變革和調(diào)整過程中，往往不能夠本著穩(wěn)定性的原則進(jìn)行，要么過度集權(quán)，要么過度分權(quán)。不僅與企業(yè)組織變革的規(guī)律和初衷相違背，同時也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工人心渙散，制度和規(guī)章無法落實等嚴(yán)重的管理問題。同時，一些民營企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人頻繁地進(jìn)行更換，企業(yè)經(jīng)營和管理嚴(yán)重缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，甚至在民營企業(yè)中還出現(xiàn)了親情聯(lián)系等重大問題，例如企業(yè)聘用新職業(yè)經(jīng)理人，便會通過協(xié)助職業(yè)經(jīng)理人等各種各樣的借口來將自己的親戚、朋友安插在內(nèi)部，而當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人將自己的一些成功經(jīng)驗充分發(fā)揮、為企業(yè)創(chuàng)造一定的效益之后，老邊便開始著手解雇或更換新的職業(yè)經(jīng)理人，如此形成惡性循環(huán)。另有些企業(yè)在改革過程中不能充分授權(quán)，畏首畏尾，患得患失。使經(jīng)理人的方案無法得到很好的實施。在某種程度上不但沒有很好的支持公司的改革，反而成為了很大的制約因素。

1.4思想觀念與職責(zé)劃分問題

民營企業(yè)家族式管理是一種較為典型的“人合”企業(yè)，管理學(xué)告訴我們，如果當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營與管理長期、完全依賴一個人或是一個家族時，企業(yè)很容易進(jìn)入到高風(fēng)險的運行狀態(tài)中，特別是正在成長過程中的企業(yè)，不僅會令企業(yè)的發(fā)展空間受到嚴(yán)重的制約和限制，同時也可能威脅到企業(yè)的生存。如果繼續(xù)延續(xù)家族式管理方式，難免個人的獨斷決策不會出現(xiàn)失誤、脫離現(xiàn)實等情況，那么對企業(yè)來講，個人決策的失誤便會令企業(yè)造成投資或是經(jīng)營目標(biāo)的重大失誤，使企業(yè)的經(jīng)濟、社會效益收到嚴(yán)重?fù)p失。同樣的，任人唯親在企業(yè)管理中也是急不可取的，任人唯親的最直接結(jié)果便是一方面企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度等無法有效的在親信身上發(fā)生效應(yīng)，為企業(yè)的管理工作帶來阻礙，如企業(yè)的成本無法控制、產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障、市場競爭力下降等；另一方面便是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的員工和人才得不到升職的機會，影響到企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，打擊員工的責(zé)任心和工作積極性，使企業(yè)失去人才優(yōu)勢與競爭力。

1.5財務(wù)管理能力問題

作為企業(yè)的金融管理機構(gòu)，財務(wù)工作直接影響到企業(yè)的方針、目標(biāo)路線的確立制定。能否貫徹財務(wù)制度，落實財務(wù)工作思路，靈活掌握財稅工作原則，則是影響全局成本核算、生產(chǎn)、經(jīng)營、贏虧的重要因素。如果財企關(guān)系理順，則企業(yè)昌盛；　財企關(guān)系不順，則企業(yè)入危。

2民營企業(yè)家族式管理模式調(diào)整的建議

2.1企業(yè)所有者與經(jīng)營者的轉(zhuǎn)換

接班繼承問題及自然人企業(yè)的特點會對企業(yè)壽命周期產(chǎn)生不利影響。很多家族式管理的民營企業(yè)會為了避免“外族掌權(quán)”情況的發(fā)生，于是便在自己的家族成員中挑選企業(yè)的接班人，而如果此家族的繼承人較多，很有可能還會令繼承人之間展開經(jīng)營權(quán)的爭奪，導(dǎo)致家族和企業(yè)之間派系林立，企業(yè)凝聚力和團結(jié)力大大降低，反之，如果家族中的繼承人較少，那么可供企業(yè)選擇接班人的范圍也就較小，很有可能出現(xiàn)缺乏適合人選的問題。由此可見，在家族式企業(yè)的繼承問題上，很容易引發(fā)各種各樣的危機。那么面對這樣的情況，個人認(rèn)為，可以聘用一些高級管理人員作為公司的經(jīng)營者，這些人往往掌握了先進(jìn)的管理理念和實踐經(jīng)驗及解決問題的能力，對于公司經(jīng)營中的存在的問題有很多成功的經(jīng)驗，通過讓一些高級管理人員來擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營者的方式，一方面能夠有效避免經(jīng)營者素質(zhì)引發(fā)的各種危機，一方面也能夠通過外部可利用資源，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部整體的競爭力，有利于民營企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。

2.2接受新的管理思想，深造等

民營企業(yè)經(jīng)營效益如何與民營企業(yè)的內(nèi)部管理工作之間有著十分重要的關(guān)系，管理工作的質(zhì)量、管理水平的高低與管理的科學(xué)性之間存在必然關(guān)系。那么一個民營企業(yè)如果想要長久地、健康的生存發(fā)展下去，必須要對企業(yè)發(fā)展的阻礙因素和不利因素進(jìn)行改革，逐步建立起科學(xué)的、有效的管理機制。第一，民營企業(yè)的經(jīng)營管理者必須轉(zhuǎn)變自身觀念，充分認(rèn)識到家族式管理方式的弊端和缺陷，樹立起正確的管理觀念，建立健全人才管理制度，通過職業(yè)規(guī)劃等多樣化手段，讓企業(yè)中的員工能夠知道自己價值，并充分發(fā)揮出自身作用于潛能，為企業(yè)今后的生存與發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量。第二，企業(yè)必須要站在戰(zhàn)略高度上，重新考慮企業(yè)的規(guī)劃，明確企業(yè)近期、遠(yuǎn)期的目標(biāo)，深入分析目標(biāo)實現(xiàn)所需要的資源，如人力資源等，然后結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，確定下分配與使用資源的具體準(zhǔn)則和方案，逐步實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。第三，企業(yè)主也要不斷提升自己的素質(zhì)和能力，可以通過管理培訓(xùn)，多接觸一些新事物，新思維等方式，是自己的思想能跟上現(xiàn)代化的管理腳步。

2.3人力管理

民營企業(yè)的人力管理工作，必須要充分符合市場規(guī)律，用人不疑、疑人不用，將人力管理的權(quán)力充分較為企業(yè)的經(jīng)營者，不論企業(yè)經(jīng)營者是否是企業(yè)的所有者，都必須要實現(xiàn)兩種權(quán)力的相互分離。民營企業(yè)必須要認(rèn)識到市場機制的作用與價值，充分利用市場機制，將企業(yè)中的蛀蟲已經(jīng)一些不具備管理能力和專業(yè)水平的親屬、元老等全部換掉，以效率和利益為本，采用競爭上崗的制度，充分激發(fā)出員工的工作積極性和熱情，在企業(yè)中盡量創(chuàng)造出公平競爭的環(huán)境，讓員工能夠從心里認(rèn)同、服從企業(yè)的各項規(guī)章制度，從而對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感與歸屬感。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動走入到市場中，主動招攬優(yōu)秀管理人才，克服家族式經(jīng)營決策的慣性思維和行為習(xí)慣。同時，對于企業(yè)現(xiàn)有員工的管理，有必要建立健全激勵、獎懲和崗位責(zé)任制度，一方面讓員工的付出能夠得到回報，一方面讓員工和員工之間、員工與管理者之間、管理者與所有者之間都能夠相互溝通、及時交流，員工能夠心甘情愿的被管理，管理者能夠科學(xué)有效的進(jìn)行管理，這樣才能夠推動民營企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

2.4元老安置問題

民營企業(yè)的企業(yè)主通常都會對在自己創(chuàng)業(yè)初期給予過幫助、鼓勵、支持的有功之臣心存感激，當(dāng)企業(yè)主們事業(yè)有成之后，必然會對這些曾經(jīng)幫助過他們的人產(chǎn)生信任感，在企業(yè)中委以重任。此種感情和想法無可厚非，但是并不一定要選擇犧牲企業(yè)前途的方式來體現(xiàn)出自己的感恩之心。要知道，很多企業(yè)中的有功之臣其實并不具備先進(jìn)的理念和專業(yè)的水平，盡管在實踐方面可能會具備一些經(jīng)驗，但是卻不能夠良好的面對隨時變換的市場環(huán)境。同時，將企業(yè)中這些人們安排在企業(yè)中，也會加重企業(yè)的泛家族主義傾向，為企業(yè)的管理帶來負(fù)面影響。因此，對于民營企業(yè)中的元老們，應(yīng)當(dāng)要慎重職位安置的方法，可以給予他們適當(dāng)?shù)母＠龌蚴墙o予一些閑職，如果感覺不足以表達(dá)出感激與尊重之情的話，那么也可以為這些元老提供一些進(jìn)修、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，既可以充分體現(xiàn)出對其的尊重和感激，也可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方式對其進(jìn)行思想改造，使其能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

民營企業(yè)的典范范文第4篇

最近幾個月以來，幾位會展大咖的工作變動頗為引人矚目。先是毛大奔加盟尚格，擔(dān)任總裁；隨后，許鋒離開國家會議中心加盟酒店哥哥，出任總裁；日前，好博塔蘇斯原董事副總經(jīng)理張凡離開老東家，出任北展股份高級副總裁。其實，對會展業(yè)來說，高層人員流動是很正常的，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)不少大咖都曾有過在政府部門、行業(yè)協(xié)會或跨國公司工作過的經(jīng)歷。不過，最近一段時間這種高層人員流動的趨勢似乎更加明顯，緊湊的節(jié)奏一時間讓業(yè)內(nèi)有點目不暇接，一種高層離職效應(yīng)似乎正在形成。這究竟是個別高管的自由選擇，還是行業(yè)發(fā)展的一種潮流和趨勢在人事領(lǐng)域的反應(yīng)？有趣的是，這三位高管盡管此前都在不同性質(zhì)的企業(yè)任職，但新的工作崗位無一例外都選擇在了民營企業(yè)，這恐怕不能僅僅用巧合來解釋。在高層管理人員頻繁流動的背后，是有一些時展的規(guī)律可供研究的。

民營會展經(jīng)濟活力凸顯，民營企業(yè)吸引力增強。前面提到的幾位高管，之前有在國企工作的，也有在合資企業(yè)任職的，更有曾在多個會展機構(gòu)履職過的，然而他們離職后都選擇了民營性質(zhì)的企業(yè)，這也足以說明民營企業(yè)的吸引力了。雖然我們不知道這些大咖在工作流動的過程中經(jīng)歷了怎樣主動或被動的思考、比較和權(quán)衡，也不知道這些成功“挖角”的企業(yè)為了爭搶人才開出了什么樣的條件，但最終的結(jié)果說明了一切。“郎有情妹有意”，企業(yè)與人才兩廂情愿走到了一起。從就業(yè)者的角度考慮，新就職的單位必然有著吸引自己的地方：或是廣闊的發(fā)展前景，或是更大的施展空間，或是更多的收益，或是相對自由的工作環(huán)境。從企業(yè)的角度來講，肯花大力氣引進(jìn)人才，說明企業(yè)或者經(jīng)營效益好，需要擴大規(guī)模；或者發(fā)展到一定階段，面臨新的瓶頸亟待突破；又或者有了新的發(fā)展方向，如在提升國際化水平；也可能希望借助新的領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)迅速樹立品牌、擴大知名度的目的。但，不管如何，我們都可以看到民營企業(yè)在新形勢下的發(fā)展活力。以毛大奔加盟的尚格為例，經(jīng)過20多年的發(fā)展，尚格每年在全國十余個城市舉辦20多場展會，年總展覽面積超百萬平方米，其獨創(chuàng)的連鎖辦展模式在國內(nèi)展覽界尤其是在汽車展會領(lǐng)域影響很大。尚格網(wǎng)站在新聞稿中稱，毛大奔先生加盟后，將全面負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展和項目運作，其豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和國際化展會資源，將為尚格的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和全球化發(fā)展戰(zhàn)略注入強勁動力。由此可見，尚格力邀毛大奔加入是其在國際化戰(zhàn)略擴張的重要一步。而北展股份也因2014年在新三板掛牌，成為國內(nèi)會展業(yè)首家公眾企業(yè)備受關(guān)注。而張凡此前在好博塔蘇斯任職多年，熟悉上市公司的運作流程和發(fā)展途徑，此次加盟北展，對其資本運作方面想必將有所助力。可以說，這些企業(yè)近年來的風(fēng)頭成功地將業(yè)界的目光吸引到民營企業(yè)的身上，也很好地詮釋了當(dāng)下民營會展的發(fā)展勢頭和進(jìn)取之心。

新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前景看好。許鋒此前從國家會議中心離職在業(yè)內(nèi)引起不小的轟動，許多人感到驚訝錯愕，當(dāng)許多人還在猜測許鋒離職后的去向時，酒店哥哥宣布“搶到了”許鋒。在會展行業(yè)，酒店哥哥是一個后起之秀，是基于互聯(lián)網(wǎng)而興起的專門針對會議場地選擇等業(yè)務(wù)開發(fā)的工具，被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)與會展結(jié)合的案例。許鋒選擇酒店哥哥具有時代特征和典型的代表性。互聯(lián)網(wǎng)在會展業(yè)流行之后，類似酒店哥哥的企業(yè)迅速興起，會唐網(wǎng)、會小二等以互聯(lián)網(wǎng)為載體和依托的企業(yè)開始涉足會展業(yè)務(wù)（主要是會議），進(jìn)軍會展圈。然而，這些企業(yè)對傳統(tǒng)會展業(yè)務(wù)的開發(fā)尚停留在初級階段，缺乏真正懂會展的管理者。而許鋒的加入，不僅為酒店哥哥進(jìn)一步深挖會展業(yè)務(wù)提供了一個懂行的人，同時，作為近年來首個從傳統(tǒng)會展企業(yè)流入互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的高層管理者，其對“互聯(lián)網(wǎng)+會展”的象征意義更大。

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”思維正在影響各行各業(yè)的就業(yè)理念。雖然本文提到的三位高管離職后都沒有選擇自主創(chuàng)業(yè)，但是從國企、外企到民企的轉(zhuǎn)變，從一定程度上反映了高管們的就業(yè)心態(tài)的改變。在傳統(tǒng)的就業(yè)觀念中，國企和事業(yè)單位（包括政府機關(guān)）被認(rèn)為是鐵飯碗，而外資企業(yè)則被認(rèn)為是環(huán)境好、收入高的“高大上”的職業(yè)，而民營企業(yè)相對則有些遇冷。而當(dāng)前，隨著國家提倡“大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新”，就業(yè)形勢發(fā)生了改變，許多人紛紛砸掉了鐵飯碗，走上了創(chuàng)業(yè)之路，在這方面成功的典范也不勝枚舉，如因總理的到訪而名噪一時的中關(guān)村“創(chuàng)業(yè)咖啡廳”就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的衍生品。雖然進(jìn)入民營企業(yè)做高管并非真正意義上的創(chuàng)業(yè)，但是筆者以為，從某種意義上來講，這也是一種創(chuàng)業(yè)。首先，發(fā)揮個人能力的空間不同。民營企業(yè)花大力氣挖到這些高級管理者，必然會賦予其更多的權(quán)限，相較于在國有企業(yè)和集團企業(yè)，個人才華發(fā)揮的空間會更多。當(dāng)然，與權(quán)力相對應(yīng)的自然是更大的責(zé)任。其次，個人身份及收益不同。進(jìn)入民營企業(yè)后，更高的收入是可以想象的，除了高薪之外，一些企業(yè)為了籠絡(luò)人才，給予高管一些股份也是常用手段，這樣其實等于賦予了管理者主人翁的身份。身份不同了，從業(yè)者的心態(tài)也會不同，所以掌舵民營企業(yè)也可以看做另一種創(chuàng)業(yè)。

另外，不得不提的一點是，政府倡導(dǎo)市場化改革帶來的民營會展機遇也是出現(xiàn)業(yè)內(nèi)高層人員向民營領(lǐng)域流動的重要因素。其實，當(dāng)改革進(jìn)入深水區(qū)后，各行各業(yè)精英人群的流動都變得司空見慣。比如，央視最近因為郎永淳、張泉靈等名嘴的離職再次成為輿論的焦點；山東濟寧市長辭職下海引起軒然大波，在政商界一石激起千層浪。對此，筆者并不贊成用“圍城”和“跳出體制”來解讀這種現(xiàn)象，更不認(rèn)為這是反腐高壓所致。選擇的自由說明今天價值取向的多元和社會寬容度的提升，是社會的進(jìn)步。對于會展業(yè)而言，高管的流動恰恰體現(xiàn)了會展業(yè)的開放和活力，我們期待敢于打破現(xiàn)狀的大咖們創(chuàng)造更大的價值并引領(lǐng)行業(yè)去適應(yīng)新的變化。

民營企業(yè)的典范范文第5篇

1、永輝超市是福建省在推動傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場向現(xiàn)代流通方式轉(zhuǎn)變過程中培育起來的民營股份制大型企業(yè)集團。永輝超市成立于2001年，總部設(shè)在福建省福州市。永輝超市是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。

2、永輝超市是中國500強企業(yè)之一，是國家級“流通”及“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”雙龍頭企業(yè)，榮獲“中國馳名商標(biāo)”，上海主板上市（股票代碼：601933）。國務(wù)院授予“全國就業(yè)先進(jìn)企業(yè)”，獲“全國五一勞動獎狀”等榮譽稱號。永輝超市2018年銷售金額7676773萬元，銷售增長率17.4%；門店總數(shù)1275家，位居中國連鎖百強企業(yè)第六位。

3、2018年1月23日，法國零售商家樂福（Carrefour）宣布，騰訊與永輝將對家樂福中國進(jìn)行潛在投資，且家樂福與騰訊已達(dá)成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議。

4、2019年8月22日，2019中國民營企業(yè)服務(wù)業(yè)100強，永輝超市股份有限公司排名第34。2019年6月24日晚間，永輝超市(601933)關(guān)于終止擬對外投資的公告。2019年9月1日，2019中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強榜單在濟南，永輝超市股份有限公司排名第101位。

（來源：文章屋網(wǎng) ）