商業模式和營銷計劃

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商業模式和營銷計劃范文第1篇

（一）概念

商業模式的原型就是對企業中客戶界面、內部構造以及合作伙伴界面中的各種要素形態的結合。其實質是一種商業實踐模式，在該實踐模式中不僅包括企業中有形的外殼運作，還包括了很多企業內部的運作流程以及資源組合等。從另一角度對商業模式進行分析，可以對其概括為對活動性以及一致性的綜合表現。

（二）構成要素

1.價值主張。企業中的價值主張是指，企業發展中為了目標客戶而創造的價值。價值主張主要的表現形式就是通過向客戶展示企業的發展產品是什么，指出企業的客戶是誰等問題，從這些比較基礎的問題中能夠總結出企業產品的研發、采購、生產以及銷售等流程，并將這些信息在企業中進行傳遞。企業的價值主張中的這些做法能夠符合企業的價值創造邏輯，實現企業定的方法，并體現出現一定邏輯。

2.資源組合。要想實現企業經濟價值創造，需要在企業中投入一定的資金，如果沒有相應的資金，將不能實現企業的價值提升。對于資源的組合，需要從企業的人力資源、原材料、廠房設備以及專利技術方面入手，進而實現企業的資源組合。

3.運作流程。企業的商業運行流程是一個動態的過程，是指從一系列的活動中實現出重復。在此環節中企業的根本任務就是根據市場經濟發展需求，向社會提供相應的服務以及提升企業的經濟資本，進而實現企業的價值創造。在此環節中，企業管理人員將企業的活動的資源進行整合，并不斷重復，進而產生了運作流程。在企業中，主要內部運作流程有：企業的戰略計劃、產品的開發流程、訂單完成流程以及產品銷售流程等。這些流程相互支撐，相互依托，完成了整個商業運作構架。

二、商業模式的創新必要性

隨著社會經濟不斷發展，傳統形式的商業模式不能與時代接軌，在市場經濟發展中展現出來較大的局限性。因此需要將商業模式進行創新，商業模式的創新能夠從經濟上為企業帶來較大的發展。目前，很多企業都在面臨著重大的經濟改革，對于商業模式的創新，是新時期社會經濟對企業發展的必然需求。第一，從黨的領導方針中進行分析，我國社會正在向著社會主義新型工業化的道路中發展，要想實現國民經濟發展，需要不斷地推動企業經濟產業發展，優化其產業結構。從我國的經濟發展形勢上進行分析，我國經濟市場中的企業長期以來一直處于傳統的商業模式中，企業的經濟結構沒有得到優化與完善。產生這樣的現象主要的原因就是，我國經濟管理一直處于一種粗放式的管理形式，商業模式得不到創新；第二，近年來，很多企業在發展中采取綠色經濟形勢，而這種經濟形勢正在與我國企業之間相互磨合，是商業模式創新的基礎。

商業模式的創新是指，企業通過聯系經濟市場中的發展形勢，對原有的商業模式進行經驗總結，將其構成要素，與企業的經濟發展動機相互結合，在科學的領導方針下，實現對企業發展要求的重新整合，以為社會創造出更大的經濟價值為目標，完善發展結構。

目前，隨著經濟市場中競爭日益激烈，企業要想在市場營銷中占據一席之地，就需要對將其發展結構以及模式進行創新。商業模式的創新，能夠實現企業中機構的調整。因此說，商業模式創新實現了市場營銷的社會貢獻。

三、商業模式與市場營銷的內在聯系

（一）市場營銷環境分析

要想實現對商業模式與市場營銷內在聯系研究，就需要對于市場營銷的環境進行分析，實現商業模式社會意義。對市場營銷進行分析，企業需要對市場中的環境因素進行調查，并制定科學的市場營銷決策。在企業中，企業的營銷一般受到宏觀環境、內部經濟競爭以及行業中客戶需求的影響。從微觀環境中進行分析，主要可分為政治、經濟、社會以及法律；而從微觀環境中進行分析，主要從市場的競爭激烈程度、技術優勢以及企業的利潤前景中分析。在商業模式中，比較常見的市場營銷分析方法有：PEST分析方法、五種競爭力模型分析方法、機會威脅分析矩陣法以及SWOT分析方法。針對PEST分析方法進行研究，與企業實現雙向的聯系的部分分別為：政治、經濟、社會以及技術。其中政治方面主要考慮的是政局的穩定性、政策的持續性、政府的效率以及對商業利益的鼓勵保護政策等。而從經濟方面主要考慮的是國內生產總值、價格水平、可支配的收入、國際收支情況利率。從社會的角度進行分析，其主要的內容體現為社會結構、人口規模、風俗和信仰、文化傳媒以及價值觀念。

（二）市場營銷的拓展性變化

市場營銷的變化能夠及時的反映出不同時期的經濟市場發展形式，同時也能夠反映出相應的變化。在市場營銷的拓展中，包含了很多內容，主要有：營銷主體、營銷客體、營銷對象、營銷方式以及營銷目標等。從商業模式進行分析，就會發現，這些內容能夠呈現出一致性。在商業模式中主要主張的是企業的經濟市場價值，并與市場營銷維持企業與顧客的關系。在商業模式的概念中，也可以集中體現出營銷的要素與內涵。以上兩者都能夠很好地體現出了商業模式的市場營銷意義?？梢哉f，商業模式是經濟市場營銷中的關鍵體現，而市場營銷則是商業模式的實現方法。

四、商業模式的市場營銷意義揭示與發展

（一）商業模式7PS理論創新

商業模式下的市場營銷實際上就是一個企業的基本發展策略，在企業發展中國比較著名的就是“4PS”理論，針對4PS的實際含義進行分析，主要的內容為產品、價格、渠道、促銷。這四項內容構成了商業模式的總體構架，是商業發展中必不可少的職能部分。隨著社會經濟不斷發展，經濟學家針對經濟市場的發展趨勢進行分析，在理論基礎上進行內容擴充。增加了3個“PS”。7PS策略與4PS相比，更加注重企業員工的營銷技能，關注企業的服務對象――客戶，以企業的活動為基礎，實現工作的協調。

一個優秀的商業模式下企業市場營銷形式，更加注重的是企業的經濟活動開展與活動分工，在7PS理論基礎上，新型的企業營銷整合形式誕生――4CS營銷策略。該種策略是前面理論的優化與拓展，能夠與科技社會發展目標相結合，是新時期商業模式創新中的重點營銷策略。該種新型策略的誕生，不僅能夠實現企業的發展目標，還能夠在新的商業模式下，將客戶需求與企業服務提升到另一個高度中來。4CS的實際含義是指，消費者的需求、欲望以及消費者的成本。該種模式雖然是以上模式的延伸與完善，但是也存在著一定的差異性。4CS能夠將企業的市場營銷模式擴大，并試圖將企業的營銷思路拓展到社會經濟領域中，源于企業的內部調整，但是并不拘泥于企業的內部調整。

（二）商業模式的市場營銷創新意義

隨著社會經濟不斷發展，市場營銷定位逐漸變化，從傳統的市場經濟選擇最后發展到當今社會中的綠色營銷形式，經濟發展為市場營銷提供相應的理論依據。市場營銷在商業模式不斷創新下，推陳出新，內涵逐漸豐富。由此可見，商業模式創新下的市場營銷為經濟社會發展帶來的積極意義。從市場營銷的概念以及方式轉變上進行分析，其運行范疇逐漸加大，在創新理念下，實現商業模式鞏固。商業模式可以與市場營銷分開來進行分析，兩者具有相互促進的關系，同時兩者在經濟發展中的作用，都是企業發展的競爭力的體現。

其中商業模式從宏觀角度進行科學模式建立，以科技信息技術為基礎，實現對企業的基本要求的集中整合，在企業發展中能夠提高企業的競爭力。而市場營銷理論是一個由點到面的動態發展過程。從最初的階段的對企業產品的營銷，到最后能夠解決企業營銷中的實際問題，在企業發展中逐漸壯大與完善。如今，在科技高度發展的當今社會中，企業中的市場營銷能夠向著市場調研、產品研發中發展。市場營銷在企業中能夠得到價值體現，市場營銷在企業中的變化，得益于商業模式的轉變創新。從整體角度對市場營銷進行分析，商業模式則是企業實現市場營銷的核心要素，換言之，商業模式是推動我國經濟發展的重要力量，為市場營銷帶來無限生機。

商業模式和營銷計劃范文第2篇

關鍵詞：民營企業；金融；商業模式

管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視，商場如戰場。在信息化的今天，日益激烈的競爭和日趨嚴峻的形勢，迫使企業在努力求得生存的同時，不約而同地試圖尋找一種更加新穎、更具有效的經營模式和整體戰略。因此，企業具體創意的策劃、營銷，特別是商業模式的再造，將成為企業發展的目標。

一、商業模式的定義

早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業模式實質上就是企業贏利的途徑和方法。

二、商業模式———企業競爭優勢的演變

所謂企業競爭優勢，是指企業在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件構成的整體，是企業競爭力形成的基礎和前提條件。主要是由企業自身所擁有的競爭優勢所決定的。企業競爭的重點是錘煉企業的商業模式。

1.低成本競爭。是最初級的企業競爭方法。企業競爭優勢來源之一是低成本優勢。如果企業進行的所有生產經營活動成本累計低于競爭對手的成本，企業就具有低成本競爭優勢。如果企業的低成本優勢對于競爭對手而言是難以復制的，則其低成本優勢就會持久。在人口紅利資源的情況下，通過勞動密集型低成本競爭，達到競爭優勢。這種方式的特點是通過對“人”的剝削實現超額收益。

2.時基競爭。時基競爭是指產品被生產出來，運到市場，并提供給顧客的速度上的競爭。斯托克和豪特寫道：“時間是商業競爭的秘密武器，因為由于反應時間導致的優勢將帶動其他各種競爭優勢。在最短的時間內以最低的成本創造最大的價值是企業成功最新的模式”。雖然新的制造方法JIT、柔性制造系統、計算機輔助制造等大大提高了企業生產效率，但是進一步提高企業時基競爭力必須加強組織信息流，提高如倉儲、運送等物流活動的速度，減少交貨、發送時間和響應時間，特別是物流成為獲得時基競爭優勢的關鍵。時基競爭的特點是規模經濟，通過對“設備”的剝削達到競爭優勢。

3.核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢（competitive advantage in long-run）和超額利潤（superior profit）。核心競爭力的培育建設取決于企業長期積累的經驗、教訓、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。核心能力的特點就是掙“技術”的錢。

三、商業模式的創新

商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，也是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。商業模式對于企業如同企業發展方向，方向正確，可以達到事半功倍的效果，不努力的企業一定不會成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業模式。商業模式的創新主要突出在四大方向：營銷、管理、運營和現金流。

1.不斷升級的營銷模式。一是從以

產品為中心的初級模式，通過高性價比的創新，讓客戶接受，到達企業增值的空間。二是以顧客為中心，通過顧客滿意度的創新，讓顧客滿意，實現顧客的忠誠度。三是以社會價值為中心，通過產品、口碑、傳播，從品質到品牌，讓顧客成功，實現顧客的粘度。

2.不斷升級的管理模式。一是以個

人執行力為目標，使員工從上級指令到下級執行，實現從執行到執行力。二是以團隊協同力為目標，從領導決策、員工參與，實現從任務到目標的管理。三是業務流程的創造力為目標，從外勤行動內勤支持，達到企業愿景對于員工的引領。

3.不斷變化的運營模式。一是通過

計劃匹配形式，實現準時、適時的JIT，達到低成本少浪費，獲取利潤。二是通過外包代工的形式，實現供應鏈管理，達到各自專、精的目標。三是通過信息共享的形式，實現系統增值，達到快時尚的目標。

4.掌控現金流模式。一是通過上下

游提供的商業信用支持，掌控現金流，達到應付帳款的占用。二是通過產業鏈延伸融資，實現次級抵押貸款，達到風險利貸差。三是通過服務綁定，實現客戶共享，達到價值分享的目標。

四、民營企業商業模式發展案例分析

浙江中財招商投資集團（以下簡稱中財集團）成立于1995年，是一家社會化、市場化、現代化的綜合性企業集團，已涉足化學建材、融資擔保、典當拍賣、期貨經紀、金融投資、小額貸款和國內外貿易等領域。中財化學建材業、中財金融廣角、中財期貨業，是中財集團商業構架的三大事業組件。

中財集團通過不斷的探索和實踐把中財金融廣角的營運模式成功地覆蓋到更大的區域和范圍。以擔保、典當、拍賣和項目金融等為主導的中財金融服務其產品品類豐富，貼近市場，領先市場，并已聚集起一大批優質客戶群，位居業內前茅，它們是中財集團金融服務業的主打品牌。

1.金融廣角的結構。自2002年9月在杭州成立典當公司起，中財集團的金融服務業務在“金融廣角”上體現了價值。一方面，廣角為何物？兩邊成一角，一條邊為擔保，是聚焦客戶、建立銀企關系之邊；一條邊為典當，是會聚資源、安全運作之功。因此，中財金融廣角是由擔保、典當與拍賣三條互不相等的銀邊結構而成的，具有中財特色功夫的高杠桿、高息差、低風險的金三角。

2.金融廣角的業務模式。包括傳統業務與創新業務兩大系列，擔保、典當與拍賣屬傳統業務，它是中財金融廣角的基礎與根基；項目金融創新業務，是中財金融廣角發展的生機與活力，是代表未來發展方向的希望之源。

3.金融廣角的復制。中財金融廣角在不斷發展壯大中，總體思路是：北上北京，南下深圳；中實湘鄂，西進成都。籌建步驟是：先建擔保公司，重在典當申報。置業計劃是：先對北京、深圳、西安、成都諸地展開置業購樓，完成各廣角的布局。主要標準是：各廣角注冊擔保公司之起始資本金控制在3000萬元；控制置業投資總額，但各廣角置業投資大小可視城市品味與業務開展需要而定。人員配置是：廣攬人才、放手使用、嚴格規劃、選拔預案準備等等。

4.金融廣角的發展壯大。截止2012年12月，中財金融廣角已構筑起杭州、上海、天津、西安、武漢、長沙、成都、北京、深圳、南京、重慶、濟南、沈陽、太原、廣州、南昌、鄭州、石家莊、合肥、福州等二十大廣角五十一間公司。金融廣角利潤整體目標，從2005年的杭州2000-3000萬元，上海金融發展中心1000萬元。2006年的杭州4000-5000萬元，上海1000萬元；2007年的杭州和上海6500-7500萬元；2008年的杭州、上海、天津7000-11000萬元；2009年的4個廣角10600-15000萬元（增加西安）；2010年的9個廣角7300-11500萬元（增加長沙、武漢、深圳、成都、北京），降低的主要原因是杭州由7000調到1500萬元。2011年的9個廣角14500-19000萬元，擬創設11個新廣角。中財金融廣角呈現出發展壯大之勢。

商業模式和營銷計劃范文第3篇

關鍵詞：中國電信；3G市場；營銷策略

3G時代的全面開啟為中國電信市場帶來了無限商機，也引起了電信、移動、聯通三大運營商激烈的營銷大戰。為探索國內電信運營環境下的3G營銷策略，本文首先介紹了3G時代的新特征和基于3G特征的4I營銷理論框架，然后運用此理論具體分析了日韓運營商的3G營銷策略，并由此引出了對中國電信3G營銷策略的深入思考。

一、3G的概念及發展狀況

1、3G的概念

第三代移動通信技術（3rd-generation，3G），是指支持高速數據傳輸的蜂窩移動通訊技術。3G服務能夠同時傳送聲音及數據信息，速率一般在幾百kbps以上。目前3G存在四種標準：CDMA2000，WCDMA，TD-SCDMA，WiMAX。

2、3G的發展狀況

3G牌照發放在三大運營商2009-2011年3G投資分別為1300億元、1000億元和700億元，三年3G總投資額為3000億元，較工信部部長李毅中預計的09-10年兩年2800億元的計劃要慢一些。但不排除各大運營商積極響應政府拉動內需的部署，以及競爭的需要，09年投資步伐比我們預期的更快一些。

二、中國電信3G業務市場環境分析

要深刻認識到把握3G就是對中國電信市場未來發展的把握，若是中國能夠在3G的問題上對機會有很好的把握，中國電信業的增長速度會越來越高。從這個意義上講，我們必須對自主核心的3G技術市場進行占有，必須以中國的3G技術開發帶動3G全面推向家庭和個人，由此帶動整個價值鏈的發展?，F在中國政府正極力阻止3G這個價值鏈，包括從上游一直到下游，要讓它盡快形成一個國產的價值鏈。3G產業每年至少有上千億的資金在里面運作，所以大家最關心的就是，在這里面要如何控制和把握，這塊市場由誰來統制。以前大家說2G已被國外占領了，現在大家也都在看3G是個巨大的市場，那么在3G上能否提前動手，搶占這塊市場，但是有些因素使3G不能順利運行。

三、中國電信的營銷策略

1、探索商業模式，提升整合與掌控能力

1.1商業模式將成為運營商在信息服務時代的核心競爭力

信息服務時代，產業生態系統的每一個環節都會產生信息，原來運營商個體之間的競爭已經向產業價值鏈競爭演變，運營商的核心競爭力也就是商業模式的競爭力。對于產業鏈的主動權，電信應該盡量把握，對新型的商業模式要進行重新構建，核心就是企業利益的相關者，在價值鏈中，政府、銀行、醫療機構、學教、社區等也要納入其中，形成異業聯盟；與此同時，要推出多功能信息終端設備，是要對內容和應用的縱向發展的依據，與設備商要加強聯動。只有建立合作共贏的運作模式，才能使產業鏈良性發展，否則電信將會在互聯網的沖擊下逐漸被邊緣化。

1.2商業模式在電信中不是有著普通的適用性，需要有業務特性的依據、確立不同的市場需求的商業模式

因為業務的不同，其產品周期、業務特性以及服務模式的不同導致其商業模式也是不太一樣的。例如電信寬帶、商務領航，無線業務，其商業模式將各有不同。

1.3構建新型商業模式，需要提升整合和掌控兩大核心能力

2、加強產品體系管理，提升自主研發和創新能力

2.1完善現有產品體系，建立清晰的產品開發與運作流程

產品的創新是運營商轉型的關鍵?，F階段應該對國內外最新的產品的研發信息進行密切跟蹤，對自身優勢的結合，通過結合通信和互聯網應用，對通信產品要增強其功能，對產品要逐步拓展外延。當前，要對產品體系的管理和規范進行加強，把握產品研發主動權，提高自主創新能力。

2.2引入PLM（即產品生命周期管理）戰略，要想在全球化的競爭環境中有所適應，就要快速的推出新產品

當前，全球化越來越強調競爭速度的環境下，很大一部分企業開始引進PLM策略。PLM和其他IT系統相比較有很獨特的價值，就是對企業產品的創新體系有所改善，進一步是利潤提高。

3、整合客戶群，建立以政企、家庭、個人為基礎的精確化營銷

電信市場根據其發展趨勢，逐步對電信轉型進行深化，中國電信將形成以政企、家庭、個人為特征的新的戰略分群。

4、加強渠道統籌規劃，提升渠道對新業務的支撐

實現產品價值的關鍵環節就是渠道。在電信轉型中，企業中的新業務的份量越來越重，所以，根據這種特點，渠道也要做適當的調整，以滿足客戶多層次化、差異化的需求。電信企業渠道的整合應主要集中在渠道建設、渠道運作和渠道管理上。

5、加強品牌建設，實施品牌營銷

正如美國的一位品牌策略專家所言：“擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的惟一辦法是擁有占市場主導地位的品牌?！敝袊娦呸D型更需要進行整體品牌建設和規劃，在全國電信市場發出同一個聲音，表現同一個企業形象。

四、結語

在這場3G時代的電信營銷之戰中，中國電信通過自己嚴密、精巧的營銷宣傳手法，不但成功地推出了自己的品牌，還讓移動和聯通吃了苦頭。但這并不代表電信從此就可以揚眉吐氣，因為只有優秀的產品和服務，才能最終獲得用戶許可。不然，即使有再好的營銷手法，也只是水中月，鏡中花。

參考文獻：

【1】樓海燕.諸暨市電信公司營銷策略研究[D].中南大學碩士論文2010，（05）.

【2】徐秋慧.電信企業轉型下的整合營銷策略分析[J].通信發展戰略與管理創新學術研討會論文集2006，（11）.

商業模式和營銷計劃范文第4篇

未來，不論是新生公司，還是傳統企業，他們在構建或者重構商業模式的時候，都必須用“輕思維”考慮—“如何用較低的投入，換取高回報”，以達到“低投入、高產出”的輕松獲勝效應。

10大輕型商業模式

歷史上每次經濟危機過后，商業模式都將經歷一次大洗禮—舊有商業模式逐漸被淘汰，能有效應對危機且適應新商業環境的商業模式將被更多企業采納?！督浝砣恕吠ㄟ^大量研究和調查得出結論：“商業模式輕型化”將是后危機時代中國企業的重要變革方向之一。

比如，傳統制造型企業海爾開始有選擇地進行生產外包，逐漸將重點放在研發和營銷環節；國內零售巨頭新世界百貨放慢新店開業速度，改變以檔次高低和規模化盈利的傳統競爭模式，開始將新世界百貨以時尚館和生活館進行重新定位和包裝，提高單店盈利能力；GE在其醫療設備產品上采取以軟件替代硬件的戰略，從而減小產品體積，降低制造和物流等成本。

未來，不論是新生公司，還是傳統企業，他們在構建或者重構商業模式的時候，都將首先考慮“如何用較低的投入，換取高回報、高效率”。在本期特刊中，我們遴選了十大最值得關注的輕型商業模式，希望給廣大讀者以有價值的啟發和借鑒。

【10大輕型商業模式】NO.1：“輕”制造

模式概述：金融危機加速人們對“無工廠模式”的認同，也讓擅長“大規模、低成本”的中國制造企業意識到改變的迫切性，他們開始向“輕制造”轉變—只將產品設計、技術和市場營銷等少數核心環節集中管理，將生產制造外包出去，“輕制造”包括生產外包、營銷驅動、服務型制造等內涵。今年年初，海爾宣布向“輕制造”轉型，削減成本，并加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應的能力。

適用領域：家電、服裝、制鞋

代表企業：海爾、美的、惠而浦

典型案例：從2000年開始，宏碁經歷過兩次大規模再造，剝離了半導體、PC及相關電子的代工制造，走上純品牌運作之路。輕型制造大幅提高響應速度，生產、物流、賬期等方面，都比對手節省大量時間。幾年來，在每次追隨英特爾新品處理器后，宏碁幾乎總是第一個將PC產品鋪入市場的廠家。

【10大輕型商業模式】NO.2：品牌“網銷”化

模式概述：全球金融危機促使越來越多的企業開始尋求新的生存和增長模式，聯想、寶潔、優衣庫、戴爾、李寧等主流品牌，均開始入駐淘寶網等網絡銷售平臺進行市場拓展。這種運營成本低、銷售產出高、品牌效應高的模式受到主流企業重視。

適用領域：各行各業

代表企業：聯想、寶潔、戴爾、李寧

典型案例：聯想于去年8月在淘寶開設旗艦店，到今年7月份，該店單月銷售額突破1000萬大關。據聯想透露，把淘寶、拍拍、當當聯想旗艦店，以及其官網商城全部的銷售量加在一起，聯想7月從網上賣出11000多臺電腦，營業額超過4500萬元。

【10大輕型商業模式】NO.3：個性化增值模式

模式概述：以個性化定位挖掘獨特商業價值，避開傳統的規模化競爭模式，從而帶來最大增值效應。比如金融危機促使百貨零售業競爭加劇，以大而全或者檔次高低劃分，已經不能引領主流消費觀念，需要以時尚、個性、生活等概念重新定位，尋找新的增值點；在酒店業，充滿藝術和時尚氣息的桔子酒店，在介于經濟型酒店和商務酒店之間，找到了自己的生存空間，并獲得較高的入住率和單店盈利能力。

適用領域：各行各業

代表企業：新世界百貨、桔子酒店

典型案例：今年6月，新世界百貨開始全球變革，放慢其新店開業節奏，從標識、裝飾到運營模式進行全新定位，未來新世界百貨將分兩類，一類是生活館(3.5萬平米以上)，一類是時尚館(3.5萬平米以下)，以此提升單店盈利能力。如即將開業的北京崇文門新世界百貨店，是北京首家俱樂部式女子時尚百貨店，以高收入的都市女白領為主要目標客群，新店全場采用男性一線營業員服務顧客，運作模式獨特。

【10大輕型商業模式】NO.4：3G服務

模式概述：3G服務擁有多種業務模式，如手機網游、音樂下載、資訊門戶、娛樂社區、手機視頻、手機搜索等。目前大約有70萬家無線網站，無線互聯網用戶約有7350萬，相當于中國互聯網用戶的1/3。其中，手機搜索、娛樂等業務最被看好。

適用領域：手機、3G、無線互聯網

代表企業：百度、谷歌、宜搜

典型案例：2009年7月21日，易查網宣布獲得3000萬美元風險投資，該公司估值超過1億美元，投資者名單中包括策源、TDF、日本光通信等業界知名VC。經過四年多積累，這家手機搜索引擎逐漸進入正軌，該公司日本分公司2009年銷售收入預期將達到2000萬美元。

【10大輕型商業模式】NO.5：“微支付”

模式概述：“微支付”即小額支付，從幾分錢到幾十元，用于下載歌曲、視頻，手機報，購買虛擬商品，試用軟件等。該模式多年前就已出現，但真正發展是最近兩年，金融危機改變人們傳統消費習慣，也為它提供新的發展機會。其服務要求安全、簡單、高效，重點在于用戶更方便地進行大批量小額支付，體驗流暢，無論付款方或收款方，運作成本都要低廉。

適用領域：互聯網、媒體、軟件、通信

代表企業：蘋果、騰訊、《華爾街日報》、中國移動

典型案例：蘋果在2008年7月才推出應用軟件商店(App Store)，有統計稱，其軟件下載次數已近10億次，大部分軟件是免費的，收費軟件的單價在1至10美元之間。

【10大輕型商業模式】NO.6：自助廣告模式

模式概述：銷售人員拉來廣告后，將它們按幾種模板做成不同顯示方式的圖形和動漫，如橫幅圖形廣告、彈出式圖形廣告等，每個廣告都以數據庫的形式存在服務器中。對于要刊登廣告的網站，它只需要申請一個賬號，并說明要做哪種形式的廣告，它就會得到一些特殊鏈接(根據信息指紋自動產生的)，然后將鏈接插入到自己網頁中即可。當網民瀏覽該網站時，他的瀏覽器會向網站發出獲取網頁的請求，而網站將反饋包含特殊鏈接的網頁，網民看到內容之前，提供特殊鏈接的公司會從數據庫中以“關鍵詞”提取廣告，并且根據請求中的信息指紋知道是哪家網站送來的廣告請求，以便統計該網站顯示廣告的次數。這種廣告投放模式完全是自動生成的，節省大量人力，高效而且低成本。

適用領域：互聯網

代表企業：谷歌、雙擊公司

典型案例：Google廣告系統被稱做自動“印鈔機”，每年幾百億美元銷售額都由此產生，每天有中小企業和個人到該廣告系統登記、填表并提供付款方式，他們的廣告當天就可以在Google上找到。另一頭是很多用戶搜索商業信息，點擊廣告Google就收到了錢。系統完全自動運行，即使Google大部分員工都回家睡覺，只要不死機，Google就不斷地在收錢。

【10大輕型商業模式】NO.7：SaaS模式

模式概述：SaaS(軟件即服務)，指軟件商將軟件部署在網絡上，用戶可進行個性化訂制和租用，軟件商負責軟件的升級維護和數據托管的一種新的軟件服務模式。企業無需購買軟硬件、建設機房等，只需定期支付軟件服務費用，成本較低，可快速部署，定價策略靈活。

適用領域：軟件、互聯網

代表企業：微軟、SAP、甲骨文、阿里巴巴、Salesforce

典型案例：SaaS模式的行業領先者Salesforce創立僅10年，即在全球擁有了3萬多家客戶，有64.6萬注冊用戶正使用Salesforce系統，年營業額過10億美元。用戶涵蓋從中小企業到大企業，甚至世界500強企業。最大的用戶是日本一家企業，其最終用戶數達到7.5萬個。

【10大輕型商業模式】NO.8：眾包

模式概述：眾包即企業原本需要花錢雇人去做的事，而用戶們卻很高興免費去做。眾包的任務通常是由個人來承擔，也可多人協作完成。寶潔組織14萬名科學家成立“創新中心”，利用眾包解決所有員工遭遇的技術難題，它要求下屬的每個部門有一半的業務或是服務的創新一定要來自外部，而不再產生于內部。耐克過去邀請巨星拍攝球鞋廣告，而現在變為通過網站等新媒體召集運動愛好者，讓他們將自己的運動過程拍成DV，最終由耐克公司挑選其中的片段作為耐克的主打廣告出去，由此來獲得宣傳效果。

適應領域：各行各業

代表企業：IBM、寶潔、創易網、維基百科

典型案例：2007年7月，IBM發起即興創新的頭腦風暴活動，為的是開發員工及其家屬和客戶的群體智慧，從而拓展創新領域。IBM為每個主題提供交互式的背景信息，利用主持者使談話不偏離主題，最終收集到37000個創意，由員工對這些創意進行篩選。有140000人在網上參與了第一階段的創意，公司CEO帕米薩諾參與最終的評選，并計劃拿出1億美元用在有前景的創意上。

【10大輕型商業模式】NO.9：硬件“軟化”

模式概述：傳統企業為達到降低制造成本的目的，在很多產品中，采用以軟件替代硬件的做法，一是減少材料和硬件的使用，同時還能減小產品的體積。簡而言之，是通過產品設計創新來徹底改變產品結構，然后通過大批量生產來降低成本。

適用領域：制造業、消費電子

代表企業：GE、英特爾

典型案例：GE推出健康創想計劃，計劃在6年內投資30億美元，研發能夠降低客戶醫療成本、簡化流程、提高效率的相關產品。比如，在全球范圍內推廣50個功能強大、操作簡單、能夠平均降低15%成本的產品。

【10大輕型商業模式】NO.10：泛電子商務平臺

模式概述：經營成功的淘寶、京東商城等電子商務平臺，已經不再滿足于單純的網絡銷售平臺，他們正在為幫助企業的網絡零售提供全套的技術、支付、物流和營銷支持。比如，寶潔在淘寶網發放小樣進行產品測試，并通過這個平臺回收調查結果。淘寶網嘗試生產自有品牌的產品等。

適用領域：互聯網、電子商務

代表企業：淘寶、阿里巴巴、京東商城

商業模式和營銷計劃范文第5篇

在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期，Webvan（美國一家網上雜貨零售商，曾經一度非常著名，2001年宣布破產）一舉成為最令人興奮的新型初創企業，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資（超過8億美元）之后，這家公司提出了具有革命性意義的網上雜貨零售業務，號稱可實現“訂購當日上門交貨服務”。

除了大量融資之外，Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網站頁面。此外，Webvan從咨詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是，大多數早期客戶確實很喜歡這種服務?？墒?，就在首次公開募股（IPO）僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產了。這到底是什么原因呢？

顯然，這絕不是執行上的失敗。究其原因，Webvan未能清晰回答“客戶群體是哪些”這個問題才是導致失敗的關鍵，正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈，讓投資數億美元的企業墜入深淵。

對大多數初創企業而言，下列9項假設是最為致命的。

1.認為“我很清楚客戶需要什么”

企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。實際上，當一家企業剛成立時，冷靜的旁觀者都會發現它并沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始，可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是，傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實，以此為基礎去設計產品，花錢搞什么“首次客戶交付”，盡管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

2.認為“我知道該開發哪些產品特征”

自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人，會假定自己了解客戶需要的產品特征。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室里指定、設計并打造出具有全面特征的產品，但是，這種做法真的適合初創企業嗎？不，它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

顯然，當產品已經成型并交付到客戶手中之后，此時再改正不可避免的問題，不但成本高昂而且費時費力，甚至有可能給企業帶來滅頂之災。讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。

3.過度關注日期

傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品日期安排工程、銷售和營銷活動。但過度關注產品日期會導致“開火—準備—瞄準”式的逆向戰略，它忽視了整個客戶探索流程，是一項嚴重而致命的錯誤。

以Webvan公司為例，1999年5月，公司推出了第一個耗資4000萬美元修建的配貨中心，該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時，公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什么會如此瘋狂？原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動，絲毫沒有考慮到客戶是否認同。

4.強調執行而非“假設—測試—學習—迭代”流程

如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務，這樣做無異于自取滅亡。

和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣，Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監，公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行，而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之后，這3位副總監就招聘了50多位員工。

5.傳統商業計劃認為“不跟蹤，不犯錯”

財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤，但在實際應用中，這些指標對初創企業來說統統沒有意義，企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。

在Webvan公司的開發路線圖上，并沒有標記“暫停開發，評估效果”的里程碑事件。否則，公司有可能會注意到2000份實際日訂單和商業計劃中預測的8000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產品交付僅1個月后便和柏克德工程建筑公司（Bechtel）簽訂了1億美元的協議，計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。

6.混淆傳統職務和初創企業的任務目標

由于目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變，早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同于以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能，他們隨時可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗。Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。

7.銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動

對絕大部分初創企業而言，以產品或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型“營銷死亡之路”。在投入運營的最初6個月中，公司成功獲取了47000位新客戶，但在其2000份日訂單中有71%都是重復訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度，結果發現這些預測盲目樂觀，完全不符合實際。

8.認為成功就是盡快擴張

在Webvan公司，受當時風投資本普遍存在的“快速做大”思想的影響，整個企業文化中都彌漫著倉促擴張的氣氛。例如，公司耗資1800萬美元開發專利軟件，投資4000萬美元修建第一座自動化倉儲中心，完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。隨著客戶需求嚴重滯后于公司的商業計劃，Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。

9.危機管理導致企業走向滅亡