公司招標管理制度

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公司招標管理制度范文第1篇

一、工作準備情況

我們認真制定了物資采購和工程項目管理專項效能監(jiān)察實施方案，明確了效能監(jiān)察的工作目的、工作方法和工作步驟，并分階段組織實施：工作目的：大力推行物資采購“陽光工程”，堵塞漏洞，降低采購成本，杜絕違紀違法行為，提高公司經(jīng)濟效益。工作方法：通過建立健全物資采購規(guī)章制度，規(guī)范物資采購招議標程序。步驟： 4月3日－4月30日為學習宣傳階段。5月1日－5月31日為自查階段。6月1日－8月15日為檢查階段。8月16日－8月31日為整改階段。9月1日－9月15日為總結提高階段

二、自查情況：

物資供應部、設備部等職能部門在自查階段能認真按照實施方案的要求，組織部門人員進行了專題學習。對相關制度依據(jù)集團公司、大唐甘肅公司的制度規(guī)定進行梳理對照。各部門結合公司實際進行修訂，對制度執(zhí)行中存在的漏洞和不足及時完善。能認真履行物資采購的流程管理和建立質(zhì)量可靠、服務及時的供應商隊伍信息庫，并與各供應商簽訂了廉政合同。以上部門均將自查情況報告按時上報效能監(jiān)察工作辦公室。

三、檢查情況：

在自查工作結束后，監(jiān)察審計部會同相關部門對物資采購管理情況進行了檢查。

1、首先進行了系統(tǒng)基礎檢查。對物資部、設備部20xx年有關物資設備采購基礎資料進行了查閱。檢查各類招標、議標工作中程序資料以及廉政保證書、打分表等相關資料是否齊全規(guī)范。通過檢查，各類資料都較規(guī)范、齊全，符合要求。

2、對執(zhí)行程序、制度的規(guī)范性進行了檢查。按照大唐甘肅公司文件要求，30萬元以上要進行招標或大唐甘肅公司授權我公司組織進行招標，30萬元以下可由我公司組織進行議標。在公司各項目招議標工作中，監(jiān)察審計部全過程進行了監(jiān)督。通過檢查，職能部門能按要求執(zhí)行各項制度，按程序開展工作。

3、我們重點對集體商務談判項目執(zhí)行情況進行了抽查。通過抽查，各項程序執(zhí)行較好，但也發(fā)現(xiàn)有個別不足。如：在生水管道閥門更換項目中采購的金屬硬密封蝶閥，由于當時正處于全公司聯(lián)修階段，工期緊、任務重，分場要求時間緊迫。物資部按急件進行了辦理，未按照公司有關集體商務談判制度進行議標。事后，物資供應部及時補辦了相關議標手續(xù)。

4、對物資材料管理制度執(zhí)行情況進行檢查。我們對設備物資采購相關管理制度的建立健全進行檢查，檢查管理制度是否完善，查閱合同是否規(guī)范，相關工作人員是否存在不廉潔行為。

經(jīng)過統(tǒng)計分析，1-10月份設備材料采購招議標及商務談判共計47 次，簽訂合同47 份，為公司節(jié)約采購費用159.76萬元。設備大修、技改招議標及商務談判共計58項，簽訂合同58份，為公司節(jié)約費用74.5萬元。

四、監(jiān)察建議：

1、物資供應部要規(guī)范執(zhí)行《議標性集體商務談判實施細則》，對采購數(shù)額較少的材料必須要按相關規(guī)定進行。

2、要把學習掌握管理制度作為提高執(zhí)行力的前提，認真組織部門人員學習相關管理制度，保證工作的制度化、規(guī)范化。

3、要進一步完善急件急辦工作程序，要加強對公司物資采購招議標管理制度的學習，提格按制度辦事的認識和自覺性。不斷加強部門人員廉政建設，嚴格防范和杜絕不正當交易行為的發(fā)生。

五、整改提高情況

在效能監(jiān)察檢查小組的督促下，各職能部門針對提出的意見和存在的問題認真進行了整改。

1、物資供應部、設備部認真組織部門人員學習相關管理制度，不斷提高管理人員制度執(zhí)行力。

公司招標管理制度范文第2篇

關鍵詞集團公司；物資管理；提升水平

2018年是集團公司建立新體制之后第一個完整的年度。提出了建設全路先進的現(xiàn)代運輸企業(yè)，當好"交通強國、鐵路先行"排頭兵的發(fā)展目標。按照集團公司發(fā)展目標和高質(zhì)量發(fā)展要求，物資工作要落實總公司物資工作要求，瞄準國內(nèi)一流企業(yè)，深入查找物資管理自身存在的不足，補強工作短板，全面提升物資管理水平，為集團公司高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎。

1全面對標找差，厘清集團公司物資管理工作“短板”

近年來，集團公司物資管理工作落實“強基達標、提質(zhì)增效”工作主題，貫徹總公司物資管理要求，弘揚“創(chuàng)新實干、精益卓越”上鐵精神，不斷堅持創(chuàng)新發(fā)展，集團公司物資管理工作取得了一些成績，也得到總公司的肯定，連續(xù)幾年在總公司物資工作會議等會議上作交流發(fā)言。2018年總公司物資工作會議上提出：加快構建“獨具中國鐵路特色、國內(nèi)領先，與中國鐵路快速發(fā)展、中國高鐵全球領先地位相適應的物資高質(zhì)量管理體系”。近期目標:到2020年，縮小鐵路物資管理與國內(nèi)先進企業(yè)的差距，適應鐵路高質(zhì)量發(fā)展的需要。中長期目標:按照鐵路經(jīng)營管理水平達到世界領先的要求，打造出一個適應現(xiàn)代企業(yè)管理要求，具有中國鐵路特色的、可持續(xù)發(fā)展的物資管理生態(tài)系統(tǒng)，達到國際先進水平。集團公司改制后，運輸經(jīng)營要求的變化，需要物資管理工作從傳統(tǒng)供應保障型向經(jīng)營管理型轉變，在保障物資高質(zhì)量供應的同時，要在降本增效上發(fā)揮更大的作用。按照鐵路物資發(fā)展定位，適應集團公司經(jīng)營發(fā)展要求，從管理主要流程上查找物資管理的薄弱環(huán)節(jié)。

1.1物資管理制度體系方面

集團公司按照總公司健全物資管理制度體系工作要求，鞏固和強化上海局“1+X+Y+Z”的物資管理制度體系框架，在集團公司層面構建形成了由1個總的管理辦法、28個配套管理制度、11個具體實施細則、14個業(yè)務流程的“1+28+11+14”文件和流程組成的物資管理制度體系。同時，我們還注重加強站段層面制度建設，初步實現(xiàn)站段、集團公司、總公司物資管理制度體系的有效對接，形成上下銜接，覆蓋全面的三級物資管理制度體系。但是對照物資管理目標，我們的制度體系主要還是以傳統(tǒng)物資管理為基礎，與當前鐵路物資管理實踐和發(fā)展要求還有一些不適應的地方。比如采購管理方面主要是沿用傳統(tǒng)采購方式，對實施供應鏈采購鮮有描述；隨著鐵路快速發(fā)展，新型物資增多，電子板件類配件尤其突出，倉庫保管還是依據(jù)《鐵路物資技術保管規(guī)程》（1979年版），部分庫存物資無保管標準，只能參照執(zhí)行；面對立體倉庫、自助微庫等新型倉庫設施以及自動化倉儲作業(yè)方式的出現(xiàn)，原有庫存管理標準不能適應新要求；缺少對物資管理工作科學的評價標準和指標體系。

1.2物資采購管理方面

目前總公司實行“兩級集中采購管理”，2017年集團公司物資集中采購率達到95%以上，大力實施公開采購，采用以招標、網(wǎng)上競價為主的物資采購方式，取得較好的成效。同時也必須看到，集中采購質(zhì)量還有待進一步提高，一些單位還存在多頭采購、多級采購、多批次采購的現(xiàn)象，各類物資需求采購不夠協(xié)同，運營、非運輸企業(yè)、非依法必需招標的建設物資，各自獨立采購，制約了集中采購規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。采購方式中招標及網(wǎng)上競價比重不高，還有進一步提升的空間。物資公開采購力度還需進一步加大物資采購執(zhí)行主體、采購方式選擇、采購環(huán)節(jié)控制方面還有待規(guī)范，物資規(guī)模采購效益還有很大空間。按照“互聯(lián)網(wǎng)+物資專業(yè)管理”的理念，構建“京東上鐵商城”，初步改變了辦公用品采購“散、亂、多頭采購”的現(xiàn)象，電商應用范圍還有待拓展。

1.3物資庫存管理方面

2016年以來，先后出臺《上海鐵路局關于進一步加強運營物資庫存管理的通知》《上海鐵路局閑置物資管理實施細則》《上海鐵路局供應商管理庫存實施辦法》等庫存管理制度，2017年開始下達物資庫存控制目標，通過強化物資庫存基礎管理，創(chuàng)新倉儲模式，加快閑置物資處置等措施，不斷壓縮庫存規(guī)模，優(yōu)化庫存結構。2017年全年降低庫存資金1.7萬元，超額完成降低1.5億元的控制目標。但是從庫存管理指標看，全局物資庫存周轉天數(shù)在100天左右、閑置物資達到13860萬元，物資庫存周轉天數(shù)和庫存結構都還有較大提升空間。

1.4物資綜合利用方面

集團公司制定下達各單位主要物資節(jié)約和修舊利廢計劃，堅持物料領用支出的“先舊后新”原則，重點關注消耗量大，更換頻繁的物資，注重日常管理和長效機制的制度建設，充分發(fā)揮站段物資節(jié)約三級管理網(wǎng)絡的作用，積極推動修舊利廢工作的開展，不斷擴大修舊利廢范圍。2017年全局實現(xiàn)修舊利廢物資節(jié)約6036萬元。規(guī)范廢舊物資處置程序和流程，全面清理廢舊物資，強化監(jiān)管與回收，杜絕流失。充分發(fā)揮物資采購商務平臺載體優(yōu)勢，加大報廢物資的網(wǎng)上集中競賣力度。2017年累計完成廢金屬銷售112531t，回收價值21384萬元。總體上看物資修舊利廢占物資消耗總額比例還比較低(不到全局2017年材料消耗35.6億的2%),動車配件等新型高價值配件實施“修舊利廢”才剛起步，后續(xù)潛力巨大。廢舊物資處置主要還是集中在廢鋼軌、廢金屬等傳統(tǒng)項目上，對于報廢設備、廢合金材料等新材料回收力度不大，處置效益還有較大提升空間。

1.5信息化建設方面

目前物資部門主要使用總公司統(tǒng)一開發(fā)的《鐵路物資管理信息系統(tǒng)》《中國鐵路上海局集團有限公司物資采購商務平臺》。《鐵路物資管理信息系統(tǒng)》還有個別站段沒有投入使用，一些站段使用信息不完整，極少數(shù)單位數(shù)據(jù)還有差錯；物資采購商務平臺應用面還主要停留在集團公司層面，基層單位使用面不夠，比如2018年1～5月份網(wǎng)上采購情況，全局78個站段僅有18個站段進行網(wǎng)上競價采購,成交金額1132.6萬元,占站段自購物資不到5%。兩大系統(tǒng)之間互聯(lián)互通功能尚未啟用，物資管理信息化應用水平還有較大差距。

2全力創(chuàng)優(yōu)爭先，全面提升物資管理水平

對標物資管理先進標準，集團公司物資管理工作要著重在更新管理理念，構建從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購向供應鏈全過程管理、從購置成本最優(yōu)向全壽命周期成本最優(yōu)轉變；物資管理體制要適應集團公司進入公司制管理的新體制，進一步優(yōu)化整合信息資源，深化集中采購、供應保障、質(zhì)量管控和風險管控；管理方式我們與一流企業(yè)相比還很傳統(tǒng)，手段也較為落后。物資管理效率和效益還有較大的改進空間。近期重點抓好以下幾項，并力爭取得突破。

2.1按照集團公司制度建設要求，健全物資管理體系

按照現(xiàn)代先進企業(yè)物資管理發(fā)展要求，不斷完善物資管理制度。采購方面重點是建立物資供應鏈管理管理體系，推進物資采購由傳統(tǒng)向現(xiàn)代供應鏈管理轉變。物資倉儲標準方面重點圍繞新型物資保管保養(yǎng)，建立適應物資倉儲管理的保管保養(yǎng)標準體系。面對新型倉儲設施不斷增多，加快建立立體倉庫、智能微庫等現(xiàn)代化倉儲設施，以及由此帶來的作業(yè)方式變革，補充新型倉庫管理標準及作業(yè)標準。在集團公司“物資管理先進單位”評選的基礎上，不斷豐富物資管理評價指標體系，實現(xiàn)對集團公司、所屬單位物資管理的科學評價。

2.2堅持物資集中采購，規(guī)范采購行為，提高物資采購效益

集團公司按照鐵路總公司“大物資”管理理念，貫徹物資兩級集中采購要求，要按照企業(yè)效益最大化原則，最大限度地把集團公司所屬各單位物資采購整合起來，減少所屬單位分散采購量，把更多精力投入運輸經(jīng)營和建設，通過實施集中采購，實現(xiàn)規(guī)模采購，最大限度降低物資采購成本。堅持以公開招標為主的物資公開采購。一是凡達到國家和總公司、集團公司規(guī)定的范圍和條件的，均應實行公開招標采購，嚴禁以各種形式規(guī)避招標采購，做好“應招盡招”。二是在物資招標采購過程中嚴禁設置不合理的資質(zhì)和業(yè)績門檻，排斥供應商參與鐵路物資市場競爭。三是物資需求和采購信息公開，所有物資需求和采購信息都要在中國鐵路上海局物資采購商務平臺進行公告，實施公開采購。四是積極采用適合的物資評審辦法。要按總公司要求做好綜合評估法試點工作，后續(xù)做好應用。同時要擴充經(jīng)評審的最低投標價法，探索全壽命周期成本計算法。不斷總結電商采購情況，逐步引入其他電商平臺，增加競爭，提高電商采購效益。

2.3實施物資庫存科學管控

堅持“滿足需求、總量控制、結構優(yōu)化”的原則，落實物資庫存管理職責，特別是要加大對站段閑置物資的監(jiān)督考核力度，健全庫存物資管理考核機制，下達包括庫存余額、庫存周轉天數(shù)在內(nèi)的庫存控制指標，創(chuàng)新物資庫存管理模式，建立健全移動設備管理單位物資庫存“中心倉庫”管理模式、固定設備管理單位物資庫存“聯(lián)儲共享”管理模式。優(yōu)化物料資源的調(diào)配，實現(xiàn)全局范圍庫存物資的統(tǒng)籌管理、分類管控，充分利用庫存物資。同時要在實施動車配件供應商管理庫存的基礎上，不斷拓展供應商管理庫存的范圍，如大型養(yǎng)路機械配件、機車柴油等。擴大電商采購范圍，增加電商數(shù)量，通用物資全部通過電商采購，隨用隨采，通用物資實現(xiàn)“零庫存”。

2.4大力實施物資綜合利用，充分挖掘物資利用價值

擴大物資修舊利廢和節(jié)約范圍，特別是針對新型高價值配件開展修舊利廢的難點，加快出臺相關激勵和配套措施，提高站段開展修舊利廢的能力和積極性。廢舊物資處置要在“公開拍賣”的基礎上，細化不同物資銷售特點，探索分類處置的模式，不斷提高廢舊物資處置效益。如探索報廢設備增值業(yè)務模式；新型合成材料分類回收、分類處置；開展物資串換。

公司招標管理制度范文第3篇

1、大型火電建設項目投資管理原則

（1）投資管理工作必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環(huán)境保護措施，對能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來越高，對電力行業(yè)排放指標的標準越來越嚴格。（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業(yè)要堅持做強做優(yōu)主業(yè)，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區(qū)域投資，嚴控非核心業(yè)務的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團的核心業(yè)務，應不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場競爭力。（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業(yè)內(nèi)部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無法流轉，建設項目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營就不能保障，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就難以為繼。

2、大型火電項目投資管理的主要內(nèi)容

（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動調(diào)整及其實施評價。（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監(jiān)督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計劃和統(tǒng)計。包括年度投資計劃的編制和調(diào)整，季度投資計劃的編制，投資計劃執(zhí)行以及投資分析。

二、大型火電建設項目投資管理的幾個主要階段及目標任務

1、項目投資決策階段

該階段對工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經(jīng)濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據(jù)。

2、設計階段

項目一經(jīng)決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只占建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結構形式和建筑標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術經(jīng)濟分析，評估選用經(jīng)濟合理、安全可靠的設計方案。

3、招投標階段

該階段是工程投資管理的重點環(huán)節(jié)，包括勘察設計、施工、監(jiān)理、重要設備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，調(diào)動企業(yè)的積極性和責任心，更好地實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進度等綜合管理目標。

4、施工階段

施工階段是建設項目資金投入的關鍵階段，是項目價值和使用價值實現(xiàn)的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產(chǎn)或報廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。

5、竣工結算階段

竣工結算是指在單位工程或單項工程完工并經(jīng)驗合格后，由建設單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計價規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現(xiàn)場簽證）并編制形成經(jīng)濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經(jīng)濟行為和管理過程。竣工結算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業(yè)造價咨詢公司協(xié)助完成此項工作。竣工結算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。

6、后評價階段

工程完工后，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是項目后評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進項目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。

三、大型火電建設項目投資管控模式和程序

1、大型火電項目投資管理模式

目前，我國大型發(fā)電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發(fā)電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統(tǒng)籌；分類管理指不同類別的投資項目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級負責是指集團公司本部負責戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經(jīng)營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據(jù)公司治理情況，相應建立董事會、總經(jīng)理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實施經(jīng)批準后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報企業(yè)年度投資計劃建議，執(zhí)行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統(tǒng)計數(shù)據(jù)、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。

2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序

大型發(fā)電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環(huán)節(jié)的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經(jīng)營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據(jù)集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環(huán)評、穩(wěn)評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經(jīng)投資決策機構批準，二級單位根據(jù)批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業(yè)務部門審核二級單位年度投資計劃，根據(jù)集團公司年度投資能力和實際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經(jīng)集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據(jù)項目現(xiàn)場進度情況和資金使用情況，結合國家宏觀調(diào)控政策和集團公司經(jīng)營情況，年度內(nèi)對投資計劃進行局部調(diào)整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統(tǒng)計年報。

四、完善大型火電建設項目投資管理的措施及實例分析

1、嚴格執(zhí)行建設項目計劃類管理制度是根本

結合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規(guī)范權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統(tǒng)計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執(zhí)行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內(nèi)部推廣；嚴格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價款支付、設計變更、現(xiàn)場簽證和另行委托手續(xù)。同時，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據(jù)《建設工程工程量清單計價規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產(chǎn)值報表等基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務信息系統(tǒng)的作用

在項目公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據(jù)里程碑計劃，編制完成了二級網(wǎng)絡進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業(yè)計劃）；分標段把整個項目施工作業(yè)進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網(wǎng)絡；標明關鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關聯(lián)滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設備到貨、和其它標段接口等）。實現(xiàn)了對工程安全、質(zhì)量、造價、工期“四控制”的動態(tài)管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設置審批環(huán)節(jié)，精簡工作流程。強化執(zhí)行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務信息系統(tǒng)實現(xiàn)了計劃口與財務口之間項目劃分和費用歸口的統(tǒng)一。

3、加強與各部門、各專業(yè)分工協(xié)作

建設項目投資計劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計、核對，涉及到的部門較多，專業(yè)較多。前期項目進展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯(lián)系工程部和關注工程現(xiàn)場；主輔設備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯(lián)系物資部門；資金支付需要走財務信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯(lián)系財務部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價咨詢幾個專業(yè)審核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。

4、持續(xù)開展設計優(yōu)化

建設期內(nèi)，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優(yōu)化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設計變更的發(fā)生。經(jīng)過優(yōu)化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節(jié)約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。

5、推行造價控制管理模式

采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數(shù)量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開工以來，物價及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內(nèi)；沒有發(fā)生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態(tài)投資705127萬元，動態(tài)總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態(tài)投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態(tài)總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。

6、科學編制投資計劃

投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。

7、努力降低財務費用

通過合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。

五、結語

公司招標管理制度范文第4篇

關鍵詞：招投標：監(jiān)管：現(xiàn)狀：改進建議

招標投標活動大約起源于18世紀末19世紀初，最早應用于西方的建筑業(yè)。招標投標是市場經(jīng)濟條件下最主要的交易方式，是買方從眾多賣方的比價競爭中優(yōu)選交易對象的經(jīng)濟行為。我國自2000年1月1日《招標投標法》實施以來，在固定資產(chǎn)投資建設和采購領域?qū)嵭姓型稑酥贫萚1]。通過招投標活動及其監(jiān)督，在保護國家利益、社會公眾利益和招投標當事人的合法權益，節(jié)約資金，縮短建設工期，保證工程質(zhì)量，強化市場機制，遏制腐敗和不正之風等方面，都發(fā)揮了十分顯著的作用。但是，在招投標領域也出現(xiàn)了大量的問題，監(jiān)管部門尤其是國有大型企業(yè)集團如何有效地實現(xiàn)依法監(jiān)督管理，是擺在企業(yè)管理者面前的重大課題。

一、大型企業(yè)集團招投標監(jiān)管的現(xiàn)狀

招投標監(jiān)督管理對于國有企業(yè)而言，有著廣泛意義和現(xiàn)實價值。目前，我國國有大型企業(yè)集團招投標的總體發(fā)展是好的，招投標活動日益普及，招標的質(zhì)量也日益提高，招投標信息的公開程度更加透明，基本達到了優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益和遏制腐敗現(xiàn)象的目的。但是，在招投標活動和招標監(jiān)管中仍然存在著一些不容忽視的問題：

1、招標人的問題。對于國有大型企業(yè)集團而言，其下屬各子公司往往是具體招標項目的招標人。招標人的問題主要集中在違規(guī)招標和招標過程不規(guī)范方面，表現(xiàn)為：招標人在沒有完成基本建設審批程序，未落實建設資金，設計未完成的情況下擅自進行招標；將標段劃得過小或過大，在招標文件制訂傾向性條款，濫用評標規(guī)定，排擠潛在的投標人；發(fā)放標書到開標的時間未達到法定的天數(shù)，未按照要求組建評標委員會；在評標結束后沒有形成書面的評標報告或評標報告內(nèi)容不完整，確定中標人程序不規(guī)范等。

2、投標人的問題。在實際招投標工作中，投標人的問題主要表現(xiàn)為：一是虛假投標，投標人以他人名義投標，利用偽造、轉讓、租借、無效的資質(zhì)證書參加投標；二是圍標、陪標、串通投標；三是投標人與工程負責人、參與評標的專家評委、招標等中介機構人員合謀中標；四是非法分包、轉包，投標人在中標后立即將工程非法分包或轉包，從中收管理費或賺取差價[2]。

3、招標機構的問題。招標機構的問題主要表現(xiàn)為：一些招標機構資質(zhì)較低，超越資質(zhì)范圍招標項目；惡意競爭、喪失“三公”原則，唯業(yè)主單位領導意見是從或與投標單位串通；從業(yè)人員素質(zhì)不高，無相關從業(yè)資質(zhì)，內(nèi)部管理混亂等。

4、制度及監(jiān)管方面的問題。隨著招投標的逐步普及，大多數(shù)國有大型企業(yè)集團都頒布了相關招投標管理規(guī)定，但在制度建設方面仍然存在著一些問題：一是已制定的招投標管理制度不健全、不細致、不配套，缺乏可操作性，無法解決工作中遇到的實際問題。二是缺乏專門的監(jiān)督機構，缺少專業(yè)監(jiān)管人員，行之有效的監(jiān)管手段明顯不足，招投標過程缺乏透明度，使監(jiān)督失去效力。

二、改善招投標監(jiān)管工作的建議

通過對國內(nèi)大型企業(yè)集團招投標監(jiān)管制度的比較分析，結合多年來招投標管理工作實踐，建議我國國有大型企業(yè)集團應重點從以下幾個方面改進招投標監(jiān)管工作：

1、明確監(jiān)管主體。企業(yè)集團應組建專門的招投標監(jiān)督管理機構，并授權其對整個集團的招投標工作統(tǒng)一監(jiān)督管理。招投標監(jiān)督管理機構應獨立運作，并于其他部門有效配合、相互制約，一方面應明確招標管理機構相關職責，充實專業(yè)監(jiān)管人員，提高招標監(jiān)管工作質(zhì)量；另一方面應防止機構龐大，權力集中，審查環(huán)節(jié)繁雜，降低工作效率等情況出現(xiàn)。招投標監(jiān)督管理機構不參與具體的招標事務，避免既是“運動員”又是“裁判員”的情況出現(xiàn)，應強化對招標程序和關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，培育和引導招標機構，加強信用體系建設，受理招標投訴，查處招投標違規(guī)行為。

2、建立兩級招投標管理模式。國有大型企業(yè)集團的兩級招標管理體系是指建立集團公司和子公司兩級管理體系。集團公司招投標管理部門作為職能部門，履行招投標工作的監(jiān)督管理職責，負責招投標的歸口管理[3]。各子公司成立招投標管理部門，即招標辦或招標領導小組，全面負責本單位所屬范圍內(nèi)的工程、貨物、服務等項目招投標管理工作。

3、健全招投標監(jiān)管制度。企業(yè)應當依據(jù)國家有關法律法規(guī)，建立適合自身特點的企業(yè)招標管理制度，根據(jù)實際情況不斷細化和優(yōu)化。

1）強化招投標全過程透明化監(jiān)管。首先，應進一步深刻認識“三公”原則，公平是人們對招投標行為結果的評判標準，公正是對招投標過程正確與否的評判標準，而公開就是對這個系統(tǒng)能否正常運行的保障。簡而言之，公開是實現(xiàn)“三公”原則的前提和保障，沒有公開，任何公平和公正都無從談起。其次，應加大招投標活動的信息公開力度，把信息公開工作做為監(jiān)管工作的重點，招標公告、資格預審公告、資格預審結果、攔標價、中標公示等主要環(huán)節(jié)應依法向全社會公開信息，并公布監(jiān)督電話，使招投標活動置于全社會的監(jiān)督之下，確保招投標活動公開、透明。

2）加強事前控制，完善招標實施方案審批、核準制度。招標實施方案應明確招標人、機構、資金來源、招標方式和組織方式、招標計劃安排等內(nèi)容。企業(yè)集團根據(jù)管理深度不同，應將必須依法招標項目的規(guī)模和標準細化，分為一、二、三類。一類項目金額巨大，招標實施方案由集團公司審批后實施；二類項目金額較大，應采用核準制；三類項目金額較小，可實行備案制。同時，嚴格對于依法不招標、競爭性談判、單一來源采購等特殊采購方式的審批。

3）建立誠信體系管理制度。建立誠信管理體系是加強對招投標各方監(jiān)管的有效手段，即建立合格施工單位、合格設備供應商名錄庫，逐步形成涵蓋工程施工單位、監(jiān)理單位、招標機構、設備供應商在內(nèi)的誠信體系，明確記錄該單位曾參建項目、履約情況、誠信情況、違規(guī)違法記錄等內(nèi)容。對于誠信分為A、B、C、D四級管理，其中A級為優(yōu)秀、B級為良好、C級為一般、D級為較差。對于誠信較差的投標人（D級）可列入黑名單，并取消該投標人參與集團各項目的投標資格。

4）完善評標專家?guī)旌唾Y深專家?guī)旃芾碇贫取Ｒ皇墙⑷瘓F統(tǒng)一的評標專家?guī)觳嵭袆討B(tài)管理，評標專家應來自各高校、設計院、集團外部單位及集團各子公司，獲高級職稱且具備多年的專業(yè)實踐經(jīng)驗。二是進一步完善評委會組建環(huán)節(jié)的管理，評標前在招標人、監(jiān)督人的共同見證下由計算機在評標專家?guī)熘须S機抽取，并現(xiàn)場通知評委評標會議的時間和地點。三是建立資深評標專家?guī)欤Y深專家評標委員會對評標委員會的評標報告進行抽查和評價，評價結果作為動態(tài)考核評標專家的依據(jù)，同時資深專家評標委員會對評標結果的投訴進行評審，評審結果作為投訴處理的依據(jù)。

5）細化招標信息、招標開標程序、評標辦法和定標環(huán)節(jié)管理制度。招標信息完成審批流程后在法定媒體和企業(yè)集團網(wǎng)站上，突出信息的及時性，接受公眾監(jiān)督；完善招標開標程序，即逐步建立適合企業(yè)監(jiān)管特點的招標開標程序，務必體現(xiàn)公開、公平、公正原則，突出招投標各方的參與性和規(guī)范化、文字記錄的真實性和可追溯性；積極探索和完善科學可行的評標辦法，在綜合評估法、合理低價法等的基礎上不斷創(chuàng)新和優(yōu)化；加強定標環(huán)節(jié)管理，各子公司招標辦或招標領導小組應集體決策，召開專題會議進行定標，形成會議紀要并存檔。

4、培育和規(guī)范招標機構

參與企業(yè)集團各項目招標工作的招標機構必須是獨立核算、自負盈虧的社會中介法人組織。企業(yè)集團對招標機構實行統(tǒng)一管理，嚴格資質(zhì)審查，并參照招標機構國家認證制度，對內(nèi)、外部招標機構實行甲、乙級資格認定，頒發(fā)統(tǒng)一的準入證書，引導和鼓勵公平競爭。同時，還應注意保護具備法定條件的項目法人自行招標的合法權利。

5、紀檢監(jiān)察部門依法監(jiān)督

企業(yè)集團及各子公司的紀檢監(jiān)察部門應積極履行職責，依法開展監(jiān)督工作。一是監(jiān)督工作做到位，即盯程序、把環(huán)節(jié)，監(jiān)督招標活動是否公開、公平、公正，招標工作是否按規(guī)定的程序進行，監(jiān)督會議議程、評標辦法、評委會的組成情況，重點對招投標程序的合法性和招投標結果的真實性、公正性進行監(jiān)督。二是監(jiān)督工作不越位，即不參加評標委員會，對評標工作不參與、不發(fā)表意見，不干預評委的正常評標、定標工作。三是對于發(fā)現(xiàn)的違法違紀和腐敗行為保持高壓嚴打的態(tài)勢，堅決遏制工程建設領域腐敗現(xiàn)象和不正之風。

6、積極推進電子招投標工作

電子招投標是招投標工作的發(fā)展趨勢。有條件的大型企業(yè)集團應逐步推進電子招投標平臺建設及標準化開標室、評標室信息化建設，逐步實現(xiàn)遠程開評標。發(fā)展電子招投標有利于降低招投標各方成本，提高效率；有利于構建統(tǒng)一的市場體系和監(jiān)管體系；有利于增強招投標工作的透明度和公開度，有效預防暗箱操作等腐敗現(xiàn)象的發(fā)生；有利于和其他部門資源共享，提高企業(yè)集團的宏觀管理能力[4]。

三、小結

通過以上幾方面的改進，將進一步完善國有大型企業(yè)集團招投標監(jiān)管工作，這不僅有利于提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟效益和采購效率，更有利于向全社會傳遞規(guī)范招標、陽光采購的理念，樹立招投標工作公開、公平、公正和廉潔的形象，履行企業(yè)社會責任，對于我國經(jīng)濟、社會全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

參考文獻：

[1]作者：丁軍；生產(chǎn)力研究《我國招投標監(jiān)督管理體制創(chuàng)新的探討》

[2]作者：曾碧紅；金融經(jīng)濟《國有企業(yè)招投標中的監(jiān)管反思》

公司招標管理制度范文第5篇

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷推進，我國企業(yè)的國際貿(mào)易活動日趨活躍，國際物流管理也隨之興起，并逐漸發(fā)展壯大。作為國際貿(mào)易活動的一部分，國際物流影響并制約著國際貿(mào)易的發(fā)展。本文以國內(nèi)老牌機床制造企業(yè)SMTCL公司為研究對象，結合國際物流管理理論，從國際物流經(jīng)濟管理、國際物流質(zhì)量管理、國際物流流程管理等多角度對SMTCL公司的國際物流管理工作進行研究，找出其存在的主要問題，從內(nèi)部和外部兩個方面全面分析產(chǎn)生這些問題的原因，并提出相關解決辦法。

【關鍵詞】

國際物流；國際物流管理；國際物流成本

SMTCL公司系SYMG公司下屬的貿(mào)易公司，公司主導貿(mào)易產(chǎn)品為金屬切削機床。在SMTCL公司的運營過程中，國際物流費用支出占據(jù)公司經(jīng)營成本的大部分，公司利潤率的高低與國際物流費用支出密切相關。伴隨SMTCL公司產(chǎn)品出口量的不斷升高，該公司對于產(chǎn)品出口過程中的國際物流管理工作的重視程度隨之增強。如何在國際物流管理過程中節(jié)約成本、提高效率、確保產(chǎn)品安全運抵客戶處、保證合同的履約率等這些都是該公司在國際物流管理中的關注重點。

1 SMTCL公司國際物流管理主要存在的問題

1）貨物未能按時抵達收貨人處

銷售合同中對于國際物流發(fā)貨日期有著嚴格的規(guī)定，然而，銷售合同在執(zhí)行過程中，總是會存在各種不確定因素導致產(chǎn)品不能如期交付給用戶。

2）國際物流成本不斷增加

3）過長的國際物流管理周期

SMTCL公司的國際物流管理流程清晰，各工序間銜接緊湊，運行周期科學合理精煉。但在實際操作過程中，由于流程中需要“人”這一元素的參與，不同人員的工作效率和工作態(tài)度不同，因此該公司的國際物流管理周期就不能如最初設想的一樣精煉，而是被人為的拖長。

4）客戶對國際物流的不滿

國際物流作為國際貿(mào)易活動的一個重要環(huán)節(jié)，其整個活動的目的就是讓客戶滿意，只有完全了解客戶的需求才能做到讓客戶滿意。

5）能力有限的國際貨運

SMTCL公司的國際貨物運輸活動委托國際貨運來完成，該公司主要合作的國際貨運只有兩家，由于數(shù)量較少且國際貨運的能力也相對有限，遇到突發(fā)狀況不能次次圓滿解決

2 影響SMTCL公司國際物流管理的因素

導致SMTCL公司國際物流管理問題出現(xiàn)的公司內(nèi)部原因，主要有以下幾方面：

1）倉儲信息更新不及時，產(chǎn)品不能按時出運

2）內(nèi)部成員缺乏溝通，發(fā)貨信息不對稱

3）包裝箱質(zhì)量存在問題，導致國際物流成本增加

4）包裝箱設計人員對國際物流知識掌握不全面，導致國際物流成本增加

5）員工工作態(tài)度不同，效率不一，人為延長國際物流管理周期

6）銷售人員責任心不強，與客戶溝通不密切

7）國際貨運數(shù)量較少，能力有限

導致SMTCL公司國際物流管理問題出現(xiàn)的外部原因，主要有以下幾方面：

1）外界環(huán)境局勢影響國際物流管理

2）全球經(jīng)濟環(huán)境引發(fā)的國際物流成本增加

3）部分客戶對待國際物流的要求不明確

3 解決SMTCL公司國際物流管理的建議

通過上面對SMTCL公司國際物流存在問題的原因分析，我認為SMTCL工司應該從保證信息準確、加強團隊合作、嚴格控制質(zhì)量、提高專業(yè)能力、規(guī)范員工管理制度、強化服務意識、健全管理、擴大合作對象儲備等方面進行深入改革完善：

1）完善倉儲管理，實時更新倉儲信息

倉儲作為物流管理的一部分，對于企業(yè)的意義也逐漸變得重要。倉儲管理的關注重點從單純的安全性的物資保管轉變到了運用各種先進技術、手段、方式、方法提高倉儲轉運的速度和效率。

2）強調(diào)團隊意識，搭建溝通平臺

國際物流管理流程的完善和發(fā)展需要整個團隊的配合，每一項工作都不可能孤立的去完成，因此要保持經(jīng)常性的溝通。部門與部門之間，長期、有效深度的溝通，可以避免因溝通不足工作而造成隔閡，形式可以是多樣的，除了座談會之外、像爬山、郊游、拓展訓練等等，都是不錯的選擇。

3）加強質(zhì)量管理，嚴格控制包裝箱質(zhì)量

首先，樹立質(zhì)量管理理念，嚴抓包裝箱質(zhì)量。明確包裝箱質(zhì)量對于國際物流的影響力， 提升員工對于質(zhì)量管理的認識程度，增強員工對質(zhì)量管理的重視力。

其次，嚴格落實質(zhì)量責任制度，獎懲分明。

再次，做好原材料的控制，把好源頭關。

最后，加強包裝工藝改進和包裝過程控制，杜絕包裝箱破損情況的出現(xiàn)。

4）開展技術培訓，提升技術人員專業(yè)素質(zhì)

技術部門要加強技術人員的專業(yè)素質(zhì)，定期開展培訓活動。培訓不要流于形式，對于培訓的內(nèi)容要有針對性。培訓的形式是多種多樣的，采用外聘培訓講師進行國際物流知識的專業(yè)培訓，與技術部門內(nèi)部經(jīng)驗交流相結合的形式，開展培訓活動。

5）規(guī)范員工管理制度，樹立員工效率意識

建立一個完善的管理制度責任化、利益機制考核化、激勵機制監(jiān)督化的三位一體的行之有效的員工管理制度。在強調(diào)組織文化和職業(yè)道德的同時，不斷的引導、提升員工的需求層次，實現(xiàn)SMTCL公司國際物流管理工作跨越性的發(fā)展。

6）強化銷售市場服務意識，提升客戶管理能力

首先要強化自身的服務意識，提升一線人員的營銷策劃能力、客戶管理能力、終端維護能力；其次，建立健全績效考核機制，加大對銷售管理人員、一線服務人員的監(jiān)督考核力度，把客戶的服務滿意度、投訴率等重點服務指標納入崗位績效考核。第三 ，不斷“充電”，學習、掌握產(chǎn)品知識，提高業(yè)務技能。

7）建立健全的國際貨運管理制度

首先，根據(jù)SMTCL公司的產(chǎn)品特點及業(yè)務需要，編制國際貨運工作內(nèi)容，作為考核國際貨運是否稱職的依據(jù)。

其次，制定規(guī)范的招標管理制度，嚴肅招標意義，嚴格招標流程，采用公開招標的方式選拔國際貨運。

最后，制定國際貨運考核制度，對于已合作的國際貨運進行考核，如出現(xiàn)重大失誤將隨時解除合作管理。

8）加強與多家國際貨運公司的聯(lián)系，培養(yǎng)合作伙伴

長期與多家國際貨運公司保持聯(lián)系，有助于SMTCL公司全面掌握國際物流市場動態(tài)，有助于提高SMTCL公司的國際貨運管理能力。

【參考文獻】

[1]蘇振東，國際物流管理，大連理工大學出版社，2010年版.

[2]柳林，國際物流管理，西南交通大學出版社，2006年版.

[3]王愛虎，國際物流管理，清華大學出版社，2009年版.

【作者簡介】