商業(yè)模式解決方案

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商業(yè)模式解決方案范文第1篇

在根本上，我認(rèn)為海爾捕捉到了未來其所處行業(yè)的根本性變化，就是客戶消費(fèi)模式和需求的根本變化。海爾希望在管理創(chuàng)新上，能夠迎合甚至引領(lǐng)這個(gè)變化。

因應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們需要清晰地界定和區(qū)分兩個(gè)概念：商業(yè)模式和運(yùn)營模式。目前，很多企業(yè)都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，而如果沒有把這兩個(gè)概念搞清楚，很可能會對戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、流程設(shè)置等方面產(chǎn)生誤解，并走入誤區(qū)。

容易被誤解的兩個(gè)模式：商業(yè)模式和運(yùn)營模式

當(dāng)然，商業(yè)模式和運(yùn)營模式的定義已經(jīng)很多了，但很多定義并沒有抓住本質(zhì)。我認(rèn)為商業(yè)模式由5個(gè)要素組成：（1）價(jià)值主張，即客戶需要什么？對客戶而言，我們的價(jià)值何在？這是最核心的要素；（2）客戶的選擇，指應(yīng)向哪些客戶提供服務(wù)，并應(yīng)避免和哪些客戶來往；（3）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指資源應(yīng)投放在哪里；（4）價(jià)值的獲得，指如何獲取利潤，如何構(gòu)建獲利模式；（5）策略性控制點(diǎn)，指如何守住利潤。

運(yùn)營模式由4個(gè)要素組成：（1）市場導(dǎo)向的流程；（2）轉(zhuǎn)型導(dǎo)向的組織變革；（3）轉(zhuǎn)型驅(qū)動的人才培養(yǎng)；（4）價(jià)值觀驅(qū)動的企業(yè)文化和績效管理。（見圖1）

我們還要明確，商業(yè)模式一定要依靠運(yùn)營模式的支撐，否則就是空中樓閣。

海爾的商業(yè)模式和運(yùn)營模式是什么？

海爾今天的商業(yè)模式是什么？從年報(bào)和資料來看，它的價(jià)值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。從客戶選擇上看，海爾既服務(wù)中高端市場，同時(shí)也在進(jìn)入三四級城市和農(nóng)村市場。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會進(jìn)行外包，而非自己生產(chǎn)。從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價(jià)、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤。再看策略性控制點(diǎn)，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？我認(rèn)為可能還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場上保持領(lǐng)先地位。

總之，希望在多個(gè)細(xì)分市場都取得成功就是海爾的商業(yè)模式。我認(rèn)為這個(gè)商業(yè)模式的“苦惱”，就是市場細(xì)分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場。因此，要實(shí)現(xiàn)從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”，對今天的海爾的商業(yè)模式而言，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

顯然，為了支撐商業(yè)模式，海爾的運(yùn)營模式也必須做出改變。如何用市場來驅(qū)動企業(yè)的創(chuàng)新和運(yùn)營，從而盡快地響應(yīng)市場的需要，避免延誤商業(yè)機(jī)會，是很多企業(yè)追求的目標(biāo)。在海爾，就是張瑞敏先生所進(jìn)行的“人單合一”實(shí)驗(yàn)。可以看出，海爾在流程、組織、人員、授權(quán)和決策權(quán)、績效管理等方面都做出了改變和重新設(shè)計(jì)。

在這方面海爾做出了很大膽和具有創(chuàng)新性的嘗試。其中，一些做法值得借鑒。同時(shí)，我認(rèn)為也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。

例如，如何有效打通三類經(jīng)營體？案例中有概念性的描述（把利益捆綁在一起），但在規(guī)則上，如何做到？如何讓經(jīng)營體之間的合作是快速的、高效的、而非靜態(tài)的？從績效管理的角度看，如何評價(jià)協(xié)同的績效？當(dāng)不同經(jīng)營體共同創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，價(jià)值如何分配？此外，從案例中看，一個(gè)經(jīng)營體可能服務(wù)多個(gè)經(jīng)營體（例如，一個(gè)線體服務(wù)多個(gè)型號經(jīng)營體），這個(gè)經(jīng)營體可能就會進(jìn)行價(jià)值選擇（服務(wù)哪個(gè)經(jīng)營體獲益更多？），這是否還是矩陣模式？在矩陣模式中出現(xiàn)問題，要么靠權(quán)威解決，要么靠員工自發(fā)解決，海爾這方面的有效方式是什么？

海爾如何轉(zhuǎn)型

如前所述，海爾目前的商業(yè)模式仍舊是產(chǎn)品領(lǐng)先模式。如果要進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)型，也就是創(chuàng)新商業(yè)模式的話，海爾提出的向解決方案模式或者服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型（IBM是這方面的成功者），從根本上是客戶聚焦模式，是對現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)先模式的顛覆。

如果要提供解決方案，企業(yè)的價(jià)值主張就不是快速提品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務(wù)，這就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進(jìn)行密切的聯(lián)系，是對前端銷售網(wǎng)絡(luò)銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶。客戶聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因?yàn)閺馁Y源投放和效率上看，B2B模式是最優(yōu)的。

再看提供服務(wù)。我認(rèn)為，可以將工業(yè)界的服務(wù)分為三類：售后服務(wù)、增值服務(wù)、外包服務(wù)。售后服務(wù)實(shí)際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提品的高可用性，售后服務(wù)應(yīng)該越少越好，或者越便利越好——因?yàn)槿绻a(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務(wù)，因?yàn)榉?wù)只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應(yīng)該具備的可用性。客戶購買產(chǎn)品的時(shí)候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務(wù)其實(shí)對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務(wù)不是真正意義上的服務(wù)。

什么是增值服務(wù)？對海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個(gè)傳感器用以檢測室內(nèi)的空氣質(zhì)量然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機(jī)，隨時(shí)了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和附近社區(qū)或城市中的當(dāng)前空氣質(zhì)量進(jìn)行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標(biāo)比如血壓呼吸道疾病等等，然后可以從這個(gè)專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務(wù)，可以按月收費(fèi)，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價(jià)值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機(jī)、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務(wù)，因?yàn)樗o客戶和企業(yè)都帶來了新的價(jià)值。增值服務(wù)是真正的服務(wù)，增值服務(wù)會驅(qū)動商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

商業(yè)模式解決方案范文第2篇

關(guān)鍵詞:商業(yè)模式;規(guī)模化;定制化;價(jià)值創(chuàng)造

一般認(rèn)為,按價(jià)值創(chuàng)造方式的不同,可將企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)分為兩類:一是數(shù)量運(yùn)作結(jié)構(gòu),即規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營模式;二是復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)架,即定制化商業(yè)運(yùn)營模式。兩類不同的商業(yè)運(yùn)營模式的運(yùn)作原理、適用范圍和價(jià)值創(chuàng)造方式均存在本質(zhì)區(qū)別。但兩者隨著一代又一代新技術(shù)或新產(chǎn)品的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟也會出現(xiàn)周期替發(fā)展。本文對此進(jìn)行探討,以利于企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新決策。

一、規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營模式

規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營模式專門用于批量市場的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和事務(wù)。盡管它也有許多企業(yè)客戶,但是其根源是面向眾多消費(fèi)者的業(yè)務(wù),這類企業(yè)包括像國外的寶潔、耐克和索尼,國內(nèi)的像海爾、TCL和美的。這類企業(yè)的運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)公式是,賣家致力于獲取數(shù)以萬計(jì)到數(shù)以百萬計(jì)的顧客群,每個(gè)顧客每年交易次數(shù)高達(dá)數(shù)十次,而每次交易的價(jià)格平均為幾美元不等。在此模式中,1000萬顧客每月花費(fèi)大約100美元,才能創(chuàng)造10億美元的收益。這是一個(gè)完全不同的經(jīng)濟(jì)公式,其基礎(chǔ)是系統(tǒng)化交易,不同于復(fù)雜系統(tǒng)商務(wù)中基于培養(yǎng)關(guān)系的交易。

在規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營模式中,單個(gè)顧客并不是系統(tǒng)中的稀缺資源,因此他們并不是這一模式關(guān)注的焦點(diǎn)。相反,稀缺的元素是一種能夠低成本大批量生產(chǎn)差異化產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)方式。這使得規(guī)模運(yùn)營商家以訂單生成能力為中心經(jīng)營其業(yè)務(wù),其運(yùn)行原理如下:

技術(shù)。在規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營模式中,作為個(gè)體的客戶并不是稀缺元素,因此也就不是競爭的焦點(diǎn)。相反,企業(yè)是以自己擁有的,能夠形成大規(guī)模差異化的技術(shù)或獨(dú)特能力為出發(fā)點(diǎn)。

產(chǎn)品。目標(biāo)是研發(fā)出一套差異化的商品,能夠以低成本大批量生產(chǎn)。因此,核心技術(shù)具有兩面性,既能使麥當(dāng)勞的食品供應(yīng)單,耐克的跑鞋系列,以及聯(lián)邦快遞的服 務(wù)項(xiàng)目得以產(chǎn)生,同時(shí)又對它們加以限制。

共享基礎(chǔ)設(shè)施。為盡可能降低成本,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),數(shù)量運(yùn)營模式中的制造、物流和客戶服務(wù)共享同一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施。比如雖然寶潔公司擁有多個(gè)品牌系列的產(chǎn)品,但是它都并沒有為每個(gè)品牌新建各自的供應(yīng)鏈。

分銷渠道。該模式的規(guī)模以及產(chǎn)品的價(jià)位都要求有一條高流量、低接觸(low-touch)的分銷渠道。沃爾瑪不是讓熱心的“公關(guān)經(jīng)理”去拜訪顧客,而是通過超市貨架向顧客們展示實(shí)物商品。實(shí)際上,與其說渠道是在向消費(fèi)者銷售商品,不如說是在促使消費(fèi)者主動購買這些商品。

品牌廣告。消費(fèi)者是被品牌和廣告吸引到商品面前的。兩個(gè)術(shù)語在以上的圖表中是分開的,這表明品牌可以離開廣告獨(dú)立運(yùn)營,反之亦然,但當(dāng)二者聯(lián)合起來時(shí)力量會更強(qiáng)大。

客戶。對于數(shù)量運(yùn)營型企業(yè)來說,必須有1000萬客戶每年消費(fèi)100美元,才能實(shí)現(xiàn)10億美元的收入。因此,毫不奇怪,焦點(diǎn)要放在與客戶接觸上。但這并不是說要去培育關(guān)系,而是如何把交易系統(tǒng)化。

二、定制化商業(yè)運(yùn)營模式

復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)的專長是以咨詢服務(wù)為主,處理復(fù)雜問題,并提出個(gè)性化解決方案。它強(qiáng)調(diào)了以大型公共或私有企業(yè)為主要客戶的企業(yè)經(jīng)營方式。這類企業(yè)包括,國外的像IBM、思科和世界銀行,國內(nèi)的像華為、武漢長江動力(以生產(chǎn)電站設(shè)備為主)和武船重工(以生產(chǎn)橋梁鋼結(jié)構(gòu)為主)。在復(fù)雜系統(tǒng)模型中,其運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)公式是賣家致力于將其顧客群從數(shù)十名增長至數(shù)百,甚至是數(shù)以千計(jì),而每年每位顧客的交易數(shù)量都寥寥無幾(實(shí)際上可能幾年都沒有一次交易),但是其平均價(jià)格卻維持在上萬或上百萬美元的水平。在這一模式中,1000名顧客每年支付100萬美元就可產(chǎn)生10億美元的收益。這一類型的企業(yè)運(yùn)作原理如下:

目標(biāo)客戶。整個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)模型是圍繞目標(biāo)客戶進(jìn)行組織的。因?yàn)樗慕?jīng)濟(jì)效益取決于一個(gè)數(shù)額相對較小的客戶群,而這一客戶群做出相對大數(shù)額的采購承諾,因此符合這一要求的顧客是這一系統(tǒng)中最為稀缺的資源,而在與賣家談判的過程中他們一般擁有較大的主動權(quán)。

解決方案的銷售團(tuán)隊(duì)。博得這些數(shù)量稀少而具有高價(jià)值的客戶的歡心是一個(gè)復(fù)雜而繁瑣的過程,為此,企業(yè)投資建立的是一個(gè)解決方案的銷售團(tuán)隊(duì),以了解具體每位客戶的問題,并建立基于信任的長期關(guān)系。

咨詢和整合服務(wù)。解決方案的銷售團(tuán)隊(duì)由一組提供咨詢和整合服務(wù)的人員來支持。這一部分專業(yè)人員對于企業(yè)的能力及其如何應(yīng)用于某客戶的特定需求具有更深厚、更專業(yè)的知識。

解決方案架構(gòu)。對于某個(gè)特定客戶而言,企業(yè)專門為其提供的解決方案是該客戶的最佳方案,是對客戶問題的綜合和全面響應(yīng)。就像一座摩天大樓的建筑藍(lán)圖一樣,解決方案架構(gòu)詳細(xì)標(biāo)明了需要用到哪些元素,以及它們?nèi)绾谓Y(jié)合為一個(gè)整體。

組成元素。在更為模塊化的層面上,解決方案的組成元素就是指企業(yè)出售的東西。舉例來說,SAP公司會為使用它的部分而不是全部軟件模塊和咨詢資源為客戶建立解決方案。此外,如果解決方案中需要的某元素SAP本身并不擁有,那么客戶就會期望SAP在解決方案設(shè)計(jì)中將把第三方廠商提供的元素包括進(jìn)來。

技術(shù)架構(gòu)。技術(shù)架構(gòu)提供一個(gè)共同平臺,使各種元素可以相互協(xié)作,雖然它不為客戶所見,但是對于企業(yè)提供可行的解決方案卻至關(guān)重要。在技術(shù)解決方案中,它們是廠商為確保兼容性而采用的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)接口。但技術(shù)架構(gòu)并不是嚴(yán)格意義上的技術(shù)概念,比如在咨詢公司中,一種通用方法也許會構(gòu)成一個(gè)基礎(chǔ)平臺,允許不同的專家隨時(shí)參與到一個(gè)項(xiàng)目中去,并建設(shè)性地貢獻(xiàn)自己的一份力量。

整合平臺。對于客戶而言,解決方案并不存在于真空中。它來自客戶業(yè)務(wù)運(yùn)營的其他部分,并對其產(chǎn)生影響。即供應(yīng)商必須提供接口,但同時(shí)還要建立一個(gè)緩沖區(qū),以阻止那些活動介入解決方案并導(dǎo)致方案進(jìn)行妥協(xié)性的改動。

原有系統(tǒng)。每項(xiàng)解決方案都代替了一種原來的做事方式,但它們常常必須同原有的系統(tǒng)合作,這些舊的系統(tǒng)和流程雖然對于新方案來說不是最理想的,但它還不是過于冗贅,并不值得花費(fèi)成本對其進(jìn)行更換。確保這些舊的系統(tǒng)――無論是數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是其他類型的系統(tǒng)――隨時(shí)可以進(jìn)行維護(hù)而且不被侵入,這些都是復(fù)雜系統(tǒng)型企業(yè)的份內(nèi)工作。

三、兩類不同商業(yè)運(yùn)營模式的價(jià)值創(chuàng)造方式比較

兩類商業(yè)架構(gòu)在價(jià)值創(chuàng)造的7個(gè)層面上都截然不同,如圖1所示。兩者在功能實(shí)現(xiàn)方式上的差別如表1所示。

總之,在復(fù)雜系統(tǒng)模式中,定性的市場研究階段識別了那些只能通過集成架構(gòu)滿足的需求,這一集成架構(gòu)的資源配置原則是保證稀缺要素的供給,采用調(diào)適性方法進(jìn)行構(gòu)建,通過協(xié)調(diào)配合的價(jià)值鏈進(jìn)行營銷,進(jìn)行高接觸度說服式銷售,并借助開放式咨詢進(jìn)行服務(wù)。這是復(fù)雜系統(tǒng)的經(jīng)營方式。

規(guī)模運(yùn)營模式與前者截然相反。在這里,定量的市場研究分析得到了可憑借模塊化架構(gòu)滿足的需求,其資源配置原則是面向最常見的要素,通過確定性流程進(jìn)行制造,通過品牌推廣與促銷活動來進(jìn)行營銷,通過低接觸度的分銷渠道進(jìn)行銷售,并通過封閉式事務(wù)模式提供服務(wù)。

四、兩類不同商業(yè)運(yùn)營模式間的演替與互動

復(fù)雜系統(tǒng)模型的發(fā)展,是對向新市場引入新商品品類這一挑戰(zhàn)的回應(yīng)。在這種情況下,一件完整商品的許多部件要么難以獲取,要么排列不當(dāng)。因此,主要賣家必須承擔(dān)協(xié)調(diào)安排的責(zé)任,這也是復(fù)雜系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的所在。首先它必須遴選客戶;其次它必須表明具有說服力的購買理由;再次它必須構(gòu)想并設(shè)計(jì)出能夠滿足這些購買理由的復(fù)雜系統(tǒng),接著還必須征募完成這一系統(tǒng)所需的伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟;最后作為主要的開發(fā)承包商,它還必須真正地將整套解決方案和服務(wù)銷售出去。這一過程十分艱難,其所需基礎(chǔ)設(shè)施的很大一部分,都必須在組織內(nèi)提前進(jìn)行構(gòu)建。因此,交易的價(jià)格和毛利都必須足夠高,以抵消所需資本和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

與此相反,隨著市場的不斷成熟,商業(yè)方面的很多約束都跟著放松了。在已確立的品類中,有利可圖的前景已經(jīng)存在,而購買動機(jī)也已經(jīng)建立起來。此外,基本的解決方案架構(gòu)也得到進(jìn)化,并在市場上許多產(chǎn)品中得到了體現(xiàn)。因此,此時(shí)已經(jīng)不再需要合作伙伴和集成輔助。反過來,這又減少了對分銷渠道的壓力,并使得主要賣家無需再大量投資支持性基礎(chǔ)設(shè)施了。以上各方面帶來的最終影響是不再需要高毛利,因而價(jià)格可以顯著地降低。

在這樣的情況下,復(fù)雜系統(tǒng)商業(yè)模式逐漸變得缺乏競爭,而市場轉(zhuǎn)向了低成本、簡單配置關(guān)系的規(guī)模運(yùn)營模式。這樣一來,市場就受到了一定程度的限制。顧客不得不被分入有著普適解決方案的細(xì)分市場,而他們預(yù)期這些解決方案會逐漸標(biāo)準(zhǔn)化,不過他們?nèi)匀桓幸饽切┠軌驖M足他們偏好的大規(guī)模定制化商品。因此,隨著一代又一代新技術(shù)或新品類的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟,兩類商業(yè)架構(gòu)之間會出現(xiàn)周期替發(fā)展的循環(huán)模式,如圖2所示。

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商業(yè)模式解決方案范文第3篇

企業(yè)私有云平臺

云計(jì)算已經(jīng)從概念走向應(yīng)用。在近日舉辦的第四屆中國云計(jì)算大會上，中國電子學(xué)會名譽(yù)理事長吳基傳表示，2011年全球云計(jì)算服務(wù)的市場規(guī)模已經(jīng)接近900億美元，預(yù)計(jì)到2015年將達(dá)到1768億美元。在信息安全領(lǐng)域，很多廠商都提出了云安全解決方案，將病毒、木馬特征庫放在云端。但是由于擔(dān)心敏感信息被泄露，很多高端企業(yè)用戶將云安全拒之門外。而通過不斷升級軟件來滿足用戶需求的方式，對系統(tǒng)資源占用量高，造成工作效率降低。私有云安全解決方案似乎是高端企業(yè)級市場的最佳選擇。

為此，瑞星在其瑞星殺毒軟件網(wǎng)絡(luò)版2012中加入了私有云解決方案，為用戶建立企業(yè)私有云平臺，在企業(yè)內(nèi)部建立了云查殺功能，同時(shí)利用智能動態(tài)資源分配技術(shù)優(yōu)化了殺毒引擎的核心技術(shù)，并對病毒庫進(jìn)行了細(xì)化，優(yōu)化其存儲和加載方式，降低資源占用。此外，據(jù)瑞星安全專家唐威介紹，私有云平臺讓管理員可以統(tǒng)一對終端設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和管理，提升工作效率，“一次快速病毒查殺的時(shí)間僅僅需要47秒”。

今年RSA大會上的一項(xiàng)調(diào)查顯示，面對BYOD帶來的安全風(fēng)險(xiǎn)，66%的受訪者希望建立類似App Store的企業(yè)內(nèi)部移動應(yīng)用商店；55%的受訪者希望這些內(nèi)部應(yīng)用能夠跟企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來。瑞星私有云平臺的另一個(gè)重要功能，就是滿足了企業(yè)的這些需求，為企業(yè)搭建個(gè)性化的云安全應(yīng)用軟件平臺。

“瑞星把一些常用的軟件放在私有云平臺上，幫助企業(yè)建立內(nèi)部的App Store。其他在瑞星私有云平臺上加載的軟件也必須是通過檢測的安全軟件。”瑞星公司銷售部副總經(jīng)理王志強(qiáng)在接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，該平臺“建立了白名單機(jī)制，明確員工在通過企業(yè)網(wǎng)上網(wǎng)時(shí)，允許或禁止訪問哪些網(wǎng)站和應(yīng)用，企業(yè)IT管理人員可以根據(jù)企業(yè)要求，定制黑名單、白名單列表”。他還告訴記者：“未來，除了瑞星提供的殺毒軟件等安全產(chǎn)品，其他廠商提供的安全應(yīng)用都可以通過這個(gè)平臺進(jìn)行統(tǒng)一管理和部署。另外，瑞星還將跟用戶合作，將該平臺向第三方軟件開放，以滿足用戶的軟件需求。”

5S專業(yè)級服務(wù)

國內(nèi)大多數(shù)安全廠商的盈利模式多以銷售產(chǎn)品和解決方案為主，安全服務(wù)大多是為了促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，服務(wù)在安全廠商的營收中所占的比例往往較低。然而隨著安全形勢越來越嚴(yán)峻，企業(yè)對信息安全服務(wù)的重視程度越來越高。

商業(yè)模式解決方案范文第4篇

然而，野心的另一面是風(fēng)險(xiǎn)，在距離2010年還有兩年多的今天作出預(yù)言是否合適呢？圍繞2010年商業(yè)模式的話題，人們不禁會質(zhì)疑，為什么是“2010”？為什么是智能化？以及為什么是這些商業(yè)模式？這些發(fā)問都將直接對作者的寫作緣由和立論基礎(chǔ)發(fā)起挑戰(zhàn)，這也就預(yù)示著，倘若作者無法自圓其說，那么“到2010年，各種商業(yè)創(chuàng)新理念和方向都和信息化的應(yīng)用息息相關(guān)”的結(jié)論純粹是無稽之談、笑話一場。

或許是為了消除上述類似的疑慮，作者在此書的“緒論”部分特別提到這樣一個(gè)背景：在2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(Economist Intelligence Unit)發(fā)起的調(diào)查中，54％的首席執(zhí)行官認(rèn)為，到2010年，商業(yè)模式創(chuàng)新將是比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新更重要的創(chuàng)新。

據(jù)此，作者把2010年作為一個(gè)考察的基點(diǎn)，并從商業(yè)模式的角度提出企業(yè)未來的管理挑戰(zhàn)。“我們認(rèn)為，在當(dāng)今時(shí)代，從客戶的價(jià)值來源與客戶流程來看，客戶需要的已經(jīng)不再是單個(gè)的、物美價(jià)廉的商品和服務(wù)，而是一套完整的服務(wù)與解決方案，這一點(diǎn)無論是針對公司客戶還是個(gè)人客戶都不例外。”作者的這一認(rèn)識，其實(shí)揭示了企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)，即要從以往單純針對產(chǎn)品的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)到針對消費(fèi)者的創(chuàng)新；從以往以企業(yè)為中心的運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)到以客戶需求為中心的運(yùn)營模式；從產(chǎn)品驅(qū)動型的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)到服務(wù)與解決方案驅(qū)動型的商業(yè)模式。伴隨而至的，是以往區(qū)域性的綜合企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚓W(wǎng)絡(luò)中的專業(yè)化企業(yè)，通過彈性信息架構(gòu)和協(xié)作業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來加快轉(zhuǎn)型速度，贏得競爭優(yōu)勢。

我們應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上這是一個(gè)逐步接近客戶最真實(shí)需求的漸進(jìn)過程，于是“2010商業(yè)模式”的提出無疑是對這一過程的階段性總結(jié)。

商業(yè)模式解決方案范文第5篇

由此可見，接下來東軟將向新業(yè)務(wù)、新技術(shù)發(fā)力，幫助自身和客戶推動傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)化全面轉(zhuǎn)型。商業(yè)環(huán)境等客觀因素是東軟改變的一方面，而來自其內(nèi)部的變革原動力正在將東軟推向新的臺階。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

談到未來東軟整體戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)劉積仁表示，東軟將全面推進(jìn)BBC戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面，東軟將通過創(chuàng)新、技術(shù)和商業(yè)模式的變革，為客戶提供由傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的全面解決方案，幫助客戶互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。在新業(yè)務(wù)、新技術(shù)方面，東軟將全面發(fā)力，在大健康、車聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)應(yīng)用等領(lǐng)域，與客戶和合作伙伴共同形成合力，以新的商業(yè)模式和融合創(chuàng)新推動變革。

從B2B到B2B2C的轉(zhuǎn)變，是東軟互聯(lián)網(wǎng)思維模式轉(zhuǎn)變的第一步，也是企業(yè)競爭力重構(gòu)的重要部分。過去企業(yè)為客戶提供的方案只要滿足客戶的需求即可，而今，新的環(huán)境讓東軟懂客戶的同時(shí)，還要懂客戶的“客戶”。“互聯(lián)網(wǎng)在改變我們傳統(tǒng)客戶的商業(yè)模式和服務(wù)模式。”劉積仁說：“過去我們按照客戶的需求構(gòu)成一種解決方案，現(xiàn)在我們在思考創(chuàng)建一個(gè)新的商業(yè)模式，能夠把軟件以外的資源通過互聯(lián)網(wǎng)整合起來提供給客戶，為客戶創(chuàng)造在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)值。”

確實(shí)，如今企業(yè)運(yùn)營更強(qiáng)調(diào)直接面向客戶，幫助企業(yè)獲得第一手的客戶反饋，加速產(chǎn)品創(chuàng)新，從而提供更好的客戶體驗(yàn)，貫通業(yè)務(wù)過程、上下游協(xié)作。基于此，近日東軟了升級版SaCa和UniEAP產(chǎn)品――SaCa v2和UniEAP v4，推出全新企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用支撐平臺產(chǎn)品。為了更好地幫助客戶采用SaCa和UniEAP構(gòu)建企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，東軟還開發(fā)了面向不同應(yīng)用場景的產(chǎn)品組合應(yīng)用參考架構(gòu)，能夠快速構(gòu)建智慧民生服務(wù)、互動媒體服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電子商務(wù)服務(wù)以及開發(fā)與動態(tài)管理云應(yīng)用服務(wù)。據(jù)介紹，該平臺已經(jīng)在政府、醫(yī)療、制造、電信、能源、教育、金融、交通等領(lǐng)域擁有近2500家客戶，服務(wù)于近10億用戶。

除了從B2B公司向BBC公司的轉(zhuǎn)變，以及新技術(shù)的升級以外，面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，東軟還進(jìn)行了新業(yè)務(wù)布局和商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。盈利模式從人力資源驅(qū)動轉(zhuǎn)為IP與知識資產(chǎn)驅(qū)動，形成了全球一體化市場和文化的融合;以客戶為中心，加快組織與運(yùn)營的變革，以提升綜合競爭力。這其中，移動、互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算是所有業(yè)務(wù)的元素。

“我們會調(diào)整我們的組織，使我們的服務(wù)看似是企業(yè)的一個(gè)IT部門，也是讓其客戶滿意的一個(gè)貢獻(xiàn)者。”東軟集團(tuán)高級副總裁兼首席技術(shù)官、首席知識官張霞說：“人們對于更簡單、更便捷、更便宜地獲得服務(wù)的需求，正在推動企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生根本性的改變，商業(yè)模式不斷被重新想象，由企業(yè)驅(qū)動的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)到來。”

創(chuàng)新機(jī)遇

“當(dāng)我們想用互聯(lián)網(wǎng)的思維顛覆我們很多傳統(tǒng)東西的時(shí)候，我們也認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)并不可能顛覆所有的事情，所以我們就選擇融合創(chuàng)新，與客戶和合作伙伴共同形成合力。”劉積仁說。

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，東軟依然有很多新的發(fā)展機(jī)會，其中包括：醫(yī)療、教育等新需求中的機(jī)會;客戶在創(chuàng)新運(yùn)行效率，新商業(yè)模式的機(jī)會;政府對未來基礎(chǔ)設(shè)施投資的機(jī)會;在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下新商業(yè)模式的機(jī)會;傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向云與大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的機(jī)會。

以醫(yī)療行業(yè)舉例。數(shù)據(jù)顯示，未來6年，中國健康市場規(guī)模將達(dá)到8萬億元，老年人市場消費(fèi)規(guī)模至少有1萬億元。可見市場前景之大。而東軟在公共衛(wèi)生醫(yī)療管理平臺領(lǐng)域也有相當(dāng)大的市場份額，其中社保服務(wù)占據(jù)中國一半以上的市場份額。現(xiàn)在在其“大健康”策略的推動下，正在逐步構(gòu)建一個(gè)完整的醫(yī)療體系管理云生態(tài)。

目前在智慧海南建設(shè)中，熙康健康一體機(jī)覆蓋到全省的2400個(gè)村，為800萬居民提供健康管理服務(wù)。而在無錫、佛山、南京、沈陽和鄭州等地，東軟提供的產(chǎn)業(yè)模式已經(jīng)開始走進(jìn)社區(qū)和居家健康管理形態(tài)之中。東軟接下來的目標(biāo)就是通過云生態(tài)，把服務(wù)從醫(yī)院擴(kuò)展到社區(qū)，把服務(wù)送到家，就像逛淘寶一樣，提供24小時(shí)持續(xù)服務(wù)，使資源充分利用。

此外，中國的工業(yè)發(fā)展一直在持續(xù)創(chuàng)新。就汽車制造而言，中國是一個(gè)制造大國，雖然這個(gè)領(lǐng)域中國不是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，但是未來絕對是全球最大的市場。讓車與車、車與人能夠互通互聯(lián)這只是車聯(lián)網(wǎng)的基本使命，而東軟正在做的就是讓汽車能夠更加智能。據(jù)了解，東軟現(xiàn)在有2000多名軟件工程師專門面向這個(gè)領(lǐng)域開發(fā)研究。劉積仁認(rèn)為，制造業(yè)的發(fā)展更需要信息化技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)，而東軟正是積累了十多年的經(jīng)驗(yàn)正在努力去實(shí)踐。這也是東軟全球化的重要部分之一。