分包管理細則
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分包管理細則范文第1篇
【關鍵詞】綜合收益；本期凈利潤；經濟決策有用性；利潤觀；資產負債中心主義；收益費用中心主義
一、IASB業績報告課題的意義
IASB業績報告課題是IASB為促進世界各國會計準則的統一而最初著手的四個研究課題之一。單就IASB致力于會計準則的統一化而言，財務報表課題所指向的統一化是一個非常重要的備受矚目的問題。因為在不久的將來，迄今為止世界各國所熟悉的利潤表中也許不再有本期凈利潤的身影。
IASB采取一攬子主義，認為不僅是本期凈利潤，以任何一個單一金額來表示業績指標都是不完全的，而且單一金額生成過程中存在著被歪曲的可能性。為此除去資本金交易事項外所有引起資產負債每期變動的構成要素的直接列示才是利潤表應有的姿態。而且本期凈利潤是基于實現概念的利潤，而判斷利潤實現與否時存在的一大問題是容易介入經營者的肆意操作，故有提案要求將凈利潤從利潤構成要素中去除。
現在IASB在【公開草案】中提出的利潤報表樣式，考慮到現實的各種情況，將本期凈利潤作為小計，以綜合收益作為利潤表的最終項目，這與此前的提案有相當大的差別。但是根本的想法似乎依然沒有改變。
除了英美等少數國家以外幾乎所有國家的利潤報表，都是以本期凈利潤為最后一欄的。比如日本雖說采用了一攬子主義，卻沒有列示綜合收益。這是一種原則上只有實現的收益才能作為該會計期間的利潤，是基于傳統的計算期間損益的收益費用中心主義的一種利潤觀。
另一方面國際財務報告標準以及英國標準或是美國標準下的綜合收益報表，雖說存在一定的差異，都是將不滿足實現概念定義的利益也作為該會計期間的利潤，是基于資產負債中心主義的一種利潤觀。這兩種利潤觀作為對立的概念加以理解的情況比較多，卻絕不意味著兩者是形同水火勢不兩立的。為了向投資者提供經濟決策有用的信息，這應該是兩個可以共存共榮的概念。
二、經濟決策有用論和利潤觀
IASC概念框架“關于財務報表編制列報的構架”采用了經濟決策有用論。也就是說，‘財務報表的目的是向廣大的使用者提供可資進行經濟決策的有關企業財務狀況、經營成果以及財務狀況變動情況的有用信息。而且美國的會計準則制定主體機關財務會計基準審議會（Financial Accounting standards Board：FASB以下簡稱FASB）的【財務會計概念書】（Statement of Finacial Accounting Concepts：SFAC以下簡稱SFAC）第1號“營利企業財務報告的基本目的”中也采用了經濟決策有用論。指明“財務報告的目的是向現實及潛在的投資者、債權人及其他會計信息使用者提供有用的信息，以資其進行投資、信貸及其它類似經濟決策。尤其是向投資者提供對投資決策有用的信息至關重要，業績報告必須履行這一功能。在業績報告中的利潤概念有收益費用中心主義和資產負債中心主義兩種理論基礎。
所謂的收益費用中心主義是按期間配比原則將企業取得的收入成果扣除為了取得這些成果所付出的努力即犧牲掉的費用，其差額算作利潤。也就是傳統的利潤觀，重視利潤的實現。其前提是企業及其經營者經常的正常的乃至恒穩的業績指標、成果指標或是獲利能力的測量結果形成利潤，并追求利潤的平均化。經常的恒穩的企業業績不應被偶然事項、突發事項或臨時事項的財務影響所歪曲。
另一方面資產負債中心主義則認為收益利得是指與所有者投入資本無關的資產增加或負債減少或兩者的結合；而費用損失則是指與向所有者分配利潤無關的資產減少或負債增加或是兩者的結合。也就是說，通過資產負債的定義，利潤可視為除了所有者投入資本或向其分配利潤之外的、企業在一個會計期間的權益變動亦即資產減負債后的差額。將作為權益的財富的變動定義為綜合收益。這個概念的含義是，企業活動的目的就在于增大作為企業權益的財富，而把握企業資財的變動是把握企業活動的最好且唯一的方法，綜合收益則反映企業業績。
在此，包括國際財務報告基準在內，美國基準、英國基準都采用了綜合收益作為企業的業績指標，報表利潤的概念采用了資產負債中心主義。立足于資產負債中心主義的資產及負債以公允價值來評價，相對應的向投資者顯示的資產表明未來的現金流入，負債表明企業未來的現金流出。FASB和ASB以及IASB堅信資產和負債的公允價值并不是企業的清算價值，而是以持續經營為前提為預測企業將來的現金流量提供有用信息，進而為投資者提供進行經濟決策有用的信息。
如此考慮的話對比資產負債中心主義和收益費用中心主義，從傳統的期間損益計算的觀點來看是有不同，不過本質性的差異則在于理解方法的不同。也就是說以本期估計的未來現金流量視為業績的觀點看待收益和費用的話，就是資產負債中心主義。
從向投資者提供進行經濟決策有用的信息這一目的來看，作為業績報告的利潤概念似乎可以理所當然地導出以資產負債中心主義為基礎的綜合收益概念。所以FASB的財務會計概念書第2號“會計信息的本質特征”之一是向投資者提供預測價值信息。
不過資產負債中心主義下也不能對所有的資產負債都以公允價值評價。公允價值評價的對象是僅限于金融商品等項目，還是擴充到不準備銷售處理的經營性固定資產以及存貨等項目，綜合收益的概念完全不同。
根據FASB財務會計概念書第5號“營利企業財務報表的確認與計量”所言，基本的確認標準雖有成本效益原則及重要性條件制約，但必須同時滿足資產負債的定義、具備可計量性，適用性及可信賴性四項標準才能進行會計確認。根據經濟決策有用論提出的以向投資者提供預測價值信息為目的話，同時滿足以上四個條件且能以公允價值評價的對象應該有高度發達的市場存在，其公允價值評價額才能正確反映將來現金流量，實質上限定為金融商品等項目。其它的比如說不準備銷售處理的經營性固定資產，是以對其連續使用而獲得現金流量，所謂公允的重估價值或銷售價值自身都無法表示將來現金流量，不同時滿足上述四個條件，不能成為公允價值評價對象。
對于制造業來講，不是以‘生產了多少’而是以‘銷售了多少'來衡量企業業績。對于存貨用所謂的公允價值即預定販賣價格計價，雖滿足了四個基本條件，卻明顯不合理。換言之，資產負債表上所有的項目不能也不需要都以公允價值計價。在傳統的歷史成本計價法下，可以采取對金融商品等少數項目實行現價成本計價方法。收益費用中心主義和資產負債中心主義并不是水火不相容勢不兩立的關系，應對照能否為投資者提供有用信息這一屬性來決定采取何種方式。
綜上所述，作為業績報告的利潤概念即便立足于可以向投資者提供預測性財務信息的資產負債中心主義，可以得出應以綜合收益作為最終欄的結論，作為其構成要素的本期凈利潤保留與否的不同，業績報告的利潤信息內容完全不同。
對金融商品等進行公允價值評價結果產生的企業權益（財富）的變動額包含在綜合收益里，顯示的已經不全是企業的已實現利潤。滿足實現概念的本期凈利潤是否作為綜合收益的構成要素列示，應從經濟決策有用論觀點出發，看本期凈利潤能向投資者提供怎樣重要的決策信息來加以判斷。
三、以綜合收益為基礎的業績報告與原業績報告的區別
以綜合收益為基礎的業績報告，與原來的以凈利潤為基礎的業績報告存在著怎樣的區別？這種差異在此終極地把其歸結為報告目的。
首先，以凈利潤為中心的業績報告的目的在于揭示企業當期的收益能力。一般認為股價可以反映企業將來收益能力，而預測這一將來收益能力時投資家所重視的信息是該企業現實收益能力。而現實收益能力的要約值一直以來是傳統的利潤數值即凈利潤，因此凈利潤信息在投資家進行投資判斷時被視為有用信息，這一點已通過實證研究被證實。股價反映了財務報表使用者對將來期待的形成。
綜合收益概念則是“對企業所有者的財富變動產生影響的所有項目均無遺漏”這一含義的業績指標，被視為對企業的相互比較而言有用的一種標準。這一概念對財務報表的使用者和編制者雙方而言都要求充分考慮對企業所有者的財富產生影響的所有項目。基于此以綜合收益概念為基礎的財務業績報告放棄列示表明現實收益能力的匯總數字。財務報表使用者在進行投資決策判斷即對企業將來的收益能力形成期望值時，必須運用判斷從對企業所有者的財富產生影響的所有項目中找出自己需要的信息。
兩種業績報告經過如此整理可以明確的是，以原凈利潤為中心的業績報告，對將來的收益能力預測具有重要意義的現在收益能力指標由報表編制者事先算出，并傳達給報表使用者。與此相反，以綜合收益為基礎的業績報告僅只是把本期確認的所有財務業績項目加以列示，至于將來收益能力預測則由報表使用者利用列示的信息獨自進行吧。換而言之，兩種業績報告的差異可以理解為將來收益能力指標的近似值是有財務報表編制者算定還是由使用者算定這一區別。
以凈利潤為中心的業績報告，由財務報表編制者計算出作為現在收益能力指標的凈利潤，財務報表的使用者利用現在收益能力數值預測將來的收益能力。這樣，財務報表編制者算定的凈利潤數值亦即現在的收益能力指標在預測將來收益能力時具有重要的參考價值，而且是以前期預測的將來收益能力與其結果有怎樣的接近程度的判斷材料。以凈利潤為中心的業績報告的中心課題是算定作為現在收益能力指標的凈利潤，業績報告要求表示當期的“成果”。
與此相反，以綜合收益為中心的業績報告，將來收益能力預測由財務報表使用者自行進行，財務報表者編制只提供所需資料即公開本期確認的所有財務業績項目。因此業績報告的重點，是向財務報表使用者提供資料以資其形成將來的期望，業績報告要求表示當期的“結果”。
現在圍繞以綜合收益為基礎的業績報告的方法的國際性議論仍在繼續，有關利潤表的區分方法已提出了幾種方案，關鍵的問題是如何列示各構成要素，而這充其量不過是一個會計期間內生成的“結果”如何按其性質確定分類標準的問題。這種議論與列示表明一個會計期間的“成果”，再進一步確定有關項目是否包含在內的區分方法，本質上是不同的。
四、結束語
分包管理細則范文第2篇
關鍵詞：EPC總承包；分包商選擇；管理模式
1 引言
在項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質量在工程實施中是非常關鍵的影響因素之一。合格的專業分包商應該具有良好的安全、質量記錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按業主要求的標準完成所承擔的工程。在煤場建設中，總承包模式雖然一直有所運用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業的發展，EPC總承包模式必將成為煤場建設的重要模式。
2 選擇分包商的考慮因素
建設工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、調試驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業，實施統籌管理。這家企業作為總承包商可以根據需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內的所有工作包括各項分包工作的質量、工期、造價等內容向業主全面負責，就分包而言，分包商僅對其分包的工作向總承包商負責，而不直接面向業主。因此，EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。
選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術、經濟資源的互補性。總分包合作的前提必須是專業互補、風險分擔，總包商的管理協調和分包商的專業能力可以相互補充。其次要看分包商以往的業績，即一個分包企業在過去年度里的經營狀況、在分包市場上的信譽和聲望等。分包公司的運營情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項目的正常進行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強交流，才能提供更多的戰略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準確的處理工程中遇到的問題。
3 選擇分包商的時機
3.1 標前選擇分包商
一般這種情況是，總包商在投標過程中發現所投工程中有特殊專業或特殊技能的分項工程（如地基加固、鋼結構、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這樣總包在投標時，聯合相關專業分包商能夠增強自己的競標能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價，從而增加中標的概率。
通過詢價，可以對幾家分包商報價進行比較，從而在投標前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價格，簽訂排他性合作意向書或協議，分包商還應該向總包商提交相應部分的投標保函，一旦主合同中標，雙方的合作關系自動成立，雙方不再做任何變動。總包商應該采取措施保證分包協議的公正性和可操作性。
事先選擇分包商并詢問價格，但是不確定總分包關系。總包商就同一個工作，同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格，并要求分包商對其報價有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對分包商做任何承諾，保留中標后任意選擇分包商的權力。在這種情況下，分包價格具有可調整性，而調整的依據是項目的合同價格以及分包商的數量和狀態。
3.2 中標后選擇分包商
當總包商中標后，全部價格和合同條件已經明確，在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項進行商務談判，理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工，有意識的轉移一些利潤偏低風險偏大的項目分給分包商。但實際上由于主合同已經簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機要挾總包商的機會，因為此時在很短的時間內找到有實力、有資信報價理想的分包商是十分困難的。
4 分包商采購管理模式
選煤主要機械（如篩分、破碎、分選、脫水、運輸等機械）的選擇，根據確定分包商的決策權在企業總部還是在項目經理部也可以將分包商采購的管理模式分為三種方式：公司集權式采購模式、項目經理部采購模式和公司與項目經理部結合的混合模式。
4.1 公司集權采購模式
由公司總部管理部門根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，分包合同簽訂后交由項目管理團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購管理有豐富的經驗積累，更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理采購，能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格，有利于公司對項目成本的控制。這種模式的不足是，項目團隊在對分包商的管理中，存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發項目經理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現分包商管理失控的情況，追究責任容易出現相互推諉扯皮的現象。
4.2 項目經理部采購模式
項目經理部采購模式是指公司派到建設項目現場的管理團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目經理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實際，管理效率高，項目經理部對分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項目經理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對成本控制不利，因為是一事一議無法獲得批量采購的優惠，對于企業長期發展所需的戰略合作伙伴的選擇或培養方面是不利的。
4.3 混合采購模式
公司與項目經理部相結合的混合采購模式的選用需要在企業整體利益觀下進行，根據工程項目的實際情況，以有優勢的一方為主導設計分包商的采購方式。一般而言，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商，并向公司報批的方式。從價格上來說集中采購才能獲得批發的優惠，從保證供應時效性來說戰略合作伙伴地位在工程出現趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數據庫）并不斷進行更新和維護，這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程，應該注意保護項目經理部對分包商管理的積極性，應制定相應的激勵和控制措施，及時地對分包商的能力、服務配合意識做出評判和記錄。
5 結語
隨著近年來我國選煤行業的發展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應用，同時也需要工程人員認真分析實際情況，通過對設計、采購和施工一體化管理，共享資源的優化配置，大型專用設備的提供以及各種風險的控制才能使項目效益最大化，為項目增值從而獲取更加豐厚的利潤。
參考文獻
分包管理細則范文第3篇
關健詞：建筑工程 總承包管理 技術管理 施工進度
Abstract: on the basis of the actual work experience, the paper analyses project general contracting difficult point of the management, and puts forward the original ideas.
Key words: building engineering contracting management technology management construction progress
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
建筑工程總承包管理能夠減少外部協調環節、提高效率降低成本，可以實施全過程的質量控制和費用控制，可以實現深度的交叉作業，縮短建設周期。因其具有獨特的優越性，目前，越來越多的建筑工程都采用總承包管理模式，由此也引發了業內對建筑工程總承包管理的探討。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包要面對眾多施工單位，要通盤考慮，從技術、進度、管理等，項目經理必須具備較高的組織、協調能力，精通專業知識，有較強的實踐經驗，全局觀念和現場意識要強。
2、施工現場眾多不同專業的單位交叉作業，員工數量多，素質參差不齊，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、在不同的施工階段，有不同的具體施工內容，要對人力、物力、財力等資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律，制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作。總承包方配合監理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、總承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。
五、結語
總承包商在施工過程中主要是做好管理、協調、服務的工作，在“分級管理,分層控制”的原則下做到：為承包商提供必要的條件；規劃好各承包商的施工點，進行工序安排；協同業主和監理定期例會制度，解決各種交叉關系，進度安排，合理安排，盡量減少互相干擾；設立專責人員進行全盤的安全生產和文明施工管理等工作。
參考文獻：
[1] 張青喜，工程項目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。
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分包管理細則范文第4篇
關鍵詞：電力安裝;營業稅;納稅籌劃
一、利用計稅依據、安裝工程方式進行籌劃
根據新《營業稅暫行條例實施細則》第十六條的規定，納稅人提供建筑業勞務（不含裝飾勞務）的，其營業額應當包括工程所用原材料、設備及其他物資和動力價款在內，但不包括建設方提供的設備的價款。
根據上述規定，無論是包工包料工程還是包工不包料工程，其營業額均應包括工程所用的原材料及其他物資和動力價款。但包工包料與包工不包料的最大區別在于是否將材料的供應納入電力安裝企業的施工過程中。一項工程雖然使用同樣的材料，但由于材料的供應渠道不同，必然會使電力安裝企業的計稅依據不同。建設單位一般是直接從市場上購買，價格較高，會使電力安裝企業的計稅依據過高，而電力安裝企業一般與材料供應商有長期合作關系，購進材料價格相對便宜，這樣就直接降低了計入營業稅依據的原材料價值，達到節稅目的。
例1：建設單位A的一項電力安裝工程，決定以包工不包料的形式出包給B電力安裝公司，工程承包價為100萬元，另外工程所用的主要材料由建設單位A供應，材料價款為60萬元。測算后B公司應納營業稅額=（100+60）×3%=4.80萬元。若B公司對該工程進行納稅籌劃，采取包工包料的方式，材料由B公司代其招標購買原材料，B公司通過業務優勢以50萬元買到所需同樣材料。這樣，不僅給A公司節約了開支，同時B公司少繳營業稅0.3萬元【（160-150）×3%=0.30萬元】，達到了雙贏目的。
例1結論：通過降低原材料價格，達到節稅目的。
根據上述規定，對于電力安裝企業在從事安裝工程作業時，若工程中所含設備的提供方式不同，將會產生不同的納稅結果。電力安裝企業可以不將設備價值作為安裝工程產值，可由建設單位提供機器設備，電力安裝企業只負責安裝，取得的只是安裝費收入，其營業額中自然不包括所安裝設備的價款，從而達到稅收籌劃的目的。
例2：A公司將一電力安裝工程承包給電力安裝公司B公司，原計劃由B公司代購設備并負責安裝，工程總造價為100萬元。其中：設備價款為60萬元，安裝費用為40萬元。B公司應繳納營業稅：100*3%=3萬元。若B公司經過籌劃后，改為只負責安裝業務，收取安裝費50萬元，設備由A公司自行采購提供（B公司可以提供信息以及給予一定的協助）。則B公司只需要繳納營業稅50*3%=1.5萬元，通過稅收籌劃，使得B公司節約營業稅：3-1.5=1.5萬元。
例2結論：通過轉變安裝工程方式，達到節稅目的。
二、利用工程分包進行籌劃
根據新《營業稅暫行條例》第五條“建筑業的總承包人將工程分包或者轉包給他人的，以工程的全部承包額減去付給分包人或者轉包人的價款后的余額為營業額”。也就是說，存在工程分包的情況下，總承包單位應以全部承包額減去支付給分包方價款后的余額計算繳納營業稅，分包人應該就其完成的分包額承擔相應的納稅義務。”
依據以上規定，為了規范工程分包管理，電力安裝公司可將工程分包流程規范如下：
1.因工程分包業務，財務人員需到所在地被管轄的地方稅務局辦理委托代征稅款手續。
2.凡工程分包的，需由公司與承包方簽訂工程分包合同且注明合同價款等內容。
3.工程完工后，工程分包人持工程分包合同以及工程決算到財務部辦理相關的手續。
首先，由財務部按工程分包額適用稅率填寫委托代征稅款憑證，然后由財務人員持委托代征稅款憑證、分包合同等到總承包方所被管轄的地稅局納稅服務大廳開具發票；最后，工程管理部門持承包人開具的發票履行完簽字手續，財務部扣除代扣稅款后，支付承包方剩余款項。
承包方所需提供的資料包括營業執照、稅務登記證、機構代碼證、分包合同。承包方如為外地施工企業還需提供外出經營許可證。
例3：B電力安裝公司以總承包人身份承攬一項100萬元的電力工程，之后，又將其分包給本地A施工公司30萬元。在此過程中，若達到規范操作，雙方簽訂工程分包合同；工程完工后，由A公司開具給B公司30萬元的安裝工程發票；然后，由B公司代扣營業稅9000元（300000*3%）后支付A公司291000元的工程款。B公司按規定交納（1000000-300000）*3%的差額稅款21000元。
具體業務處理：
工程分包，代扣稅費，支付款項時借：工程施工 300000貸：銀行存款 291000
其他應付款—代扣稅款9000工程完工結算時
借：銀行存款 1000000
貸：營業收入 1000000計提稅費時 借：營業稅金及附加 21000
貸：應交稅費—營業稅 21000上交稅費時
借：應交稅費—營業稅 21000
其他應付款—代扣稅款 9000
貸：銀行存款 30000
例3結論：通過規范工程分包管理達到節稅效果。
此外，如果電力電力安裝企業在一個項目中只是負責工程的組織協調業務，則該項業務應按“服務業”稅目適用5%的稅率征收營業稅。那我們采取簽訂施工合同的形式進行變通，這樣就可以按“建筑業”適用3%的稅率。即可得到2%的稅率差，達到節稅目的。
三、通過新設公司進行籌劃
在一項電力工程中，一般會涉及設備采購、安裝業務兩項業務，如果電力安裝公司即具有增值稅一般納稅人資格及建筑施工企業資質，那么該公司將存在一定的涉稅風險。按照新《增值稅暫行條例實施細則》第五條規定， 一項銷售行為如果既涉及貨物又涉及非增值稅應稅勞務，為混合銷售行為。除本細則第六條的規定外，從事貨物的生產、批發或者零售的企業、企業性單位和個體工商戶的混合銷售行為，視為銷售貨物，應當繳納增值稅；其他單位和個人的混合銷售行為，視為銷售非增值稅應稅勞務，不繳納增值稅。國稅局一般會認為此電力安裝業務為增值稅的混合銷售行為，認定原則為（1）年貨物銷售額超過50%，非增值稅應稅勞務營業額不到50%。(2）若增值稅稅負較低，按照新《增值稅暫行條例實施細則》第二十六條規定，按增值稅應稅項目與非增值稅應稅勞務的比例計算不得抵扣的進項稅。總之，為避免此情況的發生，降低涉稅風險，我們可將設備采購、安裝業務兩項業務分開注冊兩個公司進行運作。注冊一個商貿公司主要負責設備的采購，注冊一個具有安裝資質的公司負責工程的施工。這樣一來，兩個公司就可分別繳納增值稅、營業稅。
分包管理細則范文第5篇
【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策
中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A
一、前言
近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。
二、EPC模式的特征
1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。
2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。
業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。
3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。
三、EPC總承包管理存在的問題
以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。
1、國家政策法規方面存在的問題
關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：
(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。
(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。”但企業開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。
2、建設項目業主方面存在的問題
(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。
(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承
包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。
(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。
四、幾項基本的應對措施
1、從建立和完善相應的政策法規入手
針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。
同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。
建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。
借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。
結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。
降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上
加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。
結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。
3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合
第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，
作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。
第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。
五、結束語
綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。
【參考文獻】
[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.
