商業模式發展史

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商業模式發展史范文第1篇

幾年之前，比爾?蓋茨說，微軟離失敗僅兩年之遙。今日的所有企業都如履薄冰，不只是產品生命周期變短了，企業戰略的生命周期也越來越短。如果不希望離失敗太近，企業就必須對其商務模式進行不斷的創新。新經濟中企業的關鍵競爭優勢來自非線性創新。企業以產品創新為中心的觀念必須轉換到系統化創新(即商務模式創新)的思路上來。3M的Post-It-Notes是產品創新，VCR是產品創新，First Direct(保險公司)IAmazon都是系統化創新。Dell的庫存周轉率為50次／季度，Compaq只有10-12次／季度。這個差異不是流程再造的結果，而是全新商務模式的結果。在過去的20多年里，大多數企業立足于優化，即通過提高現有商務模式的效率來獲得生存，只有少數公司不斷進行新市場、新客戶群體和新的商務模式的探索性試驗。在21世紀網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是成為行業革命的設計師，成為商務模式革命性變革的創造者和獲益者(Hamel，1999)。

電子商務仍是商務模式的主體

電子商務是用相互連接的計算機網絡去創造和變革商業關系，其普遍的用途是通過互聯網將買賣信息、產品和服務連接起來，但它也在機構內部通過內部網傳輸和共享信息，從而改善決策過程和消除重復勞動。電子商務的新范例并非僅建立在交易之上，還與建立、維護和改善現存和潛在的關系休戚相關?；ヂ摼W不僅將人和計算機相互連接起來，而且將它們和賴以工作的信息庫連接起來。

目前，對電子商務模式認識最廣泛也最容易接受的是按商業主體進行的分類，即企業一企業(B to B)、企業一消費者(B to C)、企業一政府(B to G)和消費者一政府(C to G)。顯然，這樣的分類不能為企業進行商務模式創新提供任何有價值的指南。因此，更細致的分類框架是必要的。因特網為商務模式的傳播和擴散提供了瞬間的通道，模仿照搬會迅速擠干原有商務模式的利潤，電子商務模式要不斷地創新。

在電子商務模式的關鍵屬性可歸為5P4F，是分析企業經營和管理的一般框架，也是傳統企業商務模式創新的著眼點。5P指產品(product)、價格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)和公共關系(public relationship)。4F是指信息流(information flow)、資金流(capital flow)、物流(10gistics，或materials flow)和商務流(business flow)。這四流整合在一起，造就了企業進行商務模式創新的許多新變量和巨大的潛在空間?；谝蛱鼐W和Web技術的網絡經濟為企業改變5P4F的每一個環節和流程關系提供了極大的便利和可能。

迄今為止，在電子商務模式創新方面尚不存在系統考慮5P4F的理論與方法。相對于其他商務模式創新理論，此理論將為電子商務模式的分類體系提供新的思路，建立電子商務模式創新的系統而一致的框架，進而形成電子商務模式創新的完整的步驟。

商務模式的新理念

1　商務模式的構成要素

Kraemer等人(2000)所區分出的四大區塊：直銷、直接的顧客關系、銷售與服務的顧客區隔以及生產以供訂購的方式。Viscio與Pasternack(1996)指出開發新的商業模式的四個要素：全球性核心商業單位、服務、管理與網絡連結。綜合以上專家學者的觀點，我們將商業模式的要素概括成以下六點：

(1)任務(Mission)。發展出企業整體化的遠景、策略性的目標以及產品與服務的價值創造。包括使用網絡創造企業遠景的任務，例如eBay創造出離線世界所沒有的創新交易模式。

(2)結構(Structure)。結構乃是決定一個特定商業社群所扮演的角色以及其成員，是形成一個價值鏈，還是一個價值網絡。例如，Chemconnect公司將注意力集中在化學行業中的大客戶與化學商品的銷售量。

(3)程序(Process)。針對任務與商業模式的結構提出一個更詳細的觀點，例如電子市場與入口網站的活動設計。

(4)收入(Revenues)。收入是所設計商業模式的最基本目標，例如Amazons所賴以維持其長期任務目標的方式，就是透過收入的平衡來執行其企業的獨立且具活力的營運業務。

(5)法律問題(Legal issues)。法律問題須與商業模式的大小一起衡量，例如銀行業在許多方面仍然受到法律的規范。企業價值的創造還是受限于法律問題，例如消費者隱私權的保護。

(6)技術(Technology)。技術既是商業模式的重要動力，也是其限制的力量，企業必須將未來技術的變化發展以及其對企業的沖擊考慮進去。例如，移動電話的目前技術限制了顧客使用的可選擇性，然而第三代的移動電話技術將為顧客提供更廣的運用。

2　當前出現的主要商務模式

(1)客戶解決方案模式。對供應商來說，為客戶設計解決方案，建立良好的客戶關系而投資，在初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。如通用公司的從硬件到服務，再到解決方案。

(2)速度模式。在某些行業，創新業務的供應商具有先行優勢，可以獲得超額回報，但隨著仿效者的跟進，利潤受到侵蝕，該模式提供了創新者的先行之利，來自干產品和服務的獨特性。最為成功的是英特爾公司，它總是比競爭者先行兩步。

(3)價值鏈定位模式(value chainposition profit model)。在許多行業，利潤集中在價值鏈的某些環節，而其他環節的利潤很少。在計算機行業，利潤集中在微處理器和軟件領域。在化工行業，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。對一般的產品來說，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。

(4)經驗曲線模式(eXperiencecurve profit model)。企業如果在制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗，那么每筆交易的成本就會降低，這樣就會贏利。

(5)基礎產品模式?；A產品的銷售額或利潤不高，但其衍生產品的利潤極有吸引力。如打印機的銷售業務。關鍵是要

建立具有巨大潛力的基礎產品，這樣會帶來更多的后續產品的銷售收入和利潤。

商務模式的新發展

1　動態商務建模

動態商務建模(DBM)所支持的新產品開發(NPD)和新商務開發(NBD)過程。新產品開發和新商業開發包含內部和外部的過程。內部過程帶來產品、服務、工藝方面的新技術和新應用，外部過程發生在供應商、市場、競爭等方面。在建模過程中，主要是研究這些過程的相互關系和先后次序。動態商務模型支持創新戰略的發展并綜合應用許多新的方法做出的結論，可分為三個階段，共包括5個復雜性遞增的步驟。

第一階段是對現有的商業系統進行分析，包括三個步驟：通過評估公司的現狀和未來可能的狀況來確定商務的界限和目標以界定建模的范圍，在發展新的商務活動時，要注意分析股東們對公司狀況所起的作用，分析公司內外在商業發展中的具體做法。

第二階段包括對非線性機制的分析，這一機制影響新商務開發過程的潛在動態結構和創新系統的特征。

第三階段包括建立動態商務模型用以檢測現有商業知識的可靠性，以確保新知識能夠得以應用，以培養新的管理者與其他合作者或員工進行交流等。

2　商業資源平臺(CPB)

商業模式發展史范文第2篇

一、商業模式創新的內涵、動因和實施

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。

關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創造論

價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。

（四）小結

商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業模式創新與新興產業發展

（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力

關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新

苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。

（三）小結

綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡?？梢哉J為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業商業模式創新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約

現有商業模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業務，正是由于互聯網企業創造的新商業模式觸及了現有移動通信市場商業模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當的產業管制、不配套的舊的政策環境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫藥、汽車等領域準入環節冗長的審批周期和不恰當的準入規定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業發展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續協調資金、人才等要素市場的政策環境，才能激勵新興產業不斷創新商業模式；并指出，商業模式創新無法得到知識產權保護等制度環境的缺失也是造成創新阻礙的重要制約。

商業模式發展史范文第3篇

對VC/PE機構而言，非常希望能夠更快、更全面地了解被投企業的商業模式。尤其是一些早期項目，清晰的商業模式將為被投企業加分，增強VC/PE機構對企業的信心。很多創業者有時恰恰忽視了一點，他們覺得自己的商業模式需要保密，因而對VC/PE機構含糊其辭；還有些技術為王的企業，可能只重視產品，而忽略了商業模式設計，導致其產品轉化率偏低，最終與VC/PE失之交臂。

“魏朱商業模式”創始人之一、清華大學商業模式研究工作室主任朱武祥認為，事實證明，沒有商業模式，企業的發展就是一紙空談。一個低成本、高轉化率、有投資價值的商業模式正是需要被投企業向VC/PE機構展示的重要內容。

商業模式是一個不斷創新的過程，需要隨著宏觀經濟環境和企業微觀生產經營環境的發展變化而逐步優化升級，以滿足不斷變動的市場需求。

當前，中國已成為世界第二大經濟體，經濟發展到了一個新的階段，正面臨轉型升級。傳統的低附加值、低技術含量的加工制造業正在向高技術含量的創新型行業轉變，以往既定的適應粗放式經濟發展的傳統商業模式也因而受到挑戰。受宏觀經濟環境變化的影響，VC/PE行業面臨著前所未有的挑戰，所有投資機構都在積極探尋可持續發展之路，轉變自己的經營策略。對此，朱武祥認為，VC/PE機構以往通過IPO退出獲得豐厚回報的商業模式也到了轉型期。只有實現商業模式的轉型升級，行業才能走出發展的困境，實現可持續發展。

《投資與合作》：管理學大師彼得·德魯克說：現代企業競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。您認為商業模式在企業經營中扮演著怎樣的角色？具體到VC/PE行業，商業模式是否具有同樣的重要性？

朱武祥：產品最終要由客戶買單，產品不好，客戶就不愿意買單或支付溢價。但在現代競爭環境下，產品只是一個源頭，僅僅是產品好還不足以提高行業進入壁壘，維持長期競爭優勢。以柯達為例，作為世界500強企業，其產品和內部管理都堪稱一流，可最后還是以破產收場。

產品和商業模式互為唇齒，好的產品配上合適的商業模式，可以更好地保護產品價值空間，提高進入堡壘，從而能夠持續地賺取更多的利潤。企業的持續發展離不開產品的持續創新，產品相當于好米，而好的商業模式相當于巧婦，好米加巧婦才能成就美餐。

商業模式是企業的基本特征之一，只要是開門做生意的企業，就必然有一定的商業模式。但面對同樣的商機，不同的企業在組合人、財、物要素從事產供銷活動時，為什么經營效率和投資收益會有明顯差異，為什么經營效率和投資效益會有高下之分？這需要從商業模式角度來加以解釋。

現實中，雖然企業都力求差異化，但不少行業內的企業提供的產品和服務很容易出現同質化。此時，商業模式的價值就更加突出。這好比大家都用普通大米做飯，經巧婦之手做出來的飯味道也會不一樣。具體到VC/PE行業，各個投資機構的職責非常相近，一般都涵蓋募、投、管、退四個環節，經營目標也非常一致。在各個投資機構提供的產品和服務都差不多的情況下，想要在同業競爭中勝出，商業模式尤為重要。這里強調的是有比較優勢的商業模式，適合企業自身發展的商業模式。

《投資業合作》：在企業經營過程中，商業模式的意義和價值是怎樣的？

朱武祥：按照金融原理，企業價值是未來預期自由現金流的貼現值，價值大小是由企業的成長空間、成長能力、成長效率和風險決定的。空間大、能力強、效率高、風險低的企業其投資價值自然就高。企業如何做到成長空間大、能力強、效率高、風險低呢？除了企業要不斷提高自身的管理能力之外，還要充分發揮企業內外資源的能量。這就需要構建一個好的商業模式，來有效聚合內外資源的能量。

好的商業模式的積極效果表現為企業營業收入增長率高，成本低，資產收益和人均效益高，持續經營風險低，投資價值高。要達到這些效果，就需要科學設計交易方式，對閑置、被壓抑或者沒有被充分利用的資源加以充分利用，激發利益相關者的責任心和積極性。從本質上來看，就是用少數優勢資源激發更多資源所蘊藏的能量，從而減少自身投入成本，降低運營和監督的成本及風險。

從另一個角度講，商業模式的意義在于能夠把市場資源、供應商資源、政府資源、人脈資源、團隊資源有效組合在一起。這些資源就像散落的珍珠，單獨看每粒珍珠的價值可能都不是十分大，但如果將這些珍珠串成珠鏈，總價值就能夠翻倍增長。商業模式就好比串起珠鏈的一根金線，它將企業擁有的多種資源融會到一起，資源整合的效應也隨之顯現。好的商業模式就像好的建筑結構，你看國家大劇院結構很簡單，但是它很優美，也很牢固。好的商業模式的結構也是這樣，它看似很輕巧，但能以一當十，促成資源形成合力。

《投資與合作》：請您談一下商業模式對于企業發展的影響？

朱武祥：企業是一個系統，商業模式是企業發展的內在基礎。只有設計好商業模式，企業才能夠組織業務流程，之后才會有企業的組織管理架構。這一切搭建好之后，企業才能制定長遠的戰略規劃。商業模式好，本身就是競爭優勢和進入壁壘。好的商業模式是企業戰略執行的保證。沒有合適的商業模式，企業戰略就失去了實施的根基和依靠。

上世紀70年代末期實行的，就是大家耳熟能詳的通過改變經營模式來提高經營效率的例子。在那之前，中國農村實行的是制度，農民吃大鍋飯，勞動積極性不高，日子非常艱難。土地承包到戶之后，廣大農民的積極性被調動起來，農業生產力得到解放，糧食連年豐收，農民收入增加，國家收入也有了可觀增長。在這個案例中，土地、農民、生產工具、生產對象都沒有變，改變的僅僅是經營模式，但結果卻是革命性的。商業模式的重要性由此可見一斑。

《投資與合作》：當前，互聯網商業正在向縱深發展，電商之間的競爭也處于白熱化階段，有些曾經經營很好的電商最后不得不關門大吉。請您以京東和阿里巴巴為例，闡釋一下商業模式對于電商發展的意義。

朱武祥：我對電商沒有深入研究，只談一點粗淺看法。阿里巴巴與京東的企業業態和邊界不同。京東幫助客戶降低了搜索成本，節約了時間成本，創造了客戶價值。但與此同時，為了提升客戶體驗，京東除了建設交易平臺外，還從事物流配送。京東組建了龐大的物流隊伍來保障其商品的銷售配送，也就是說把原本成千上萬顧客需要自己承擔的物流成本扛到了自己肩上，由此造成經營成本比較高。因此，企業的投資價值還需要時間來驗證。

阿里巴巴則不同，它只是一個交易平臺，配貨送貨是入駐商家自己的事。與京東相比，阿里巴巴更像一個農貿市場，農民來這里售賣，顧客來這里挑選，它只提供一個賣場環境。阿里巴巴同樣降低了客戶搜索成本，為顧客節約了時間成本，創造了客戶價值。而成千上萬客戶的配送成本并非由阿里巴巴一家來扛，而是分散給賣場里眾多的商家，它只坐等收取商家的管理費，屬于低成本運營的商業模式。

京東旨在建立一個高門檻，形成龐大的客戶基礎，從而產生一系列延伸、衍生收益來源。京東將來可以分拆為四大業務板塊：交易平臺、倉儲物流、配送和金融。交易平臺可以運用大數據去幫助企業精準生產。隨著倉儲規模不斷增大，京東可以把倉儲做成物流地產。另外，京東也可以做互聯網金融。這幾個板塊的運營會推動京東成為一個平臺電商，使其真正成為一個B2C的平臺電商，最終與阿里巴巴殊途同歸。與阿里巴巴不同的是，京東走了一條高成本運營的道路，這種商業模式對于其他實力較小的電商而言是難以為繼的。

中國有句古話：“夫唯其不爭，故天下莫能與之爭?！本〇|將來的商業模式可以升級為“規模經濟+范圍經濟”的開放平臺模式。這種模式的經營目標不是要把同類型電商KO掉，自己一家獨大，而是創建平臺，把更多的B2C電商吸引到這個平臺上來，使自己成為一個交易平臺。

《投資與合作》：商業模式是否是VC/PE機構篩選項目時的一個重要考量因素？

朱武祥：當然。實際上，商業模式的概念最早就是投資界提出的。投資人經常說，投企業的關鍵一個是看人，一個是看事。人即是團隊，而事則包括了商業模式。

VC/PE機構看企業主要關注4個指標，即4M：第一個M是Marketing，是指市場空間有多大；第二個是Model，指商業模式；第三個是Management，指管理團隊；第四個是Money，是看企業價值。投資界對商業模式并沒有一致性的定義，通常比較強調盈利模式。

商業模式的有效性與其所處的商業環境有關。以往VC/PE喜歡參照國外企業商業模式來評價國內企業，國內創業者也喜歡模仿國外企業商業模式，但有時候效果未必如人意。例如在歐美國家，打印復印服務使用的自動設備通常放置在某些辦公樓的公共區域，需要打印復印文件的人可以自行投幣操作，從而省卻許多人工費用。這種商業模式在歐美非常流行，但在國內的經營狀況卻不大理想。因為國內經營打字復印業務的一般都是夫妻店，這樣的店在社區、學校隨處可見。它們用的設備都是二手設備，成本低廉，人工成本也非常低，打印復印成本也相對較低。顯然，這種商業模式更適合當前中國的國情。由此可見，在一個地方體現出先進性的商業模式可能并不適用于另一個地方，從而也就不能為企業創造價值。所以，VC/PE機構在看企業的商業模式時一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。

《投資與合作》：經過之前的野蠻生長，VC/PE行業進入了發展的瓶頸期。有專家預言，今后幾年VC/PE機構總數將會減少90%。面對這一困境，VC/PE自身的商業模式應該如何變遷？

朱武祥：VC/PE機構是以盈利為目的的商業組織，面臨發展瓶頸時同樣需要對商業模式進行優化和升級。

商業模式發展史范文第4篇

【關鍵詞】城市商業銀行 發展模式 戰略

一、做大做強成為全國性或區域性的大型商業銀行

“做大做強”的戰略定位是指規模較大的城市商業銀行在堅持原來的“服務中小企業、服務市民、服務地方經濟”的定位基礎上，不斷拓展經營地域和市場，不斷推動產品創新，爭取各類市場準入資格，促進其資產規模的持續擴大，實現成為全國性銀行的目標。要實現這一戰略目標必須具備三大條件：一是必須具有較強的資本實力。只有在資本實力強和信貸規模較大的情況下，才具有服務大型客戶的能力，在大型國有銀行和股份制銀行開展競爭中有可能處于相對平等地位。二是要實現跨區域經營。突破經營地域的限制，其發展就不再受制于地方經濟，可以實現業務和客戶的多元化。三是要具有一定的綜合經營實力，與專注于某些業務領域或客戶的定位不同的是，這需要城市商業銀行具備不同市場的運作能力，在市場拓展領域、產品創新、風險控制、信息技術等各方面具有較強的實力。

二、實施差異化戰略，成為細分市場中的強者

差異化和多元化發展將是我國銀行業發展的大趨勢。目前，我國各類商業銀行之間的競爭非常激烈且同質化程度非常高，集中進入發達地區，過度追求大客戶和大項目；而在很多偏遠地區銀行服務又非常薄弱，廣大農村和中小企業的金融需求得不到滿足?！安町惢瘧鹇浴笔侵赋鞘猩虡I銀行從銀行服務相對薄弱環節入手，選擇其他銀行不愿意涉及或很少涉及的業務領域進行發展，以避免同質化競爭，形成差異化定位和競爭優勢，最終實現特色化經營。

實施差異化戰略定位的要點在于：一是要有準確的戰略定位，且董事會和高管層就達成共識；二是需要制訂一整套的有效制度、確保該戰略能夠得到貫徹落實，其中考核獎勵機制最為關鍵，應通過科學的考核機制引導分支機構和員工認同差異化戰略定位，積極推進相關業務。由于這類業務都是大型銀行不愿意做的或沒有精力去做的，普遍存在單筆規模較小、層次較次，風險較大的特點，所以需要針對該類業務的特點形成相應的管理制度和技術。

目前，城市商業銀行主要通過以下途徑實現差異化戰略：一是服務中小企業和個人；二是專注于某一細分市場，靠特色業務成為細分市場中的佼佼者。

服務中小企業和居民的特色銀行：

服務中小企業幾乎是每一家城市商業銀行的口號，成功的案例較多。如寧波銀行確定的“中小企業銀行+中高端零售客戶銀行”戰略，中小企業忠誠度較高，貸款金額較大但議價空間較大，寧波銀行瞄準了這一市場空間，在大中銀行不愿貸款給中小企業之時，積極開展該項業務，爭取這一市場份額，中小企業客戶當中相當部分是制造業和貿易企業，隨著這些企業的不斷發展壯大，寧波銀行與這些中小企業客戶的關系越來越緊密，各項業務都會隨之發展，對該行發展中間業務收入大有好處。

臺州市商業銀行自成立以來一直堅持“中小企業的伙伴銀行”的戰略，已成為全國中小企業金融服務的領先者。該行通過市場細分，有效地避開了銀行業的同質化競爭，避開與大中行銀行的競爭，另辟蹊徑，專注于中小企業金融服務，贏得了客戶和市場的認同，實現了業務的持續健康發展。截至2009年末，該行總貸款209億元，總存款296億元，總資產達到337億元，不良貸款率為0.31%，總資產收益率2.46%，加權平均凈資產收益率35.19%，遠遠超過國內同業的平均水平。該行較高的盈利性與其立足中小企業的市場定位密切相關。目前臺州市商業銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額42萬元，遠低于同業平均水平。臺州市商業銀行因此而多次獲獎，《銀行家》雜志發起的“2009年中國商業銀行競爭力評價報告”中，獲得“最具盈利能力的城市商業銀行”和“全國大型城市商業銀行競爭力排名第三”稱號。

二、專注某一業務領域，成為細分市場中的強者

“不怕千招會，就怕一招精”，城市商業銀行避免與大型國有銀行和股份制銀行進行全方位的競爭，不搞“小而全”，只搞“專而精”，集中精力發展某一業務領域，成為細分市場中的強者，不失為良策。在這方面，南京銀行、平安銀行和昆侖銀行已經開始有所表現。

南京銀行在立足于南京城市居民及本地優質的中小企業的同時，大力發展資金業務，目前該行在票據業務、債券承銷、同業金融業務等方面創建了自己的獨特優勢。從該行的營業收入構成中發現，其最大特色是資金業務收入占比30%左右。2007年，該行貸款業務收入為20.65億元，占營業收入59.37%；債券投資收入為9.65億元，占營業收入27.74%，債券業務成為是南京銀行未來經營發展的重點之一。

商業模式發展史范文第5篇

【關鍵詞】 物聯網 商業模式 創新分析

一、緒論

物聯網，即“物物相連的互聯網”，是指通過信息傳感設備，按約定的協議，把任何物品與互聯網連接起來，進行信息交換和通信，以實現智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理的一種網絡。隨著技術的不斷發展與成熟，物聯網產業具有巨大的市場需求，成為國民經濟新的增長點。業界公認，物聯網將引發繼計算機、互聯網與移動通信網之后的世界信息產業的第三次浪潮。

商業模式是指公司從事商業活動的具體方法和途徑，是企業間競爭和產業發展的基礎。我國物聯網產業目前仍處于初級階段，商業模式還未成熟，威脅與機遇并存，亟需尋找合適的商業模式來作為支撐實現物聯網產業的經濟價值。本文以無錫為例，在大量調查研究和對現有物聯網商業模式分析的基礎上，針對未來物聯網商業模式發展提出了幾點建議。

二、無錫物聯網發展與商業模式分析

在我國，物聯網的建立還不成系統，大多物聯網產業依舊停留在政府項目和概念發展的層次上，仍然處于產業發展的初步階段。盡管其市場增長速度較快，但總體規模不容樂觀。由于物聯網產業的興起時間不長，國內外基本同步，是我國搶占戰略性新興產業發展制高點的希望所在。

自2009年成立國家傳感網創新示范區（國家傳感信息中心）以來，無錫物聯網建設發展已經初步形成了物聯網人才和項目在無錫的集聚發展的態勢。產業發展的載體建設和空間布局基本完善，產業發展的目標和路徑初步確立，物聯網企業和產業化項目不斷增多，產業集群發展勢頭明顯，部分企業顯示出較好的成長性，核心關鍵技術研發取得重要突破。物聯網產業規?？焖僭鲩L，2011年全市物聯網及相關產業產值達796億元，其中核心產業實現銷售收入475億元，全市物聯網產業年銷售收入100萬元以上企業有608家。創新資源快速集聚，全市已經聚集國內外物聯網重點研發機構32家，包括中科院和新華社分別在無錫成立物聯網研究發展中心和資訊中心，中國電科集團、中國航天科技集團、國家電網公司以及中國電信、中國移動、中國聯通等大型央企分別在無錫布點建設了物聯網科研機構；全國有17所重點高校在無錫設立了物聯網學院或者研究中心。

產業的發展需要良好的商業模式作為基礎。作為物聯網發展的排頭兵，無錫物聯網產業目前存在的商業模式主要由以下五種。

1、政府買單型商業模式

自傳感網創新示范區建設啟動以來到2012年，無錫有76個物聯網應用示范項目竣工，在建或擬建的經國家立項或推廣的示范項目有10個，居國內物聯網重點城市前列。其中無錫機場周界防入侵工程、220千伏西涇智能化變電站已經投入試運營；“感知太湖·智能水利”工程一期已完工，整個工程2012年年內建成；“感知環境·智能環?！惫こ痰闹悄苤袠小h境監控中心項目2012年年內已經封頂。

上述物聯網示范應用基本都是由政府買單，因為目前物聯網應用剛進入交通、民航、電力、工業等民生工程、公共服務領域，催生了一大批中小企業，正處于大規模產業化初期，需要政府為物聯網產業的發展提供安全保障。政府為物聯網發展具有戰略性、全局性、示范性和某些公共服務、民生工程買單，有助于加強產業化過程中各行業各部門之間的互動與協調，能有效地保障物聯網產業的順利發展。

2、政企合作型商業模式

中國移動運營商與無錫市政府在TD網與物聯網融合項目上的合作就是典型的政企合作模式。物聯網與TD網的結合將成為中國自主知識產權發展的又一里程碑。中國移動主要提供技術服務，從推動TD網絡融合、提升核心技術自主創新力、引導產業鏈的合作與發展、促進物聯網商業用途的規?；榷鄠€方面加速TD與傳感網的融合發展，傾力打造物聯網產業的新高地，在我國物聯網發展的新時期發揮了更加積極的作用。

這種政企合作型商業模式能很好地利用雙方的優勢，政府強大的資金支持與企業先進的科研技術平臺，強強聯合以求發揮物聯網產業更大的效用。政企雙方可以廣泛開展示范項目合作，在工農業以及公共服務等多個領域廣泛運行，其中包括環境監測、要地防入侵、智能交通、智能家居、智慧城市、社區醫療健康工程、基于RFSIM的市民卡等，由點到面，逐步推廣，形成產業重點化突破和規模擴大化增長格局，以推動物聯網產業鏈的健康成長。

3、政府扶持、市場運作商業模式

無錫市江陰申港三鮮養殖有限公司與清華同方合作開發的鰣魚養殖監控管理系統，將于近日建成，屆時可實現智能化養殖，大大提高鰣魚、河蟹的成活率和養殖的商業效益。以轉變農業發展方式、提升信息化水平為目的，按照“政府扶持、院所支撐、市場運作、合作共贏”的運營管理機制，農業方面的物聯網示范項目在無錫市風生水起，推動無錫市感知農業大步前行。根據《無錫市物聯網應用示范工作三年行動計劃》，從2012年到2014年，無錫市將重點在九大領域開展物聯網先導應用示范項目，農業方面將以精準農業、智能畜牧和智能水產養殖為切入點，推進物聯網行業應用，建立農業智能綜合應用平臺，實現對重點農產品的智能管理和輔助決策，并開展農產品的電子商務和全程溯源服務。

這種模式通過政府的作用力將物聯網技術應用到農業的生產發展上，使傳統農業更加智能化與人性化。促進該模式在農業應用項目中的全面實施，將進一步推進物聯網技術在農業領域原材料生產與產品研發應用的結合，推動現代農業技術的快速進步。

4、廠商用戶與科研機構聯合推動型商業模式

2011年，有93項物聯網應用示范項目在生態農業、平安家居、機楊安保等領域逐漸開展；2011年9月，國內首個基于物聯網技術的智能交通項目——惠山智能交通工程一期啟用后，錫澄路、惠山大道等主干道的交通通行能力提高了10%以上；2011年公安部門的“清網行動”中，依托公共安全物聯網平臺，通過人像比對識別技術抓獲了8名逃犯?！爸悄芑备窬值臉嫿ǎ谷藗兊纳a、生活更加便利。

這類應用的推動力來自眾多科研成果轉化生產、生活應用的需求，科研機構充分發揮自身技術優勢，將科研專利出售給有需要的廠商用戶，合作開發出實用性的智能化方案，如環保領域的碳足跡監控系統、智能化城市交通系統等，此類商業模式在保障民生、促進社會生產生活健康發展方面發揮著重要作用。

三、我國物聯網發展商業模式的選擇

在市場競爭白熱化、全球化浪潮席卷的今天，商業模式的重要作用越來越受到全社會特別是產業界的高度重視。隨著物聯網的發展，人們關注最多的是有關物聯網核心技術的突破、標準的制定或者政策的支持以及應用規模的擴大和新的應用領域所帶來的新機會，但物聯網商業模式創新的缺失已凸顯為阻礙物聯網發展最重要的問題之一。無錫物聯網發展之所以取得成功，與其良好的產業發展商業模式選擇有關。從無錫物聯網產業的發展和現有的商業模式來看，我們認為我國未來物聯網商業模式應該主要包括以下幾種。

1、政府主導型商業模式

這種由政府主導，建立物聯網示范應用的模式，有助于快速啟動市場，加強產業發展中各行業主管部門的協調與互動，有效化解新興產業發展初期風險的不確定性，保障物聯網產業的順利發展。一般主要應用于物聯網產業發展的初級階段。其需求的創造作用和應用的示范作用十分明顯。

2、運營商主導型商業模式

資金實力雄厚的的企業，如中國三大通訊運營商，可采用運營商主導型的商業模式，由電信運營商聯合應用服務商自行開發標準化業務，建立信息化產品基礎平臺，形成智能終端或其它智能應用，依據定位的客戶市場和客戶群體共生需求特征提供全套業務和解決方案。運營商利用提供通道來收取費用，憑借公共平臺，在項目運作中具有較強的競爭力。2009年，中國移動、中國電信和中國聯通三家通信運營商分別進駐無錫建立研究中心，這對于運營商主導型商業模式的建立將提供強大的技術支持，更好地推動無錫“智慧型城市”的建設。

3、公共性平臺服務模式

對于普遍性的行業以及該行業內大大小小的企業來說，物聯網發展的難度較大，涉及硬件、軟件、標準及運營等方方面面，需要公共平臺的支持和服務。建立的公共平臺將廣泛服務于大規模的用戶群體，勢必將帶動社會化的應用創新和生活方式的轉變。對于擁有眾多中小企業聚集的城市或者工業園區聚集地，適用于此類模式，政府在物聯網服務平臺上的大力投資和建設，對現代裝備制造業、現代農業、現代服務業、消費電子、交通運輸、民生工程及其他傳統產業改造升級和發展將起到重大的推動作用。

4、特定行業自營型商業模式

各個行業都有其特殊性，而且也存在部分特殊行業資源不便在統一平臺共享的特點行業企業根據其特定性及業務投資建設獨立的業務平臺，以運營商和服務商為通道，形成行業領域的智能化模式和應用。如金融交易信息、銀行服務、電力、視頻監控信息等存在保密性要求或者隱私保護需求等，

5、合作型商業模式

一些行業企業用戶出于特定業務需求，但又無力投資建設獨立的物聯網業務服務平臺，所以就尋求與系統集成商或軟件產品商的合作，充分利用運營商的傳感技術和運營服務能力，形成滿足行業或某些特定領域需要的智能化服務方案。無錫智能公交系統便是通過無錫公交公司與系統集成商和軟件產品開發商的合作建立起來的。

四、總結

適宜、高效的商業模式對于企業的發展來說至關重要。然而，目前國內的物聯網產業仍處于起步階段，商業模式不成熟，普遍存在著高投入、低盈利的現象。由此，創新的、實用型的商業模式成為大力發展物聯網產業的重中之重。加快物聯網產業的健康發展，務必需要開發出使政府、運營商、客戶企業等多方共贏的商業模式。同時，企業在選取商業模式時需要考慮自身的發展規模，發展領域以及資金實力等綜合情況，適時適當地調整發展模式。

（注：本論文為江南大學2012年大學生創新訓練項目的階段性成果，課題組成員還包括：劉熠達、王鐸、郭琳。）

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