商業模式具體內容

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商業模式具體內容范文第1篇

[關鍵詞]閉環供應鏈；產品服務系統；價值創造；關系契約

[中圖分類號]F270；F252.5[文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2014）08-0019-04

一、引言

隨著制造業界的產品與服務增值不斷融合，制造業服務化的傾向也越來越明顯。例如，汽車制造業進入微利時代后，更多獲利機會將在市場服務領域，國外汽車制造商利潤僅30%來源于整車制造，而汽車市場服務盈利卻高達70%。以往生產和服務相互分離的理念正在轉變，將兩者結合的理論和方法日益受到理論界和實業界的重視。制造企業通過產品服務增值來拓展產品實體出售的盈利，或提供整合的產品后市場服務（產品交付之后的運行、維護、升級服務）的盈利模式，即形成閉環產品服務系統（Closed-loop Product Service System， CL-PSS），而不僅僅只注重傳統的產品實體生產和銷售的前市場服務。面臨商業環境巨變的低碳經濟時代，很多跨國公司開始向輕資產的商業模式轉變，如IBM剝離其PC業務而專注于服務解決方案市場，施樂公司把閉環產品服務系統作為其新商業計劃的核心。閉環產品服務系統這種商業模式提供了一種新的價值增值戰略，能夠為其相關利益者（如產品制造、服務提供、使用者和社會）帶來相應的競爭優勢或環境效益，以更好地把握市場發展趨勢，從而實現多贏。

而且，為了經濟社會可持續發展，各國立法規定制造企業的產品回收責任。美國在20世紀90年代，對舊家電處理制定強制性條例；日本2001年實施《家用電器再生利用法》；歐盟2000和2002年分別頒布《報廢汽車規定》和《報廢電氣電子設備規定》；我國政府2004年制定《廢舊家電回收處理管理條例》，2008年制定《汽車零部件再制造試點管理辦法》，并通過《循環經濟促進法》。為了有效益和效率地提高舊件回收率，以解決實現再制造的規模經濟瓶頸，亟待變革傳統單一的產品銷售模式。21世紀的企業越來越認識到客戶購買的不僅是產品實體本身，而是產品使用所提供的效用價值。傳統基于銷售的一元商業模式正朝著基于租賃的多元產品服務系統發展。即考慮所有權不轉移的情況下，引入基于產品實體和產品效用的租賃模式，為企業提供低碳化的增值模式并解決產品回收的瓶頸。

二、閉環產品服務系統理論和典型實踐模式

20世紀90年代后期開始，閉環供應鏈研究逐步發展起來。綜合Guide et al.（2003-2009[1]）的研究，閉環供應鏈可以被定義為“既包含傳統正向供應鏈，又包括一系列回收處理活動組成的逆向供應鏈，并通過整合所有供應鏈活動以獲得附加價值，形成在產品全生命周期內創造最大化價值的系統。”正向物流與逆向物流、經濟效益與環境效益、企業盈利與客戶服務都在閉環產品服務系統中有機統一，并形成各種新興商業模式。

Goedkoop et al.（1999）[2]首次提出將有形產品與無形服務集成為產品服務系統（Product Service System， PSS），提供客戶所需的全面解決方案。雖然PSS的定義尚不統一，但實質是功能性產品與增值的組合，比例關系視具體情況而定。相比傳統商業模式，PSS具有更低的環境影響（Mont，2002[3]）。目前，學者們分歧的關鍵在于功能性產品（Brannstrom，2001[4]）的所有權屬：一些學者認為PSS的產品所有權不應該轉移給客戶（Baines et al.， 2007[5]），而另一些學者認為即使所有權轉移給客戶，但提供商捆綁相應的服務到產品中，也屬于PSS范疇（Lindahl et al.，2008[6]）。

生產者責任延伸制（Extended Producer Responsibility，EPR）下，PSS作為提高產品使用效率的一種商業模式創新，變革傳統單一的銷售產品模式，延伸為面向生命周期的“產品和服務”組合提供模式（Aurich，2006[7]），包括產品出售的金融服務和使用培訓、為延長產品壽命的維護保養服務以及廢棄回收服務（Mont，2002[3]）；也可能是一套解決方案，傳遞客戶所需功能效用，實現價值鏈的拓展（Wong，2004[8]）。因此，依據產品所有權和服務形式，PSS可定義為三類（Tukker，2006[9]）：產品導向服務（Product-Oriented Services），將服務加入產品中，如使用培訓、維護保養、維修再造；使用導向服務（Use-Oriented Services），所有權一般由提供者保留，如產品池計劃、汽車共享計劃等；結果導向服務（Result-Oriented Services），提品的功能效用而不是實體產品的商業模式，如提供商保證一個倉庫的環境溫度和濕度。

三、閉環產品服務系統的價值創造機制分析

Michael Porter（1985[10]）將“價值鏈”（Value Chain）定義為“從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的活動過程”。競爭對手的價值鏈之間的差異是競爭優勢的關鍵來源，價值鏈理論分析僅局限于制造業傳統銷售模式下的價值鏈環節。

隨著服務經濟時代的到來，信息和服務越來越受到重視，“服務利潤鏈”（Service Profit Chain）理論應運而生。該理論認為企業競爭優勢不再局限于產品本身，應該從以產品實體為重心轉移到為顧客提供價值的多少（Heskett，2008[11]）。企業為了發展，應該鎖定高價值的客戶忠誠，就要提供滿意的客戶服務（Heskett，2002[12]）。

另一方面，產品對資源和環境的影響涉及從設計、制造、包裝、運輸、使用到報廢處理的全生命周期的閉環物流過程，因此應重構企業的“環境價值鏈”（Environmental Value Chain）。企業在產品全生命周期過程的一系列經濟效益和環境效益的價值創造活動組成環境價值鏈（Rose， 2000[13]；謝家平等，2003[14]）。它以減少產品全生命周期環境影響為目標，通過產品設計過程進行的全生命周期的環境價值鏈分析，提高產品環境價值。環境價值鏈分析改變了傳統價值鏈的成本觀念，將環境作為一種成本納入到價值分析之中（謝家平，2003[14]）。

四、閉環產品服務系統的關系契約協調機制

PSS實施帶來商業機會，但各種商業模式需要契約協調（Tan et al.，2006[15]）；界定參與方的責任從而減少實施風險。由于產品服務風險和需求不確定性影響，傳統正向供應鏈契約難以適應。Roy & Cheruvu[16]通過案例研究，認為通過識別競爭強度、需求類型的復雜性、需求的緊急性，量化價格、成本和服務期限等因素，有助于選擇合適的契約類型。

從文獻來看，關系契約（Relational Contracts）的定義主要從法學和經濟學兩個角度來闡述：

美國法學家Macneil（1978）[17]最早提出關系契約，他認為每項交易都嵌入在復雜的關系之中，因此需要從交易所包含的關系的實質性要素出發才能正確理解交易；契約行為各方面臨重復交易，當事人一般不會事先對契約的內容條款進行具體詳盡的規定，而僅僅是確定基本的目標和原則，把具體交易條款根據日后交易實際情況再行確定；契約反映的是對契約方之間的對未來的交換關系，是以信任為主的合作關系。

在此之后，經濟學家開始關注關系契約理論，主要有以下觀點：Baker（2002）[18]等人認為關系契約是指契約雙方就一些第三方（如法院）無法證實的內容而達成的非正式協議，與正式契約依賴法院的執行不同，關系契約是依靠未來合作的價值來維系的。Spidel et al.（2002）[19]認為關系契約具三大特征：①時間耐久性，關系契約交易持續時間長；②交易關系隨時間而調整，雙方分享盈利，共同分擔市場風險；③交易條款的具體內容難以事先被完整而清楚定義，具體條款依據日后交易情況才具體約定。Martin Brown（2004）[20]通過實驗研究，證實在缺乏第三方監督的情況下，關系契約可以得到執行。Wang（2008）[21]認為在市場不完善的時候關系契約是一種有效的治理結構，但是當市場完善時關系契約應該讓位正式契約。

產品服務系統由于涉及企業、消費者以及各種社會力量（Vogtlander et al.，2002[22]），并從產品全生命周期視角考慮企業運營和服務提供（Manzini，2003[23]），企業與消費者通過產品實體和無形服務發生經濟利益往來，各行為主體的資源稟賦、最優目標、行為規則都不盡相同，甚至相互沖突。目前，關系契約研究多關注于正向供應鏈過程，而閉環產品服務系統的契約優化更為復雜，涉及諸多分散決策主體，其契約類型、運用方向、適用情景與傳統供應鏈契約也必然有較大差異。通過閉環產品服務系統的關系契約機制設計，以期為PSS實踐做出更有效的環境性和經濟性分析。

五、對未來的研究展望

國內外對產品服務系統的研究還處在起步階段，未形成系統的理論體系，并且與實際應用之間還有較大差距，亟待設計契約實現協調。

1. 閉環產品服務系統增值性及關系結構分析

目前閉環產品服務系統的研究主要停留在理論層面，企業實踐也是集中在銷售、回收再造等產品生命周期的某一階段，缺乏系統性的方法來提高競爭優勢和配置系統資源，亟待對典型商業模式的契約理論框架進行研究。未來的PSS必將整合價值鏈、服務利潤鏈和環境價值鏈，兼顧產品價值、服務盈利和環境成本的綜合優勢。因此需要從提供商效益視角，以價值鏈理論為分析工具，既要實現正向供應鏈的價值增值，更應關注逆向供應鏈的價值創造，實現價值分析的經濟性和生態性相統一。實證研究產品服務系統利益相關者的關系結構及影響產品和服務需求增值的動因。通過對閉環產品服務系統內部運作機制的深入研究，為企業提供新的價值增值模式。

2. 產品服務導向的租賃關系模式

產品服務導向的租賃以產品實體的租賃為主要盈利點，但在產品實體租賃的同時，企業也提供配套的相應服務，并使服務與產品緊密配合，既延長了產品使用壽命、提高了資源的利用效率，也為客戶節約了交易成本，從而提高了企業的競爭力。需要運用經濟學分析并結合動態規劃等方法，分析基于租賃的閉環產品服務系統契約優化配置；通過對閉環產品服務系統的經濟效益和環境效益的增值性分析，為企業提供從傳統銷售模式向產品/服務租賃模式轉型的路徑。

3. 產品效用導向的租賃關系模式

基于產品效用導向的租賃模式下，服務的比重進一步提高。豐田提出不要向客戶賣叉車，而是提供給客戶倉庫轉運的功能服務[6]。美國Interface公司是一家生產地毯、墻面磚的企業，近年來該公司提出了一個“Evergreen Lease”計劃，具體內容就是為客戶提供一整套地面、墻面的敷設服務，客戶只需要按月支付功能服務費即可。而墻面磚的鋪設、維護、更新、處理內容都由企業去完成[5]。

汽車面漆提供商不是靠賣油漆賺錢，而是通過運營油漆流水線給汽車噴漆而按數量收費[24]；一些年輕父母每星期為嬰兒尿布的清洗服務而付費，而不必親自購買尿布[24]等，都是在產權不發生轉移或者所有權結構多元化的情況下，實現了閉環產品服務系統的租賃式運作。

［參考文獻］A Study on the Value-added Analysis and the Coordination Mechanism

of the Closed-loop Product Service System

Liang Ling，Xie Jiaping

（School of International Business Administration， Shanghai University of Finance & Economics，Shanghai 200433， China）

商業模式具體內容范文第2篇

移動性與互聯網的融合給人們的工作和生活帶來了更高的效率和更多的選擇,一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯新生態”正在世界范圍內迅速發展,并醞釀著新一輪的商務變革。幾乎所有的無線互聯以及有線互聯企業均會進入移動電子商務領域,只有進入該領域才能將無線終端用戶以及有線終端的網民兩個社會群體轉變為消費的群體,從而為企業的生產帶來實質利益。本文中移動電子商務是指連接移動終端用戶和信息服務業經濟價值的媒介,信息服務商直接或間接地通過移動平臺進行價值創造、傳遞及實現,用戶利用基于移動通信網絡的移動終端設備來獲取信息、產品和服務,又簡稱移動商務。

如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家學者越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的,很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業模式。

2、商業模式的內涵素及分類

著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。雖然有關商業模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創造論和體系論。Morris對國外商業模式理論研究進行總結,認為商業模式的定義可分為經濟類、運營類、戰略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現有商業模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理,發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面,由此定義商業模式為:從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現,與Morris通過文獻綜述認為的商業模式的本質內涵是一致的。因此,本文認為商業模式的本質是反映價值創造、傳遞和實現的邏輯。

分類是商業模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業模式分類體系。彭強指出現有商業模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發,提出各自的商業模式分類方法,是對現實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業模式的本質―價值創造、傳遞和實現的邏輯出發,應用系統的價值分析工具,構建商業模式的構成要素,進而實現商業模式的分類;二是,大多數文獻中關于商業模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區分具體的商業模式,也難以提供一個框架使得各種商業模式之間可以互相比較;三是,大多數的商業模式分類根據某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業模式構成要素或定義,這使得商業模式的定義與組成要素和商業模式分類脫節。

借鑒現有商業模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業模式,其理由如下:商業模式的核心是價值創造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創造環節,為企業贏得競爭優勢,兩者的本質和核心是統一的,價值鏈可以展現出具體的價值創造環節,不同的商業模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業模式間的本質區別。因而,價值鏈理論為商業模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。

3、移動商務價值鏈

移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產業價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產品或服務的創造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發展有密切的聯系,隨著技術的變革不斷發展變化,移動技術的更新換代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現實背景,分析3G環境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。

3G的出現,使得通過移動網絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環境與前3G環境下的移動商務的最大區別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內容豐富多彩的移動數據增值業務,使得2G環境下依賴于移動網絡運營商的內容和服務提供商獨立出來并發展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創造主要的價值。3G環境下的移動商務價值鏈也相應的發展成由三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈構成的移動商務產業價值網絡,如圖1所示:

4、基于價值鏈的移動商務商業模式內涵

當把研究視角從普遍意義的“某企業”的商業模式轉移到“移動商務”企業商業模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業商業模式的時候,商業模式的構成體系、各要素的具體內容都有了特定內涵。

依據前文對商業模式本質的理解,本文認為移動商務商業模式的本質是反映移動商務產業中具體的某個企業價值創造、價值傳遞與價值實現的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創造、傳遞和實現的工具,因此3G環境下基于價值鏈的移動商務商業模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值?回答了移動商務企業價值創造的核心邏輯。第二,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?回答了移動商務企業在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業價值實現的核心邏輯。

對于第一個問題,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網絡中,處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創造價值;產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業經營的核心問題就是“在價值鏈或價值網絡中定位”,因為處在產業價值鏈或價值網絡中不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業模式要求移動商務企業根據產業發展環境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。

對于第二個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。因此移動商務企業要維護其創造的價值不被其他企業所侵占,必須在價值鏈或價值網絡中具有相應地競爭優勢。具體到移動商務企業在價值鏈或價值網絡中的定位,如果這種定位有利于企業接近和獲取移動商務價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業維護其所創造的價值不被侵占的競爭優勢就將建立在對這種戰略性資產的擁有上。

對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。

5、基于價值鏈的移動商務商業模式科學劃分

接下來將依據前文移動商務商業模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢是與其在價值鏈或價值網絡中的定位息息相關的,企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢息息相關的。因此,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態的不同就可以區分不同企業的移動商務商業模式。

前文分析指出3G環境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈所構成的移動商務產業價值網絡。在這個價值網絡上的不同價值創造環節的位置和形態組合有且只有四種。

第一種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某層次價值鏈的某個價值創造環節(聚焦型),如圖2所示,并在此環節依據其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優勢,維護其創造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環節、集成整合移動商務服務內容,為用戶提供服務。

第二種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某個層次價值鏈的多個價值創造環節,如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業,可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產品,從而獲得競爭優勢維護其創造的價值并實現利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網絡應用服務層的內容提供環節,提供新聞信息,現在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環節,使其經營的業務覆蓋了應用服務層的內容提供環節和服務提供環節。

第三種,企業經營業務范圍覆蓋了移動商務價值網絡多個層次價值鏈的多個價值創造環節(協調型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業模式不同的是,協調型移動商務商業模式所覆蓋的價值創造環節不是移動商務價值網絡中某一條產業價值鏈上的多個環節,而是移動商務價值網絡中多條產業價值上能實現資源、能力優勢互補的多個價值創造環節,并以此建立起競爭優勢維護其所創造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環境下既覆蓋了網絡承載層的網絡運營支持環節,又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環節,又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環節。

第四種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡中起主導作用的核心價值創造環節(核心型),如圖5所示,由于價值網絡中其它環節創造的價值都需要通過這個環節才能實現將價值提供給移動客戶,因此定位于此環節的企業相對于價值網絡中的其他環節具有極大的競爭優勢,在整個產業發展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業模式。

6、總結

目前,我國剛完成新一輪的電信業重組發放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經具備優秀的網絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發展空間。移動商務從最初的個人語音通信業務到企業短信應用、政府移動辦公以及移動支付業務等,各種業務模式層出不求,移動商務的業務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產業的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產業鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業模式將產業鏈上各節點企業通過多方合作使移動商務服務的內容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續贏得市場價值具有及其深遠的理論及現實意義。本文將移動商務商業模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產業價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們如何在價值鏈的互動中發揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產業的企業認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業提供的新的發展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產業的企業充滿活力,有利于更多形式的移動商務內容及服務的開發,促進移動商務在我國的健康、快速發展,為企業和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。

(作者單位:湖南省望城縣第六中學)

據

對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。

商業模式具體內容范文第3篇

一、商業模式理論框架

1．商業模式的概念與構成要素

研究商業模式的市場營銷意義，需要首先界定商業模式的概念與結構，并在此基礎上準確把握商業模式的理論框架。一些學者從字面含義出發定義商業模式，指出所謂商業模式就是關于企業做買賣方式的簡要描述，是對企業為獲取利潤而進行的、與交換直接相聯系的各種相關活動的整體性描述。例如，阿普爾蓋特(Applegate)給出的商業模式概念是：對于復雜商業現實的簡化。【1J瑪格利特(Magretta)也認為，商業模式從根本上說就是關于企業如何運作的解釋。【21莫雷斯(Mon-is)等將商業模式定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定市場上建立競爭優勢。【，】奧斯特沃爾德爾(Osterwalder)等認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。【•1111內學者翁君奕將商業模式定義為核心與界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。…可見，雖然商業模式被認為是對企業商業實踐的一種簡化描述，但這種描述不僅包含有形的要素，如企業的資源組合、運作流程，同時也包含無形的要素，如企業獲取利潤的內在原因與邏輯。因此，在綜合借鑒現有商業模式概念的基礎上，可以得到如下商業模式概念：商業模式是指對企業商業活動的本質特征與外在形式的描述，是企業活動整體性和一致性的綜合反映，它包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程與界面模式四個方面的要素及其相互關系。價值主張(V：ValueProposition)，是指企業提出的為其目標顧客創造并提供的價值。價值主張通過回答企業的產品是什么和企業的顧客是誰這樣一些基本問題得以體現，并以信息的形式通過企業產品的研發、采購、生產、銷售在企業內部與外部進行傳遞。價值創造邏輯，是指企業價值創造的內在規律與本質特征，是企業系統的關鍵要素。企業價值主張的實現需要利用特定的生產技術與管理方法，而特定的技術與管理方式就形成了不同的價值創造邏輯。資源組合(R：Resources)是指企業為實現價值主張而需要投入的全部資源，包括人力資源、原材料、廠房設備、專利技術、品牌商標、其他知識產權等各種有形與無形的資源。價值創造需要資源的投入，沒有資源的投入，任何價值都無法創造出來。所以，資源組合是企業開展生產經營活動不可缺少的物質基礎。運作流程(P：Processes)是指一系列相互關聯的活動，這些活動組合在一起并不斷重復是為了更有效率地完成某項任務。企業的根本任務就是通過生產出滿足市場需要的產品或服務為社會創造價值。因此，企業的管理人員將全部資源以最有效率的形式組織在一起，生產出產品朋艮務，這樣的過程不斷重復，就形成了企業的各種運作流程。企業內部主要的運作流程包括戰略計劃流程、產品開發流程、訂單完成流程、銷售流程等等。企業的運作流程支撐起了整個企業的商業運作架構，運作流程的差異將直接導致企業之間形式與效率的差別。界面模式是指企業為了實現既定的價值主張，在制定企業內部與外部、內部部門與部門之間各種互動關系的方式和規則，可以劃分為企業的營銷模式、采購模式等。企業的界面模式受到來自企業內部與外部環境兩方面的影響和制約。用系統科學的觀點分析，界面模式位于企業系統的邊界，發揮著企業系統內部與外部環境之間交換與溝通信息、維持系統穩定的作用。因此，以價值主張與價值形成邏輯為核心、以界面模式為邊界，將價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程以及界面模式四方面要素有機地整合在一起，就形成了反映企業整體特征的商業模式概念。

2．商業模式的結構特征

根據要素的性質與作用的不同，可以將商業模式劃分為界面層與核心層兩部分。其中，核心層主要涉及企業內部產品價值形成過程的各個方面，包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合與運作流程要素。界面層涉及企業與外部組織之間的交換與互動關系，由企業與外部環境交換產品和資源的各種相關活動與要素構成。如果將企業看作是社會環境中的一個開放系統，那么，商業模式的界面層與核心層就是構成企業系統并相對獨立運行的兩個子系統——核心系統與界面系統。核心系統與界面系統分別擁有不同的結構與功能，既相互聯系又相互區別，共同構成了商業模式的有機結構。其中，核心系統既包括產品研發、生產作業等可以直接觀察的企業活動，也包括價值主張與價值形成邏輯等無形要素，而后者對于企業的商業活動通常具有更為深刻和持久的影響。商業模式的界面系統可以劃分為營銷界面和供應界面兩個子系統。與外部互動是為了向外部環境輸出企業所創造的價值的相關要素或部門都屬于營銷子系統，而與外部互動是為了輸入各種資源或價值的相關要素和部門屬于界面系統的供應子系統。營銷子系統與供應子系統構成了企業界面系統的有機結構。通過核心層與界面層、界面層與外部環境以及各層次子系統與要素之間相互聯系、相互作用與相互制約的關系，商業模式形成了一種可以全面、深入地反映企業商業活動特征與價值創造規律的商業模式結構。此外，還可以根據商業模式要素之間的內在聯系，將價值主張和資源組合作為企業發展的思想基礎和物質基礎，以運作流程為主體支撐，以界面模式為特色表現，形成一個具有三個層次的動態立體結構。這種結構，可以在反映企業經營活動外在特征的同時，深刻地揭示驅動企業發展的內在思想與理念，這種內外兼顧、有形與無形要素相結合的動態結構為進一步研究商業模式創新奠定了基礎。

3．商業模式創新

如果將商業模式定義為企業賺錢的方式，那么，同樣可以簡單地將企業運用新的方式賺錢定義為商業模式創新。然而，由于現實中商業模式概念的復合性與構成要素的多元性使如何界定商業模式創新成為一個并不簡單的問題。米契爾(Mitchell)等認為，并非所有商業模式的變化都是商業模式創新，如果只是模式的某一個構成要素發生改變，即使這種改變能夠顯著增強公司當前的銷售、現金流或競爭力，也只能稱為是商業模式的一種改進，而不是商業模式創新：只有當相對于競爭對手，至少4個以上的商業模式構成要素都有所改進時，才應該被界定為商業模式創新。【6】客觀地說，商業模式改進與商業模式創新之間的邊界是模糊的，根據發生改進要素的數量來區別商業模式的改進與創新顯得過于簡單。不應該說有4個要素的改進就一定是創新，而有3個要素的改進就不是。筆者認為，由于商業模式構成要素之間的關系并不是簡單的并列關系，而是有機的系統結構關系，其中有些要素處于系統的核心地位，相對于其他因素，對于系統的全局或者結構具有更為重要的決定作用。而另外一些要素對全局的影響較弱，處于影響力相對較弱的位置。因此，關鍵性要素的變化，會引發其他要素的改變，進而引起整個企業商業模式的改變和創新。所以，判斷商業模式創新的標準應該是以商業模式作為一個整體是否發生變化為依據，而不應以單獨的要素變化程度或者是發生變化要素數量的多少為依據。邁迪凱爾等用4個以上要素的改變來定義商業模式創新，揭示了商業模式概念的整合性本質，揭示了商業模式創新涉及多個要素協同變化的基本特征。事實上，整合性以及在此基礎上形成的多要素協同變化既是商業模式創新的基本特征，也是商業模式創新區別于傳統的技術創新、產品創新、營銷創新的本質所在，從某種意義上說，這也正是網絡時代商業模式創新為企業帶來輝煌業績的奧秘之所在。所以，研究商業模式的營銷本質，其核心內容就在于商業模式的整合性與協調性。

二、營銷概念演進揭示出商業模式的營銷意義

雖然市場營銷的概念與定義數量眾多，但由于具有較長的發展歷程，關于市場營銷的內涵與本質存在著基本共識，盡管這種共識伴隨理論研究與實踐的深入也處于持續的發展變化之中。美國市場營銷協會(AMA)是世界營銷領域具有悠久歷史的權威性專業組織，其博采眾長而形成的市場營銷定義，具有較高的代表性和接受度。其定義的演變過程可以說在某種程度上就代表了業界對于市場營銷概念認識的發展。通過分析其從1960。2007年這四十多年來營銷定義的變化，可以清晰地發現人們對于市場營銷概念認識的變化和發展趨勢，而從這種變化中，我們可以發現商業模式的營銷意義逐步顯現的過程。1960～2007年，美國市場營銷協會先后四次修改市場營銷定義，具體如下：定義1(1960年)：市場營銷是指將貨物和勞務從生產者流轉到消費者過程中的一切企業活動。定義2(1985年)：市場營銷是指通過對貨物、勞務和思想的研發、定價、分銷、促銷等方面的計劃和實施，以實現個人和組織預期目標的交換過程。定義3(2004年)：營銷是有組織的活動，包括創造價值、將價值提供給顧客以及維系管理公司與顧客間的關系，從而使得公司及其相關者受益的一系列過程。【7】定義4(2007年)：市場營銷是個人或組織通過一系列過程和機構所開展的創造、溝通、傳遞和交換對于顧客、商、營銷者和社會具有價值的市場提供物的活動和行為。從上述四個代表不同時期認識水平的概念出發，可以發現四十多年來，市場營銷概念的內涵一直處于拓展和變化之中。這種拓展可以概括為如下幾個方面：(1)營銷主體的拓展：企業-+一切面向市場的組織和個人。(2)營銷客體的拓展：貨物和勞務_貨物、勞務和思想一價值。(3)營銷對象的拓展：顧客_+利益相關者。(4)營銷方式的擴展：銷售活動_4．Ps—硝ll造、傳遞價值和管理關系。(5)營銷目標的拓展：通過擴大銷售獲得主體利益_+通過滿足需求獲得主體利益_通過價值創造、傳遞及顧客關系管理使企業及其相關者受益，即實現所謂的“雙贏’或‘多贏”。由此，我們可以看到，伴隨新概念的出現，市場營銷呈現出范圍不斷擴大、目標不斷延伸、方式與手段不斷拓展的趨勢。例如營銷方式，從最初的通過擴大銷售提高銷售利潤，到后來的以需求為導向，通過開發產品、合理定價、分銷和促銷有效滿足需求，再到現在的通過創造和傳遞價值，實現各方利益的滿足，市場營銷正在成為覆蓋企業生存和發展各個方面的全局性、整體性活動和過程，成為有效整合企業資源，提升企業管理效率與效益的管理哲學與方法。結合商業模式概念進行分析可以發現，上述市場營銷概念的拓展趨勢與商業模式概念呈現出逐漸接近并趨于一致的態勢。例如，企業的營銷客體從最初的具體產品，演化為如今的“價值”說明，今天的營銷活動涉及企業創造價值、并向顧客傳遞價值的各種活動，這與商業模式概念中價值主張的提出與價值形成邏輯不謀而合。而營銷概念中維系企業與顧客的關系，以及使企業及其利益相關者受益的目標，正是商業模式要素中界面模式要素所反映的核心內容。以美國市場營銷協會2007年提出的最新營銷概念為標準進行分析可以發現，商業模式概念包含了這一營銷概念的全部內涵與構成要素，換句話說，也就是二者具有很高的內在一致性。因此，從最新營銷概念出發，商業模式就是市場營銷，這樣也就很好地解釋了商業模式創新所具有的營銷意義與價值。此外，從商業模式概念出發，利用管理學大師彼得•德魯克關于企業營銷功能的評價，可以進一步驗證上述結論。德魯克在其著名的《管理的實踐》一書中指出，營銷和創新是決定企業之所以成為企業的標志，任何企業都具有而且只具有的兩項基本功能就是市場營銷和創新。由此可見，要反映企業的本質特征，離不開對于企業營銷功能的描述與刻畫，商業模式作為反映企業本質特征的模型系統，自然需要全面反映企業的營銷．功能，否則它將無法反映企業的本質特征。因此，無論是從市場營銷概念發展的視角，還是從商業模式概念的視角，都可以得出相同的結論，即商業模式概念與現代市場營銷概念存在著內在一致性，商業模式創新既是現代營銷思想的具體體現，也是實現企業目標的新型營銷方法與有效手段。趨勢

三、營銷組合策略演進揭示的營銷發展

1．4Ps、6Ps組合策略揭示的營銷發展趨勢

杰羅姆•麥卡錫(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基礎營銷》(BasicMarketing)一書中，第一次將企業的營銷策略歸結為四項基本策略的組合，首次提出了著名的“4Ps”理論：產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)，由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略(Strategy)，所以簡稱為“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《營銷管理：分析、規劃與控制》第一版中，進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，較為完整地提出了4Ps營銷組合理論的具體內容：…產品策略包括整體產品概念、產品線與產品組合策略、產品生命周期策略、新產品開發策略以及品牌和包裝策略等；價格策略包括定價目標、價格影響因素以及以需求為導向的定價方法與技巧等：分銷策略包括各種類型中間商的選擇，以及分析渠道長短寬窄的策略：促銷策略涉及企業的廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等刺激消費欲望，激發消費者行為的具體策略。從上述4Ps組合策略的內容可以看出，與市場營銷理論初創時期的銷售和推銷策略相比，4Ps組合策略在范圍與形式上有了大幅度的拓展和豐富。營銷活動開始跨越企業的銷售領域，進入了包括生產之前的市場調研與產品開發在內、貫穿于企業生產、銷售以及售后服務的各個環節。而且這種拓展趨勢并沒有停留于此，而是繼續發展著。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商業評論》(3～4月號)發表了《論大市場營銷》，提出了“大市場營銷”的“6Ps”概念，在原來的4Ps組合的基礎上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共關系”(PublicRelations)兩個P。他認為，隨著環境的變化，公司營銷還必須掌握政治力量與公共關系兩種技能。首先，公司必須懂得怎樣與政治力量打交道，特別是與其他國家交易時，只有在了解其政治狀況的基礎上，充分利用各種可以利用的政治力量，才能有效地向其推銷產品。此外，營銷人員必須懂得公共關系，知道如何在公眾中樹立產品的良好形象。大市場營銷理論的提出進一步拓展了企業營銷策略的范圍和形式，使企業的營銷策略不僅在企業內部擴張，同時還跨越了企業邊界，向充分利用企業外部的各種資源拓展。

2．7Ps組合策略揭示的營銷發展趨勢

伴隨著經濟發展，服務業在現代經濟中所占的比重不斷提高，服務業的營銷問題曰益受到關注。1981年布姆斯(Booms)和比特納(Bitner)建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個“服務性的P”，即人(People)、過程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服務營銷的7Ps組合策略。這里的人員策略是指在營銷中充分利用人為因素，利用服務人員影響與改變顧客對服務質量的認知與喜好，從而實現公司的營銷目標。過程是手旨‘‘顧客獲得服務時所必經的每一個環節”。有形展示是針對抽象的服務而言，認為好的服務應該將無法觸及的抽象概念變成有形的服務，以使它更加貼近顧客，更容易被接受。對比4Ps組合策略，可以發現7Ps具有如下兩個方面的變化。首先，更加重視員工對于公司營銷所發揮的作用。認為公司每個員工所做的每件事都將成為顧客對企業服務感受的一部分，都將對企業的形象產生一定的影響。應讓每個員工都積極主動地參與到企業的營銷活動中來，實現全員營銷。另一方面，公司應該更加關注為顧客提供服務的全過程，通過全過程的互動溝通，了解顧客在過程中的感受，使客戶成為服務營銷過程的參與者，從而更加及時地改進服務、更好地滿足客戶期望。此外，7Ps策略還認為，營銷是一個由公司內部各部門分工協作、全體員工共同參與的全局性活動，而部門之間的有效分工與合作是營銷目標得以實現的根本保證，所以，企業的營銷策略不能忽視公司內各部門之間的分工與合作過程。由此，我們可以發現7Ps策略的提出，是在4Ps的基礎上再一次將營銷活動在企業內部推向全面化和綜合化，使營銷策略范疇在公司內部進一步擴大至全體員工、全過程和所有部門。

3．4Cs整合營銷策略揭示的營銷發展趨勢

1990年，勞特朋在《廣告時代》首次提出的整合營銷傳播概念與4Cs組合策略在營銷領域迅速傳播并產生了深刻影響。4Cs是指消費者的需要與欲望(Customer'sNeedsandWants)、消費者獲取滿足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用戶購買的方便性(Conve—niencetoBuy)、與用戶溝通(CommunicationwithConsumer)。該理論強調企業需要改變營銷活動的出發點，應該站在顧客的角度進行整合營銷傳播，而不是僅僅站在企業的角度研究4Ps。應該首先把追求顧客滿意、有效滿足消費者需求與欲望放在第一位，而不是僅僅研究如何開發產品、如何定價和如何分銷；應該研究如何降低顧客的購買成本、為顧客在購買過程中盡可能提供便利，因此，4Ps由企業向顧客發出的單向信息傳播也應該被以消費者為中心的企業與消費者之間的雙向溝通所代替。對比4Ps可以發現，4Cs理論的主要特征在于將營銷活動的出發點由企業改變為顧客和潛在消費者，并將企業營銷活動的邊界進一步延伸到企業之外包含消費者在內的更加廣闊的社會領域。整合的資源也不再局限于企業內部，而是涉及包含消費者在內的一切可以利用的企業內部與外部資源。例如，將顧客作為企業營銷資源的一部分進行統籌管理，讓顧客參與到產品的開發設計之中并作出貢獻；將公共交通設施等各種公共服務資源作為企業營銷資源與策略的一部分活動加以統籌考慮和利用，并藉此為顧客創造更多的便利和價值。可以說，4Cs理論的出現，同樣進一步拓展了企業營銷的范圍，擴大了企業營銷活動的內涵和方式。

四、營銷策略發展趨勢與商業模式創新的營銷意義

商業模式具體內容范文第4篇

【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位

一、商業模式理論基礎

（一）商業模式的概念

早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。

關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。

關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。

商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：

（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。

（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。

（二）商業模式的構成要素

基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。

通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。

二、數字出版商業模式

（一）數字出版商業模式的概念及構成要素

數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。

筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。

（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。

（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。

（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。

（二）數字出版商業模式的分類

在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。

傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。

在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。

按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。

數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。

數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。

我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。

三、美國數字出版發展現狀

1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。

美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。

2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。

隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。

本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。

從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。

美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。

四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例

亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。

（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端

亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。

貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。

其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。

最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。

亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。

亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。

（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端

2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：

（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。

（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。

iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。

（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。

蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。

未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。

（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式

2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。

（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。

（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。

（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。

（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。

此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。

五、我國數字出版商業現狀及存在問題

（一）我國數字出版商業現狀

隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。

（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。

據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。

互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。

進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。

（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。

伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。

（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。

（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。

總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。

（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。

（二）我國數字出版目前存在問題

隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。

（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。

（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。

（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。

六、數字出版商業模式構建及對策

如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。

（一）戰略定位――走差異化的競爭之路

戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。

（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。

以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。

第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。

第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。

第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。

（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。

（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間

盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。

（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。

內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。

從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。

（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。

商業模式具體內容范文第5篇

關鍵詞：結構單元、結構體系比選、抗震構造措施、配筋率的控制

一、工程概況

鄰里中心是作為集商業、文化、體育、衛生、教育于一體的“居住區商業中心”，成為蘇州工業園區借鑒新加坡公共管理經驗的成功典范之一。此次在宿遷市建設蘇宿鄰里中心--明日大廈，位于江蘇省宿遷市蘇宿工業園區青海路以南、黑海路以西地塊，西側和南側分別鄰接公園和住宅預定地，建筑面積17752 m2。地下1層，地上由一幢6層酒店和三、四層商業組成。6層酒店室外地面以上建筑高度23.250米。為鄰里生活圈提供一處復合型的生活空間，兼具休閑游憩與商業服務的功能。首次將鄰里中心這一全新的商業模式，引入宿遷市，在當地得到充分的肯定和廣泛的贊譽。圖1為建筑效果圖。

圖1 建筑效果圖

宿遷市抗震設防烈度8度，地震加速度0.30g，設計地震分組屬第一組，地震作用計算所用的設計特征周期為0.45s。由于屬于高震區，因此建筑成本較高，在一定程度上對當地的經濟發展有所影響。此次按照業主的要求，結構要設計得經濟合理，要有一定的性價比。

二、基礎設計

根據地勘報告，建筑場地的類別為Ⅲ類，場地土地層從上到下依次為：1號耕土層、2號粉土層、3號淤泥質黏土層、4號粉土層、5號黏土層、6號粉土層、7號含砂姜黏土層、8號粉土層、9號中砂與粉質黏土互層。其中2號、4號飽和粉土層為中等液化土層，且本場區存在軟弱土層，為對建筑抗震不利地段。

基礎采用樁基，由于8號土層和9號土層互相交錯，極限側阻、極限端阻力也相接近。因此以8號土層和9號土層為樁端持力層，單樁豎向抗壓承載力特征值為790KN。由于有地下室，樁頂標高在2號、4號液化土層以下，因此可不考慮液化土層對樁的影響。

三、結構分析

（一）、結構單元

建筑總體布局上為一回字型建筑，中間設有較大的中庭。層數上有三、四、六層參差不齊。初步考慮結構方案時，設想是否能不設抗震縫，整個建筑連成一體。通過初步試算，剛心和質心偏差較大，結構扭轉明顯，且中庭開洞較大，于結構體系不利。因此地面以上六層酒店設抗震縫與三、四層商業脫開，均嵌固在地下室頂板上。

（二）、6層酒店結構體系比選

建筑柱網尺寸：8mX6m。一、二層為商業用途，層高分別為5.4m、4.5m；三～六層為酒店，層高均為3.3m。結構方案一為框架結構：一、二層柱截面800x800，三層及三層以上柱截面650x650，梁截面450x620（建筑對梁高有限制）。計算結果二層出現薄弱層；最小層間位移角為1/475，小于規范要求的1/550。結構方案二考慮采用框剪結構：但一、二層南北均為大面積玻璃門窗，室內要求能自由分隔，無法布置一定數量的剪力墻。在樓梯間等有限的地方布置少量剪力墻時，最小層間位移角能滿足規范1/550的要求，但由于地震作用較大，剪力墻超筋嚴重，無法調整。布置大量的剪力墻，不僅建筑無法使用，也不能滿足業主經濟合理的要求。因此又回到方案一框架結構的思路：一、二層柱加大到900x900，梁截面450x850，柱剪跨比按簡化公式計算λ=Hn/2h=（4.5-0.85）/(2x0.9)=2.03>2；三層及三層以上柱加大到700x700，梁截面450x620，柱剪跨比按簡化公式計算λ=Hn/2h=（3.3-0.62）/(2x0.7)=1.91，再按公式：λ=M/Vh。對柱逐一核算，均大于2。因此不存在短柱的問題。最終薄弱層消除；最小層間位移角>1/550。

四、抗震構造措施

本工程場地類別Ⅲ類。按照《抗震規范》3.3.3條，結構抗震構造措施提高一級：為一級。對縱筋最小配筋率、最小配箍率、加密區長度等的要求均有所提高。因此僅在結構設計總說明中標出抗震構造措施提高一級，不便于施工人員的理解和重視。需要設計人員把所有涉及到抗震構造措施的內容表示在圖紙上。

五、對配筋率的控制

在計算過程中，不斷試算梁、柱截面，使配筋率在一個合理的范圍以內。根據SATWE配筋簡圖中的配筋率查詢，主框架梁的配筋率0.7～1.5%，符合通常認為的經濟配筋率在0.6～1.5%范圍以內。

六、結語

（一）、在高震區的建筑設計初期，結構應參與建筑方案設計，最好進行結構試算，確定合理的結構方案，也便于后面技術和經濟指標的控制。

（二）、在高震區，片面的一味的加大結構的剛度，一味的“抗”，不一定是一種經濟合理的結構方案，有時還適得其反。