商業模式的核心
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商業模式的核心范文第1篇
寶潔公司在做任何研發或創新之前，首先要尋找這樣一個答案：“在世界上某個角落，是否已經有誰解決了這個問題？”學習和借鑒是對內外創新資源的整合利用，尤其對于眾多創新資源和創新能力不足的企業，對成功商業模式的揚棄，也可以說是商業模式創新的一條捷徑。
對成功企業商業模式的揚棄，就是要復制“模式的成功”，而非復制“成功的模式”。 中國企業在模仿創新上具有先天的優勢，改革開放后的中國經濟是在向西方發達國家的模仿創新中發展起來的。通過對成功企業商業模式的分析，找到一些成功的方法和規律，對廣大中國企業來說具有實踐上的指導和借鑒作用。批批吉的成功就是從戴爾電腦的直銷模式獲得靈感，創始人李亮說：“我們是襯衫行業中的‘戴爾電腦’?！钡撬⒎菣C械模仿戴爾電腦的成功模式，而是學習到了戴爾電腦直銷模式背后所隱藏的一種規律：對顧客需求的發現和對顧客價值的重新定位。何況，就連戴爾也正在顛覆自己一直引以為豪的直銷模式，戴爾產品開始進入900家國美店、300多家蘇寧店等全國零售店進行銷售。
任何一種成功的商業模式都有空間和時間上的限制，對一個企業是成功的商業模式，復制到另一個企業卻不一定會成功；今天成功的商業模式，明天卻不一定還能適用。批批吉“服務器營銷模式“的成功吸引了很多傳統服裝企業進入襯衫網絡直銷領域，但是作為行業老大的雅戈爾卻清楚地認識到，他們不可能從傳統模式向電子商務成功轉型。雅戈爾總經理陳志高說，大規模推行電子商務，必然會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理，將變得更加復雜。
商業模式的核心范文第2篇
[關鍵詞]新創企業商業模式轉型環境
一、引言
隨著中國轉型經濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創企業(new venture)面臨的更加激烈的競爭環境。新創企業的生存面臨著更大的威脅和挑戰。在這情形下，新創企業如何進行商業模式創新，并探索一條適合自己發展的商業之路。成為決定新創企業生存發展和競爭優勢的重要問題。
現有的理論研究，一方面強調了新創企業通過資源整合、獲取和利用等手段實現競爭優勢的提升；另一方面強調了如何通過技術創新來開辟新的商業模式，快速占領市場。而在技術波動性較強的轉型經濟環境中。這兩種途徑并沒有對新創企業帶來明顯的效果。事實上，新創企業盡管資源稀缺、規模較小，但是仍然可以根據其自身的現有社會網絡和資源，優化現有經營范圍，整合現有商業模式，從而完成原始資本的積累，穩定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創企業如何通過整合集成現有商業模式來完成競爭優勢的建立和財務收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創企業的集成整合商業模式轉型過程以及思路。通過新創企業商業模式創新的設計分析，為更多的新創企業管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現有理論研究的不足。
二、LH公司的戰略概述
1.公司簡介
LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現有員7_53人，目前，公司業務范圍主要包括樓宇保潔、環境綠化、場區環衛、綠化工程實施。公司資產總額131.6萬元，資產負債率6.84％，財務狀況良好。LH公司正處于業務發展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術方面已經不存在優勢，同時客戶資源也逐漸平穩，發展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經營管理思路。提升企業績效和競爭優勢。
2.LH的SWOT分析
企業的發展戰略必須結合自身的內外部經營環境以及競爭優勢制定而成。這樣才能夠客觀、現實、科學地根據自身現狀完成戰略目標，并有效指導企業管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經營環境和競爭優勢。
(1)內部經營環境及優勢分析
隨著業務的不斷發展，我公司在不斷構建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發展的競爭優勢。主要表現在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業務收入的利潤率并不高，但總收入呈現快速增長曲線，這表現出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當的發展潛力，具備長期發展所需的基本生存保障。③具有相當的綠化工程業務經驗和基礎。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業務管理經驗并提升了業務技能水平。這對公司未來的業務擴張提供了重要的實踐保障。④業務呈現多元化趨勢。公司已經從單一機樓宇保潔業務擴展到多方面環境工程業務，例如環境綠化管護、場區環衛、綠化工程實施、物業管理等。公司業務已經呈現多元化，價值鏈得到延伸。⑤經營業務及區域特征明顯，當前業務區域主要在西北地區開展。公司業務領域擴展明顯。覆蓋率增加，業務跨度適宜，都屬于環保工程范疇。這使得公司可以充分發揮以往的技術、服務、工程實施等經驗。
(2)內部經營環境及劣勢分析
盡管公司具備一定的競爭優勢，具有良好的成長性和發展基礎，但在經營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發展。主要劣勢有：①戰略規劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰略定位形成共識，導致中長期發展規劃缺失。各業務模塊發展受到阻礙?，F有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發展機遇。②公司經營業務的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內部市場項目為主，而且大多數是保潔業務。這些業務所涉及的內部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業務，發展水平呈現上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應快速的企業發展需要。公司的激勵系統不完善、組織結構不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質量不高，這就進一步阻礙新的業務模塊順暢開展甚至新的戰略規劃有序執行。④承接綠化工程資質不夠。盡管公司已經具備相當的綠化工程業務經驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質要求，導致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。
(3)外部經營環境及機會分析
公司的發展過程中面臨著動態多變的復雜外部環境影響。但是這些外部環境也為公司發展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環境保護”活動具有相當的扶持和稅收優惠，這為公司提供了宏觀產業政策方面的契機。其次，
“城市綠化”已經被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質量的提高，社區和寫字樓的物業管理已經成為人們對生活環境質量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業管理、綠化等項目經驗，這為公司大力拓展高質量物業管理奠定了技能和經驗基礎。也是公司開展“物業管理”這一新業務模塊或者說綜合性業務模塊提供了契機。
(4)外部經營環境及威脅分析
“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業務時，將面臨規模大、實力強、外部關系網絡豐富的企業的競爭威脅，尤其在承接大型物業管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導致外部競爭對手攝入現有的集團內部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內部市場項目的資源獲取優勢，從而影響了基于內部市場的財務績效的穩定性。
3.LH公司的戰略目標與定位
通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業務多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網絡而形成的格局。同時，t公司是一家新創企業，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業務。因而，在這種情況下，如何設計新的戰略模式和管理創新成為決定LH公司生存和發展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的
戰略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰略規劃框架(見圖1)。
三、LH公司的集成整合商業模式分析
在新的戰略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業模式創新，進一步提升企業的競爭優勢。具體地講，包括以下幾個方面：
1.強化本地市場優勢，深度開發外部市場
LH公司的本地市場一直是我公司財務收益的基本保障，對公司的生存和發展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經營成本，公司應當大力強化本地市場的業務能力，穩固內部市場，積累更多的技能技術、項目經驗，提升服務管理質量，從而提升和確保深度開發外部市場的核心能力。
2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業管理業務發展
綜合來看，LH公司面臨的環境機遇蘊藏，優勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關系網絡，具備了向物業管理公司過渡轉型的基本條件。物業管理公司未來將利用物業管理業務專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現有業務能力(如保潔、綠化、物業管理等)發揮集成優勢，拓展各大公寓樓物業管理業務，為股東帶來較大的利潤回報。
3.加大綠化工程項目業務開發力度，延長相關價值鏈
綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業務之一，它將整合公司業務能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質”的獲取投入，獲得不同價值環節的利潤回報。
4.提升經營管理能力，建立財務管理策略，增加公司收益利潤盥
除了公司商業模式或外部業務規劃外，公司內部經營管理能力也需要進行規劃和模式創新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發展形勢的要求不相適應，公司職員整體素質不高，這制約了公司的管理服務水平和質量。公司要在人力資源開發工作上，樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質環境平等公開，企業文化公正；其次，建立學習和培訓機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調動管理者以及各業務部門員工接受培訓和開發的積極性，促使其主動參與，極大地激發人力資本的潛能并使之成為組織發展的內在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業務員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。
通過上述的戰略規劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業模式創新思路，形成了支撐新的戰略目標和定位的集成整合商業模式創新體系。LH公司力爭在未來3-5年內實施新的戰略規劃方案。確保公司的資產得到重組和優化，并形成良性循環的集成商業模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經營獲利能力。最終在以企業基礎(品牌、社會關系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務資產管理(重組、融資、預算等)、工程業務(設計、施工、開發)為輔，設計調整組織結構，延長提升價值鏈為主的集成整合商業模式上得到全新的效果體現，具體如圖2所示。
四、集成整合商業模式的保障措施與策略
基于集成整合商業模式戰略的形成，我們可以看出新的戰略規劃實施有助于創造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續健康發展，LH必須設計相應的保障措施和策略。
首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業務模塊整包，既幫助公司節省成本，提高管理效率，又可以加快業務水平提升。另一方面。公司內部應當減少職能交叉，明晰業務流程，優化組織結構，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務職能，提升自身經營管理能力和效率。
其次。建議LH公司許可成立物業管理公司，建立新的物業管理業務模塊，將樓宇保潔劃歸為物業管理公司，統一到物業管理業務模塊中進行市場化管理。物業管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業管理公司將主要負責物業管理業務的市場開發和經營，主要通過樓宇保潔業務逐步深入到各樓字、社區的物業管理業務。另一方面，新的物業管理公司可以與綠化工程業務進行合作，幫助保潔公司或者相關綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。
再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設計、拖工資質獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。
最后，建立完善的人力資源系統(如招聘、培訓、薪酬考核等體系)，優化人才結構，提升業務技能水平。對公司經營管理者提供更大的能力發揮空間，使業務拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創企業資金一直是公司發展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務計劃管理平臺，使財務更加透明化、科學化地進行管理，有效地分配公司各類財務和非財務資源，提升資金利用率和收益率。
商業模式的核心范文第3篇
目前我國已初步形成了現代商業銀行的架構，但仍保留著許多傳統的經營模式和增長方式，如：雖然以客戶為中心的經營體制初步建立，但還很不健全，對客戶的綜合服務程度不高；業務和管理的集約化程度較弱，特別是不同業務的集約程度不夠均衡；管理層級多，決策鏈長，對市場反應緩慢；以擴大規模為主的傳統的增長方式依然沒有根本改變。
與此同時，一些全球性商業銀行的經營模式已經發生了根本性的轉變，它們發放、購買大部分的信貸資產，然后再通過金融創新技術將這些資產出售給不同層次的投資者。這種從“購買一持有”的傳統經營模式到“發起一分散”模式的轉變，使這些金融機構在非傳統信用市場上發揮著越來越重要的核心作用。例如本世紀初，在世界經濟不景氣的大氣候下，一些先進的西方大銀行依靠銀團貸款、資產證券化、信用衍生工具等方式最大限度地規避了風險。
既然這些工具有如此神奇的魔力，就讓我們一起走近它們，去認識它們、了解它們，進而掌握并做到最好的理解和運用。所謂銀團貸款就是由一家銀行牽頭，聯合多家銀行或非銀行金融機構，采用同一貸款協議，按商定的條件向同一個項目或企業提供貸款，貸款數額較大，由提供貸款的幾家銀行共同承擔風險，共同分享收益。資產證券化是通過把現存或未來資產產生的現金流(減去現金支出)轉變為同質并可流通的證券加以出售的這樣一個過程。信用衍生工具則是一種用來交易信貸風險的金融合約。出售信貸風險保護并獲得一定收益的一方被稱為保護賣方，購買信貸風險保護并讓渡一定收益的一方被稱為保護買方。一旦信用衍生工具的標的物發生信貸事件，保護賣方將根據信貸風險損失情況，按照合約規定對保護買方支付損失賠償。因此我們可以看到，在這些交易中，商業銀行已不再是企業的主要債權人，它充其量不過是以一個管理者的身份出現。
知不足而奮進，經濟在發展、科技在進步，我們的經營模式和增長模式也要跟上時代的步伐，只有這樣才可能在激烈的競爭中站穩腳跟，不導致最終被市場無情地淘汰。“經營模式的轉變”簡單的概括就是“三化”：集約化、扁平化、專業化。商業銀行的集約化就是通過計算機及信息技術，使同質、同類專業和業務實行大規模的整合，使管理和經營更趨集中。扁平化指的是機構管理的扁平化，目的是要減少中間層次，縮短決策鏈，使決策和管理更貼近市場、貼近客戶，最終提高決策和服務的水平。這里的專業化，是指以客戶為中心的專業化，是經營模式的專業化，需要按照不同類型的客戶，如個人類客戶、公司類客戶、中小企業類客戶，根據他們各自不同的經營特點，分別為提供適合需要的綜合服務，進而實現銀行的專業化經營和系統化管理。
增長方式的轉變可以概括為“三型”，即質量效益型、多元經營型和風險控制型。效益是商業銀行經營的目標，過去我國商業銀行主要是依賴規模效益，但是，當規模擴大到一定的程度以后，經濟曲線已經達到了平衡點，如果還是一味地追求規模的擴大，邊際收益必然減少，如果仍然繼續下去，那就只能意味著一步步走向虧損。所以，商業銀行要實現效益的增長，不能再僅僅通過擴大規模來實現了，而是要通過提高運行質量，優化結構、優化客戶，辯證地處理規模、質量、效益的相互關系，來追求實現質量效益型的增長方式。多元經營型就是經營的多元化，它是以客戶服務的多元化以及效益增長的多元化為體現形式；不能只單純地依靠信貸資產業務經營，還要擴大資金業務經營和中間業務經營；不僅要有銀行業務的經營，還要有非銀行業務的經營；逐步提高非信貸資產經營收入、中間業務收入的比例。作為最大的風險企業，風險管理是銀行經營的核心，商業銀行經營的實質就是如何控制風險獲得盈利。
針對當前我國商業銀行發展的現狀，實現經營模式和增長方式的轉變，首先要轉變觀念，樹立現代商業銀行的經營理念：以客戶為中心；穩健經營，以經濟增加值的提高來衡量創造價值的增加，實現風險調整后的利潤最大化；創新發展，適應市場。樹立高度的責任意識，要對銀行的持續健康發展負責、對銀行利益負責、對員工利益負責；還要樹立高度的客戶意識和風險意識。永遠牢記：客戶就是上帝，只有以客戶為中心來開展業務經營，才能最終贏得市場，實現業務發展和效益的最終提高。
商業模式的核心范文第4篇
關鍵詞:中小企業融資;信用評級;市場定價
Abstract:The key factor which limits the normal credit exchanges between the bank and small and medium enterprises is the asymmetric information. However, the defects which both traditional credit investigation and the credit rating inside the bank own respectively can not make them break the limits of asymmetric information effectively. Because of this situation, Shandong Laiwu Commercial Bank, with the help of local People's Bank of China, bought out the credit rating product from the professional credit rating company and created a sustainable credit rating market for small and medium enterprises. And based on all of these, Laiwu Commercial Bank also enlarged its local credit market by a comparative advantage.
Key Words:small andmedium enterprises,credit rating,a fix price in the market
中圖分類號:F830 文獻標識碼:B 文章編號:1674-2265(2010)04-0040-05
一、引言
外部信用產品作為一種商品,具有商品的基本屬性,其交易應符合基本的市場化原則,即應由產品的使用者付費。但長期以來,我國信貸市場信用評級產品卻一直由企業這個弱勢群體承擔全部評級費用,而產品的真正使用者――商業銀行卻免費使用。這也導致了我國信貸市場有效需求不足,評級市場日趨萎縮,銀企信息交易成本過高,信貸資源配置存在“旱澇不均”的結構性問題,中小企業貸款難與信貸集中風險同時并存,成為妨礙貨幣政策傳導、影響金融穩定的突出問題。2008年,人民銀行萊蕪市中心支行(以下簡稱為“萊蕪中支”)從信貸市場的實際出發,積極推動轄內萊蕪市城市商業銀行(以下簡稱為“萊商銀行”)與評級機構開展合作,由萊商銀行承擔全部評級費用,采取由信息的使用者買斷產品的方式,快速啟動了萊蕪的信用評級市場,取得了良好效果,被人民銀行總行命名為“萊商模式”。
二、我國中小企業信用評級的歷史沿革
一般說來,我國信貸市場上最初的信用評級活動當屬銀行的信貸調查。其內容大致包括貸前調查、貸中審查和貸后的跟蹤、預警,這多是一種受參評人員主觀意識影響的非標準化、應急性的信用評定方式。但信貸調查往往因其主觀性和隨意性,其信用評定結果與企業真實狀況有較大出入甚至嚴重失真,進而導致了不可避免的風險損失。在此背景下,各商業銀行相繼建立了一種較為規范的內部信用評級系統,并廣泛運用于具有較大規模的大中型企業信貸實踐中,但令人擔憂的信貸集中和前些年居高不下的信貸風險,同樣驗證了自產自銷的銀行內部信用評級的低效率。即便如此,一些規模較小、技術能力較弱的地方法人金融機構仍然無法建立和擁有自己的內部信用評級體系,不得不繼續沿用效率更低的傳統信貸調查模式。
實踐已經證明,靠傳統、低效的信貸調查,根本無法有效改進銀行對眾多中小企業的信息不對稱問題,因而無法有效拓展具有廣闊發展潛力的中小企業信貸市場,這對銀行和中小企業來說,都是一個不小的效率損失。為解決這一突出矛盾,一種由政府引導、市場主導的中小企業外部信用評級在山東率先試點并逐步推廣。
外部評級產品作為信貸市場的一種商品,其生產者為評級機構,消費群體為商業銀行,企業作為被評級對象,既有產品原材料的屬性,也有部分消費者的屬性。因此,在信用評級市場,按照市場化原則,應由產品的消費者承擔全部成本,即應由商業銀行承擔信用評級費用。但事實上,由于國內信貸市場(尤其是中小企業信貸市場)仍然是賣方市場,銀行處于強勢地位,由弱勢企業承擔評級費用、買單的狀況仍然非常普遍,這是導致我國信貸市場信用評級業務萎縮、信用評級市場停滯不前的根本原因。
困境之下,社會各界始終在努力尋找和探索一種更適合中小企業等弱勢信貸群體融資特征、而又能可持續發展的外部信用評級模式。萊蕪中支在這一探索中,走在了全國的前列,他們指導萊商銀行和信用評級機構深度合作,以萊商銀行付費的方式買斷了信用評級機構對萊蕪境內中小企業的信用評級產品,在當地建立了參與各方認可并滿意的信用評級市場分工交易體系。
三、中小企業信用評級的“萊商模式”
(一)“俱樂部”模式的興起與發展困境
2004年,為培育信用評級市場,推動山東省信貸市場信用評級業務開展,人民銀行濟南分行確定了“行政引導、市場主導”的工作思路,在全國率先開展信貸市場信用評級。山東省政府積極支持人民銀行工作,專門下發魯辦發[2004]24號文件,明確要求由人民銀行牽頭,各金融部門參與,建立金融系統內部統一的借款企業信用評級機制。人民銀行濟南分行采取“人行協調、商業銀行推薦、評級機構上門”的工作模式,在四個地市開展試點,對83戶企業進行了信用評級。評級機構對金融機構貸款客戶按總資產的0.3‰、但在3000-30000元的標準內收取評級費,評級結果由各金融機構無償查詢、使用。2005年,信用評級工作在試點基礎上在全轄全面推開,當年全省完成評級報告近千份,成效顯著,被人民銀行總行命名為“山東模式”。這種由評級公司、企業、商業銀行三大群體組成“俱樂部”構成了“群體對群體”的交互供求關系,是一種典型的“俱樂部”評級模式。
(二)對困難和問題的反思
2005年,萊蕪市按照“俱樂部”模式組織了53戶企業參加了信用評級。到2006年,由于參加評級的企業多是商業銀行不信任的中小企業客戶,因此大部分沒有得到貸款。各商業銀行也未將外部評級結果納入本行的信貸決策流程,企業獲得貸款的難度并沒有因評級而減小,企業參加評級的積極性大大降低,參加評級的企業只有33戶。2007年,情況仍然沒有好轉,參評企業下降到22戶,信用評級市場幾近停滯,“俱樂部”模式發展受阻。此時,萊蕪中支主動深入金融機構和企業進行了認真的市場調研。通過調查發現,國有商業銀行一般都有內部評級系統,按照上級行的要求,貸款決策時以其內部評級結果為依據,基本不需要外部信用評級的產品。地方性金融機構一般都未建立內部評級體系,貸款主要依靠信貸調查。隨著近年來地方性金融機構業務的迅猛發展,傳統而簡單的信貸調查已遠遠不能滿足其需要,對外部信用評級有著強烈的現實需求。
調查還發現,大型企業在信貸市場處于強勢,是各大銀行信貸資金追捧的黃金客戶,資金需求主要通過大型國有銀行解決,并能得到大銀行的利率優惠,貸款基本能得到滿足,他們沒有參加信用評級的內在動力。中小企業由于戶數多,資金需求量小,使用周期短,一般需要通過地方性金融機構獲取信貸資金,但中小企業信息透明度差,因此中小企業是信貸市場信用評級的主要對象。經過細致分析,地方法人機構和中小企業是當今推行外部信用評級的有效參與者。但由誰付費問題卻是能否有效推行外部信用評級的關鍵。事實上,前期的由企業付費的“俱樂部”評級模式存在兩個明顯的弊端:一是參評中小企業看到只評級、不貸款而不愿花錢參評;二是由參評企業付費存在與信用評級機構利益關聯關系,可能存在企業多付費、要求較高信用級別的合謀風險,進而影響總體評級結果的客觀性、公正性和真實性?？梢?要有效促進中小企業信用評級的可持續發展,必須首先在銀行、企業和評級機構之間理順付費機制,切斷企業與信用評級機構的利益鏈條,確立誰使用、誰付費的交易機制。
(三)萊商銀行獨家買斷信用評級產品
與傳統信貸調查和銀行內部信用評級相比,外部信用評級具有專業化、標準化、中立性、公正性等比較優勢。只要能夠在信用評級產品供需之間確立合理的“產品價格”,理論上能夠實現外部信用評級市場的可持續發展。但作為信用評級產品的需求方,并不是所有的商業銀行都愿意付費使用。基本理由是,國有商業銀行、股份制商業銀行都有自己獨立的信用評級系統,而且,他們所服務的企業多是大中型企業,信息相對透明,客觀上不需要再進行外部信用評級。對此,萊蕪中支作為區域信用的管理部門,認真汲取以往評級企業付費、市場清淡、無法可持續發展的經驗教訓,結合萊蕪實際,重新幫助評級機構確定了工作思路,把信用需求量最大的中小民營企業作為信用評級突破口的。選擇并督促萊蕪市農村信用社和萊商銀行與評級機構草簽了評級合作協議,初步確定了戰略合作關系。因農村信用社付費使用外部信用評級產品無法通過省聯社的層層審批,戰略合作未有實質進展,只有萊商銀行成為真正意義上獨家買斷信用評級公司信用評級產品的唯一金融機構。
萊商銀行成立于2005年7月,其前身是萊蕪市城市信用社。下設一家分行、23家支行,并投資發起兩家村鎮銀行。連續五年蟬聯“良好銀行”,2007年榮獲全國“最佳城商行”稱號,2008年又獲得了全國“最佳中型商業銀行”和“最佳風險控制中小銀行”的殊榮,2009年度獲中國商業銀行競爭力排名第三位、“中國最佳中小企業服務品牌銀行”、“中國十大最具競爭力商業銀行”、“年度最佳效益中小銀行”。正是由于萊商銀行具有較為完善的法人治理結構和相對成熟的經營管理激勵機制,在業務快速擴張的同時,風險防范意識也同步提高,對外部信用評級存在客觀需求;同時,萊商銀行作為效益較好的法人機構,具有自主決策權和一定的資金實力。
萊蕪中支在做好評級機構收費監管的基礎上,允許評級機構根據評級業務的實際情況在某一個區間內收費上下波動。對批量合作業務,鼓勵適當降低收費。通過萊蕪中支的積極協調和不懈努力,這種由萊商銀行付費、獨家購買使用評級機構信用評級產品的市場交易模式就此確立。
(四)“萊商模式”的具體運作及成效
經多次溝通協商,2008年3月,萊商銀行正式與山東華信資信評估有限公司簽訂《企業信用等級評定委托協議》。協議明確了雙方的權利、責任和義務。雙方約定:甲方監督乙方的評級過程,對存有異議的事宜可向乙方提出疑問,必要時可要求重新評定;乙方向甲方出具的信用等級,是對企業償債能力和可信程度的評價,僅作為甲方向借款企業授信的參考依據;在有效期內,若乙方出具的評級結果嚴重失真并存在明顯虛假記載和誤導性陳述,甲方將追究乙方相關責任。收費方面,雙方曾出現分歧。萊商銀行要求按每戶1600元支付,評級機構要求按每戶3000元收取,經過反復磋商,最終商定按全部706余戶企業打包120萬元支付。2009年4月,雙方開展第二輪合作時,因費用問題再次產生分歧。由于新參加評級企業較少,已評級企業的復評程序較為簡單,因此評級成本相對降低,雙方反復磋商,并經萊蕪中支協調,最終達成萊商銀行支付20萬元評級費用的合作協議,順利開展了第二輪合作。
為使信用評級產品徹底替代傳統的信貸調查系統,萊商銀行專門修訂了信用等級評定實施方案和綜合授信實施辦法,將信用評級作為授信的前置條件,沒有評級不予授信。對A級以上企業,授信額度在原評定基礎上可上調10%;A級以下,授信額度下降10%;對級別較低的,停止授信。同時實行差別利率,對A級以上企業,每提高一個級次,利率在最高上浮基礎上下浮5個百分點。簡化貸款審批流程,對BBB級以上企業,貸款額度在綜合授信范圍內的,不再經過貸審會審批,可以由分支行自主發放,即貸款審批時間由7天縮短為2天,大大提高了貸款審批效率。
經兩年多的信貸實踐,山東華信資信評估有限公司的信用評級產品在萊商銀行各個層面被廣泛利用。2008年萊商銀行共對706家企業實施了外部評級,其中有308家獲得了貸款,貸款額度高達48.42億元,占當年獲得貸款企業比重的40%,貸款額度超過50%。2008年全年,該行利息收入達9.9億元,較上年增加了2.8億元,而不良貸款率僅為0.8%。在信用評級產品的有效支撐下,萊商銀行的成本-收益結構得到逐步優化。信用評級產品的廣泛運用,有效地節約了設備成本、系統成本、管理成本和人力成本,2008年營業收入較上年增加4.7億元,營業費用僅增加5801萬元。
此外,萊商銀行還因此獲得了不少“隱性”收益。如在信貸資金的合理配置方面,獲取了最新的信貸評級信息技術,從而提高了自身資本信用風險管理的水平和評級業務處理效率,因而備受各分支行的普遍歡迎和社會各界的廣泛認可。2009年,在對各分行支行的問卷調查中,80%以上的分支行行長認為“對信用評級產品總體滿意”、“對評級市場發展有較強信心”,“對產品有較高預期”。萊商銀行的做法也得到了人民銀行和社會各界的關注,在人民銀行總行舉辦的評級論壇會議上,萊商銀行作了典型發言,在2009年人民銀行全國征信管理工作會議上被命名為“萊商模式”。
四、“萊商模式”作用機制分析
這種由銀行購買專業化信用評級產品之所以在萊商銀行率先突破并取得成功,是多種因素綜合作用的必然結果。
(一)專業化信用評級產品的比較優勢
“萊商模式”中銀行之所以愿意購買專業評級公司提供的信用評級產品,是因為專業化分工產生的信用評級產品在質量、效率和成本上具有比較優勢,這也是“萊商模式”產生和具有生命力的關鍵。眾所周知,信用評級產品是一種專業化、標準化產品。隨著社會化大分工的發展,外部信用評級作為一種獨立的、精細化、專業化、標準化的外部產品,由于其擁有專業的數據庫、評級體系,外部專業分工優于內部專業分工,外部信用評級的產品質量顯然要比信貸調查、內部評級更專業、更客觀。同時,外部信用評級作為一種市場交易產品,用戶可以對產品質量進行責任追究,存在權利義務的對等關系,尤其是象萊商銀行買斷信用評級產品、信用評級公司與企業不存在任何利益關系的情況下,其客觀性、公正性是無須質疑的?，F階段,我國中小企業數量眾多,情況復雜,中小企業財務制度不健全、信息收集難度大,在同銀行信貸交易中存在普遍而嚴重的信息不對稱問題,外部信用評級對中小企業各項信息的發掘,遠比信貸調查、銀行內部信用評級更加可信。
(二)使用者付費的市場交易機制
上面已經描述到,萊商銀行以付費獨家購買評級產品,這是“萊商模式”真正走向市場化運作的創新之處。而且,萊商銀行的付費標準共分兩個層次:一是購買信用評級產品一次性付費120萬元;二是后期每年付費20萬元。這一價格,首先是交易雙方公平博弈的結果,人民銀行并不參與價格的制定,完全由“買賣”雙方談判形成,不存在任何形式的強加、干預或干擾的成分。其次,它確立了“一對一”的交易關系,進而確立了交易各方在信用評級市場的主體地位,理順了參與各方的權利和利益關系,便于實施全程監督和約束。外部評級產品是一種兼具公共產品和私人產品屬性的準公共產品,具有不完全的競爭性和排他性,在定價機制和消費方不明確的前提下,以買方的邊際效用定價會形成“搭便車”的現象;而一旦以賣方的邊際成本定價,就會造成供給缺失或信用評級產品質量下降。第三,在“一對一”的消費交易模式下,生產者可以針對消費者的需求,提供更符合消費者需要的產品,提高產品的適用性。第四,買斷式消費,交易價格比單個購買更優惠,降低了交易成本。萊商銀行作為評級公司的買斷式消費者獲取的是評級公司的“批發”價格――根據雙方2008年3月簽定的評級協議條款,萊商銀行支付每戶評級費用僅1600元,較“俱樂部”模式下的最低費用標準還低1400元。按照萊商銀行2008年當年完成的705戶計算,僅評級一項萊商銀行至少節省費用98.7萬元。在雙方協議中還規定,“在有效期內若乙方(評級公司)出具的評級結果嚴重失真并存在明顯虛假記載和誤導性陳述,甲方(萊商銀行)將追究乙方相關責任”,也就是說,評級公司在協議價格達成后要向其產品的購買者承諾和保證信用評級產品的質量。第五,由使用者付費,在不僅不增加企業負擔、反而會提升企業貸款滿足率的情況下,會激勵起更多中小企業參與信用評級的積極性、主動性,有利于深度開發中小企業信貸市場。
(三)萊商銀行先進的經營理念和健全的經營機制
盡管專業化的信用評級產品具有自身特有的比較優勢,但并非所有的商業銀行都能理所當然地成為消費者。這要取決于是否具有先進的管理理念和健全的經營機制。萊商銀行作為區域性的商業銀行,在資產規模、經營效益、業務拓展和管理方面取得了矚目的成績:2007年末,該行資產總額近130億元,2008年全年新增資產16億元;2007-2009年連續三年利潤總額均突破3億元,遠遠超過了萊蕪市轄內的其他銀行,2007年,該行的當年利潤就已占全轄銀行類金融機構的三分之一強。同樣在2007年,該行在全國城市商業銀行綜合競爭力排名中名列第一,被評為“中國最佳中小企業服務品牌銀行”、“年度最佳效益中小銀行” 。2008年底,萊商銀行中小企業信貸客戶總數1352戶,占全行單位客戶總數的86%以上,全年累計向中小企業發放貸款107.97億元,中小企業貸款余額達到63.25億元,占全行貸款余額的80%。萊商銀行的迅速成長、擴張,得益于它先進的經營理念和靈活的資金擺布,得益于其準確的市場定位――為地方中小企業提供融資便利,但繁重的中小企業信貸調查任務及其由此帶來的風險,也促使其急需要一種新型、高效的信用評級系統予以取代,這客觀上促成了它同山東華信資信評估有限公司的深度合作。
(四)人民銀行在信用評級市場上的合理定位
在“萊商模式”下,當地人民銀行作為評級市場監管者,主要做了以下三方面工作:尋找市場主體,為信用評級產品尋找合適的購買者和合格的生產者;協調雙方達成有效的供求協議,推動評級付費方式由企業付費向銀行付費方式轉變;跟蹤評級市場運行狀態,在市場失靈時出面協調。
在信用評級操作初期,由于銀行對中小企業存在嚴重的信息不對稱,市場處于失靈狀態,信用評級同樣面臨諸多難題。在此背景下,人民銀行必須替代市場發揮引導、組織、調節和控制作用。在“萊商模式”中,發起人既不是商業銀行也不是評級公司,而是人民銀行。其間,人民銀行多次向萊商銀行推薦信用評級公司,并派專人向銀行高層講解信用評級知識。而在雙方協議達成過程中,萊蕪中支結合當地實際,經過反復論證和研究,在評級收費中引進了市場理念,引導萊商銀行購買評級產品。同時,引導評級機構找準市場定位,確立了中小企業這一評級目標市場。人民銀行之所以如此定位,目的還在于始終堅持以自律規范組織為主體完成日常管理,避免行政干預,尊重成員自主交易;運用違約率檢驗等市場手段激勵評級公司提高評級質量,盡快優化培育市場權威;隨著市場權威的逐步建立,逐漸弱化行政措施,最終實現評級市場的自主發展。但由于缺少立法保障,人民銀行在征信管理中的角色和地位還不能得到完全保證。各方應積極敦促征信法律法規的出臺,增強人民銀行行使征信管理職能的權威性。明確征信監管的最小目標與可選擇性目標,賦予各級人民銀行在評級機構市場準入、技術認定、行業組織協調、信用評級質量檢查、維護市場秩序等方面的職能,確保信用評級產品的質量,實行優勝劣汰,維護市場的可持續發展,為建設符合市場經濟發展要求的新型信用機制保駕護航。
(五)信用評級市場的后續維護與延續
“萊商模式”中信用評級結果的有效期為一年。一年之后,大部分中小企業的信用評級基本結束,而逐步掌握信用評級技術,不斷建立和完善其內部信用評級機制的萊商銀行會不會拋開其合作伙伴,退出評級市場,走大型國有商業銀行內部評級的路子呢?2009年,在人民銀行的大力推動下,評級公司為萊商銀行開展了復評業務,約有30余家企業參與了復評。而修正、調整和反饋信用評級結果成為雙方延續戰略合作關系的主要業務,由于先期已經掌握了這些企業的大部分信息,評級公司在做這部分業務中的成本大大降低,萊商銀行只需要支付一定的維護費用就可以得到最新的經過修正或調查后的評級結果。在成本-收益的比較優勢下,雙方的戰略合作關系得到鞏固,市場機制得到延續。
五、結論
綜上所述,“萊商模式”是建立在中小信用評級產品專業化生產和買斷式消費的市場分工交易基礎上的。中小企業貸款難與區域性商業銀行難貸款是催生這一模式的基本動力?？梢灶A見,未來一段時期內,中小信用評級產品的專業化生產和買斷式消費將會成為中小企業信用評級市場的主流模式。但這一模式的推廣和應用,還需要相對成熟的市場主體,以區域性銀行業金融機構素質的提升、信用評級公司的發展和公信力的提升為前提;在此過程中,人民銀行作為征信市場的管理者需要在市場形成、運行過程中發揮推進者和監督者的作用,也是不可或缺的。
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商業模式的核心范文第5篇
PPP是政府和社會資本為開展公共設施建設和提供公共服務而建立的一系列合作關系。PPP項目多具有公共品或半公共品屬性，投資金額較大、回收期限較長。在地方財政資金受限、管理運營能力不足等背景下，引入社會資本參與建設與運營的PPP項目，能夠增加項目出資和融資來源，發揮社會資本項目建設與運營的優勢，提高項目建設質量和運營效率。備受推崇的PPP模式市場前景如何？作為重要的融資媒介，商業銀行能否找到“愜意”的參與方式？本文嘗試對這些問題進行探討，并提出建設性意見。
PPP 內涵及模式
隨著規范PPP發展的政策文件陸續出臺，中國PPP的內涵逐步清晰并明確下來。2014年，財政部基于緩解財政收支壓力和降低政府債務風險的角度、發改委基于促進地方投資和經濟增長的角度，分別提出了PPP的發展模式。2015年，國務院42號文對PPP發展模式達成了初步共識：一是解決了公私合作的法律關系問題，PPP是政府向社會資本購買長期公共服務，是平等的合同關系；二是明確了參與主體職責，在通過PPP提供公共產品的過程中，公共部門與社會資本要實現利益共享和風險共擔；同時，PPP不是政府推卸責任的手段，政府仍有責任采取競爭性方式擇優選擇社會資本以保證供給質量；三是拓寬了社會資本的外延，將部分符合條件的地方政府融資平臺也納入了社會資本范疇，消除了前期部委之間的政策沖突。
當前，PPP主要應用在能源、交通運輸、水利、環境保護、農業、林業、科技、保障性安居工程、醫療、衛生、養老、教育、文化等公共服務領域，以購買服務、特許經營和股權合作三種方式展開（見表1）。
PPP 與政府融資平臺參與公共投資的差異
對于公共設施建設和公共服務提供，PPP項目和地方政府融資平臺項目重合度較高，多具有公共品或半公共品屬性，甚至部分PPP項目直接由平臺項目轉化而成，但兩者存在著本質性差異：
參與主體不同。PPP模式下，社會資本是公共投資的主體，獨自或與政府共同設立SPV，在合同期限內承擔項目建設和運營職責，并與政府實現風險共擔和利益共享。而平臺模式下，平臺公司是公共投資的主體，由地方政府及其部門和機構等通過財政撥款或注入土地、股權等資產設立，承擔政府投資項目融資功能，統籌項目建設和運營。
債務主體不同。PPP模式下，社會資本或SPV通過市場化方式舉債并承擔償債責任，主要償債來源是項目本身運營所帶來的收入；政府對投資者或SPV僅按約定依法承擔特許經營權、合理定價、財政補貼等相關責任，并不承擔償債責任，即不納入地方政府性債務范疇。而平臺模式下，償債來源除項目運營收入外，更多的來自政府支出，且政府對債務承擔顯性的或隱性的負債擔保。
當前，全國地方性政府債務風險逐漸積累，為防范地方債務風險，在一系列清理與規范性文件的推酉攏融資平臺公司的地方政府融資功能將逐漸被地方債與PPP所取代。
PPP 當前發展存在的問題
盡管各級政府在規范、推廣PPP方面不遺余力，市場上卻出現簽約率偏低、叫好不叫座的質疑。財政部PPP信息平臺中，截至2016年2月底，已處于執行階段的項目僅有351個，占到項目庫總量的5%；根據發改委統計，截至2015年底，首批329個項目簽約金額僅接近1/3。當前PPP發展存在的問題仍不容忽視。
項目吸引力與可獲得性不足。投資體量大、回收周期長、效益不明顯是社會資本和金融機構對PPP項目的主要擔憂。以發改委第二批PPP項目為例，單個項目平均投資額15.2億元；其中，交通運輸類PPP 項目平均投資額達到57.8億元，學校、醫院等公共服務類、生態環境類PPP 項目平均投資額在5 億元左右，少量項目投資額也在3000～4000萬元以上。模式角度，多以TOT、ROT等特許經營為主，投資周期一般在20～30年。效益角度，從收集到的正在推進或近期簽約的PPP項目案例來看，內部收益率IRR多處于7%～8%左右；而當前，水利環境、公用事業等行業上市公司的平均利潤率達到15%～20%左右，PPP項目周期內的預期平均收益率處于行業中下游水平。
政府“重融資、輕管理”傾向存在。地方政府債務攀升和經濟增長放緩的矛盾是當前政府推廣PPP的主要動因，尤其是PPP的融資功能成為地方政府穩增長的救命稻草，這使其存在“重融資、輕管理”的推廣傾向?！爸厝谫Y、輕管理”會對PPP推廣產生如下不利影響：一是項目生命周期內論證不足，存在地方政府履約風險。二是延續傳統行政管理脈絡，缺乏項目風險共擔理念。三是管理體制機制不健全，PPP運行的交易成本較高。
金融機構參與仍相對謹慎。在間接融資為主導的中國，金融機構尤其是銀行是否積極參與PPP，將決定PPP的成敗。而當前，在PPP法律和政府履約能力尚不健全的情況下，銀行等金融機構介入則相對謹慎。其主要受制于以下四方面：一是期限長，PPP項目投資回收期長，資金需求規模大，對銀行資金占用時間也長；如基礎設施類PPP項目投資回收期一般為10年以上，長者30年。二是評估難，通常SPV是PPP項目融資的主體，而SPV項目公司可抵押資產少、現金流取決于未來項目收益，這與銀行現行基于歷史經營的信貸評估體系相背離；同時，項目參與者間的信息不透明和信息不對稱也增加了評估的難度。三是風險高，在項目建設經營周期較長的情況下，來自項目投資者信用、項目市場環境等方面的風險因素增加，準確預測市場前景的難度增加。且同時，PPP項目受政策影響較大，在PPP法律環境不完善的背景下，政府換屆可能會影響社會資本跟原來政府簽訂的一系列協議的執行。四是退出難，目前資本退出PPP項目的渠道仍較為有限。
商業銀行參與PPP的對策建議
PPP業務策略選擇建議
隨著P P P 相關制度的完善、項目科學性和可操作性的增強，以及平臺融資功能的剝離和地方政府穩增長訴求的推動，PPP進入重要發展機遇期，PPP模式將成為公共投資的主要補充方式之一。但考慮到PPP模式走向成熟仍需時日，建議商業銀行選擇發達區域、重點客戶、優質項目積極介入。一是有利于增加綜合收益。參與PPP項目除可獲取利息收入外，還可以獲取資產托管、財務顧問與咨詢服務、現金管理等中間業務收入和資金沉淀，提高PPP項目的綜合收益水平。二是有利于提升資產質量?，F有PPP項目庫總，80%左右的資金投向基礎設施建設。作為平臺融資功能的替代，PPP模式雖弱化或取消了政府信用擔保，但項目承擔了部分公共產品或服務供給職能，且收益具有穩定性，資產質量相對競爭性行業和民營企業仍相對較好。三是有利于優化資產結構。在制造業、房地產投資增速持續下滑背景下，參與優質PPP項目有利于商業銀行調整信貸結構，降低對公信貸風險。此外，參與PPP項目有利于深化與政府及國有企業的合作關系，共同參與項目全流程運作。
總體參與策略及思路建議如下：
一是搶占先機，拓展優質客戶。密切關注政策進展，加強與中央級地方政府的溝通協調，充分挖掘PPP市場機遇。加強項目儲備，加大營銷拓展力度，深挖客戶需求，重點營銷社會資本具有相關領域經驗、項目經營性現金流穩定、回報機制和價格調整機制完備的優質客戶和項目。
二是加強創新，降低資本占用。積極研究支持投貸聯動模式，選擇優質項目通過發放貸款和設立（參與）投資基金相結合，減少大額、長周期貸款帶來的風險，并獲取高于貸款基準利率的股息收益。完善PPP產品體系，制定配套綜合營銷指引，探索符合PPP業務特點的抵質押擔保、項目管理、業務經營等模式。
三是強化能力，防范業務風險。強化能力建設，提升商業銀行參與PPP項目評價、評估等環節的專業化能力。加強準入管理，甄選客戶和項目，確保PPP項目參與各方符合國家PPP相關制度規定，符合商業銀行所屬行業授信政策。強化貸后管理，加強資金封閉管理，定期對項目財務狀況、抵質押品情況、持續條件落實情況、政府資金管理和支付行為情況等進行跟蹤檢查。
PPP業務產品配置建議
根據PPP項目的不同環節，商業銀行可為政府部門、社會資本和SPV項目公司提供不同金融服務。
PPP 業務風險防控建議
項目選擇建議
PPP項目資金需求大、項目周期長、不確定性大。在滿足商業銀行行業授信政策的前提下，應優先選擇收費定價機制透明、有穩定現金流的城市基礎設施和公共服務項目。主要項目選擇建議如下：
（1）項目符合財政部關于PPP的相關制度規定，符合行業、地區發展規劃、環保等政策，取得相關批準（審批、核準、備案）文件。
（2）項目納入財政部PPP綜合信息平臺項目庫。優先選擇中央或省級示范項目，擇優選擇通過物有所值評價、財政承受能力論證的執行項目。
（3）項目需有明確還款來源、經營現金流穩定，項目合同中須有明確的回報機制和收費定價調整機制。使用者付費和政府付費獲得的收入需全額覆蓋貸款本息；且政府付費部門應納入同級政府預算，并按照預算管理的相關規定執行。
（4）項目資本金比率一般不低于項目總投資的30%。通過產業基金、股權性投資產品等方式進入的項目，對同一項目提供的股權類和債權類資金總額不得超過項目總投資額的80%。
（5）不得介入配套設施不完善及未通過價格聽證機制的項目。
客戶選擇建議
PPP 貸款業務的借款人是滿足財政部關于PPP相關制度規定的境內企業法人，包括社會資本或項目公司（SPV）。由于項目公司存續期短、難以滿足商業銀行貸款客戶條件，PPP項目決策時需同時考慮社會資本資質。主要客戶選擇建議如下：
（1）社會資本至少具有3 年以上公共服務和基礎設施項目投資和運營經驗，具備行業技術優勢，經營穩健。
（2）社會資本和項目公司股權關系清晰，均具有健全的組織架構和財務制度規范。
區域選擇建議
區域經濟水平和政府信用狀況是參與PPP項目的主要決策依據之一。主要區域選擇建議如下：
（1）項目位于直轄市、省會城市、計劃單列市。
（2） 目位于地級市，需同時滿足以下條件：對還款來源是政府支付為主的，綜合考慮地方財政收入、GDP、地方政府負債等因素，地區生產總值在2000億元以上，且地方財政一般預算內收入需在180億元以上。
對還款來源是使用者付費為主的，除一般預算內收入、地區生產總值要求外，地方社會商品零售總額需在1000億元以上。
其他風控建議
PPP 項目從立項、建設、運營、移交是個系統工程，不同環節風險因素存在差異且相互影響。商業銀行需綜合考慮項目全周期風險點，加強動態管理。
（1）注重貸（投）前管理。除對社會資本資金實力、申報材料的真實性、合法合規性進行調查外，還需重點關注：權利義務，如社會資本承擔的責任、政府支付方式、風險分擔方式等是否合理；交易條件，如項目回報機制、收費定價調整機制等；調整安排，如合同變更、展期、提前終止，項目新增、改擴建需求等；履約保障等。
（2）尋求充分的風險緩釋。PPP模式下，貸款僅依靠自身資產為抵押，銀行對項目發起人其他資產基本沒有追索權。這要求商業銀行在開展PPP業務時，需著重注意落實項目抵押物（如土地和在建工程抵押、收費權和應收賬款質押等），并尋求其他風險緩釋手段，如參與項目建設運營的社會資本提供完工擔保、出具財務支持承諾、落實擔保公司擔保等。
