勞務分包工程的管理
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇勞務分包工程的管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
勞務分包工程的管理范文第1篇
隨著勞務承包模式在中國大地的生根發芽，建筑行業的競爭也與日俱增，在這種環境下怎樣讓我們的施工企業實現提高自己的競爭實力，在優勢管理的帶動下實現更大的利潤空間，在軟、硬實力競爭中處于不敗之地，這需要我們每一位施工人員的辛勤努力和思考。勞務分包模式帶給我們的不僅僅是把企業的包袱拋出去，更值得我們去思考的是怎樣才能夠讓我們的企業更加有效的轉變管理模式，借助勞務分包模式實現施工單位先進的管理經驗及技術的推行以及承載。通過我們在施工管理過程的不斷實踐與總結，初步形成了一些在勞務分包管理模式下實行精細化管理的思想與方法，僅供大家參考，希望對我們的施工管理工作有一定的幫助。
1、現場技術交底與紙板技術交底相結合
在現有的勞務分包管理模式下，工人的流動性增大，對于新進場的工人，一般對公司的要求以及管理模式都不盡清楚。尤其技術方面標準要求，更是不清楚，只是跟著自己個人的想法或者班組長不詳細以及不太清楚的要求標準來工作，這就容易造成工人想怎干就怎樣干，沒有約束力。而在實際的施工過程中，紙板的技術交底也往往流于形式，造成施工過程中有交底，卻沒有一個工人真正的按照項目部的要求來施工，所以這就要求我們施工單位的技術人員不能只像“趙括”那樣的紙上談兵，而是理論與實踐的切實結合，在紙板技術交底的基礎上進行現場的技術交底，并通過獎罰制度進而實現對工程質量的有效控制。
2、樣板引入、數據上墻以及“兔子腿、婆婆嘴”工作方法的運用
樣板引入制度在施工管理過程中不失為一個好的管理方法，但是必須以有效的技術交底為前提，首先告訴工人怎樣做才能符合標準要求，然后通過樣板再觀察整個施工隊伍是否能夠在這樣的要求下把工程質量做好，達到公司以及項目的質量要求。在甄選出符合要求施工隊伍之后，能否有效的把這樣的質量標準、要求有效的貫徹下去，這就要求現場的施工管理人員在施工的過程中不斷的反復督促以及不斷反復的巡視，這也許就是施工前輩們在施工過程中總結出的“兔子腿、婆婆嘴”的工作作風以及工作方法。要說樣板引入制度是施工質量控制的事前控制，那么數據上墻制度就是對施工質量控制的事后控制，而我們在施工過程中的“兔子腿、婆婆嘴”就是施工管理的事中控制。通過數據上墻制度的落實不僅僅是對前期工作的一個事后評價以及整改，更重要的是為下道工序施工提供了基礎的數據，并為后期的質量整改工作提供了依據。以上三種工作方法，在施工過程中是相輔相成的，我們應該充分認識其中的聯系，在施工過程中，讓他們發揮更大的精細管理效力，為企業打造質量品牌、樹立公司形象奠定堅實的基礎。
3、制定分包管理人員以及班組的考核制度并對口落實
為了能夠解決施工企業在勞務分包管理模式下存在的“隔著衣服，撓癢癢”的被動的工作局面，雖然在現有施工過程中許多施工企業早已經意識到了這個問題，在勞務分包合同中也明確指出對工作不予以配合的人員享有“更換” 的權利，但是即使這樣也往往會因為這樣或那樣的原因致使此條款執行起來流于形式，那么怎樣才能把項目部管理人員和勞務分包的管理人員有效的融合到一起，我覺得在確保“更換權利”的前提下，應長期穩定公司管理人員以及勞務分包管理人員（留用、培養一批好的施工班組長），即使不能夠如此，我們的管理必須將對勞務分包的管理納入其中，并在承包價格中留有考核其管理成效的份額（在簽訂分包合同之前，把項目部對其管理人員的考核納入到合同總價中，并占有一些獨立的份額，通過項目部對勞務分包管理人員的考核，最終確定這部分管理費用的支付。）要想把項目部的要求徹底的貫徹下去，就必須對勞務分包的管理人員進行對口的管理以及層層的考核（事事責任到人）。把責任落實到人，制定詳細內部操作標準，執行獎罰制度，考核到班組，實行班組與勞務分包對口管理人員的整體考核測評，但是要以獎勵為主。
4、確定重點控制目標
項目部以及公司的有關的部門共同認真做好合同分析，把握好與甲方以及勞務施工方的合同，把其中的重點內容以及控制重點在合同分析中要得到充分的體現。并把合同分析中的任務逐一分解到各個相關的部門，通過周工作計劃以及月工作計劃等方式對合同執行中的問題以及任務目標不斷的去分解直至解決，最終達到項目的高效精細化的管理。
做好各個分項工程的重點控制的目標的策劃工作，在全面熟悉圖紙以及規范的基礎之上，并把其中的重要工程做法以及要求做好技術交底并形成文字，通過學習培訓讓有關的技術人員以及管理人員全面的熟悉掌握，做到人人心中有數。
5、確定層層結算制度，實現層層心中有數。
對于勞務分包管理方以及班組也需要我們在施工的過程中不斷的給予指導、糾偏。對于屢次不能達到項目要求勞務分包管理人員以及班組或者工人給予處罰或者淘汰，要讓他們時時感覺到怎樣做才能拿到更多獎勵，怎樣做會使自己的勞動成果受損，所以要制定層層結算的方法，告知他們近期有效的勞動成果。對于做的不好的我們進行指導、糾正，對于做的好的也要抓典型，給我們的工人樹立榜樣。
6、培養自己的班組
培養幾個固定的長期與公司合作的班組對于公司的發展至關重要，這不僅為公司打硬仗提供了最基本的保障，而且也會增強我們的公司的軟實力。對于自己的班組首先我們應該保證他們全年的施工任務以及工資，解決他們的后顧之憂。其次就是要實行班組內部的淘汰制度，保持班組的優良，這樣才能更加有效的保證以及提高他們的收入。再次培養、留用一批好的施工班組長，打造技術過硬、團結穩定、配合默契的班組。最后通過完善福利制度吸引、留住更多的優秀工人。
7、組建、培養成熟穩定的項目部
組建、培養一個經過一個甚至幾個工地磨合成熟的、精明能干的項目部對實現精細化的管理至關重要。首先人員要老中青的結合，實現各個管理方面的有效溝通或配合。其次保持項目部核心管理人員的穩定，并將其利益以及個人價值的實現緊緊的聯系在一起，與此同時還要同公司的發展以及利益緊緊的聯系在一起，也就是說首先實現個人與項目部、個人與公司的捆綁式發展，這也是我們的企業管理者“舍得”的哲學追求，讓我們的員工能夠共享公司企業的發展成果，進而實現企業與員工的雙贏。
8、發揮企業文化的效力，實現施工企業目標的管理。
一個積極向上的項目文化對實現項目目標至關重要。良好的項目文化不僅僅取決于項目經理在內的主要管理人員的精神追求以及氣質，這往往還與公司的企業文化、企業政策以及競爭平臺的公平程度有很大的關系。在施工管理過程中，制度化與人性化應該齊頭并進，既讓我們的員工以及工人在自己公司、企業感到有安全感和歸屬感，也要讓他們自覺自愿在公司提供平臺上遵守各項規章制度。在這種優勢企業管理環境下推行項目管理過程的目標控制，首先要制定一個大家心里預期的目標，并把它分解到各個時期中（通過我們的有效評估制定一個合理的階段性工作目標），然后通過項目部的管理人員的精誠合作，共同努力，使得既能夠實現目標，而且也能夠得到一定的認可以及物質獎勵，進而實現企業文化與我們的目標控制的有效結合，有效的發揮施工企業文化在施工管理過程中的軟實力。
勞務分包工程的管理范文第2篇
關鍵詞：鐵路施工；企業；勞務分包；管理
中圖分類號： X731 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
鐵路施工企業的勞務分包管理是一項復雜的工作。隨著建筑市場的發展和完善，各地都必須嚴格按照使用規定，綜合考慮施工勞務企業的資質、技術水平和管理狀況，并結合企業自身的條件，來進行勞務分包隊伍的管理。
一、鐵路施工企業勞務管理的特點
作為建筑業的重要組成部分，鐵路施工企業有著特殊的行業特征。首先鐵路工程項目的施工地點分散，管理區間大，時間跨度長，加大了鐵路施工集中管理的難度；其次鐵路施工內容多，專業性強，對勞務隊伍的技術水平和施工能力要求較高；三是鐵路施工規模大，施工人員多，管理層次多，要求企業科學管理施工，系統組織勞務；四是鐵路工程項目的施工地點多處在邊遠地區或是遠離城市的地方，交通、通訊不便，施工和生活條件較為艱苦；另外鐵路施工接觸面廣，需要在施工中處理好與各方面的關系，要求勞務隊伍有較好的組織紀律性等等。鐵路施工企業需要針對上述特點，有的放矢，科學地進行勞務管理。
二、鐵路建筑業勞務分包的現狀分析
1、勞務分包模式
（1）施工企業職工作業隊勞務分包（內部承包）
施工總包單位授權項目部將所承建的工程部分施工內容以內部承包的形式，交由自己職工承包施工，企業職工再招用部分農民工組建成勞務作業隊。農民工工資由項目部監督勞務作業隊發放或由勞務作業隊編制工資發放表由項目部直接發放。由于此種形式存在勞動用工法律風險，目前已經很少有鐵路施工企業采取此種方式分包。
(2)使用成建制的勞務分包企業（外部勞務隊伍）
施工總包單位授權項目部將所承建的工程分項、分部或單位工程分包給具有法人地位的成建制勞務分包企業。當分包人具備法人地位和勞務資質，并成建制地承擔一部分工程的勞務作業，分包人具有用工主體資格，可以自己名義對外招收工人并與之形成勞動關系。
2、鐵路建筑行業的變化
2011 年以來我國宏觀經濟形勢的變化，政府經濟政策的調整，給鐵路施工企業的發展帶來嚴峻的考驗，勞務分包的風險管理工作會隨之出現新的挑戰。在鐵路建設領域，因為各種原因，許多在建項目出現資金短缺問題。而“7.23”甬溫動車事故無疑是雪上加霜，中央政府對高速鐵路建設的政策趨于緩和，投入建設資金減少。各種因素的影響，導致鐵路施工企業面臨嚴峻的生存考驗。鐵路建筑市場的萎縮導致競爭更加殘酷，強化企業內控，提高勞務分包管理水平，向外部勞務隊伍管控要效益的內生動力逐步增強。
三、做好施工過程中勞務分包隊伍的管理
1、對勞務分包隊伍的《施工組織設計或方案》進行審批
圖紙會審后，施工總包單位項目部技術負責人應對勞務分包單位編制的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮勞務分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和勞務分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向勞務分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意勞務分包工程正式開工。
2、核查勞務分包隊伍的實際進場人員和小型施工設備
分包工程開工前，施工總包單位項目部應核查分包隊伍的主要進場人員及小型施工設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，施工總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的施工人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，施工總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。
3、對施工工序質量的監督檢查
施工總包單位的質檢人員應對勞務分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，施工總包單位還應派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促勞務分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。
4、對施工進度管理
施工總包單位加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。施工總包單位應要求勞務分包單位按照《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，勞務分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總承包單位認可。
5、現場施工人員的監督檢查
施工總包單位督促勞務分包單位采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目負責人、技術負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工（包括樁機操作工、攪拌機操作工、起重機操作工）、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。
6、施工機械設備使用的監督檢查
施工總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，應要求有安裝、拆卸方案，并由有資質的單位安裝驗收后方可使用。
7、安全文明施工的檢查
施工總包單位的現場安全員應對勞務分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
8、勞務分包工程竣工驗收
勞務分包工程完工后，施工總包單位應對勞務分包工程實物質量進行檢查驗收。當勞務分包單位完成勞務分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對勞務分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。只有勞務分包工程的實物質量通過了驗收，施工總包單位才能接收勞務分包工程的移交，與勞務分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。
結束語
隨著我國市場經濟的不斷發展，建筑市場逐步規范和完善，規范的勞務分包體系將是我國建筑市場發展的必然趨勢，進而提出選擇優秀的勞務作業隊、重視勞務管理細節、增強項目部全員的勞務管理意識、落實施工企業勞務管理獎懲制度的解決措施，以提高鐵路施工企業的勞務管理水平。
參考文獻：
[1]金躍良.建筑施工勞務分包及其議價機制研究[J].中華民居，2011（11）
勞務分包工程的管理范文第3篇
2016年3月23日，財政部、國家稅務總局《關于全面推開營業稅改征增值稅試點的通知》（財稅〔2016〕36號），決定將建筑業、房地產業、金融業、生活服務業等全部營業稅納稅人納入試點范圍，由繳納營業稅改為繳納增值稅，并規定提供建筑服務的稅率為11%。全面“營改增”給建筑業帶來了廣泛影響，施工單位需要調整工程計價依據，修改施工承接合同、材料購銷合同、建筑勞務分包合同、財務核算方法，并重視增值稅發票的日常管理。其中，建筑勞務分包是指總承包方企業或專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。通俗來講，是指建設單位將工程發包給施工企業后，由建設單位或施工企業負責購買材料，施工企業再將各項具體的施工作業分包給勞務單位，由勞務單位提供人力和常用的施工機具來承包部分工程的簡單施工作業，但還是由施工企業組織施工管理[1]。隨著建筑企業管理層和作業層的兩層分立，勞務分包已然成為我國建筑施工的主要形式。筆者所在單位近期給幾家大型施工單位作“營改增”財稅咨詢，對交通建設項目的勞務分包情況進行調研，并分析大型施工單位成立建筑勞務分包企業是否經濟可行。
一、施工單位勞務用工的使用現狀及問題
（一）施工單位勞務分包制度的發展
勞務分包制度始于計劃經濟體制的轉軌。1984年，國務院《關于改革建筑業和基本建設管理體制的暫行規定》（國發〔1984〕123號），以建筑業作為的突破口，將施工企業率先推向市場。改革建筑安裝企業的用工制度，國營建筑安裝企業，要逐步減少固定工的比例。今后，除必需的技術骨干外，原則上不再招收固定工，積極推行勞動合同制，增加合同工的比重[2]。同年，《國營建筑企業招用農民合同制工人和使用農民建筑隊的暫行辦法》中指出：“企業根據生產任務的需要，經當地城鄉建設主管部門或人民政府批準，可以使用農村建筑隊參加施工。使用的形式包括單純提供勞務、分部分項承包工程、包工包料包費用或聯合生產經營。”[3]
2001年4月，建設部《建筑業施工資質管理規定》（建設部令第87號），對施工企業實行資質管理，將施工企業分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列，提出勞務分包企業的概念，通過勞務分包來滿足建筑用工的需求。
建立勞務分包制度發展建筑勞務企業的初衷在于規范建筑勞務市場，保障農民工權益，保證稅收征管。
2005年8月，建設部于《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》中提出，從2005年7月1日起，用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，農民工基本被勞務企業或其他用工企業直接吸納，“包工頭”承攬分包業務基本被禁止[4]。但調研發現施工單位的勞務用工現狀還未實現這一政策期望。
（二）施工單位目前的用工情況
施工單位承接工程后即配備相應的管理人員組建項目部，采購主材、輔材，調度施工機械，另外找“包工頭”組織農民工進行各?作業的具體施工。“包工頭”牽頭的農民工隊伍以掛靠的勞務分包企業名義與施工企業簽訂勞務分包合同，或者以作業班組的形式與施工單位簽訂建筑施工內部承包協議。施工單位的項目部人員組成有三種方式，見圖1。
第一種是施工單位聘用的員工，具體分為施工企業派出的管理人員和在項目當地招聘的輔助人員。前者通常是國企的正式員工，與施工單位有長期的勞動合同，參與項目部的組建，職位上表現為項目經理、技術人員、財務人員以及人事、機料、安保等部門的負責人。后者通常在施工當地招聘，根據施工期限簽訂3～4年的短期勞動合同，職位上表現為文員、司機、炊事員、守夜人等。項目部對自己的員工能進行有效約束，并按照《勞動法》規定為這類人員繳納社會保險。但在整個項目人員中，此類員工的數量占比很小。
第二種是勞務分包企業的人員。勞務分包企業自2001年以獨立法人的名義對外承接總承包和專業分包企業的勞務分包服務，對內與員工形成勞動合同關系，為員工繳納社會保險，并組織員工的技能培訓。大型施工單位將施工作業分包給勞務分包企業，不僅可以取得正規的成本票據，還無需承擔施工人員工傷意外的賠償責任。本次調研的施工單位雖有部分勞務發票，但在人工費用中占比不足5%，可見勞務分包企業還不是主要的勞務用工模式。
第三種是由“包工頭”牽頭組成的施工隊，即通常所說的“農民工建筑隊”。通常由“包工頭”出面，與施工單位簽訂“內部”承包協議，或以掛靠的勞務企業名義分包施工作業。施工單位與這些農民工一般不簽訂勞動合同，不辦理社會保險，甚至沒有直接聯系。包工頭憑“內部”承包協議與施工單位結算工程款后，農民工按照完成的工作量與“包工頭”結算工資。一般而言，農民工與“包工頭”之間形成的是口頭協議，既沒有簽訂勞動合同，也不辦理社保關系。“包工頭”編制農民工工資表，施工單位按照總承包合同約20%～30%的比例計入人工費，其余分包金額則由“包工頭”找來材料、機械租賃的代開發票入賬。 “包工頭”牽頭組成的施工隊是建筑行業現行的主要勞務用工模式。
（三）現行勞務用工模式在“營改增”后的困境
從施工單位目前的用工情況可以看到， “包工頭”現象大量存在，勞務分包企業沒能在建筑市場發揮政策的預期作用。
一是施工資質難以取得。《建筑業企業資質等級標準》（建建〔2001〕82號）對勞務分包企業十三項作業資質均做了嚴格要求，除申請單位的注冊資本、技術員數量、技術負責人資質、近3年完成勞務分包合同金額、機具均要達到相應條件外，還要求作業人員持證上崗率100%[5]，造成民營隊伍對申辦施工資質望而卻步，導致市場上勞務分包企業的數量稀缺。通過國家統計局網站可查到：施工總承包單位2012年43 031家，2013年46 113家；專業承包單位2012年33 249家，2013年33 415家；勞務分包企業2012年6 606家[6]。按總承包及專業承包平均年增長率5.39%預測，2016年我國勞務分包企業才8 149家。到2015年施工資質的取得條件才有所降低，《建筑業企業資質標準》（建市〔2014〕159號）變作業人員持證上崗率100%為經考核或培訓合格的技術工人不少于50人。
二是已有的勞務分包企業出于稅務風險考慮，不愿給掛靠的施工隊開具過多發票。勞務分包企業只是出借施工資質給“包工頭”承攬業務并收取掛靠費，并不管理“包工頭”的施工隊伍及辦理社會保險，也就不愿過量開票以免稅務機關稽查。
建筑業“營改增”后，現行的勞務用工模式成為施工單位必須面對的現實困境。
一是農民工安全等意外事件引起的法律賠償問題。包工頭與施工單位簽訂“內部”承包協議或是以掛靠的勞務分包企業名義與施工單位簽訂勞務分包合同，均沒有給農民工繳納社會保險。一旦發生意外事故，施工企業會被認定與農民工存在勞動合同關系，承擔法律賠償責任。
二是施工單位編制農民工工資表會帶來稅務風險。增值稅嚴格實行以票管稅，對專票的開具有著嚴格的管理。被掛靠的勞務分包企業不愿意虛開發票，施工單位編制農民工工資表又無法取得人工成本的專用發票抵扣。無進項稅額抵扣將加大施工單位的增值稅稅負，且編制農民工工資表形式還可能引發企業所得稅的稅務風險問題。
二、建筑勞務分包企業的損益分析與評價
大型施工單位有迫切的勞務需求， “營改增”后可以通過成立勞務分包企業來滿足需求并完善增值稅抵扣鏈條。勞務分包是建筑市場發展的趨勢，大型施工單位成立勞務分包企業相比外部選擇勞務分包企業、接受勞務派遣等是否更為經濟，可以建立模型進行分析比較。
（一）勞務用工方式的損益模型建立
解決勞務用工需求，大型施工單位有以下幾種方式可供選擇：（1）成立勞務分包企業，由于年勞務分包需求大于500萬元，會取得一般納稅人資格；（2）外部選擇勞務分包企業，一般納稅人資格或小規模納稅人；（3）接受勞務派遣，供應商按差額計稅或一般計稅。
勞務分包企業的凈利潤是分析的基礎式子，表示如下：
三、 結語
勞務分包工程的管理范文第4篇
關鍵詞：建筑市場；勞務分包；農民工；合同管理
1目前我國建筑施工領域勞務分包主要存在的問題
1.1合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發包人處于強勢地位，發包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的發生。
1.2同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土中國整理方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。而且大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據，承發雙方爭執和糾紛就再所難免。
1.3合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發包人統一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現場的安全防護設施是由發包人安裝還是由承包人自己設置不明確。對工序質量的檢查標準和規定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發現問題，這時承包人合同款已經拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩。現場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現場及發包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。
1.4工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。有的發包人在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發包人討要工資，而發包人為了避免事態擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。
上述幾方面的問題在目前的建筑市場上均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，承發包雙方的法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象。
勞務分包工程的管理范文第5篇
關鍵詞：成本管理；分包工程；實施方案
引言
隨著我國市場經濟體系的不斷發展，社會分工更明確和規范，建筑施工企業有施工總承包企業、專業承包企業和勞務分包企業之分，不同的企業按國家法律法規規定，依據其施工資質進行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和發展。
工程項目成本管理的成效直接關系到工程項目正常履約和成敗，工程施工企業不能按成本計劃完成成本目標，實現預想的經濟效益，勢必影響工程施工的正常有序進行，無法達到進度、安全、質量的要求，也就滿足不了合同履約。依據國家相關法律法規和合同的約定，在工程施工中勞務分包和專業分包是普遍存在的模式，分包工程項目的成本管理，成為工程項目成本管理重要的一個環節，同樣分包工程項目成本管理的好壞也就影響和決定了整個項目成本管理的結果。只有全過程、全方位、科學系統、動態進行分包工程成本管理，才能確保分包項目和整個工程項目成本目標的實現，達到雙贏的局面。那么我們如何能達到這一目標呢？需要做好以下工作：
1 周密組織策劃，合理確定分包模式；科學進行計劃安排，明確資源配置，做好成本預測
某地鐵車站全長635.24米，寬32.7米，深30米，施工圍護結構為地下連續墻，工程規模大，地質條件復雜，工期緊任務重。為確保工程施工順利進行，項目部進場后組織管理、技術人員進行現場踏勘并結合合同要求、自身的管理力量市場情況展開討論，周密進行組織策劃，確定采用專業分包的模式組織圍護結構施工。圍護結構的施工模式確定后，結合工期進度要求進行施工資源的配置，經過相關人員的充分討論明確車站連續墻施工需要液壓槽壁機4臺、100T履帶吊車4臺、沖孔鉆機30臺、電焊機24臺、對焊機4臺、泥漿攪拌機5臺、泥漿泵12臺，同時依據機械設備的配置情況明確所需的機械工、砼工、鋼筋工等勞動力資源。經營合同人員在市場調查的基礎上，結合已明確的現場資源配置和工期計劃安排情況，進行成本預測，確定各工序分包的成本價格和圍護結構的成本目標，為分包工程成本管理提供參考指導依據。
2 優化施工方案，強化施工技術交底，科學進行施工組織，制定成本計劃
首先結合工程分包方進場資源和現場實際情況，對工程施工方案進行優化，認真做好各項施工準備工作；組織進場施工人員進行安全、文明施工培訓，使進場施工人員能清楚了解安全、文明施工各項要求；高度重視技術交底工作，編制詳細的技術交底資料，組織相關技術人員進行交底，明確工程施工技術和質量要求，保證工程進度和質量。
其次是依據合同工期要求，切合實際進行施工組織設計的優化和細化，明確提出工程施工計劃目標要求和相關節點工期目標，進一步明確各工序每月施工所需的相關資源配置以及每月或每一節點工期應完成的實物工作量。
然后根據明確的計劃目標、應完成的工程量，結合前期已開展的工程成本測算資料、資源配置要求和進場資源的現狀，進行工程分包項目成本目標的計算，制定每月或每一節點工期的成本計劃和目標，進而制定分包項目總的成本目標和計劃。
成本目標和計劃的制定和明確，有利于工程分包項目施工的正常有序開展。
3 強化現場管理指導，保證工程施工安全、質量和進度，重視和做好過程成本控制
3.1 建立勞動力資源管理臺帳，實行勞務人員進出場登記管理制度。采用表格的形式，如實反映勞務人員的姓名、年齡、用工形式和勞務合同簽訂情況，各工種的名稱和數量，具體的進場時間、退場時間，工資的標準、支付形式和支付情況。通過對勞務人員的動態管理，監控勞務人員每天每月的數量以及勞務人員工資的標準、總額和發放情況，明了工程分包項目的勞務成本，避免出現勞務糾紛。
3.2 建立機械設備資源管理臺帳，實行機械設備進出場登記管理制度。采用表格的形式，對機械設備資源進行登記，如實反映機械設備的名稱、臺數、完好率，具體的進場時間、退場時間，是自有設備還是租賃設備，租賃設備的合同簽訂情況、租金的標準和支付約定，通過對機械設備的動態管理，了解機械設備的來源，掌握工程分包項目機械設備成本情況，便于施工管理。
3.3 加強施工安全控制管理，減少分包工程不必要的成本費用支出。施工中安全事故的發生，可能造成人身傷害、設備損壞或其他不可接受的損害風險，所有這些都會形成一定的直接或間接的經濟損失，這部分損失少則幾百元多則數十萬元或更多，從而增加工程成本費用。因此應對進場施工的勞務人員進行安全教育，使他們認識到安全生產的重要性，樹立安全生產意識，對于特殊工種作業人員要持證上崗；安全教育后還應對勞務人員進行安全施工交底，明確項目施工作業的特點和危險點，制定具體的安全施工措施；過程中，定期或不定期進行安全檢查，及時完成整改和復查，預防安全事故的發生。同時要保證安全施工生產的投入，將安全事故的損失控制在最低限度，盡量避免或減少安全施工生產的成本費用支出。
3.4 主動進行技術指導和控制管理，確保工程質量與施工進度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的現象和行為，作為為工程施工的主體，應主動對工程分包方進行技術指導，明確工程質量的控制目標、方法和措施，并在技術交底的基礎上加強現場控制監管，嚴格按質量要求進行施工，及時發現和改進施工中的不良行為，確保工程施工質量，避免或減少質量事故的發生，不因質量事故而影響工程施工進度。通過現場的指導和控制，盡可能減少因質量問題而引起的返工或修整，加快施工進度，降低各項成本投入。
3.5 實行限額發料，控制材料費用的支出。按月編制材料計劃，明確材料的規格和用量以及進場時間；分包方的材料領用實行限額發料，技術和設物部門按相關資料進行控制。
3.6 重視成本控制，注重過程控制，認真切實做好各項工作。依據工程成本目標和當期應完成的施工任務，要求工程分包方結合現場實際情況，制定當期的定成本計劃，明確過程成本控制的重點和難點；指導施工方進行施工現場管理、勞動力資源管理、機械設備管理、安全、質量、進度管理，切實做好各項控制工作；要求分包方及時進行施工成本計劃與實際值的比較，協助進行偏差分析，落實糾偏措施，使成本控制工作有序進行。
4 及時進行完成工程量驗收確定，積極開展成本核算，明了成本情況
成本核算是成本管理的一個重要環節，通過成本核算工作，能夠反映施工過程中工、料、機等各項成本費用的收支情況，真實確認工程施工的經濟效益。應如何進行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原則，結合分包工程的實際情況，確定是定期按月進行核算還是不定期按工序完成目標時間進行核算，明確成本核算的分期并按要求做好相關工作；其次是及時組織技術、合同、管理等各方相關人員進行現場驗收計量計價，確定當期實際完成的工程數量和施工產值；第三是指導協助督促工程分包方開展成本核算工作，依據現場資源情況，進行成本的核算和對比，真實準確計算分包工程成本，使參建工程施工的各方明了成本的節超情況，保證工程施工的正常進行，減少合同糾紛。
5 分析成本管理中存在的問題，總結經驗和教訓，制定并完善成本控制及應對措施，確保成本目標的實現
在分包工程成本核算資料的基礎上，進行深入的分析評價，揭示成本管理中存在的問題，要從工程總包管理的角度入手，分析我們在施工過程中是否主動進行分包工程的控制監管，克服以包代管的觀念和行為，要求、督促、指導分包方進行工程成本管理。過程中若發現現場資源配置不合理時，應及時要求分包方增減相關資源，保證各項資源的最優組合，降低成本費用支出，切不可聽之任之；若是勞務人員的技術、責任心等不能滿足工程施工進度、質量、安全的需要時，應及時組織勞務人員進行教育培訓，提高勞務人員各方面的素質，不可簡單要求更換勞動人員了事；若是施工組織和工序銜接存在著增加工程成本的因素時，要協助分包方進行一步優化施工組織設計，完善工序交接；通過成本分析，針對成本過程控制管理中存在的問題，結合實際情況，制定相關措施的辦法，使成本虧損的項目扭虧增盈或少虧不虧，成本節余的項目能進一步降低成本，從而確保成本目標的實現，增加經濟效益。
6 結語
工程項目施工的最終目的是提高管理水平獲得經濟效益，工程總承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得預期的經濟效益，勢必影響整個工程項目的成本效益。因此，只有轉變思想更新觀念，徹底克服以包代管行為，主動進行控制監管，協助指導做好分包工程成本管理。才能保證工程的進度、質量、安全、文明施工，確保各項投入產出的最優，達到成本管理目標實現雙贏局面。
參考文獻
