商業模式的重要伙伴

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商業模式的重要伙伴范文第1篇

摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業，可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式進行研究，并分析其商業模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業模式構成要素結構關系模型。

關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業模式；構成要素；結構關系模型

一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式的提出與界定

SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯網時代最熱的三個

關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網絡）。SoLoMo是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，是互聯網未來創新和發展的趨勢，應用于旅游業，So可譯為Society（社區化），具體是指可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。

特色體驗旅游的商業模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業模式。

二、特色體驗旅游商業模式構成要素分析

特色體驗旅游的商業模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯網方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。

特色體驗旅游商業模式是以創造用戶價值主張為出發點，圍繞價值主張進行企業定位，決定企業提供的價值內容，并構建相應的價值網絡，確定企業的營銷策略、企業核心能力，搭建伙伴網絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網絡、營銷策略、核心能力、伙伴網絡、客戶關系、盈利模式七個要素。

用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業的定位，提供細分產品。企業定位時還應考慮企業自身在價值鏈中的角色，使企業在不斷變化的環境下獲得持續的生存。

價值網絡：即特色體驗旅游企業的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業進行價值配置。企業需要將創造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網絡。其中關鍵業務流程設計，應以效率和提供優質的服務為原則；設立技術和數據分析模塊，基于技術的商業模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發展，需要不斷更新自己的技術手段。數據更是移動互聯企業的一筆財富，它能使企業更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創新機制，無論是產品的創新、管理的創新、商業模式的創新對企業的可持續發展都非常重要。

營銷策略：即特色體驗旅游企業獲取用戶的一系列途徑和方法。企業如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數據、創新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯及移動互聯企業至關重要，它是企業流量的重要獲取途徑，沒有流量企業就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業如何持續獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發揮重要作用。

核心能力：即特色體驗旅游企業獲得可持續競爭優勢的能力。企業的能力應與資源匹配，以保證達到企業經營的預期效果。同時企業應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業運轉所需要的相對重要的資源。但企業更應發掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業的持續競爭優勢。旅游移動互聯企業應將為用戶極致的服務作為企業的核心能力進行培養。

伙伴網絡：即特色體驗旅游企業以更好的為用戶創造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網絡。互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯企業要積極的以開放的心態與可能的伙伴建立合作網絡，最大程度的擴展協作，不僅僅是與協作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態系統。另外伙伴網絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業和伙伴在價值創造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發展。

客戶關系：即特色體驗旅游企業為達到經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系。客戶關系對互聯及移動互聯企業具有特殊意義，不僅是作為企業營銷或者企業服務的一個附屬項目，而是企業的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現為粉絲經濟。用戶對企業持續的關注和使用也是企業獲得穩定收入的來源，同時給企業帶來巨大的利潤潛力，是企業向平臺方向發展的重要途徑。

盈利模式：即特色體驗旅游企業相對穩定和系統的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業價值的最終體現，成功的盈利模式能給企業帶來持續的利潤增長。企業應找到清晰明確的盈利模式以保證企業價值的最終實現。

上述七種商業模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業模式。用戶價值主張決定企業的價值網絡、營銷策略、伙伴網絡、盈利模式；營銷策略、價值網絡、伙伴網絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業的整體運營。其結構關系模型見圖一。

體驗旅游的時代已經到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優質的用戶也將給企業帶來更大的利潤空間。

參考文獻

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商業模式的重要伙伴范文第2篇

[關鍵詞]商業模式;企業經營理論;理論框架;結構性維度

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08

市場經濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業商業模式之間存在著一種挑戰和回應的關系。今天,新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化,進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架,用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式,而是以非常規的方式創造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業還是一家老公司。[2]

一、商業模式的含義

任何一個組織,無論是否涉及商業領域,都存在著一個商業模式(business model)①問題。

商業模式這個詞最早是出現在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務,為了和“傳統經營”進行區別而廣泛的使用商業模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。[2]

美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業模式稱為企業經營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業模式稱為“運營創新”(operational innovation),并認為這是企業的深層變革(deep change)。漢默強調,運營創新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現卓越業績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優化,運營創新意味著要用全新的方法來完成任務,開發產品,提供客戶服務,或者完成企業運作的其他活動。今日的經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現在這樣成為市場的強大主宰,運營創新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰略武器。只有理解運營創新如何產生,以及理解運營創新的障礙來自何處,經理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優勢。[6]

瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業模式是在描寫企業的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統,是為了幫助顧客創造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業模式是企業在給定的行業中,為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上,運用其資源執行什么樣的活動,如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是運用企業的資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動為目的,明確為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]

印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業模式是對企業至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[11]

加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創新的觀念,商業模式創新是產品的延伸。更重要的是,狹窄的創新觀念不可能創造新的市場和財富。如今,只有徹底創新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現有的戰略變化,創造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰略制造者的角色發生轉換,變成在最革新的公司里不斷涌現的思潮中尋找新商業模式的人。[1]

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安`類型。[12]

筆者認為,商業模式至少包括三個層面的含義:其一,任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件,如經營環境的延續性,市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等,這些條件構成了商業模式存在的合理性;其二,商業模式是一個結構或體系,包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了模式的各種運動;其三,商業模式本身就是一種戰略創新或變革,是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。

商業模式的重要伙伴范文第3篇

關鍵詞：商業模式 設計模型 創新 競爭

由于商業模式創新不存在太高的技術門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業在市場上出奇制勝、贏得發展空間、搶占制高點的第一利器。本文引入一個商業模式設計框架模型（見圖1），為商業模式的設計與創新提供參考。如圖1所示，可以把商業模式分解為九大模塊，首先根據當前業界的一般做法和情況，逐一填充各個模塊的內容，然后再進一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機會，最終把九大模塊填滿，完成商業模式設計和多方位創新。

本文以一所綜合性大專院校的商業模式設計為例，對該模型進行實例演示。

設計價值主張模塊

設計價值主張模塊首先要定義企業的價值主張，即企業提供的產品和服務。

一所綜合性大專院校，按照當前市場的一般情況，提供的產品應該是大學課程與大學文憑。這是市場對大專院校的普遍定位，而創新應從突破普遍定位開始。

學院還可以做學生專項培訓、大眾培訓、企業培訓，還可以為面向學生市場的企業提供經營場所和宣傳渠道，還可以在假期停課時間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會議、培訓、考試等提供場地和配套服務等。把這些想法填進價值主張模塊框中，則完成了設計價值主張模塊的步驟，如圖2所示。

設計客戶細分模塊

為簡單起見，本文暫時不考慮廣義客戶，只考慮能為企業帶來直接利益的狹義客戶。按照市場普遍定位，學校的狹義客戶就是在校學生，但是根據第一步價值主張模塊的創新，可以很快把創新的客戶群體加入客戶細分模塊，并與價值主張模塊項目一一對應，如圖3所示。

設計渠道通道模塊

渠道通道是指價值主張即產品和服務是如何傳遞給客戶的。創新的思路是能不能通過渠道通道的優化，讓客戶獲取服務的成本降低，增加客戶的讓渡價值。在前兩步的基礎上，這個模塊設計如圖4所示。

設計客戶關系模塊

在這個模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關系，增加客戶認同感、喜愛度和忠誠度。設計如圖5所示。

設計收入來源模塊

這一步設計企業收入的渠道和方式，創新的思路是如何從各種細分的客戶身上獲取多種收入，同時又為客戶的付費提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎上，筆者發現除了學生學費，還增加了培訓費、廣告費、場地費等多項收入，而培訓費更可以設計出按次收費、會員制（定期繳納會費，期限內任意免費參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。

定義核心資源和關鍵業務

如果說價值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價值為目的的模塊，那么價值主張左邊的四大模塊，則是確保價值主張能夠順利實現，確保企業能夠持續穩定地為客戶提品和服務，為客戶創造價值的模塊。

于是，可以把價值主張右邊四個模塊統稱為客戶單元，把價值主張左邊四個模塊統稱為基礎設施單元。

核心資源是指企業為了實現價值主張，所必須具備的最核心的資源和競爭力。關鍵業務是價值主張的具體實現，決定企業經營成敗的業務組合。本文將兩個模塊填充，并與價值主張對應，如圖7所示。

設計重要伙伴模塊

企業要想實現某種價值主張，但不具備所需要的核心資源時，則需要通過價值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結成戰略伙伴，借助其資源實現自己的價值主張。如圖8所示的一所學校可能需要聯合的重要伙伴。

設計成本結構模塊

最后一個模塊把企業的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節約成本的辦法，如圖9所示。

到此，這所綜合性大專院校的商業模式框架就基本設計完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統統連結起來，在一張大圖上表現，一個清晰的商業模式結構就能完全展現。商業模式設計框架模型適用于各行各業的商業模式設計與創新，能夠為企業經營與競爭提供創新思路和思維大圖，實為各級領導與管理者所必須掌握的一項專門研究工具。

參考文獻：

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商業模式的重要伙伴范文第4篇

關鍵詞：商業模式;財務戰略;盈利模式;競爭優勢

引言

“商業模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯網經濟的迅猛發展，使其得到管理學界和企業界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業模式的研究成果以驚人的速度增加，商業模式研究呈現出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業模式研究涉及財務管理、戰略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業模式的定義至今沒有統一定論，這也將限制商業模式的深入研究。

因此，本文將簡單歸納分析商業模式的學科屬性及定位;其次，將根據不同的學科屬性，論述商業模式當前的發展情況。筆者發現，商業模式與戰略財務具有重要的關聯性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構”。同年，企業財務轉型高峰論壇上提出商業模式驅動企業財務戰略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業經營、資本經營和貨幣經營，其中商業經營的核心內容是商業模式的發展變化。商業模式是財務、戰略、管理等學科研究發展的突破口。然而，當前基于商業模式的研究中，較少有將商業模式與財務戰略相結合的研究。要推進商業模式的全面發展，必須將其與財務戰略相結合。

一、商業模式學科屬性與研究方向

商業模式是與經濟、財務、戰略管理、創新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。

（一）商業模式的學科屬性

商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現商業模式的綜合性。商業模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。

（二）基于學科屬性的商業模式研究現狀

當前關于商業模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業模式不同的學科屬性將現有研究進行分類。本文根據學科屬性將商業模式研究主要分為商業模式內涵研究、商業模式創新研究和結合學科的特定研究。

1.商業模式內涵研究

Drucker最早稱商業模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業組織的商業模式是獲取財務績效的戰略思想。當前對于商業模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統，用來決定企業與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業模式本質是企業向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業模式創新選擇的“3―4―8”體系。

從財務角度來看，商業模式致力于解決企業創造利潤并持續獲得現金流的問題。商業模式對財務績效的作用通過顧客價值體現，在有關商業模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創造和價值取得。這是商業模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業模式的財務要素研究還并不廣泛。

2.商業模式創新研究

商業模式創新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業模式的活動，如創造、實現和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業現有商業模式是無效的，必須進行商業模式創新（Hayashi，2009）。

對商業模式創新的研究主要集中于商業模式創新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統機制壓力，商業模式創新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業不得不解決組織慣性和其他源于之前商業模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業身份陷阱（Identity Trap）限制戰略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業良性循環、弱化對手循環和將競爭者變為互補者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發現，行業特征、企業規模、市場地位、治理結構、企業高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業商業模式創新。商業模式創新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業模式創新與財務績效、財務戰略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業模式創新對企業財務績效所產生的影響體現著明顯的動態性。然而，當前商業模式對企業財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。

3.結合學科的特定研究

當前，以商業模式為主題的文章呈現爆發式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現了三種基本研究脈絡，包括商業模式概念和具體要素研究、商業模式在戰略領域的研究以及商業模式在創新管理領域的研究。

在以往的研究中，學者們重視對商業模式要素、商業模式與戰略管理間關系和商業模式與創新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業模式與財務管理、財務戰略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰略管理、創新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業模式未來研究方向包括商業模式性質研究、創新研究、商業模式與營銷學結合研究、商業模式與戰略結合研究、商業模式創新與技術創新結合研究、商業模式評價研究，卻未提及商業模式與財務之間的研究。

然而，商業模式對企業財務，特別是財務戰略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業價值財務戰略（現金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業活動與資本行為財務業績”的財務戰略驅動盈利模式（商業模式主要方面）的理論框架。商業模式關系著企業戰略層的決策問題，保證企業戰略順利實施需要進行財務戰略管理。研究商業模式與財務戰略間關系，將戰略成本管理、戰略管理會計納入企業財務戰略管理極其有利（王滿，2008）。

二、商業模式與財務戰略研究方向

（一）商業模式與財務戰略的基礎研究

商業模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業模式與傳統財務，特別是戰略層上財務戰略的本質區別和內在聯系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業模式創新能夠為企業帶來競爭優勢，進而提升企業財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰略與商業模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業喪失優勢。

（二）商業模式與企業財務戰略關系研究

企業的財務戰略按照企業戰略管理的實踐環節，劃分為財務戰略的決策與選擇、財務戰略的執行與控制、財務戰略的業績計量（王滿，2008）。

財務戰略的決策與選擇是研究企業財務戰略內容的關鍵。企業財務戰略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰略驅動商業模式選擇，還是根據商業模式選擇與之適應的財務戰略。如果企業已確立商業模式，應當考慮財務戰略的綜合類型，進一步選擇財務戰略的職能類型。其次，企業還需要根據商業模式執行財務戰略并進行控制，并根據商業模式的不同形式，選擇適應財務戰略的控制原則和方式。最后，應制定與商業模式相關聯的業績計量方式。

（三）商業模式基礎下的財務戰略交叉內容研究

1.投資戰略選擇研究

企業商業模式轉變時，企業財務戰略相應轉變，財務戰略的轉變會反向帶動商業模式的發展。此時，企業應當考慮創新商業模式的資金來源與途徑。對于不同企業，如制造企業，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰略、產業鏈整合基礎上的投資戰略以及產業擴張基礎上的投資戰略。不同企業應當根據產品及產業特點分析其商業模式基礎下的投資戰略選擇。

2.融資戰略選擇研究

選擇不同的融資方式對企業至關重要，特別是在轉型時期或高速發展時期產品尚不能及時轉化為充足現金流收益的情況下。此時，企業應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優化與創新。

3.分配戰略選擇研究

影響股利分配主要有公司、社會、行業等原因，這些原因是企業選擇商業模式的基礎。根據企業的商業模式選擇適當的分配戰略，不僅可以保證企業的現金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業務擴展企業的公司，可以考慮低現金股利加額外股利的股利分配戰略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩定持續增加股利等特點，這也是商業模式在內部的自生復制性導向低現金股利加額外股利的分配戰略。

三、結論

從以上分析可見，商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業模式與經濟、戰略管理、創新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業模式與財務，特別是與財務戰略之間的研究。商業模式與財務之間的研究需要大量數據或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業模式理論和財務理論的發展。

商業模式與財務特別是財務戰略之間的關系是商業模式研究的薄弱環節，因而，未來必須加深商業模式與財務戰略的研究。

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The research actuality and future development direction of business model

YANG Xia ，WANG Liang-liang

（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）

商業模式的重要伙伴范文第5篇

廖建文：商業模式解決價值創造和價值攝取的問題，具體有四個板塊組成（2W2H）：第一是價值主張（what），要先思考一個核心問題，到底在給用戶提供什么價值，其后才是產品或者服務。也就是說產品或服務是價值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價值的前提下，我們對產品或服務的設計才知取舍。因價值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個第三空間的體驗。商業模式及其競爭關注點也因此不同。

第二，營銷模式（who）。這產生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。

第三，運營模式（How），即企業內部價值鏈的組合如何創造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結果做得特別“重”，企業要思考如何抓住價值鏈關鍵環節，其他環節與戰略合作伙伴“嫁接”，進行企業能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業的戰略合作伙伴非常重要。最終，企業不僅要有效地將價值創造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優勢。耐克“輕資產”模式是典型的運營模式創新。

第四，盈利模式（How）。在運營模式優化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業的盈利模式。

綜上所述，首先是價值主張的創新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創新的空間。

21CBR：商業模式成功的關鍵在哪？

廖建文：一個好的商業模式往往有幾個特點：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿。“輕”是指在保證有效地創造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業規模的增長與資本和人力的投入不成正比例。“難模仿”往往是因為商業模式可能有獨特的優勢（如渠道、資源等）所形成的進入壁壘，或者開放的商業模式所形成的生態圈。

未來的商業模式將是生態圈的競爭。傳統商業模式拼的企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態圈上的商業模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業內部轉移到企業外部，由單方變成多方。

21CBR：任何好的商業模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？

廖建文：商業模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業模式，也要結合中國獨特的社會人文方方面面的特點。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業模式上做了很多獨特的創新。

我個人認為，O2O模式會是未來一大方向， 即如何利用互聯網、移動互聯網以及社會網絡改變傳統行業（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？

廖建文：企業的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。