商業模式的總結

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商業模式的總結范文第1篇

摘要：在我國逐漸步入信息化經濟時代的背景下，中職計算機專業學生利用電子商務平臺創業已成為一種低機會成本、易得的途徑。但目前中職計算機專業學生以創業技能為代表的綜合技能還有欠缺，將電子商務模塊多層次與計算機專業嫁接，是讓計算機專業學生創業能力得到提升、創業質量得到改善的重要方法。

關鍵詞 ：計算機專業創業能力專業嫁接

一、專業嫁接的背景

1.電子商務發展趨勢

隨著時代的發展，互聯網技術及渠道在社會經濟各領域廣泛覆蓋和普及應用，使電子商務在信息社會中成為企業經營的重要平臺。由于其具備的寬口徑、高平臺的運營優勢，越來越多的中職畢業生將電子商務作為獲取創業“第一桶金”的渠道。

社會經濟網絡化進程的加快，使得電子商務專業人才需求急速增加，而且主要需要多樣化、綜合性的人才。電子商務融計算機科學、市場營銷學、管理學、經濟學、法學和現代物流于一體，中職學校作為培養服務于生產建設和管理一線的應用型人才的“大后方”，計算機專業作為電子商務的基礎專業之一，應該抓住難得的發展機遇，使學生畢業后能夠在繁榮的電子商務市場占得一席之地。

2.地理區位與人才需求的雙重優勢

浙江省是電子商務起步最早、發展最快、業態最全的省份，杭州市是全國電子商務試點城市之一。浙江省機電技師學院地處義烏，比鄰浙江杭州，既有培養電子商務人才的地理區位優勢，又與計算機專業、電子商務專業等大量人才需求契合。隨著越來越多的計算機專業學生渴望通過“觸網”實現創業、走向就業，將電子商務模塊嫁接到計算機專業的各個層面，是滿足學生創業需求的重要舉措。

3.專業嫁接勢在必行

當下的電子商務，其行業格局處在不斷演變的過程中，其對計算機網絡技術的依存關系加強，計算機專業人才在該領域有著較大的生存和發展空間，從企業網絡的規劃與組建到電子商務平臺的搭建，再到網站的運行與維護，以及網絡的安全管理等相關崗位，都離不開計算機專業人才的直接參與。而該行業的不斷發展，將傳統商務活動中的參與方——買家、賣家、物流、金融等全部用網絡連接在一起，其交易過程對網絡的依賴性也逐漸增強，其網絡信息安全和維護成為該行業得以發展的重要保證。兩個專業的相互關聯性，促進了計算機專業與電子商務模塊的融合。

然而，中職學校計算機專業現有的人才培養模式存在專業定位的局限性，大多數中職學校的計算機專業與電子商務專業相對獨立，這在一定程度上窄化了計算機專業學生的就業和創業寬度。而在越來越多的中職學生利用電子商務平臺創業的趨勢下，中職計算機專業的學生希望既能發揮本專業特長，又能在網絡電子商務領域創造價值、體現優勢，因此積極利用信息化經濟時代下的電子商務發展勢頭，在計算機專業嫁接電子商務模塊，讓學生具備多專業的知識儲備勢在必行。

二、專業嫁接的途徑

1.重構專業定位

一方面，電子商務人才的需求缺口大，這無疑為計算機專業的學生創造了良好的就業和創業機遇；另一方面，中職學校計算機專業的學生對電子商務存在知識盲區，這對計算機專業學生畢業后創業產生了一道知識的屏障。因此，對中職計算機專業人才的培養，需要重構計算機專業定位。

計算機專業定位應該以是否具備系統性和有效性為標準，既培養學生的專業能力，又拓展學生的綜合職業能力。對計算機專業嫁接電子商務模塊的知識和體系，具體而言主要從兩個方面著手，一是注重培養面向中小企業電子商務應用的網店管理人員、網站維護員和網上業務員，二是注重培養面向電子商務應用的專門技能人才，主要包括網站制作、網頁制作和各種廣告文案的策劃執行等。為此，應該科學細分計算機專業的知識領域，按照培養一般網店工作人員和專門技術人才的兩個方向，有重點、分層次地進行專業細分定位。

2.嫁接課程體系

傳統的計算機專業對人才的要求是，能從事計算機技術的研究和應用，硬件、軟件和網絡技術的開發，以及計算機的管理和維護，重視專業化的技術培養。為提升學生的創業能力，就要擴大專業建設內涵，從培養學生的綜合能力出發，實行專業課程嫁接。

首先，在課程設置上，實行多樣化課程模式構建。一方面，在繼續教授計算機專業技術的同時，對計算機專業知識進行調整，按照“學生需求本位”，設置計算機與電子商務融合的方向、網絡開發的技術性方向等；另一方面，延展計算機專業的知識面，有選擇地挑選電子商務專業課程，根據學生對知識的接受遞進規律，將電子商務的客戶服務、營銷推廣等內容合理安排進計算機專業課程表。

其次，課程內容以電子商務崗位和電子商務創業的具體需求為導向，配置針對性和綜合性強的內容。在調研學生利用其平臺創業最需要的綜合技能后，有針對性地將該行業所需的技能以課程內容的形式呈現，讓計算機專業學生也能同時跟進，學習與創業最相關的網絡營銷、網絡推廣等電子商務知識。與此同時，學生還能在兩種專業知識碰撞的過程中，學會將計算機專業知識與電子商務專業知識有機融合。

再次，以引導學生積極參與課堂的“混合式教學法”為主，充分鍛煉學生的創新思維能力。將電子商務模塊嫁接到計算機專業，必然涉及不同專業教學方法的應用。因電子商務專業知識教學方式的靈活性，可根據計算機專業的具體特點實行“混合式教學法”，即把傳統學習方式的優勢和數字化、網絡化學習的優勢結合起來，既要發揮教師引導、啟發、監控教學過程的主導作用，又要充分體現學生作為學習主體的主動性、積極性與創造性。

3.拓展實踐模塊

學生在創業過程中學會的綜合技能，不僅包括專業知識模塊的內化，更重要的還有創業必需的其他一些技能：溝通能力、團隊意識、創新思維、將理論活用為實踐的能力等等。這些綜合能力的鍛煉只有在實習階段才能由理論變成現實，良性、完善的實習過程才能使學生零距離過渡到創業階段，盡最大限度降低電子商務創業實戰初期的沉沒成本、機會成本，順利實現角色轉換。

因此，首先，應擴大實踐在人才培養過程中的比重，將“重理論輕實踐”的模式變成“理論內化為能力，以實踐檢驗能力”的過程。在電子商務行業內進行網絡運營、網站安全維護、網站廣告設計等實際步驟，不僅可提高學生的計算機專業能力，還可養成以創業能力為訴求的綜合職業能力。其次應拓寬學生的專業實習渠道，注重實踐中創業能力的塑造和強化。校內實訓和校外實習，能夠塑造學生的創業能力，將創業的愿望和創新的思維變成實際行動，在前期獲得實戰的成就感。在校內實訓中，通過給學生真實或模擬真實的實踐環境，以理實一體化的模式進行實踐教學；在校外實習中，需滿足市場需求，合理規劃計算機專業學生實踐訓練的目標，加強計算機專業學生與電子商務行業企業的合作力度，讓計算機專業的學生到各類電子商務企業實習，在實踐中進一步理解課堂所學知識，同時弄清知識在應用中的內涵和外延，成為真正的“理實并重”人才。

在計算機專業學生的實踐階段，尤其應重視從范圍和層次上做出改進：在范圍上，突破原有的技能型企業和崗位的“圈子”，將學生能夠實習的范圍擴大到電子商務行業，保證學生學到的電子商務基礎理論有一個實際的“練兵場”；在層次上，將實習過程階段化，涵蓋實驗、實訓和實習三個層級，重在層層遞進。

4.創新培養模式

將“供給為主要導向”變成“構建供給與需求雙驅動”的人才培養模式——既要滿足市場的供給，又能體現學生發展的需求。

在滿足市場供給方面，電子商務行業是一個科學與技術相互滲透的行業，網絡與計算機技能是其重要的組成部分，并且發揮著越來越重要的作用。中職計算機專業要培養可以滿足電子商務行業網絡安全、網站維護等崗位技術支撐需求的學生，但僅僅做到這一點是遠遠不夠的，還必須滿足學生發展的需求。

在滿足學生需求方面，越來越多的中職學生不僅要求多樣化就業，而且有創業訴求。因此，中職計算機專業人才培養還應該重視對學生最需要能力的鍛煉，從基礎能力、專業能力到核心能力逐級養成：基本能力是針對某一行業一線工作的通用知識技能，專業能力是能滿足相關職業崗位需要的代表性知識和能力，核心能力是針對某一職業特定崗位所必需的專有能力和技術。通過逐步培養，讓計算機專業的學生能夠在信息化經濟時代的電子商務領域實現理論與能力的有效對接。

三、小結

在中職計算機專業嫁接電子商務模塊培養學生綜合技能的過程中，浙江省機電技師學院以“培養綜合性實踐型技能人才”為最終目標，不僅意識到計算機專業建設創新的必要性，而且以實際行動走在很多中職學校的前面。學校從學生入校開始就在學生心中樹立“人人可創業”的意識；在日常學習和成長的各個階段，又為學生提供平等的多樣化技能鍛煉平臺，使計算機專業的學生有針對性地練能力、長本領；并且通過專業課程建設革新、師資融通等方式，積極將計算機專業與電子商務專業的要素相結合，使計算機專業的知識體系得以優化，打好學生綜合專業知識基礎；還通過“集約式”培養競爭意識、創新思維、團隊合作意識、溝通能力等無形能力和綜合專業知識融合的有形能力，為計算機專業學生創業創造條件，掃清障礙，使學生的綜合能力上一個新臺階，使學生就業和創業的前景更加廣闊，越來越多創業成功的實例相繼涌現。

參考文獻：

[1]何克抗.從Blending Learning（混合式教學法）看教育技術理論的新發展[J].中國電化教育,2004(3).

[2]高魏,孫秀玲.中職計算機專業學生的就業現狀思考[J].才智,2012(6).

商業模式的總結范文第2篇

當商業模式的魅力與迷惑

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

商業模式的總結范文第3篇

一、商業模式創新的內涵、動因和實施

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。

關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創造論

價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。

（四）小結

商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業模式創新與新興產業發展

（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力

關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新

苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。

（三）小結

綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業商業模式創新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約

現有商業模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業務，正是由于互聯網企業創造的新商業模式觸及了現有移動通信市場商業模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當的產業管制、不配套的舊的政策環境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫藥、汽車等領域準入環節冗長的審批周期和不恰當的準入規定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業發展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續協調資金、人才等要素市場的政策環境，才能激勵新興產業不斷創新商業模式；并指出，商業模式創新無法得到知識產權保護等制度環境的缺失也是造成創新阻礙的重要制約。

商業模式的總結范文第4篇

關鍵詞：商業模式；構建；創新

一、商業模式的概念界定

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

二、商業模式的構建

商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式

商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。

（二）把握商業模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。

（三）關注資源和渠道要素的創新

通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。

 三、商業模式創新的核心戰略

（一）商業模式以價值創新為靈魂

商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業模式以占領客戶為中心。

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。

（三）商業模式以經濟聯盟為載體

據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業模式以信息網絡為平臺

新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。

2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。

以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

四、總結

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻：

［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

［3］ 王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

商業模式的總結范文第5篇

《商業2.0豫商》：開微餐廳是你開始的第三次創業，對于之前失敗的創業，你的總結和反思是什么？

喬贏：我也確實做過一些反思和總結，真正地明白了一點：所有的創新是好事，但是如果商業模式不創新、不拔尖，再好的概念也成功不了。

原來我挑戰麥當勞做連鎖，那個時候商業模式缺胳膊少腿，我開到68家店時，表面上看是直營店，其實不是，后續的產業鏈跟不上。你看麥當勞全球3萬多家店，為什么它能開得那么好，其實是它后面有巨大的產業鏈供應，沒有產業鏈是不行的。

《商業2.0豫商》：具體講講你所理解的商業模式是什么樣的？

喬贏：所有的創業者都是創新者，所有的創新都是要經歷失敗的，都很難一次性成功。其實人們在挫折當中吸取教訓，才能找到核心，也就是商業模式。

好的商業模式+好的團隊+資本助推就一定能夠成功，資本看中團隊和商業模式，他才愿意助推。

我的失敗根本不在于我不勤奮，我比誰都勤奮，我每天早上五點鐘起床，晚上十二點才睡覺，一天十幾個小時都在思考同一個問題，我比誰都愿意落地，別人都說我不可能研發出方便燴面，但我能在標準化流程中研發方便燴面，這種面和燴面館的味道沒有什么兩樣。實際研發中碰到很多難題，我一個個克服，我還申請到幾個專利。

吃苦耐勞和落地都沒有問題，那么為什么老是出問題呢？最后我明白，我選擇的這條路必須有一個好的商業模式，沒有好的商業模式，產品或品牌再好也走不遠。所以從挑戰麥當勞到康酷到今天，我不僅要打造新概念，更重要的是探索怎么樣才能成功？核心是什么。現在我找到了核心，就是優秀的商業模式、優秀的團隊和資本助推，有了這三樣，不成功都難。

《商業2.0豫商》：那你第三次創業為紅高粱設計出什么樣的商業模式？

喬贏：我第一次創業連鎖，第二次是做快消品。在這種情況下，我又遇到一個新的挑戰，這個時候世界正在興起移動互聯網，如果這個世界不和互聯網連接在一起，是沒有長遠前景的。我開始研究如何將傳統產業和互聯網結合。我認真地研究了小米模式，中國有中國的競爭模式，國外有蘋果，雷軍能夠在夾縫中率先打出一個小米，粉絲達到數百萬，這就是商業模式的力量。

研究之后，我參加了北京的一個課程，系統地學習了商業模式，我至此明白，真正的成功是商業模式整個系統的創新。商業模式涉及的方面更廣闊和細致，每個方面都需要精準把握，比如說，誰是你的消費者，越精準越好。

我研究我的產品發現，白領中午吃飯時間緊，需要快，盒飯又害怕不衛生，這里面他們需要快捷、方便、安全、好吃、價廉、時尚，缺一不可，他們有內在需求，有夢想，希望創業，喜歡追逐財富英雄，我們紅高粱也符合這樣的精神需求。內在和外在的需求紅高粱都符合要求。

但是我們發現泡得沒有煮得好吃，所以就自制設計了電熱碗，如果你能成為紅粉成員可以送一個電熱碗，還有一本我寫的書，以及一份依個人口味定制的營養早餐。

白領以后的生活會很方便，我們配了營養餐包，男生吃山藥面，女生吃玫瑰面，選擇具有多樣性，我們的口號是“你的口味你做主”。一份套餐的價格控制在6～8元錢，不僅僅只有面。

“這么好的商業模式不投是豬”

《商業2.0豫商》：這次和弘基資本是什么時候開始接觸的？

喬贏：我們接觸已經有一年半了。

《商業2.0豫商》：弘基資本看好你的產品嗎？

喬贏：他不是看你一碗面一碗面地賺錢，他看到的是未來價值，商業模式的價值。他看未來價值，他的注意力關注的是今天我三元錢進去，年底的時候是不是六元錢出來。這就是資本成功的基礎。

《商業2.0豫商》：弘基資本為什么投紅高粱？

喬贏：第一，因為他再也找不到一個二十年來孜孜不倦就只為把面做好的“偏執狂”了。

第二，我有好的商業模式，我們見面剛剛談了五六分鐘他們就肯定了我們的商業模式，一個企業有好的創業者和好的商業模式，這是資本最喜歡的。

第三，這個模式是輕資產的，他不像銀行或者投資擔保只看重重資產，資本反倒是喜歡輕資產，一個重資產的企業，它的創新力不足，當今企業的四大卓越特點是：有成長空間，輕資產（一般固定資產占總資產的10%～25%的為輕資產，超過40%就是重資產），周轉性好，客戶黏性大。我們的企業也恰好符合這樣的特點。

《商業2.0豫商》：為什么每次失敗之后都能找到新的投資者？你覺得他們為什么愿意給你投資？

喬贏：美國硅谷投資人會給什么樣的人投資。流行三句話：“五次創業理論”，這是他們提出來的五次創業理論，說全世界都在刮互聯網臺風，再大的個子都不能頂住十二級臺風，比如諾基亞、摩托羅拉，多大的企業，也經不住互聯網思維方式的轉變所帶來的變革。所以每一個企業都要不斷地進行自我革命，也就是自我創新，只要有創新就一定避免不了挫折和失敗。

只有符合規律的才能實現目標，但規律不是一下子就能摸到的，我們要學會“透過現象看本質”，這就需要實踐，實踐就意味著要面臨失敗和挫折，每次失敗就更接近真理，從這個角度來說，失敗是必然的。所以失敗多了就更接近真理了。

河南沒有金融家，只有銀行和擔保，而這些機構只是從看過去開始，你以前次次失敗，他就不敢投你。但是風投不是看這些的，股權投資人是看你的故事和未來。他們通過是投人、投模式、投夢想、投創業者對于事業的執著。

“紅高粱做的是創業面、立志面”

《商業2.0豫商》：請給我們一個選擇紅高粱燴面的理由？

喬贏：我現在打造的這個項目，和創業精神相聯系，而且健康，品牌的這種精神加到面里，我們打造的就不僅僅是面而是創意。我去年最大的收獲之一是吃到了褚橙，褚時健74歲開始再創業，84歲有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更關鍵的是看到這個橙子背后的故事。所以我們打造的這個面，也是有相似的品牌故事。現在我們借助互聯網的力量和資本的力量，來推廣這個創新的模式，這完全是激勵人的一種東西，人們吃這個面的時候，不僅僅是在吃面了，而是受到一種正能量的激勵。

《商業2.0豫商》：你覺得有多少人會更關注你的故事呢？

喬贏：這個得看個人的營銷水平，有的人能有的人不能。我們現在依靠互聯網來實現，現在已經有面和精神力量的鏈接了。這個不是我發明的，美國有個喬布斯，中國有個喬不死，創業的這個面自然而然地體現在面上了。

《商業2.0豫商》：你怎么定義成功和失敗？

喬贏：什么叫成功呢？永不放棄的失敗者，投資機構非常愿意投資這種人，因為你沒有失敗的教訓，怎么判斷你一定會成功，只有失敗過的人，知道失敗是什么樣子的，抱著永不放棄的精神東山再起，資本家是會投資的。

我們中國要想真正鼓勵創業者，首先我們人的觀念要改變，其實我們都沒有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是無數次失敗之后的結果。“成王敗寇”，怎么會是“寇”呢？失敗之后放棄的才是“寇”。不放棄一定會是成功的。