旅游企業(yè)商業(yè)模式
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旅游企業(yè)商業(yè)模式范文第1篇
一、旅游電子商務(wù)企業(yè)將旅游營銷模式帶入4C時(shí)代
傳統(tǒng)的旅游業(yè)采用的是4P營銷模式，即從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四個(gè)方面進(jìn)行營銷，通過將四者進(jìn)行不同的組合營銷，基于公司自身的營銷渠道，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行推廣宣傳，利用一些促銷來吸引消費(fèi)者。麥卡錫在1960年提出的4P營銷組合，是依據(jù)當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況所提出來的，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，4P營銷理論的弊端也逐漸顯露出來。1990年，羅伯特?勞特伯恩在4P理論的基礎(chǔ)上提出了4C理論，4P理論主要是從經(jīng)營者的角度進(jìn)行營銷組合創(chuàng)新的，以增加經(jīng)營者銷售利潤為目的，而4C理論則主要是從消費(fèi)者的需求出發(fā)，以以消費(fèi)者為中心，重新定義了市場(chǎng)營銷組合的四個(gè)基本要素，即消費(fèi)者、成本、便利和溝通。4C理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)營銷時(shí)，應(yīng)該把顧客的滿意度放在第一位，最大程度為消費(fèi)者提供便利，降低消費(fèi)者的購買成本，與消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，提供更加人性化的服務(wù)。旅游電子商務(wù)企業(yè)與傳統(tǒng)旅游經(jīng)營模式相比，更加注重消費(fèi)者的需求，從產(chǎn)品經(jīng)營向客戶經(jīng)營轉(zhuǎn)型，以客戶的需求作為公司制定營銷策略的根本依據(jù)。
二、旅游電子商務(wù)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷模式
網(wǎng)絡(luò)營銷是利用網(wǎng)絡(luò)作為銷售平臺(tái)的一種營銷模式，旅游電子商務(wù)行業(yè)中產(chǎn)品同質(zhì)化特點(diǎn)突出，幾乎每家旅行社的營銷方式和內(nèi)容都差不多，很難有突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行電子商務(wù)營銷，有利于旅游電子商務(wù)行業(yè)在旅游市場(chǎng)中占有更多的市場(chǎng)份額，獲得更多的利潤。
一個(gè)能有效滿足客戶需要的網(wǎng)路旅游營銷平臺(tái)能有效企業(yè)利潤收入，降低企業(yè)的營銷成本，網(wǎng)絡(luò)營銷平臺(tái)的建立是當(dāng)前旅游電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展中急需解決的首要問題。當(dāng)前我國各電子商務(wù)旅游企業(yè)的發(fā)展水平不同，營銷規(guī)模也參差不及，電子商務(wù)應(yīng)用能力也不盡相同，大多數(shù)企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用能力有限，因此想把電子商務(wù)充分運(yùn)用到旅游行業(yè)中，還需要采取一些合理有效的營銷方法。為了有效提升旅游電子商務(wù)行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷水平，
根據(jù)旅游電子商務(wù)行業(yè)本身的經(jīng)營特點(diǎn)，可以將旅游電子商務(wù)行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷形式可劃分為兩大類：一類是既定客戶，另一類是潛在客戶。主要包括許可電子郵件、搜索引擎、聯(lián)盟等營銷模式。
（一）許可電子郵件營銷
許可電子郵件營銷模式即旅游電子商務(wù)企業(yè)在獲得用戶許可的前提下，借助公司網(wǎng)站，通過電子郵件的方式向用戶宣傳本公司的旅游信息，借助電子郵件系統(tǒng)，將產(chǎn)品信息傳達(dá)給用戶，特別是通過用戶本身定制以后的電子郵件發(fā)送，通過對(duì)消費(fèi)學(xué)者的引導(dǎo)來構(gòu)建公司個(gè)性化的電子郵件信息系統(tǒng)。通過這種方式，既減少了無效宣傳營銷給顧客帶來的困擾，同時(shí)能夠加強(qiáng)與客戶之間的溝通，通過向客戶傳輸一些有益的信息，幫助客戶更好的理解公司文化，在客戶心中樹立良好的公司形象，培養(yǎng)顧客對(duì)公司的忠誠度。例如，公司可以利用手機(jī)短信的的方式與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，手機(jī)短信作為現(xiàn)代常用的交流工具，為人們之間的信息傳送提供了極大的便捷。對(duì)于那些經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不強(qiáng)，網(wǎng)路營銷技術(shù)較弱的中小型旅游企業(yè)來講，選擇構(gòu)建以短信業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的旅游電子商務(wù)平臺(tái)，能夠有效進(jìn)行與顧客之間的信息傳送與收集，同時(shí)能夠較好的與其他旅游電子商務(wù)企業(yè)信息系統(tǒng)的緊密相融合。在這種旅游電子商務(wù)營銷模式中，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商負(fù)責(zé)無線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，保障信息的有效傳達(dá)信息。旅游企業(yè)可以將所有景區(qū)的信息進(jìn)行全面的整合，通過電子郵件方式向廣大客戶傳達(dá)旅游企業(yè)的信息，幫助旅游企業(yè)全面開展網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)造大批潛在消費(fèi)者，以便更好的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)營銷。
（二）搜索引擎營銷模式
國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)訪客量最多的網(wǎng)站基本上都是各大搜索引擎網(wǎng)站，電子商務(wù)旅游企業(yè)可以充分利用各大搜索引擎網(wǎng)站進(jìn)行公司信息的傳播，積極拓展?jié)撛诘穆糜问袌?chǎng)和消費(fèi)人群。搜索引擎營銷有利于客戶對(duì)公司的了解，同時(shí)也方便顧客進(jìn)行旅游信息的查找，有利于為顧客提供人性化服務(wù)。
例如可以在景區(qū)覆蓋無線網(wǎng)絡(luò)，游客在風(fēng)景區(qū)游覽期間，可以任意在網(wǎng)上搜索與景區(qū)相關(guān)的信息，也可以通過公司的軟件進(jìn)行景區(qū)景點(diǎn)搜索和路線搜索，幫助游客更好的進(jìn)行游覽，為游客提供完善的個(gè)性化服務(wù)，在游客心中樹立良好的公司形象。
（三）聯(lián)盟營銷模式
隨著電子商務(wù)旅游模式的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營銷競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。旅游電子商務(wù)企業(yè)自身能力有限，且營銷渠道比較窄，為了加強(qiáng)自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可以與實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟。通過聯(lián)盟銷售模式，能夠使雙方達(dá)成共贏，通過利用一體化網(wǎng)絡(luò)營銷進(jìn)行宣傳營銷，普及公司產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。聯(lián)盟營銷模式有利于旅游電子商務(wù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的發(fā)展，進(jìn)而幫助旅游電子商務(wù)的快速發(fā)展。
旅游企業(yè)商業(yè)模式范文第2篇
關(guān)鍵詞：O2O商業(yè)模式 盈利能力 風(fēng)險(xiǎn) 建議
一、O2O商業(yè)模式下攜程盈利能力分析
攜程O2O商業(yè)模式具有高度創(chuàng)新性，并在缺乏借鑒的情況下探索性發(fā)展，走向成熟：由成立之初的純網(wǎng)絡(luò)式營銷模式到發(fā)展線下業(yè)務(wù)；通過融資與并購等不斷實(shí)現(xiàn)資源整合（至2003年末攜程于納斯達(dá)克上市，展開了新一輪并購與業(yè)務(wù)拓展）；目前形成了集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂等在內(nèi)的旅游線上線下一體化服務(wù)格局。
（一）攜程盈利能力基本判斷
從質(zhì)量角度分析，企業(yè)盈利能力即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。首先，攜程注冊(cè)資本175萬美元，是我國領(lǐng)先的在線旅游服務(wù)公司；其次，攜程主營業(yè)務(wù)涵蓋酒店預(yù)訂、票務(wù)預(yù)訂、境內(nèi)外旅游管理、商旅管理等，對(duì)注冊(cè)用戶提供全方位旅行服務(wù)；再次，攜程2014年、2015年研發(fā)投入占營業(yè)收入總額比率均超過30%，從側(cè)面反映了對(duì)科技創(chuàng)新的高度重視。攜程的規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及科技投入反映了其在網(wǎng)絡(luò)旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域所做的有針對(duì)性工作及其成果，其生命力隨著時(shí)代的需求不斷拓展與創(chuàng)新，擁有我國同行業(yè)公司目前無法撼動(dòng)的規(guī)模效應(yīng)。
從數(shù)量角度分析，2011年之前，攜程與藝龍形成壟斷在線旅游行業(yè)的局面，并超過藝龍，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額（如圖1所示）。
權(quán)益凈利率均保持在20%以上。具備較強(qiáng)的盈利能力；2010年之后，去哪兒網(wǎng)、途牛等同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)大量出現(xiàn)，攜程市場(chǎng)份額受到明顯沖擊，權(quán)益凈利率于2011―2015年下降且波動(dòng)幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市場(chǎng)份額仍處于優(yōu)勢(shì)地位，但存在被去哪兒網(wǎng)、途牛等趕超的威脅，如下表所示。
（二）攜程O2O商業(yè)模式對(duì)其盈利能力影響路徑分析
1.攜程O2O商業(yè)模式具有“先入”的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，模式本身具備成功性。一方面，攜程是我國最早實(shí)現(xiàn)O2O商業(yè)模式的在線旅游企業(yè)之一，2011年之前，攜程與藝龍實(shí)現(xiàn)壟斷在線旅游行業(yè)的局面，較小的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、科技競(jìng)爭(zhēng)壓力為其創(chuàng)造的天時(shí)地利的盈利機(jī)會(huì)；另一方面，該種商業(yè)模式將“鼠標(biāo)”與“水泥”結(jié)合，擺脫完全虛擬化的網(wǎng)絡(luò)模式，將網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體旅游消費(fèi)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，從而形成依托于實(shí)業(yè)的電子商務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了旅游價(jià)值鏈的整合，克服了由于地域、信息獲取方式及成本限制而導(dǎo)致的信息不對(duì)稱，以及由于信息不對(duì)稱損失的市場(chǎng)效益，導(dǎo)致攜程商業(yè)模式創(chuàng)造財(cái)富的必然。從而，攜程在確定并實(shí)施該種商業(yè)模式的發(fā)展階段，能夠保持較高的權(quán)益凈利率，擁有較高的盈利能力。
2.攜程當(dāng)前商業(yè)模式存在可復(fù)制性，模式精細(xì)化程度有待提高。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)科技的普及，在線旅游業(yè)的進(jìn)入門檻降低，攜程的進(jìn)入時(shí)間優(yōu)勢(shì)逐漸減弱，面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化壓力日益激烈的沖擊，其曾經(jīng)通過開拓新業(yè)務(wù)（如后來增加的度假、商旅管理業(yè)務(wù)）的手段擺脫嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)局面，并獲得新的盈利點(diǎn)，但該種業(yè)務(wù)全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此攜程權(quán)益凈利率近年呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。另一方面，市場(chǎng)細(xì)分程度的提高同樣提高了消費(fèi)者的消費(fèi)要求，攜程具備成型的集酒店、航班、景點(diǎn)門票預(yù)訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價(jià)值鏈，但目前仍未做到旅游鏈各環(huán)節(jié)的精細(xì)化與極致：如其機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)提供機(jī)票/航班動(dòng)態(tài)查詢、值機(jī)選座、退票改簽、機(jī)場(chǎng)攻略等服務(wù)，但未提供類似前序航班起降、機(jī)場(chǎng)天氣特情等信息推送服務(wù)，在航班預(yù)訂的速度、信息準(zhǔn)確性等方面也未做到極致，而目前興起的專業(yè)化航班信息服務(wù)類APP（如航旅縱橫、航班管家等）在精細(xì)化方面勝出攜程；其次其價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間相對(duì)獨(dú)立，并未發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，諸類因素導(dǎo)致攜程盈利能力受到?jīng)_擊。
二、 O2O商業(yè)模式下攜程的風(fēng)險(xiǎn)管控
（一）攜程現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)基本判斷
1.資產(chǎn)運(yùn)營效率與銷售收入獲益水平降低。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，攜程營業(yè)收入增長率變化幅度基本處于0.2―0.4之間，但其總資產(chǎn)增長率2011―2015年變動(dòng)幅度為0―5（其中，非流動(dòng)資產(chǎn)增長率增加近5倍），因此，攜程資產(chǎn)運(yùn)營效率降低的主要原因在于其營業(yè)收入增長率相對(duì)穩(wěn)定的情況下，資產(chǎn)（尤其是非流動(dòng)資產(chǎn)）規(guī)模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，攜程凈利潤增長率普遍低于營業(yè)收入增長率，凈利潤增長率處于下降趨勢(shì)，且2012年、2014年凈利潤增長率甚至為負(fù)，說明攜程雖然具有較穩(wěn)定的營業(yè)收入，其收入盈利水平卻在下降（雖然2015年凈利潤增長率實(shí)現(xiàn)高速增長，其增長卻因建立在2014年低利潤的基礎(chǔ)之上不具有足夠說服力），這可能與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略相關(guān)：同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，攜程為保持市場(chǎng)份額相應(yīng)展開多項(xiàng)價(jià)格優(yōu)惠活動(dòng)，從而影響凈利潤；同時(shí)由于成本限制，攜程不可能將其全部業(yè)務(wù)做到價(jià)格最優(yōu)，而網(wǎng)絡(luò)使消費(fèi)者擁有更多選擇權(quán)利，從而使攜程存在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)效益不足的風(fēng)險(xiǎn)，影響收入獲益水平。
2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。由上表可知，2012年之前，攜程權(quán)益乘數(shù)一直非常穩(wěn)定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，權(quán)益乘數(shù)增加幅度非常大，2014年甚至達(dá)到2.89。2012年之前，攜程籌資渠道主要為股權(quán)投資，因此基本不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題；2012年及以后，攜程將融資渠道的重心轉(zhuǎn)向債權(quán)融資，2015年負(fù)債增加逾150萬元，占當(dāng)年流動(dòng)資產(chǎn)增加額的65%。隨著在線旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的加劇，攜程需要足額資金流支持各項(xiàng)優(yōu)惠政策以及研發(fā)工作的進(jìn)行，而保證日常活動(dòng)的融資具有緊迫性的特點(diǎn)，因此該種資本結(jié)構(gòu)的變化是適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的x擇；但當(dāng)前在線旅游消費(fèi)的動(dòng)蕩性使攜程難有穩(wěn)定的客戶群，經(jīng)營收入及現(xiàn)金流量具有較大不確定性，從而使其在較高財(cái)務(wù)杠桿的情況下還款壓力進(jìn)一步加大；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
（二）攜程現(xiàn)有O2O商業(yè)模式下風(fēng)險(xiǎn)因素分析
1.可復(fù)制的商業(yè)模式下同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，與業(yè)務(wù)鏈相結(jié)合的價(jià)格協(xié)同效應(yīng)被忽略。除攜程外，目前我國綜合性在線旅游公司包括藝龍、途牛、去哪兒、驢媽媽等，同行業(yè)激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)使攜程在未能進(jìn)行商業(yè)模式的進(jìn)一步創(chuàng)新下通過大量?jī)?yōu)惠活動(dòng)等價(jià)格戰(zhàn)擴(kuò)大或保持市場(chǎng)份額，但其未將價(jià)格戰(zhàn)略融入存在聯(lián)系的業(yè)務(wù)鏈，即業(yè)務(wù)之間價(jià)格優(yōu)惠相對(duì)獨(dú)立；另由于成本限制，其未能在全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)格最優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而信息化加強(qiáng)了顧客對(duì)消費(fèi)項(xiàng)目的可選擇性，因此對(duì)于未能產(chǎn)生價(jià)格優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，攜程存在喪失市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)。
2.未通過改進(jìn)商業(yè)模式提高盈利能力，高財(cái)務(wù)杠桿具有高風(fēng)險(xiǎn)。攜程融資方式由股權(quán)融資為主到偏好債權(quán)融資，在當(dāng)前商業(yè)模式同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈及股市融資相對(duì)困難的情況下，債權(quán)融資有利于迅速融得資金彌補(bǔ)公司現(xiàn)金缺口，并起到一定的抵稅作用；但攜程融資的效果并未作用于商業(yè)模式的創(chuàng)新，未從本質(zhì)上通過差異化競(jìng)爭(zhēng)提高企業(yè)盈利能力，受到?jīng)_擊的盈利能力可能使攜程不能覆蓋高財(cái)務(wù)杠桿下的還款壓力。
三、結(jié)論及改進(jìn)建議
攜程作為O2O商業(yè)模式應(yīng)用的領(lǐng)頭羊，在2011年之前與藝龍形成壟斷在線旅游業(yè)的局勢(shì)，盈利能力走勢(shì)良好，說明該種模式是一種成功的商業(yè)模式；隨著科技進(jìn)步及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，使其盈利能力受到?jīng)_擊。觀其商業(yè)模式，雖具備成型的集酒店、航班、景點(diǎn)門票預(yù)訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價(jià)值鏈，但仍未做到各環(huán)節(jié)的精細(xì)化與極致；商業(yè)模式具有可復(fù)制性，在非創(chuàng)新下難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)；與業(yè)務(wù)鏈相結(jié)合的價(jià)格協(xié)同效應(yīng)被忽略等，種種因素使攜程盈利能力仍有較大的上升空間。另外，攜程當(dāng)前的高財(cái)務(wù)杠桿使盈利水平具有不定性，需加以調(diào)節(jié)。
（一）提高商業(yè)模式下各現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊的精細(xì)化程度與創(chuàng)新水平，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)
更加精細(xì)與人性化的板塊設(shè)計(jì)會(huì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。以攜程酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)為例，該業(yè)務(wù)按位置、價(jià)格、星級(jí)、特色等分類的行為滿足了消費(fèi)者基本消費(fèi)要求，但顧客對(duì)商品性價(jià)比的理性選擇與市場(chǎng)細(xì)分程度的提高使其偏向于在其旅游時(shí)限內(nèi)能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)性價(jià)比的旅游網(wǎng)站，攜程由此損失部分市場(chǎng)份額；如果攜程將該板塊進(jìn)一步極致化，如使每一級(jí)別的酒店預(yù)訂價(jià)格具有縱向可比性（即將價(jià)格走勢(shì)加以展示），旅游時(shí)限具有可選擇性的顧客方可依據(jù)價(jià)格變化趨勢(shì)在該網(wǎng)站上自主選擇旅游時(shí)間切入點(diǎn)及時(shí)限組合，引導(dǎo)消費(fèi)者通過時(shí)限組合的選擇而非通過網(wǎng)站的切換實(shí)現(xiàn)最高的旅游性價(jià)比，從而減少市場(chǎng)份額的損失。此外，攜程各板塊的支付模式上可借鑒西南航空公司的常客獎(jiǎng)勵(lì)積分購買模式（即累計(jì)積分可抵用部分消費(fèi)款），將顧客對(duì)攜程的忠誠度轉(zhuǎn)化為公司對(duì)顧客的回報(bào)，從而與消費(fèi)者建立更加積極穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系。因此，攜程當(dāng)前商業(yè)模式雖然實(shí)現(xiàn)了旅游價(jià)值鏈一體化及各旅游模塊的資源整合，但每一模塊精細(xì)化程度及創(chuàng)新有待提高，即需轉(zhuǎn)化通過擴(kuò)張業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)盈利的商業(yè)模式，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向內(nèi)部極致化，通過更加人性化的模塊設(shè)計(jì)不斷提高客戶的應(yīng)用體驗(yàn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。
（二）調(diào)整價(jià)格戰(zhàn)略方向，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格聯(lián)動(dòng)效應(yīng)
在當(dāng)前各業(yè)務(wù)間價(jià)格相對(duì)獨(dú)立的情況下，攜程（或其他在線旅游網(wǎng)站）某一業(yè)務(wù)的價(jià)格最優(yōu)并非意味著其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也是如此，導(dǎo)致消費(fèi)者在各旅游網(wǎng)站之間按旅游環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跳躍式預(yù)訂，因此攜程未能被價(jià)格優(yōu)惠涵蓋的業(yè)務(wù)將喪失客源量。若基于業(yè)務(wù)整合理念制定有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，即弱化當(dāng)前某些單項(xiàng)業(yè)務(wù)價(jià)格的影響效應(yīng)，將各業(yè)務(wù)價(jià)格進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間的價(jià)格聯(lián)動(dòng)效應(yīng)（如將訂單價(jià)格與訂單中包含的業(yè)務(wù)數(shù)量相掛鉤，多項(xiàng)預(yù)訂業(yè)務(wù)訂單的統(tǒng)一預(yù)訂意味著比單項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)訂更多的價(jià)格優(yōu)惠等），將在一定程度上實(shí)現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)最大化，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
（三）明確發(fā)展路徑，企業(yè)并購與戰(zhàn)略合作相結(jié)合
2011年后在線旅游行業(yè)激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及商業(yè)模式的可復(fù)制性加大了攜程差異化競(jìng)爭(zhēng)的難度，但毋庸置疑攜程仍處于在線旅游行業(yè)的領(lǐng)頭位置，并擁有其他企業(yè)當(dāng)前未能超越的規(guī)模，因此其擁有足夠能力并購?fù)袠I(yè)某些企業(yè)，通過并購消除競(jìng)爭(zhēng)因素；對(duì)于并購時(shí)機(jī)尚未成熟的企業(yè)，建議進(jìn)行戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)在線旅游行業(yè)的共贏，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力。
（四）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，吸收戰(zhàn)略投資者，充分利用股權(quán)融資
攜程當(dāng)前的債權(quán)融資水平較高，在權(quán)益凈利率波動(dòng)較大的情況下將有較大的還款壓力，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)融資下為提高企業(yè)的盈利后勁，攜程要加強(qiáng)商業(yè)模式改進(jìn)力度，需進(jìn)一步調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，吸收戰(zhàn)略投資者、充分利用股權(quán)融資籌集資金滿足長期發(fā)展需要。Z
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旅游企業(yè)商業(yè)模式范文第3篇
那么什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種包含了一系列經(jīng)營要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)在經(jīng)營管理上的商業(yè)邏輯，或者說為客戶創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)邏輯。從這一概念可以看出，商業(yè)模式具有以下四個(gè)特點(diǎn)：
一是整體性。即一種商業(yè)模式需要產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、服務(wù)等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨(dú)構(gòu)成；二是系統(tǒng)性。商業(yè)模式是一個(gè)商業(yè)體系，這個(gè)體系既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，又體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營特色，還體現(xiàn)利潤實(shí)現(xiàn)途徑；三是主題性。商業(yè)模式應(yīng)該具有一定特色與主題，并且簡(jiǎn)單可提煉，諸如IT行業(yè)零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購與平價(jià)銷售形式、 Dell電腦的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，初步形成了自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)；四是關(guān)聯(lián)性。商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)，并確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張。
為什么一些強(qiáng)勢(shì)品牌或者頗具規(guī)模的企業(yè)也會(huì)失敗？拋開非經(jīng)營性因素，就是因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展到一定階段后，不知道去尋找、創(chuàng)新商業(yè)模式，還在延續(xù)老的商業(yè)模式。有專家在談到企業(yè)創(chuàng)新時(shí)說了這樣一句話：“在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毀滅你之前，先自行毀滅”，實(shí)際上這也是筆者所要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，即企業(yè)要善于進(jìn)攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。不斷地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個(gè)品牌持續(xù)成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對(duì)企業(yè)發(fā)展的“動(dòng)成長理論”，即“動(dòng)成長所反映的是一個(gè)企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動(dòng)適應(yīng)并做出改變的機(jī)制”。無疑這對(duì)于一個(gè)挑戰(zhàn)品牌具有重要意義，當(dāng)強(qiáng)勢(shì)品牌的一種商業(yè)模式老化之時(shí)，就是挑戰(zhàn)品牌以一種新模式進(jìn)攻的最佳時(shí)機(jī)。
商業(yè)模式就是生產(chǎn)力，是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力在于其創(chuàng)造了一種差異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生活方式或生產(chǎn)方式，并且這種方式更具挑戰(zhàn)性與先進(jìn)性，對(duì)于消費(fèi)品來說是生活方式，對(duì)于工業(yè)品來說則是一種生產(chǎn)方式。其實(shí)這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產(chǎn)方式已為業(yè)界所認(rèn)可，但是要知道一種品牌產(chǎn)品或服務(wù)只有在特定的商業(yè)模式下才能把這種生活方式或生產(chǎn)方式的魅力發(fā)揮到極致。諸如在百貨商場(chǎng)與超級(jí)市場(chǎng)賣相同的商品帶給消費(fèi)者的生活方式是不同的，為客戶創(chuàng)造的價(jià)值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產(chǎn)品。
商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)“系統(tǒng)戰(zhàn)”
在此筆者強(qiáng)調(diào)過一個(gè)觀點(diǎn)：商業(yè)模式的客戶價(jià)值是其成功的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)為客戶提供預(yù)期的生活方式或生產(chǎn)方式，必須通過商業(yè)模式把各種經(jīng)營管理要素整合到特定的“環(huán)境“之中，這個(gè)“環(huán)境”就是“客戶價(jià)值”，即各種經(jīng)營要素要向客戶價(jià)值回歸（如圖1）。
商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)離不開產(chǎn)品創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，因?yàn)閷?duì)任何一種新的生活方式或生產(chǎn)方式而言，其物質(zhì)功能都要由產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)做不過超級(jí)市場(chǎng)、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實(shí)他們賣的已經(jīng)不是一樣的東西了，諸如在銷售環(huán)境、銷售方式、銷售價(jià)格、延伸服務(wù)等方面已經(jīng)存在著很大的差異。實(shí)際上產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新往往能為商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造很大便利，也能為顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加砝碼，諸如超級(jí)市場(chǎng)中的量販店以“大量批發(fā)、低價(jià)銷售、自助消費(fèi)”為特征，這就需要從商品上進(jìn)行配合，即采取大包裝產(chǎn)品，放棄小包裝產(chǎn)品或者單包包裝產(chǎn)品。
在過去，許許多多的企業(yè)吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產(chǎn)品或服務(wù)差異化不足甚至同質(zhì)化的基礎(chǔ)之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場(chǎng)的成功，結(jié)果成功往往是短暫的，并沒有得到企業(yè)所預(yù)期的長期利益，實(shí)際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業(yè)為獲得長久的競(jìng)爭(zhēng)利益，應(yīng)該謀求在產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新前提下的商業(yè)模式化創(chuàng)新，這才是長久之計(jì)。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產(chǎn)品的定制模式，再與其高效的直銷模式結(jié)合起來，做到了客戶價(jià)值（好品質(zhì)、低成本、優(yōu)服務(wù)、高效率）最大化，結(jié)果才長期在PC市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)。
圖1
客戶價(jià)值是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵
一種優(yōu)秀的商業(yè)模式，首先考慮的不應(yīng)是能給企業(yè)帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業(yè)在經(jīng)營上張口閉口必言“市場(chǎng)導(dǎo)向”，可“市場(chǎng)導(dǎo)向”是一個(gè)很模糊的概念，準(zhǔn)確地講應(yīng)該是“客戶需求導(dǎo)向”。實(shí)際上，一種商業(yè)模式所提供的生活方式或生產(chǎn)方式能否得到客戶響應(yīng)，關(guān)鍵在于其是否符合客戶價(jià)值。
那么什么是客戶價(jià)值？可以理解為客戶在你提供的商業(yè)模式下為獲得這種生活方式或生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的投入產(chǎn)出比。還有一個(gè)更為確切的概念即客戶讓渡價(jià)值，就是客戶所獲得的“價(jià)值產(chǎn)出”與“成本投入”的差值。對(duì)于挑戰(zhàn)品牌來說，如果能夠比其他品牌創(chuàng)造更大的客戶讓渡價(jià)值，實(shí)際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計(jì)算機(jī)為客戶提供的是功能價(jià)值，即計(jì)算機(jī)能夠提供運(yùn)算、文字處理、辦公自動(dòng)化等強(qiáng)大的功能；而在戴爾一對(duì)一的直銷模式下，計(jì)算機(jī)為用戶提供的卻是用戶價(jià)值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對(duì)用戶個(gè)性化價(jià)值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業(yè)模式最獨(dú)到的地方。對(duì)于移動(dòng)通信行業(yè)，由于基本服務(wù)的差距越來越小，中國聯(lián)通與中國移動(dòng)之間的比拼已經(jīng)集中于兩點(diǎn)：增值服務(wù)與細(xì)分服務(wù)。對(duì)于增值服務(wù)，實(shí)際上就是在比拼客戶價(jià)值；對(duì)于細(xì)分服務(wù)，則是在比拼價(jià)值，通過更為個(gè)性化的服務(wù)，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個(gè)品牌只有在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提品時(shí)以顧客為導(dǎo)向，為客戶提供超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，把客戶從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及領(lǐng)導(dǎo)品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。所以，客戶價(jià)值是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來源。最后請(qǐng)大家記住“一點(diǎn)點(diǎn)”，在為客戶的價(jià)值創(chuàng)造上一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多那么“一點(diǎn)點(diǎn)”！
商業(yè)模式要能克服競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)
挑戰(zhàn)品牌如果與領(lǐng)導(dǎo)品牌的商業(yè)模式一致就很難顛覆領(lǐng)導(dǎo)品牌，除非領(lǐng)導(dǎo)品牌在經(jīng)營上犯了大錯(cuò)誤，實(shí)際上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大弱點(diǎn)就在于其與客戶相脫節(jié)之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業(yè)總是善于尋找挑戰(zhàn)、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度，諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品線“短缺”（即產(chǎn)品線深度、寬度都不夠）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)營銷束縛了消費(fèi)潛力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道便利程度不高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶服務(wù)效率低下……
在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)就應(yīng)該把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問題都考慮在里面，正如前時(shí)代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)原有的經(jīng)營規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。
我們都知道攜程網(wǎng)，正是因?yàn)樗拇嬖谧尯芏嗦眯猩缡チ藘r(jià)值！攜程旅行網(wǎng)現(xiàn)已發(fā)展成為中國最大的集賓館預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預(yù)訂的國內(nèi)外星級(jí)酒店多達(dá)2100多家，遍布國內(nèi)外二百余個(gè)城市。攜程還建成了目前中國最大的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國的35個(gè)大中城市。此外，攜程推出的以“機(jī)票加酒店”為主的度假游業(yè)務(wù)為中國旅游行業(yè)的發(fā)展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務(wù)，它所提供的信息服務(wù)一方面使全國的旅行者能及時(shí)找到所需要的酒店，能獲得最低的客房?jī)r(jià)格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費(fèi)者，而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。攜程未來商業(yè)模式是提供旅游、機(jī)票和酒店的一站式服務(wù)，其業(yè)務(wù)是最傳統(tǒng)的旅游服務(wù)業(yè)，靠收費(fèi)作為經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
偉大的科學(xué)家牛頓曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠(yuǎn)一些，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏稀！比绻粋€(gè)企業(yè)能夠站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肩膀上去設(shè)計(jì)商業(yè)模式，那就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看得更遠(yuǎn)，走得也會(huì)更遠(yuǎn)。既然有領(lǐng)導(dǎo)品牌這個(gè)標(biāo)桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業(yè)模式市場(chǎng)化需要戰(zhàn)略保駕護(hù)航
商學(xué)大師邁克爾?波特指出：“戰(zhàn)略的主要目標(biāo)應(yīng)該是從投資中獲得回報(bào)。”利潤是公司戰(zhàn)略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰(zhàn)略的有效。商業(yè)模式也可以理解為企業(yè)的賺錢方式，包括企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略定位、獨(dú)特的市場(chǎng)營銷方式和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略等，商業(yè)模式所要解決的是企業(yè)贏利問題，簡(jiǎn)單地說就是賺錢，所以其戰(zhàn)略主要通過商業(yè)模式來實(shí)現(xiàn)，而商業(yè)模式需要戰(zhàn)略來保駕護(hù)航，需要在核心上的堅(jiān)持。
旅游企業(yè)商業(yè)模式范文第4篇
住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)一般有個(gè)比例，應(yīng)該說住宅地產(chǎn)大概占70％，商業(yè)地產(chǎn)大概占30％。當(dāng)然，這里所說的商業(yè)地產(chǎn)是廣義的概念，還包括旅游地產(chǎn)。我們藍(lán)光集團(tuán)的項(xiàng)目大多在成都，現(xiàn)在也有項(xiàng)目進(jìn)入北京以及重慶、昆明，正在逐漸向全國拓展，有比較豐富的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。
商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展處于一個(gè)漸進(jìn)的過程。在十幾年前我們已經(jīng)做了很多商業(yè)項(xiàng)目，有很多經(jīng)驗(yàn)和一些教訓(xùn)，更有一些成功的案例。比如最早做封閉式的大商場(chǎng)，有的開發(fā)商像賣住宅一樣把它拆零賣掉，拆零以后造成了項(xiàng)目的多業(yè)權(quán)狀態(tài)，后期經(jīng)營問題非常大。
后來就開始做開放式的商業(yè)步行街。近幾年城市綜合體開始熱起來，我認(rèn)為它是一個(gè)新的商業(yè)模式，是很多企業(yè)都在研究和探索的。今天在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，無論是大公司還是小公司，凡是做得很好的公司，往往是它的商業(yè)模式非常突出。比如說萬達(dá)就已經(jīng)找到了感覺，拿到了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的金鑰匙。另外華僑城最早做旅游，現(xiàn)在跟地產(chǎn)整合起來，也是很有特色的模式。但客觀地說，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中模式突出的并不多。
一線城市的特點(diǎn)是人口集中度非常高，城市化速度很快，所以商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值的增值就體現(xiàn)得非常充分。像我們?cè)诒本┑膶懽謽牵皫啄曩u每平方米一萬多元，現(xiàn)在則漲到每平方米四五萬元，價(jià)格上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成都等二三線城市。
在二三線城市情況則不一樣，需要考慮如何整合資源，才能適應(yīng)政府的需求和城市發(fā)展的目標(biāo)。從商業(yè)模式的角度來說，華僑城也好、萬達(dá)也好，包括一些會(huì)展地產(chǎn)都是這樣的概念。實(shí)際上單純做會(huì)展是絕對(duì)不賺錢的。但是由于地方政府非常需要這種業(yè)態(tài)，開發(fā)商來做這個(gè)會(huì)展，那么政府會(huì)給他們匹配好的資源。所以在二三線城市做商業(yè)地產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，資金回收非常慢。
我們最近在峨眉山有一個(gè)1萬多畝的文化旅游項(xiàng)目。通過兩年多時(shí)間，我們研究這個(gè)商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)旅游也好，文化也好，實(shí)際上每一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目無論怎么樣去整合，都是根據(jù)當(dāng)?shù)氐男枰陨虡I(yè)為核心。
旅游企業(yè)商業(yè)模式范文第5篇
合肥市近年來進(jìn)入穩(wěn)步快速的發(fā)展階段，在科技、文化、政治、經(jīng)濟(jì)等各個(gè)領(lǐng)域取得了巨大的發(fā)展進(jìn)步。在這經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大浪潮中，該企業(yè)抓住商機(jī)，先后在合肥包河區(qū)、政務(wù)區(qū)建立商業(yè)廣場(chǎng)，大大提高了居民的生活質(zhì)量，成為了集購物、休閑、娛樂、居住的綜合商業(yè)中心。該企業(yè)在合肥濱湖建立的文化旅游城作為合肥第一個(gè)文化旅游城市，聚合了文化旅游資源，推動(dòng)了文化和旅游的深度融合，進(jìn)一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文將以合肥為典型案例，從中探尋該集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)模式的發(fā)展和創(chuàng)新，并分析其中存在的不足與問題，從而推動(dòng)該企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并為其他商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供參考與借鑒。
二、發(fā)展歷程
該集團(tuán)經(jīng)過20多年的發(fā)展，目前已進(jìn)入高速發(fā)展階段。截止到2014年，企業(yè)資產(chǎn)5341億元，同比增長34．5%，年收入2424．8億元，同比增長30%，企業(yè)凈利潤同比也大幅增長，連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速。通過分析該集團(tuán)的發(fā)展資料，可以看出發(fā)展過程中主要有四個(gè)階段:
(一)創(chuàng)業(yè)初期1988年，集團(tuán)成立，初始資金規(guī)模很小，僅為100萬元，住宅開發(fā)為其積累了第一桶金。其后，一直到1998年，在從事住宅開發(fā)的同時(shí)，也開始開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等領(lǐng)域的探索，希望能夠拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
(二)轉(zhuǎn)型與調(diào)整期1999年，企業(yè)開始了“訂單地產(chǎn)”模式的償試。2000年，召開企業(yè)發(fā)展史上的“”，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立了住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略。2000年，第一代商業(yè)廣場(chǎng)在長春重慶路建成。此后，企業(yè)先后在長沙、南京、北京等地開展房地產(chǎn)投資，這一階段也是企業(yè)第一、第二代產(chǎn)品投資的高峰期。2003年，企業(yè)遭遇嚴(yán)重的資金鏈危機(jī)，沈陽項(xiàng)目也遭遇了停業(yè)風(fēng)波，企業(yè)不得不停下來重新審視自身的商業(yè)發(fā)展模式，并進(jìn)行了系列調(diào)整。
(三)發(fā)展與擴(kuò)張期2004年，第二代商業(yè)廣場(chǎng)以一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式出現(xiàn)。而在2006年，該集團(tuán)做出重大調(diào)整，全力推出第三代產(chǎn)品城市綜合體。城市綜合體的成功誕生，使其真正找到了商業(yè)加地產(chǎn)的最佳結(jié)合點(diǎn)，由此總結(jié)出主題拿地模式，從此企業(yè)步入了快速發(fā)展期。
(四)戰(zhàn)略調(diào)整期近幾年，該企業(yè)快速在戰(zhàn)略上朝文化旅游綜合體進(jìn)軍。2013年10月，合肥濱湖文化旅游城開工，成為華東最大的文化旅游投資項(xiàng)目。之后，集團(tuán)旗下?lián)碛械拿绹鳤MC院線公司在美國正式登陸紐約證券交易所上市交易，企業(yè)也將涉足電商領(lǐng)域，自此，集團(tuán)開始進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整期。
三、商業(yè)模式分析
該集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，包括前期的開發(fā)建設(shè)與后期的經(jīng)營管理，主要體現(xiàn)在招商，拿地，營銷，管理，盈利等五個(gè)方面，我們將詳細(xì)地從這幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。
(一)獨(dú)創(chuàng)的招商模式訂單模式就是先招商，再投資，聯(lián)合開發(fā)，通過與跨國零售企業(yè)的合作，實(shí)施主力店經(jīng)營，并通過主力店帶動(dòng)小商鋪的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營模式。合肥蕪湖路商業(yè)廣場(chǎng)正是通過先投資后建設(shè)的訂單模式而誕生運(yùn)營。蕪湖路商業(yè)廣場(chǎng)已于沃爾瑪、家樂福、國美等20多家跨國及國內(nèi)頂尖商業(yè)連鎖簽訂了發(fā)展協(xié)議，而且還囊括了同慶樓飯店等高檔餐廳、星級(jí)酒店。這種招商模式使得集團(tuán)擁有長期、穩(wěn)定的投資合伙人，同時(shí)帶動(dòng)了許多品牌的發(fā)展也吸引了更多的投資方的加盟。可以說訂單模式是該企業(yè)商業(yè)模式的核心，是企業(yè)成功的最重要因素。
(二)低成本的拿地模式在很大程度上講，該企業(yè)的成功離不開政府的支持。由于商業(yè)廣場(chǎng)能夠創(chuàng)造大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，增加政府稅收收入，帶動(dòng)周邊土地價(jià)格的上揚(yáng)。所以，一些地方政府主動(dòng)找上門去，希望與其合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。2013年，集團(tuán)就作為唯一的競(jìng)買方，以總價(jià)7．3321億元的價(jià)格毫無懸念拿下合肥濱湖六百余畝的地塊。這種拿地模式，這不僅降低了萬達(dá)項(xiàng)目運(yùn)作的成本，而且為其高效運(yùn)作提供了有利保障。
(三)標(biāo)準(zhǔn)化的營銷模式合肥濱湖旅游城項(xiàng)目，主要就是通過節(jié)點(diǎn)鋪排，短期聚焦，在很短的實(shí)踐內(nèi)擴(kuò)大品牌知名度與影響力。首先，在拿地前以懸念造勢(shì)，吸引全城關(guān)注。其次，企業(yè)在拿地后，通過報(bào)紙等新聞媒體，強(qiáng)勢(shì)宣導(dǎo)品牌概念。集團(tuán)在開盤前共在合肥晚報(bào)等6大主流媒體連續(xù)投放，共計(jì)8周240版次。最后，企業(yè)采取售展體系，通過對(duì)旅游城規(guī)劃的展示震撼到訪客戶，提升客戶信心，同時(shí)吸引更多人群的關(guān)注。
(四)完善的管理模式企業(yè)還可以針對(duì)性的成立商業(yè)管理公司，制定了包含招商、裝修、開業(yè)等各方面的制度，使得員工日常的行為得以規(guī)范。另外，企業(yè)自主開發(fā)了模塊化管理系統(tǒng)，將模塊化管理與責(zé)任人的績(jī)效掛起鉤來，執(zhí)行嚴(yán)格明確的獎(jiǎng)懲，極大地調(diào)動(dòng)了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性。該企業(yè)商業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)還在于有一支強(qiáng)大的商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，其目前擁有全國最大的商業(yè)管理人才隊(duì)伍，通過專業(yè)的商業(yè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)不斷的創(chuàng)新，準(zhǔn)確的進(jìn)行市場(chǎng)定位，增加市場(chǎng)份額，使其商業(yè)價(jià)值不斷提升。
(五)良性的盈利模式集團(tuán)采取一種“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的盈利模式，其將公寓、寫字樓出售獲得的現(xiàn)金流部分用來支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分用來購買土地資產(chǎn)，以支持?jǐn)U張。按照這種模式，銷售業(yè)務(wù)也就占據(jù)了非常重要的作用，是企業(yè)的生命線。合肥天鵝湖商業(yè)廣場(chǎng)正是采取這種盈利模式，通過廣場(chǎng)周邊地產(chǎn)寫字樓、酒店、住宅的銷售獲取資金，再將資金回籠用于項(xiàng)目的繼續(xù)建設(shè)。盈利模式的良性循環(huán)，使得企業(yè)資產(chǎn)猶如滾雪球般地膨脹，不斷擴(kuò)大。
四、商業(yè)模式的問題
雖然其商業(yè)模式取得了巨大成功，企業(yè)規(guī)模得以不斷擴(kuò)大，極大地推動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但不可置疑的是，其商業(yè)模式仍然存在一些問題，這些不足制約了企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)展。
(一)訂單模式缺乏創(chuàng)新訂單模式化使得其成功鎖定了一系列大型品牌連鎖的商家企業(yè)的加盟，但存在最大的問題是，每個(gè)“訂單”換湯不換藥，比如在合肥的包河區(qū)商業(yè)廣場(chǎng)里有沃爾瑪超市，天鵝湖則換成了華潤萬家;且除了商鋪和周邊酒店不同外，其余的地方兩個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)幾乎相同。由此可見，其訂單模式是一種復(fù)制而來的形式，對(duì)城市的適應(yīng)性不足，地方區(qū)域文化特征不明顯。
(二)業(yè)態(tài)布局陳舊調(diào)查顯示，天鵝湖商業(yè)廣場(chǎng)經(jīng)營品牌共計(jì)208家，其中零售類占63．9%，餐飲類占25．5%，休閑娛樂類占1．9%，服務(wù)配套類占8．7%，整體業(yè)種類型豐富，符合城市商業(yè)新中心的定位，但從中也可以看出天鵝湖商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合稍顯陳舊。同時(shí)，從公布的數(shù)據(jù)來看，其商業(yè)廣場(chǎng)每日客流量正在逐漸下降。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，人們的消費(fèi)習(xí)慣正在悄然發(fā)生著變化，電子商務(wù)使得人們足不出戶就可以買到所需物品，這無疑嚴(yán)重影響了商業(yè)地產(chǎn)的客流量，對(duì)于集團(tuán)來說也是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。
(三)資金風(fēng)險(xiǎn)凸顯通常情況下，商業(yè)廣場(chǎng)在施工完成后，都會(huì)將工程中的住宅和寫字樓以及其他項(xiàng)目部分出售給公司以及其他投資者，以償還債務(wù)，保證項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)所需要的現(xiàn)金流。但由于部分項(xiàng)目售價(jià)較高和經(jīng)營問題，導(dǎo)致投資者后期的獲利空間有限，投資者的回報(bào)很難得到保證，從而產(chǎn)生了商業(yè)地產(chǎn)的銷售與回報(bào)矛盾，在這種情況下，商業(yè)地產(chǎn)動(dòng)輒上百億的項(xiàng)目很容易出現(xiàn)資金問題。
(四)企業(yè)管理混亂商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)管理問題一直是我國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)頭疼問題，在2013年，合肥濱湖旅游城開盤時(shí)期，就曾出現(xiàn)大量客戶積累，現(xiàn)場(chǎng)客戶管理混亂，客戶滿意度極低，后期退房客戶較多的情況。在企業(yè)2014年工作總結(jié)中也指出大歌星出現(xiàn)嚴(yán)重管理漏洞，財(cái)務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警。所以混沌運(yùn)行管理不僅會(huì)影響長期收益的商業(yè)項(xiàng)目，還會(huì)影響到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的品牌形象，甚至?xí)?dǎo)致商業(yè)項(xiàng)目的失敗。
五、優(yōu)化方案
為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)該集團(tuán)存在的問題，可以通過模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)布局、資金策略、公司治理四個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。
(一)模式創(chuàng)新針對(duì)集團(tuán)訂單模式的不足之處，我們提出一些有效的優(yōu)化方案:首先，應(yīng)充分地將自身企業(yè)文化與地方區(qū)域文化特色相互結(jié)合起來，盡可能引進(jìn)新型業(yè)態(tài)，將商業(yè)廣場(chǎng)做出地方特色。比如，合肥市的包河區(qū)可以結(jié)合肥老城區(qū)的特色來考慮，天鵝湖地區(qū)則可以通過天鵝湖畔、市政務(wù)區(qū)中心周邊優(yōu)美環(huán)境等來做出特點(diǎn)。另外，在招商引資方面，不能操之過急，要重視商業(yè)品牌和長期的經(jīng)營效益，保證各類商業(yè)項(xiàng)目的數(shù)量與質(zhì)量。同時(shí)要加強(qiáng)后期的管理，完善監(jiān)督體制和服務(wù)體系，從而始終保持對(duì)商鋪的吸引力。
(二)調(diào)整業(yè)態(tài)布局對(duì)于陳舊的業(yè)態(tài)組合，通過定期的消費(fèi)者消費(fèi)情況調(diào)查，可以有效的了解各種品牌的需求情況，來相應(yīng)的調(diào)整品牌和店鋪在廣場(chǎng)內(nèi)部的分布。并且可以適當(dāng)?shù)脑谏虡I(yè)布局方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高休閑娛樂和餐飲類的比重。對(duì)于電子商務(wù)帶來的挑戰(zhàn)，嘗試著從消費(fèi)者行為習(xí)慣的變化考慮，增加體驗(yàn)式業(yè)態(tài)的比重，從而使整體業(yè)態(tài)組合結(jié)構(gòu)更加符合現(xiàn)實(shí)狀況。
(三)優(yōu)化資金策略首先，在銷售控制階段要保證商鋪的價(jià)格能夠穩(wěn)步爬升，控制好價(jià)格以提升商業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值空間。其次，還可實(shí)施物業(yè)開發(fā)為先，將商業(yè)項(xiàng)目分期開發(fā)，這么做的目的是降低資金壓力，并給后期的開發(fā)營造升值的機(jī)會(huì)。最后，要控制好局面，分樓層銷售，盡量在短期內(nèi)將店鋪都能夠快速銷售，以便快速收回資金。通過以上措施，相信在一定程度上保證了地產(chǎn)項(xiàng)目的資金安全，并且在未來也能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展。
(四)加大公司治理為了更好發(fā)展，集團(tuán)應(yīng)該及時(shí)修改調(diào)整公司的規(guī)章制度，規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三者權(quán)限，使得三者分別充分履行決策、執(zhí)行、監(jiān)督的職責(zé)，從而形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。在董事會(huì)組成方面，確實(shí)引入外部獨(dú)立董事，解決董事會(huì)的獨(dú)立性問題。從而完善公司治理結(jié)構(gòu)，改善公司管理混亂局面，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確保企業(yè)高效運(yùn)營。
六、總結(jié)
