分包一體化管理制度

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分包一體化管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：環(huán)保工程；管理；監(jiān)理

目前，環(huán)保企業(yè)審批程序復(fù)雜，手續(xù)繁多，驗(yàn)收需要資料全面，設(shè)計(jì)施工過(guò)程復(fù)雜，生產(chǎn)工藝、設(shè)備多樣化，計(jì)算機(jī)、新材料、生物工程技術(shù)廣泛應(yīng)用，企業(yè)員工多數(shù)來(lái)自安裝企業(yè)，化工企業(yè),普遍缺乏環(huán)保工程的整體思維。這些員工所提出的一些工程技術(shù)以及工程管理方面的決策、解決方案和具體措施常缺乏工程思維的基礎(chǔ)，缺乏對(duì)工程活動(dòng)的客觀規(guī)律的深刻理解，缺乏對(duì)環(huán)保工程合同的開(kāi)放性、工程質(zhì)量的社會(huì)確認(rèn)性以及項(xiàng)目全生命周期總成本全面的理解。項(xiàng)目管理公司具備豐富的技術(shù)人才和工程經(jīng)驗(yàn)，可以協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理和環(huán)境監(jiān)理共同做好工程建設(shè)。因此，在項(xiàng)目的立項(xiàng)、可研、環(huán)評(píng)、初設(shè)、施工圖設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、項(xiàng)目驗(yàn)收的全過(guò)程就需要專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來(lái)進(jìn)行管理，其中項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化是最佳選擇。

1采用項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化的必要性

環(huán)保企業(yè)項(xiàng)目管理的全過(guò)程大體分為以下幾個(gè)階段：可研、立項(xiàng)、環(huán)評(píng)、初設(shè)、施工圖設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收階段。由于企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，工藝技術(shù)獨(dú)特，驗(yàn)收過(guò)程復(fù)雜，采用項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化十分必要。

1.1項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化是節(jié)約投資的需要

項(xiàng)目規(guī)劃階段實(shí)際上是項(xiàng)目政策決策和風(fēng)險(xiǎn)決策，設(shè)計(jì)階段實(shí)際上是技術(shù)和成本決策，招投標(biāo)階段是成本和利潤(rùn)決策，以上階段決定了項(xiàng)目投資的75%，而實(shí)際投資很小，實(shí)施階段主要是成本與質(zhì)量決策，它是實(shí)際投資的主要階段。專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司擁有大量?jī)?yōu)秀的技術(shù)專家，通過(guò)對(duì)同類項(xiàng)目歷史資料的全面研究；通過(guò)對(duì)已經(jīng)管理過(guò)的同類項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的利用和對(duì)項(xiàng)目缺陷的修正，對(duì)項(xiàng)目環(huán)境詳細(xì)分析；通過(guò)科學(xué)經(jīng)濟(jì)的項(xiàng)目規(guī)劃等新項(xiàng)目管理手段，化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和變化為額外利益，達(dá)到實(shí)現(xiàn)投資效益最大化的目的。

1.2項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化是項(xiàng)目過(guò)程控制的需要

項(xiàng)目管理：側(cè)重于項(xiàng)目前期管理、合同投資管理，信息管理，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行外部協(xié)調(diào)?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理：側(cè)重于現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理、進(jìn)度控制、安全管理、資料收集和內(nèi)部協(xié)調(diào)，二者有機(jī)的結(jié)合，既達(dá)到項(xiàng)目管理的目的，又減少監(jiān)理機(jī)構(gòu)的人員配置，既減少業(yè)主的投資，又得到了真正的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)真正的項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化。現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理由于沒(méi)有參與項(xiàng)目的前期管理，對(duì)整個(gè)工程的理解只是局限于設(shè)計(jì)院的圖紙，對(duì)環(huán)保行業(yè)的特殊性把握不足，當(dāng)采用項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化，前期的項(xiàng)目決策就會(huì)得到有效地貫徹，前期的缺陷也可以在現(xiàn)場(chǎng)施工過(guò)程中有效地彌補(bǔ)，設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的問(wèn)題也會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，及時(shí)得到糾正。目前，在工程建設(shè)過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理往往由于權(quán)力相對(duì)較少，對(duì)施工單位監(jiān)管不力，達(dá)不到業(yè)主的要求。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化后可以大大強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理的作用，可以通過(guò)項(xiàng)目管理的合同管理，工程款支付，工程驗(yàn)收等手段有效地約束施工單位。進(jìn)而提高工程的質(zhì)量和進(jìn)度。

1.3項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化是項(xiàng)目驗(yàn)收的需要

項(xiàng)目管理協(xié)助業(yè)主進(jìn)行外部協(xié)調(diào)，進(jìn)行各種手續(xù)的辦理需要大量的原始資料來(lái)自于現(xiàn)場(chǎng)，項(xiàng)目管理可以及時(shí)布置，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理可以有的放矢，及時(shí)收集整理，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，例如環(huán)保企業(yè)的防滲要求十分嚴(yán)格，普通工程只是檢測(cè)混凝土的強(qiáng)度，并不檢測(cè)混凝土的防滲系數(shù)，這樣項(xiàng)目管理通過(guò)前期對(duì)工程的介入，有針對(duì)性的通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理進(jìn)行收集。滿足環(huán)保企業(yè)的特殊要求。

2項(xiàng)目管理階段的組織和作用

工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化服務(wù)模式的組織，項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化是指整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)自于一個(gè)項(xiàng)目管理公司或監(jiān)理企業(yè)。組織形式存在以下三種模式：項(xiàng)目管理和監(jiān)理完全獨(dú)立；項(xiàng)目管理和監(jiān)理完全融合；項(xiàng)目管理和監(jiān)理既獨(dú)立又融合。在環(huán)保工程建設(shè)中，為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的功能，組建工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理組織形式獨(dú)立，功能相互融合的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理要建立自己的組織機(jī)構(gòu)，工作重點(diǎn)側(cè)重于項(xiàng)目前期技術(shù)管理、合同管理，投資控制、信息管理和協(xié)調(diào)。現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理也要有自己的團(tuán)隊(duì)，工作重點(diǎn)側(cè)重于質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和現(xiàn)場(chǎng)安全管理。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，受業(yè)主委托，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程、全方位的管理服務(wù)。項(xiàng)目管理部團(tuán)隊(duì)由副經(jīng)理負(fù)責(zé)，工程監(jiān)理團(tuán)隊(duì)由總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)工程的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工作。在內(nèi)部管理和運(yùn)作模式上由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，總監(jiān)理工程師接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。在人員的配備上項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)側(cè)重于具有工程設(shè)計(jì)、管理經(jīng)驗(yàn)的人員，工程監(jiān)理團(tuán)隊(duì)側(cè)重于具有工程施工、監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)的人員。業(yè)主與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)充分融合，高度統(tǒng)一，從而達(dá)到溝通順暢、充分信任、決策迅速。大大提高管理執(zhí)行力和效率。

2.1項(xiàng)目管理組織

項(xiàng)目管理要建立自己的組織：項(xiàng)目經(jīng)理，下設(shè)一名副經(jīng)理和一名總監(jiān)具體分管項(xiàng)目管理和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理。項(xiàng)目管理部下設(shè)技術(shù)組、合同投資組、協(xié)調(diào)組和信息組，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理下設(shè)質(zhì)量組、進(jìn)度組和安全組。項(xiàng)目管理部的各職能部門(mén)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理職能部門(mén)的橫向業(yè)務(wù)管理，真正做到分工不分家。

2.2項(xiàng)目技術(shù)組

負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工程技術(shù)指導(dǎo)和信息管理由于項(xiàng)目管理和監(jiān)理是一體化，這樣項(xiàng)目管理規(guī)劃、項(xiàng)目管理制度、監(jiān)理規(guī)劃，監(jiān)理實(shí)施細(xì)則等各種制度的編制、審核、批準(zhǔn)全部由項(xiàng)目技術(shù)組協(xié)調(diào)完成。項(xiàng)目經(jīng)理組織編寫(xiě)項(xiàng)目管理規(guī)劃，總監(jiān)組織編寫(xiě)監(jiān)理規(guī)劃，專業(yè)監(jiān)理工程師編寫(xiě)監(jiān)理細(xì)則，總監(jiān)負(fù)責(zé)完成審批手續(xù)，應(yīng)該建立的項(xiàng)目管理制度由項(xiàng)目管理根據(jù)環(huán)保工程的特點(diǎn)有針對(duì)性的編制完成，對(duì)于施工單位報(bào)審的施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案由項(xiàng)目管理和監(jiān)理共同完成審核。

2.3項(xiàng)目合同投資組：負(fù)責(zé)合同策劃、執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)投資的考核

2.3.1合同的策劃

項(xiàng)目的合同可以劃分為：項(xiàng)目前期：可研分包、環(huán)評(píng)分包、安全分包；設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)總承包、焚燒主車間的EPC分包、污水處理EPC分包、建筑施工圖分包；施工階段：土建總包、鋼結(jié)構(gòu)分包、消防分包、安裝分包、防腐防滲分包、除味系統(tǒng)分包。項(xiàng)目的可研、環(huán)評(píng)、安全評(píng)價(jià)都需要專業(yè)的公司來(lái)完成，還需要經(jīng)過(guò)專家評(píng)審，項(xiàng)目管理公司協(xié)助業(yè)主完成任務(wù)書(shū)的編制、人員的召集、會(huì)議的組織、手續(xù)的審批。設(shè)計(jì)總包單位完成整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃和初設(shè)，建筑施工圖分包選擇當(dāng)?shù)氐闹行⌒驮O(shè)計(jì)單位即可，他們了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，便于施工對(duì)接。環(huán)保工程EPC交鑰匙工程的核心內(nèi)涵就是“設(shè)計(jì)——施工”一體化，就是產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的集成。從科學(xué)性來(lái)看，一體化技術(shù)即集成技術(shù)，實(shí)現(xiàn)環(huán)保工藝同環(huán)保設(shè)備高度的融合，實(shí)現(xiàn)工序設(shè)備之間的有效對(duì)接，一定是能夠創(chuàng)造價(jià)值。但是，產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的集成，不會(huì)自然而然地就會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)?，產(chǎn)品與過(guò)程集成這種方式，在創(chuàng)造價(jià)值機(jī)會(huì)的同時(shí)，也大大增加了項(xiàng)目工作的復(fù)雜性、技術(shù)的難度和管理的變化。如果沒(méi)有科學(xué)的基礎(chǔ)、可靠的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的項(xiàng)目管理，產(chǎn)品與過(guò)程集成的結(jié)果，一定會(huì)損害到工程目標(biāo)中的某個(gè)方面，例如設(shè)備的先進(jìn)性和價(jià)格得不到有效地監(jiān)督，EPC單位為了效益最大化使用了落后的產(chǎn)品，或者普通的設(shè)備賣出了很高的價(jià)格，這時(shí)就需要項(xiàng)目管理公司利用對(duì)同行業(yè)技術(shù)設(shè)備的性能和價(jià)格的把握，實(shí)現(xiàn)對(duì)EPC單位的有效管理，最大限度的保障業(yè)主的利益。施工階段的合同劃分按照常規(guī)總分包方法。合同策劃完成其實(shí)就是項(xiàng)目招標(biāo)的完成，在招投標(biāo)過(guò)程中根據(jù)合同的劃分進(jìn)行招投標(biāo)。整個(gè)過(guò)程可以委托招標(biāo)公司完成，項(xiàng)目經(jīng)理作為專家參與其中，在制定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該對(duì)環(huán)保行業(yè)的特殊性充分考慮。

2.3.2合同的執(zhí)行

項(xiàng)目管理公司參與合同的起草、審查和簽訂工作。在合同起草過(guò)程中，從合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、結(jié)構(gòu)的合理性、合同體例的實(shí)用性幾個(gè)方面把握好。小心謹(jǐn)慎、深思熟慮。在執(zhí)行合同過(guò)程中主要做好以下幾方面的工作：①分析合同的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，做到有的放矢；②做好合同交底,對(duì)于EPC合同、施工合同，監(jiān)理合同要交底到每一個(gè)施工人員，要使每一個(gè)人員明確自己的權(quán)利和義務(wù)，做到盡職盡責(zé)，全面完成合同的任務(wù)，合同交底后要進(jìn)行記錄存檔；③合同執(zhí)行：對(duì)于合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，嚴(yán)格執(zhí)行合同，細(xì)究合同條款，對(duì)于合同索賠參照有關(guān)規(guī)范規(guī)定執(zhí)行，絕不脫離合同。

2.3.3合同考核

把好合同關(guān)，做到責(zé)任明確、獎(jiǎng)懲分明、有章可循，避免含混不清、模棱兩可，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理過(guò)程中，根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)合同的約定對(duì)工程工期、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、管理；監(jiān)督材料采購(gòu)合同的訂立，監(jiān)督設(shè)備合同的履行。認(rèn)真檢查施工合同的履行情況，實(shí)行科學(xué)管理。項(xiàng)目管理部按照工程合同，將設(shè)備材料款和工程進(jìn)度款分類管理，設(shè)備材料款根據(jù)合同將預(yù)付款、中間付款、到貨付款和質(zhì)保金按照合同條款分期支付。工程進(jìn)度款根據(jù)工程施工實(shí)際進(jìn)度、工程質(zhì)量和審計(jì)結(jié)果對(duì)所監(jiān)理的各項(xiàng)目進(jìn)行工程進(jìn)度款支付控制。工程索賠款、變更款做到有圖可查、有據(jù)可依。定期將支付款與工程進(jìn)度和工程預(yù)算相比較，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，做到不超支。合同索賠分為業(yè)主的合同索賠和施工單位的合同索賠，對(duì)于施工單位的索賠只要對(duì)照合同進(jìn)行就可以了，對(duì)于項(xiàng)目管理公司主要應(yīng)該妥善處理好業(yè)主的合同索賠。環(huán)保行業(yè)工藝要求比較特殊，變化較大，風(fēng)險(xiǎn)也很大，如設(shè)計(jì)失誤、安裝失誤、工程事故、設(shè)備選型失誤、EPC單位投機(jī)取巧，故意采用落后設(shè)備等，都會(huì)給業(yè)主造成損失，這就需要項(xiàng)目管理單位查看合同、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件是否有規(guī)定或漏洞，能否找出索賠的依據(jù)。充分利用項(xiàng)目管理聯(lián)系單、監(jiān)理通知、監(jiān)理工作聯(lián)系單，相關(guān)單位的的鑒定報(bào)告，為合同索賠提供依據(jù)。計(jì)算出索賠的金額，做到合同索賠有理有據(jù)。現(xiàn)場(chǎng)變更依據(jù)合同條款，現(xiàn)場(chǎng)具體情況，會(huì)同建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位共同完成。

2.3.4投資控制

項(xiàng)目的投資控制主要在項(xiàng)目的前期，這就需要項(xiàng)目管理部利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和社會(huì)資源在工程項(xiàng)目立項(xiàng)、可研、初設(shè)過(guò)程中嚴(yán)格把關(guān)，利用現(xiàn)代項(xiàng)目管理手段力爭(zhēng)做到投資最小。項(xiàng)目的施工階段的投資控制要跟合同管理配合進(jìn)行，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，只要合同條款符合要求，工程款支付即可，對(duì)于施工過(guò)程中的變更簽證，工程量和價(jià)格要經(jīng)過(guò)業(yè)主、項(xiàng)管、監(jiān)理、跟蹤審計(jì)各方認(rèn)可方可辦理。

2.4信息管理

信息管理可以由項(xiàng)目技術(shù)組負(fù)責(zé)，設(shè)置專職資料員。嚴(yán)格按程序辦事，完善和收集工程建設(shè)前期各類資料。

2.4.1項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等單位編制項(xiàng)目竣工文件

建立由建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位組成的信息管理網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目管理部是檔案工作的歸口管理部門(mén)，配備專職檔案員，對(duì)項(xiàng)目檔案工作進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。各參建單位應(yīng)明確本項(xiàng)目信息工作負(fù)責(zé)人，配備信息人員，確保信息工作有序開(kāi)展?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理及時(shí)準(zhǔn)確的在組織內(nèi)部以及與設(shè)計(jì)單位、業(yè)主、施工單位及時(shí)進(jìn)行信息交流、掌握現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量、進(jìn)度動(dòng)態(tài)同時(shí)與外部環(huán)境進(jìn)行信息交流。

2.4.2把好資料關(guān)

會(huì)同建設(shè)單位編制整個(gè)檔案管理辦法，劃分出工程建設(shè)的分類和編號(hào)，便于統(tǒng)一歸檔。會(huì)同施工單位一起根據(jù)工程的具體情況，對(duì)工程進(jìn)行了劃分，將工程劃分為單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程、檢驗(yàn)批。并且報(bào)建設(shè)單位審批，督促各施工單位根據(jù)劃分好的工序及時(shí)收集各種工程資料，整理工程資料，歸類成篇，裝訂成冊(cè)。把資料向前、后延伸，建立整個(gè)項(xiàng)目的資料。向前延伸，將合同的相關(guān)條款加入到資料中，主要加入策劃階段調(diào)研的廠家信息，便于將來(lái)比較。尤其加入當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)廠家的信息。向后延伸，將維修保養(yǎng)，易損件加入到資料中。便于采購(gòu)。

3現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理

現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理側(cè)重于現(xiàn)場(chǎng)管理質(zhì)量、進(jìn)度控制、安全管理。

3.1進(jìn)度控制

建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報(bào)告機(jī)制，以利于及時(shí)糾正進(jìn)度偏差，工程進(jìn)度的快慢直接關(guān)系到工程建設(shè)項(xiàng)目能否按期竣工和投入使用問(wèn)題。監(jiān)理人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，對(duì)施工單位編制的施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行提前審查，把許多存在的工程問(wèn)題放在事前進(jìn)行考慮解決。采用項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化可以大大加快工程進(jìn)度，縮短同業(yè)主的交流時(shí)間，縮短業(yè)主的決策時(shí)間，加快同設(shè)計(jì)院的交流時(shí)間。

3.2質(zhì)量控制

對(duì)于影響質(zhì)量的因素：人、機(jī)、料、法、環(huán)進(jìn)行控制，充分利用質(zhì)量預(yù)控單等手段，根據(jù)平行檢驗(yàn)的條款建立自己的質(zhì)量控制數(shù)據(jù)，進(jìn)行實(shí)測(cè)實(shí)量。

3.3安全管理

樹(shù)立“安全第一”的思想，堅(jiān)持“預(yù)防為主”的方針，審查專項(xiàng)安全施工方案，按安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)檢查施工。確立項(xiàng)目經(jīng)理是安全管理的第一責(zé)任人，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制；建立項(xiàng)目安全管理機(jī)構(gòu)，與項(xiàng)目的每一個(gè)人簽訂安全責(zé)任書(shū)，執(zhí)行安全管理制度，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安全檢查，落實(shí)隱患整改，編制應(yīng)急預(yù)案，及時(shí)如實(shí)上報(bào)質(zhì)量事故。

4結(jié)語(yǔ)

環(huán)保企業(yè)的項(xiàng)目管理工作包括了項(xiàng)目前期、項(xiàng)目過(guò)程、項(xiàng)目驗(yàn)收的全過(guò)程。在項(xiàng)目的可行性研究，充分利用各種社會(huì)力量，初步設(shè)計(jì)過(guò)程中，利用設(shè)計(jì)總包的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為項(xiàng)目提供各專業(yè)的技術(shù)支持，提高項(xiàng)目工藝的可靠性，配套設(shè)施的協(xié)調(diào)性，使工程設(shè)計(jì)少走彎路，大大節(jié)省了業(yè)主的時(shí)間和資金。積極協(xié)助業(yè)主填寫(xiě)各種表格，整理各種資料，報(bào)送各種手續(xù)，利用項(xiàng)目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院與施工單位的關(guān)系，對(duì)于設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的問(wèn)題，主動(dòng)溝通，及時(shí)解決?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)管理，有效傳承項(xiàng)目管理的意圖，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理和監(jiān)理的一體化。

參考文獻(xiàn)：

分包一體化管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設(shè)計(jì)一體化

中圖分類號(hào)：F721文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實(shí)上真正理解并實(shí)現(xiàn)總包管理的工程項(xiàng)目并不多。建筑行業(yè)內(nèi)多處于擬定承接項(xiàng)目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現(xiàn)第一個(gè)“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工”平行承包模式項(xiàng)目。這種模式的是符合社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平和專業(yè)化的要求。業(yè)主招標(biāo)與承包單位的標(biāo)準(zhǔn)容易確定。但是隨著社會(huì)的不段發(fā)展。多數(shù)業(yè)主統(tǒng)一開(kāi)發(fā)要求。對(duì)工程的進(jìn)度管理及要求過(guò)于緊密。現(xiàn)行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強(qiáng)行推入總包管理，并合同規(guī)定要求實(shí)行總包管理義務(wù)。實(shí)施功效不大。多數(shù)業(yè)主單位考慮雇傭大量由管理經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)工程師進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，由于利益關(guān)系，部分建設(shè)單位將指定專業(yè)分包工程進(jìn)度款項(xiàng)直接要求總包簽字確認(rèn)或納入總包合同內(nèi)容。名義上是和總包管理，實(shí)際上由當(dāng)權(quán)者獲得利益關(guān)系。阻礙總包現(xiàn)場(chǎng)施工管理，施工策劃組織協(xié)調(diào)管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設(shè)計(jì)與施工分離現(xiàn)象造成。

一）、某建設(shè)單位監(jiān)理設(shè)計(jì)一體化分析案例

某建筑單位實(shí)施設(shè)計(jì)監(jiān)理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設(shè)計(jì)階段通過(guò)變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質(zhì)上得到成本控制。但對(duì)總包管理上增加難度，建設(shè)單位設(shè)計(jì)部審批流程緩慢，或沒(méi)有符合現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)編制的施工圖紙質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計(jì)要求，參考多套圖紙施工問(wèn)題較多，邊施工邊設(shè)計(jì)邊解決圖審問(wèn)題等現(xiàn)象發(fā)生。甚至刻意要求總包加強(qiáng)看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設(shè)計(jì)責(zé)任。原本設(shè)計(jì)本身問(wèn)題較多，為降低設(shè)計(jì)施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續(xù)設(shè)計(jì)糾紛，造成后期大額度設(shè)計(jì)變更等費(fèi)用?，F(xiàn)場(chǎng)工程師管理總包難度增加。多數(shù)時(shí)間用于內(nèi)部設(shè)計(jì)溝通，由于成本管理制度嚴(yán)格矛盾激化，進(jìn)度無(wú)法跟進(jìn)。

二）、施工設(shè)計(jì)一體化

在施工設(shè)計(jì)一體化總承包模式中，承包商豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的專業(yè)能力和雄厚的資金實(shí)力，最能夠通過(guò)設(shè)計(jì)和施工組成較強(qiáng)的生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)。便于交流和溝通?？梢赃_(dá)到主動(dòng)控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的目的。實(shí)行設(shè)計(jì)施工一體化的總承包是符合現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理要求的。在現(xiàn)在社會(huì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，業(yè)主把主要精力集中在戰(zhàn)略制訂、投資機(jī)會(huì)的尋找決策上，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等重大問(wèn)題上，而項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程只是一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而許多業(yè)主單位不希望過(guò)多的把精力放在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的瑣碎事情上。花費(fèi)大量的人力及精力負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等多家單位的招標(biāo)協(xié)調(diào)。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。

施工設(shè)計(jì)一體化主要責(zé)任劃分為：建筑單位招聘政府監(jiān)理單位對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，通過(guò)建設(shè)單位設(shè)計(jì)部提供初步設(shè)計(jì)概況、商務(wù)部提供總價(jià)包干合同款項(xiàng)交由總承包設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)施工圖紙，上報(bào)圖審機(jī)構(gòu)審查，設(shè)計(jì)部、商務(wù)部進(jìn)行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設(shè)計(jì)邊施工”等問(wèn)題現(xiàn)象發(fā)生，同時(shí)解決了設(shè)計(jì)變更流程緩慢造成的不便。由總包結(jié)核施工經(jīng)驗(yàn)豐富的思路開(kāi)拓設(shè)計(jì)，大大提高了設(shè)計(jì)水平，提高了施工質(zhì)量及施工功效。在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中涉及到的專業(yè)分包、以及建設(shè)單位公司統(tǒng)一做法要求外的國(guó)家規(guī)定范圍的材料品牌，可在總包合同內(nèi)進(jìn)行指定品牌，指定廠家。由總包單位統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)。降低了建設(shè)單位的市場(chǎng)部門(mén)的工作壓力，緩解因甲方招標(biāo)原因造成工期延誤問(wèn)題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現(xiàn)總包單位“計(jì)劃組織施工”的協(xié)調(diào)管理水平。使工程有序的按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。

三）施工設(shè)計(jì)一體化承包模式發(fā)展的原因

1、業(yè)主希望發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)化的作用

設(shè)計(jì)是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和合理性的決定，傳統(tǒng)平行承包模式中，設(shè)計(jì)的酬薪根據(jù)投資的百分比計(jì)算，投資越高，可以收入費(fèi)用越高，由于缺少設(shè)計(jì)優(yōu)化的動(dòng)力，設(shè)計(jì)單位往往只是針對(duì)業(yè)主單位的基本要求即可，較少考慮項(xiàng)目的整體功能目標(biāo)和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性的變化、設(shè)計(jì)方案施工可行性對(duì)比。即使設(shè)計(jì)主動(dòng)優(yōu)化，也經(jīng)常出現(xiàn)因設(shè)計(jì)和后續(xù)采購(gòu)、施工的不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改變更問(wèn)題。

2、業(yè)主希望減少責(zé)任盲區(qū)，減少爭(zhēng)端

在傳統(tǒng)平行承包模式中，業(yè)主需要負(fù)責(zé)各承包商和設(shè)計(jì)單位之間的協(xié)調(diào)，對(duì)他們之間互相干擾造成的問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。設(shè)計(jì)、施工、管理、運(yùn)營(yíng)各階段人為的割裂造成整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任體系中會(huì)存在著盲區(qū)，而這些盲區(qū)中責(zé)任往往最終都是由業(yè)主承擔(dān)。而在施工設(shè)計(jì)一體化承包模式中，由承包商負(fù)責(zé)各個(gè)部位及階段之間的協(xié)調(diào)與管理，不僅減少了業(yè)主管理的成本，也為現(xiàn)場(chǎng)施工提供了便利，且各個(gè)部門(mén)及階段相互干擾引起的責(zé)任也是由承包單位承擔(dān)。由于業(yè)主單獨(dú)聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，承包商根據(jù)工程量、設(shè)計(jì)圖紙等文件進(jìn)行報(bào)價(jià)，但在工程執(zhí)行中，對(duì)這些文件理解的差異極容易引起爭(zhēng)端，影響項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

3、業(yè)主希望加快工程進(jìn)度

分包一體化管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】石油工程EPC總承包項(xiàng)目 文控管理 事前 事中 事后

文控管理工作是石油工程EPC總承包項(xiàng)目中一項(xiàng)不容忽視的核心環(huán)節(jié)。按照項(xiàng)目生命周期各階段情況，可把文控管理工作階段劃分為事前文控管理、事中文控管理以及事后文控管理這三個(gè)階段。石油工程EPC總承包項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)階段中，文控管理呈現(xiàn)出了多種特征及工作方法。

1 文控概念

首先是文件信息控制，簡(jiǎn)稱為文控，指的是按照規(guī)范的項(xiàng)目文件控制程序，在項(xiàng)目實(shí)際使用時(shí)通過(guò)先進(jìn)的方法與手段，有效管控項(xiàng)目文件的過(guò)程；其次是文控管理過(guò)程；對(duì)項(xiàng)目文件控制工作予以規(guī)范，構(gòu)建完善、可控與可追溯的文件管理體系與方式。認(rèn)真全面管理文件、流轉(zhuǎn)、審批、版次、分發(fā)、移交、歸檔、利用環(huán)節(jié)階段，加強(qiáng)控制好文件的流轉(zhuǎn)狀態(tài)，確保文件整體運(yùn)行過(guò)程都有詳細(xì)的記錄，都可追溯，項(xiàng)目竣工后能自行做到移交歸檔，促進(jìn)文檔一體化管理目標(biāo)。

2 加強(qiáng)石油工程EPC總承包項(xiàng)目文控管理各環(huán)節(jié)

2.1 事前文控管理

應(yīng)構(gòu)建完善可行的文件控制管理體系，其中涵蓋了詳細(xì)的文控管理項(xiàng)目策劃、健全的規(guī)章制度、有序的項(xiàng)目運(yùn)作流程以及切實(shí)可行的項(xiàng)目文控管理系統(tǒng)，主要目的在于保證項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的流暢度與精確度。因此，在文控管理前期中，其對(duì)項(xiàng)目發(fā)揮著策劃與統(tǒng)籌的作用，可以明顯的看出對(duì)項(xiàng)目有極強(qiáng)的“塑造力”。

石油工程 EPC總承包項(xiàng)目中有專門(mén)的文控管理部門(mén)，它作為項(xiàng)目文控管理的核心部門(mén)，必須具備一定的權(quán)力，將文件控制管理貫穿于項(xiàng)目的各部門(mén)中，把文件的分類編號(hào)、格式、用印、存檔、傳遞等各環(huán)節(jié)工作綜合納入到文件控制部門(mén)進(jìn)行管理。文控管理部門(mén)在文控管理前期工作中，應(yīng)切實(shí)做好下列幾項(xiàng)內(nèi)容。

2.1.1劃分崗位責(zé)任，強(qiáng)化檔案管理意識(shí)

EPC總承包項(xiàng)目實(shí)際管理時(shí)，應(yīng)明確崗位職責(zé)，各部門(mén)嚴(yán)格根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行分工，做好自己分內(nèi)之事；另外，在項(xiàng)目籌備過(guò)程中，應(yīng)培養(yǎng)全員良好的文控管理意識(shí)及正確的檔案資料觀念，推廣有關(guān)規(guī)范。并且，應(yīng)認(rèn)真劃分分包單位的文控管理權(quán)限，配備責(zé)任感強(qiáng)的專業(yè)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。

2.1.2構(gòu)建文件控制工作流程

項(xiàng)目文件管理屬于系統(tǒng)性的過(guò)程，涵蓋了文件處理、文件報(bào)批、文件借閱、文件保管、文件控制以及文件銷毀等環(huán)節(jié)。所以，EPC總承包項(xiàng)目前期中必須構(gòu)建規(guī)范的文件控制管理流程。該流程主要由項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，項(xiàng)目文控或者項(xiàng)目文控部門(mén)是項(xiàng)目來(lái)往文件及資料等信息的歸口管理人員與部門(mén)，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目文件輸入、輸出接口管理工作。項(xiàng)目部和業(yè)主間的文件往來(lái)必須根據(jù)文件控制管理具體流程來(lái)，以確保項(xiàng)目信息精確傳達(dá)。

2.1.3強(qiáng)化培訓(xùn)，增強(qiáng)文控管理水平

EPC總承包項(xiàng)目具有較大的項(xiàng)目量，建設(shè)單位眾多，質(zhì)量水平各異，并且，大部分分包商未配備專業(yè)的文控工作者，專業(yè)水平低下，經(jīng)常造成內(nèi)容不正確、資料缺乏完整性等諸多問(wèn)題的發(fā)生。所以，應(yīng)加強(qiáng)分包單位文控人員培訓(xùn)力度，及時(shí)掌握國(guó)家與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，熟知有關(guān)法規(guī)制度與材料整理的要求。培訓(xùn)時(shí)，由專業(yè)的文控培訓(xùn)者構(gòu)建文件材料樣板予以正確的示范，確保被培訓(xùn)者今后的工作適應(yīng)于文檔整理及操作規(guī)范要求，從而實(shí)現(xiàn)文控管理的科學(xué)性、規(guī)范性。

2.2 事中文控管理

2.2.1加強(qiáng)交流

EPC項(xiàng)目文控管理者應(yīng)積極和業(yè)主、監(jiān)理、分包單位文控管理者溝通交流，認(rèn)真分類、整理、記錄及歸檔來(lái)往文件、傳真與電子郵件。并且，EPC項(xiàng)目文控管理者還應(yīng)和相關(guān)技術(shù)者交流，以獲得技術(shù)者對(duì)檔案信息收集管理工作的支持。發(fā)現(xiàn)信息內(nèi)容不相同時(shí)，應(yīng)及時(shí)和技術(shù)者聯(lián)系，保證資料的準(zhǔn)確性。實(shí)際交流時(shí)，文控管理者要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、施工、系統(tǒng)及操作方面的知識(shí)，了解項(xiàng)目具有的階段性特征、難度，切實(shí)做好文控管理工作，防止問(wèn)題發(fā)生。

2.2.2故障制度的構(gòu)建

根據(jù)國(guó)家與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建高效的文件檔案管理制度，確保檔案管理的規(guī)范化。具體應(yīng)制定《項(xiàng)目檔案管理制度》、《項(xiàng)目技術(shù)文件管理制度》等。

2.2.3具體劃分，嚴(yán)格處理

應(yīng)加強(qiáng)日常性與定期性管理，以實(shí)現(xiàn)檔案資料管理的系統(tǒng)性和細(xì)致性；另外，文控管理者對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)逐一進(jìn)行記錄，并采用通知單的形式下發(fā)，要求分包單位及時(shí)予以相應(yīng)的整改，明確具體的整改時(shí)間和整改方案。復(fù)核過(guò)程中，如有整改不合格的分包單位應(yīng)進(jìn)行批評(píng)或予以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。

2.3 事后文控管理

（1）項(xiàng)目完工前，EPC總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)單位要做好資料準(zhǔn)備工作，科學(xué)編制、分工清晰、全面落實(shí)責(zé)任，建立項(xiàng)目完工資料管理小組，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人統(tǒng)一把控，項(xiàng)目主要工作者參與協(xié)作，采取完善的項(xiàng)目完工階段的資料整理措施，按照《項(xiàng)目文檔管理規(guī)定》等制度要求，確立項(xiàng)目文檔的具體格式與內(nèi)容。

（2）在確立流程與責(zé)任后，EPC總承包項(xiàng)目文控管理部門(mén)應(yīng)綜合收集各單位與各部門(mén)的工程完工資料，并保證資料的實(shí)效性。然后，文控管理部門(mén)再做資料匯總、合卷以及編冊(cè)工作。完成編冊(cè)后，應(yīng)反復(fù)檢查與核對(duì)，達(dá)標(biāo)后將資料上交到上級(jí)部門(mén)。

3 結(jié)論

綜上所述可知，由于石油工程EPC總承包項(xiàng)目的文控管理工作具有較強(qiáng)的科學(xué)性、配置嚴(yán)密性、要求高的特點(diǎn)，所以，應(yīng)構(gòu)建文控管理機(jī)構(gòu)與檢查監(jiān)督機(jī)制，以全面發(fā)揮文控管理的優(yōu)勢(shì)作用；另外，文控管理人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目條件、項(xiàng)目周期的變化，對(duì)自身工作方法予以整改，探尋高效的文控管理模式，增強(qiáng)工作水平，從而促進(jìn)EPC總承包項(xiàng)目有序前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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分包一體化管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：成本管理；分析

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）08-0083-01

一、傳統(tǒng)管理思想在現(xiàn)代企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

近年來(lái)，研究本土化經(jīng)營(yíng)逐步上升的趨勢(shì)，其理論基礎(chǔ)是中國(guó)傳統(tǒng)管理思想，本文試圖從企業(yè)成本管理的幾個(gè)方面人手，對(duì)傳統(tǒng)的管理思想的應(yīng)用研究。實(shí)施成本管理體系，加強(qiáng)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；韓非法家思想的代表，只有一個(gè)“法”，“名不副實(shí)”，按照標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，評(píng)估的所有的事情，所以懲罰來(lái)糾正偏差的發(fā)生，達(dá)到控制目的。實(shí)現(xiàn)在這各責(zé)任單位組織系統(tǒng)觀點(diǎn)的責(zé)任成本核算，承擔(dān)責(zé)任，權(quán)，利相結(jié)合的原則，嚴(yán)格檢查各責(zé)任單位，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的積極性，提高管理人員的成本意識(shí)。加強(qiáng)成本控制，強(qiáng)化監(jiān)控體系，是改進(jìn)我國(guó)企業(yè)成本管理的關(guān)鍵，只有把現(xiàn)代的成本控制和管理手段有效地運(yùn)用于實(shí)踐當(dāng)中，使管理科學(xué)做出適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)濟(jì)化調(diào)整，配合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，有節(jié)奏地對(duì)現(xiàn)有的成本管理制度實(shí)施改革，才能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高。平衡成本管理收益與成本管理費(fèi)用的關(guān)系；韓非認(rèn)為，要保證“法”的貫徹執(zhí)行，還必須有“術(shù)”。“術(shù)”就是“知下”，即了解和洞察民情的方法，也就是收集和獲取有關(guān)控制的信息或情報(bào)的手段。分析我國(guó)成本管理的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)，目前我國(guó)企業(yè)成本管理存在短期行為，導(dǎo)致成本管理行為與成本管理費(fèi)用之間不平衡。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的管理者流動(dòng)性較強(qiáng)，他們對(duì)企業(yè)的承包期短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性。為了突出任職期間的工作業(yè)績(jī)，他們很少共心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計(jì)提折舊、大修以及存貨的盤(pán)盈、盤(pán)虧、壞賬損失和待攤或計(jì)提等方面，出現(xiàn)了該提的不提、該攤的不攤、人為調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任管理者改進(jìn)成本帶來(lái)了諸多困難，甚至在許多情況下，后任管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其他目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。因此，企業(yè)成本管理問(wèn)題本質(zhì)上是一個(gè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的問(wèn)題，即成本管理行為與成本管理費(fèi)用之間平衡性的問(wèn)題。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)存在密切的關(guān)系。首先，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)是一個(gè)不可分割的統(tǒng)一體，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須應(yīng)用一定的技術(shù)，而技術(shù)的應(yīng)用又要消耗經(jīng)濟(jì)資源；其次，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互促進(jìn)、相互統(tǒng)一，發(fā)展經(jīng)濟(jì)能推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，而先進(jìn)的技術(shù)又能夠帶來(lái)較好的經(jīng)濟(jì)效益；最后，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)存在相互對(duì)立的關(guān)系，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要先進(jìn)的技術(shù)，但必須考慮成本效益原則。培養(yǎng)員工的成本管理意識(shí)，發(fā)揮員工在成本管理中的作用；儒家主張以“禮治”的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)家管理，其實(shí)質(zhì)就是把管理本質(zhì)地理解為組織。所謂“禮治”，就是按照“禮”的要求來(lái)建構(gòu)人群關(guān)系體系和規(guī)定人群活動(dòng)模式。儒家的管理學(xué)說(shuō)，本質(zhì)上是一種組織理論。對(duì)―個(gè)組織進(jìn)行追根溯源，會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的締造者，而組織的一切都會(huì)以締造者的意志為轉(zhuǎn)移。因此，我們要以成本管理制度為基礎(chǔ)，同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部牽制制度，以此激勵(lì)員工的積極性，發(fā)揮員工在成本管理中的作用。）建立全員、全過(guò)程的成本管理體系，完善成本管理制度；儒家思想強(qiáng)調(diào)“家”的含義。筆者認(rèn)為，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感，不僅有利于培養(yǎng)員工的成本管理意識(shí)，而且提高了員工對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)以及對(duì)工作目標(biāo)的理解，進(jìn)而能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定符合員工自身特點(diǎn)的成本管理制度，從而真正地將企業(yè)做強(qiáng)做大，并在之后的制度執(zhí)行過(guò)程中不斷改進(jìn)完善，真正地由“強(qiáng)迫員工執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工自覺(jué)執(zhí)行”。唯有如此，企業(yè)才能適應(yīng)現(xiàn)代化成本管理的要求。全員成本管理是指企業(yè)的所有員工都參與成本管理，體現(xiàn)了以人為本的思想。成本管理是系統(tǒng)工程，必須依靠企業(yè)全體員工，共同建立起―個(gè)從上到下，包括各層次、各部門(mén)以及各人在內(nèi)的組織體系。全過(guò)程成本管理是法家銳意創(chuàng)新的體現(xiàn)，具體說(shuō)來(lái)，是指對(duì)企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本管理，以生產(chǎn)階段為界，向前延伸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，向后延伸到產(chǎn)品銷售階段和售后服務(wù)階段，即包括對(duì)采購(gòu)成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、制造成本、管理及營(yíng)銷成本和消費(fèi)者成本等在內(nèi)的全部管理。它不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理，同時(shí)也關(guān)注上下游的成本管理。

二、建立現(xiàn)代化成本管理系統(tǒng)

目前，企業(yè)管理建設(shè)中最突出的特點(diǎn)，仍然用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)型管理，企業(yè)管理模式運(yùn)作不規(guī)范，不完善，系統(tǒng)的控制缺乏的原因，人的因素也很重要。無(wú)論從管理模式和管理理念，仍然停留在過(guò)去的概念，很多細(xì)節(jié)并沒(méi)有去詳細(xì)。所以無(wú)論是投資階段的項(xiàng)目或施工階段，直接制約著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。成本管理系統(tǒng)可以顯示，技術(shù)和管理質(zhì)量的外國(guó)企業(yè)，提高企業(yè)形象；能提高優(yōu)化管理，組織管理手段，規(guī)范的工作作風(fēng)，提高工作效率，使經(jīng)營(yíng)成本是明顯的，為了適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。及時(shí)，準(zhǔn)確，清楚地反映了支付成本；它能使管理人員能及時(shí)掌握相關(guān)信息。項(xiàng)目成本控制已不單是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，要想控制好成本，就要從材料管理、機(jī)械管理、勞務(wù)管理、分包管理等相關(guān)業(yè)務(wù)人手，并要注重精細(xì)，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)、材料、機(jī)械、勞務(wù)、分包等部門(mén)了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細(xì)部成本狀況，這樣，才能為成本控制提供真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。提高相關(guān)材料管理人員的成本意識(shí)；真正保證工作質(zhì)量才是保證工程質(zhì)量和施工的重要環(huán)節(jié)，尤其對(duì)項(xiàng)目工程而言，每個(gè)人每個(gè)崗位都要重視效益。制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，這些對(duì)提高工程質(zhì)量、降低材料損耗和節(jié)約工程成本都起到事半功倍的作用。建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的成本管理體系；建設(shè)工程的成本控制，是施工企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，如何在工程施工建設(shè)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目發(fā)生的成本費(fèi)用有組織、有計(jì)劃地進(jìn)行預(yù)測(cè)、核算、對(duì)比、分析、改進(jìn)等一系列的科學(xué)管理，實(shí)施財(cái)務(wù)成本控制，以盡可能少的投入，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的效益目標(biāo)，這是擺在所有施工企業(yè)面前的重要課題。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅嶸.我國(guó)企業(yè)成本管理中存在的主要問(wèn)題及其對(duì)策探析[J].中小企業(yè)管理與科技，2009，（5）.

分包一體化管理制度范文第5篇

在當(dāng)前高通脹、強(qiáng)緊縮的經(jīng)濟(jì)格局下，身處競(jìng)爭(zhēng)紅海中的建筑行業(yè)普遍面臨著嚴(yán)峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象，沒(méi)有資金很難保證施工的順利進(jìn)行，這個(gè)困擾許多大型建筑類企業(yè)的痼疾，在中等規(guī)模的北京昊海建設(shè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“北京昊?！?卻得以有效破解。

作為一個(gè)走過(guò)40年風(fēng)雨之路，從街道房屋維修隊(duì)起家的海淀區(qū)屬國(guó)有企業(yè)，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及通貨膨脹的連續(xù)沖擊、建筑成本的不斷上揚(yáng)和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰(zhàn)。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長(zhǎng)紅勇，千方百計(jì)不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼――CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊?？倳?huì)計(jì)師，補(bǔ)足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)作為業(yè)務(wù)基本單元的施王項(xiàng)目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項(xiàng)目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強(qiáng)烈反彈，來(lái)自一線分公司的項(xiàng)目經(jīng)理和一線財(cái)務(wù)人員的抵觸情緒強(qiáng)烈。

在冷靜分析之后，通過(guò)實(shí)地盤(pán)點(diǎn)、考察和向工作多年的老會(huì)計(jì)請(qǐng)教，李艷紅發(fā)現(xiàn)北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對(duì)此李艷紅及時(shí)改變策略，采取以點(diǎn)帶面、以柔克剛的循序漸進(jìn)策略，定期召開(kāi)項(xiàng)目成本管理、內(nèi)控自評(píng)與盤(pán)點(diǎn)、月度資金和年度預(yù)算研討會(huì)，讓一線項(xiàng)目管理者們暢所欲言。通過(guò)多輪充分溝通和經(jīng)驗(yàn)共享的交流，一線項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)悟了加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對(duì)提高施工項(xiàng)目利潤(rùn)的必要性和合理性，一線的財(cái)務(wù)人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問(wèn)題迎刃而解。

“建筑施工行業(yè)60％～70％的成本都?xì)w集到建筑材料，而當(dāng)時(shí)的北京昊海存貨的出入庫(kù)流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項(xiàng)目經(jīng)理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒(méi)有實(shí)際操作方法的管理現(xiàn)狀，制定出項(xiàng)目部財(cái)務(wù)成本管理指導(dǎo)細(xì)則。經(jīng)過(guò)兩年的磨合，原來(lái)管理制度無(wú)法落地的局面得到了徹底扭轉(zhuǎn)?！?/p>

李艷紅以存貨管理為例進(jìn)一步解釋成本指導(dǎo)細(xì)則框架下的存貨控制四分離原則：采購(gòu)職務(wù)與辦理存貨驗(yàn)收手續(xù)責(zé)任和明細(xì)賬登記職務(wù)相分離；存貨的明細(xì)賬登記職務(wù)與保管職務(wù)相分離；批準(zhǔn)收料、發(fā)貨的授權(quán)職務(wù)與倉(cāng)庫(kù)保管職務(wù)相分離；存貨保管職務(wù)與賬實(shí)核對(duì)職務(wù)相分離。新的存貨管理細(xì)則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責(zé)任制，建立健全周轉(zhuǎn)材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退管理制度，加強(qiáng)材料周轉(zhuǎn)的管理，合理限制無(wú)關(guān)人員對(duì)存貨的接觸，做到心中有數(shù)。不論是外購(gòu)的存貨還是自制的存貨，不論購(gòu)貨款是否支付、發(fā)票是否取得，只要物資運(yùn)達(dá)倉(cāng)庫(kù)或施王、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，都要及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)驗(yàn)。建立周轉(zhuǎn)材料卡片并及時(shí)登記動(dòng)態(tài)信息，按月提供周轉(zhuǎn)材料使用情況表，定期對(duì)周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，保證物卡相符，材料的發(fā)放、領(lǐng)用和列銷手續(xù)不得一人完成。

在李艷紅看來(lái)，存貨管理細(xì)則實(shí)施的目的在于，加速存貨周轉(zhuǎn)率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節(jié)約成本，防止跑冒滴漏，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)物資部門(mén)提供的周轉(zhuǎn)材料使用情況表計(jì)算攤銷額，對(duì)在用周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行明細(xì)分類核算，動(dòng)態(tài)監(jiān)督在用周轉(zhuǎn)材料，在用低值易耗品、施工現(xiàn)場(chǎng)拆除、回收的在用周轉(zhuǎn)材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責(zé)任的，必須分析原因和責(zé)任，由過(guò)失人賠償，賠償按評(píng)估價(jià)及情節(jié)輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現(xiàn)，李艷紅談起在集團(tuán)上下引起震動(dòng)的嘉峪關(guān)工程的故事。一天晚上，曾做過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項(xiàng)目經(jīng)理和材料員卻不知情，之后這位負(fù)責(zé)人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒(méi)走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來(lái)的是紅勇的開(kāi)除決定：“任何人沒(méi)有得到項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)都無(wú)權(quán)擅自處置國(guó)有資產(chǎn)?！?/p>

如今，嚴(yán)格的項(xiàng)目成本管理制度已經(jīng)成功嵌入到項(xiàng)目管理的日常流程中，項(xiàng)目管理者們時(shí)時(shí)感受到了嚴(yán)控成本的責(zé)任和壓力。

走向精益成本

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院2011年的《中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)報(bào)告》指出，由于近幾年中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的井噴式發(fā)展，近年來(lái)營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)都保持了良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這次調(diào)查的房地產(chǎn)企業(yè)在品牌財(cái)務(wù)表現(xiàn)力上得分均值為4.0059，一定程度上說(shuō)明中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好，但效率因素和增長(zhǎng)因素還處于較低水平。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)力得分均值僅為1.782，表明中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平相對(duì)較弱，品牌化經(jīng)營(yíng)是提升市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效率的重要途徑，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)品牌化建設(shè)迫在眉睫，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)規(guī)模主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)思維向提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的效率優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)思維的轉(zhuǎn)變是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)的重要戰(zhàn)略走向。

同樣與房地產(chǎn)行業(yè)息息相關(guān)的建筑行業(yè)也面臨著向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。

李艷紅敏銳地意識(shí)到了這個(gè)趨勢(shì)的必然性，決意率領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以“加油站”的模式來(lái)強(qiáng)力推進(jìn)北京昊海向精益成本管理的模型轉(zhuǎn)變。整整兩年下來(lái)，堅(jiān)冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標(biāo)后財(cái)務(wù)的“加油站”會(huì)對(duì)每一個(gè)王程項(xiàng)目在加強(qiáng)對(duì)王程項(xiàng)目?jī)?nèi)部分包管理的同時(shí)，盡量減少層次，明確責(zé)、權(quán)、利，減少費(fèi)用開(kāi)支，為提高項(xiàng)目毛利水平“加油”。對(duì)工程進(jìn)行總體評(píng)估之后，“加油站”會(huì)同相關(guān)部門(mén)對(duì)工程價(jià)款結(jié)算收入、工程成本、稅金、利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，確定工程項(xiàng)目經(jīng)理部及其負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，并指導(dǎo)工程項(xiàng)目經(jīng)理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購(gòu)原材料缺乏計(jì)劃性的弊端，“加油站”采取運(yùn)用預(yù)算責(zé)任和目標(biāo)責(zé)任來(lái)規(guī)范，各項(xiàng)目部根據(jù)“必須和節(jié)約”原則控制材料采購(gòu)成本，和財(cái)務(wù)部一起按照科學(xué)有效、公開(kāi)公正、比質(zhì)比價(jià)、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購(gòu)管理的各項(xiàng)制度，做到賬實(shí)、賬賬、賬表相符。控制原材料，“加油站”抉棄以前的隨意采購(gòu)，積極鼓勵(lì)材料采購(gòu)員和項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員要對(duì)主要材料價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，貨比三家。大宗物資采購(gòu)，具備招標(biāo)條件的，會(huì)鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理盡量實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)?！凹佑驼尽绷可矶ㄗ隽隧?xiàng)目施工中主要物資的價(jià)格目錄，分地區(qū)確定主要物資的參考價(jià)格，作為對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督的參考依據(jù)，價(jià)格目錄會(huì)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格的變化情況及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，從而避免了盲目采購(gòu)。

“降低成本離不開(kāi)成本預(yù)算，在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，我們會(huì)結(jié)合實(shí)際考慮優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和制定降低成本措施結(jié)合起來(lái)，在編制預(yù)算的同時(shí)提出降低成本和節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支的措施。成本費(fèi)用預(yù)算下達(dá)后，各項(xiàng)目部每月上報(bào)公司總部各種成本分析報(bào)表。我們則按成本費(fèi)用預(yù)算對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，并定期考核預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時(shí)提出改進(jìn)措施?！崩钇G紅認(rèn)為現(xiàn)在北京昊海的精益成本管理已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)。

經(jīng)過(guò)兩年的試水，北京昊海的項(xiàng)目管理從粗放式轉(zhuǎn)入精細(xì)

化管理，項(xiàng)目毛利水平明顯提升。“成本管理不能只做賬、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，成本預(yù)算、成本考核都要具體落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目，從制度層面向理念意識(shí)的轉(zhuǎn)變需要有效方法來(lái)配合落地。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，首要的是財(cái)務(wù)人員要明確成本管理的基本任務(wù)，編制切實(shí)可行的計(jì)劃、目標(biāo)，提出降低成本的要求和措施，控制和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程中的各項(xiàng)支出，及時(shí)反映成本費(fèi)用的變化情況；準(zhǔn)確計(jì)算成本費(fèi)用，確保經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)。為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)；分析成本費(fèi)用增減情況，進(jìn)一步挖潛、降低成本費(fèi)用。成本的高燒降了下來(lái)，虧損工程銷聲匿跡?！比缃癖本╆缓Ｕ趶谋本┫蚨€城市拓展，其產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)從施工企業(yè)向一體化產(chǎn)業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型，李艷紅認(rèn)為這一過(guò)程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應(yīng)收難題

除了成本壓力之外，嚴(yán)重影響建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量的還有長(zhǎng)期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項(xiàng)目苦于資金長(zhǎng)期無(wú)法回籠，也只能放手。

搞工程預(yù)算出身的紅勇和李艷紅反復(fù)討論，試圖從模式上反其道而行之，從項(xiàng)目前端介入應(yīng)收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對(duì)內(nèi)對(duì)外雙管齊下，對(duì)應(yīng)收賬款開(kāi)始圍追堵截，從王程項(xiàng)目入手，對(duì)外簽訂合同讓甲方承擔(dān)貸款，攔腰斬?cái)嗔司揞~墊付資金帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

“有了董事長(zhǎng)的全力支持，我能騰出許多精力提高和學(xué)習(xí)，能夠集中精力去執(zhí)行完成公司的戰(zhàn)略，以前我在一家外資企業(yè)工作時(shí)，由于公司內(nèi)部條塊分割帶來(lái)的矛盾，工作時(shí)身心疲憊，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率自然打了折扣。對(duì)于建筑我本是外行，好在我最初學(xué)的是基建會(huì)計(jì)，所以對(duì)建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款管理起來(lái)難度就少了些。另外研討會(huì)的平臺(tái)建立起來(lái)之后，大家各抒己見(jiàn)，好點(diǎn)子集合起來(lái)，應(yīng)收賬款問(wèn)題也就得以迎刃而解了?！?/p>