企業培訓課程體系建設

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企業培訓課程體系建設范文第1篇

關鍵詞：集團公司 培訓體系 培訓課程體系 “三三三模型”

在當今經濟發展和企業競爭中，人才顯得越發重要，成為直接構成企業核心競爭力的關鍵性戰略資源。為了獲得所需人才，企業一方面加大力度引進外來人才，另一方面通過培訓來培養真正適合企業、忠于企業的高層次人才，而這也是吸引人才的重要手段之一。培訓課程體系是現代企業培訓的熱點，通過對集團公司培訓課程體系建設的研究，可以為集團公司培養綜合素質高、理論素養好、科技水平高、操作能力強、管理能力強、具有開拓創新精神的三支人才隊伍，促進集團公司業績持續提升和發展戰略目標的實現。

一、集團公司培訓體系架構簡介

經過多年的教育規劃、經費投入和培訓實踐，集團公司目前已初步形成了較為完善的培訓體系，其中包括：組織體系、制度體系、流程體系和課程體系，詳見圖1。

組織體系主要內容包括培訓組織設計、培訓文化形成、培訓職能劃分和培訓對象確定等；

制度體系主要內容包括培訓戰略規劃、培訓政策制定、培訓制度建設、培訓檔案建立和培訓手冊編寫等；

流程體系主要內容包括培訓需求調查、培訓計劃申請、培訓課程實施、培訓效果反饋等；

課程體系主要內容包括培訓內容需求分析、培訓課程單元設計、培訓課程體系建設、培訓課程實施、培訓課程評估、培訓教材建設等。

從目前情況來看，集團公司培訓體系的建設進度不一，其中，組織體系和制度體系已經較為完備；流程體系已經大致成型，但還需繼續完善；而課程體系則處于初級階段，需要花大力氣建設。

二、集團公司培訓課程體系建設不足之處

1.還處于培訓課程單元設計階段，未形成完整的培訓課程體系

目前，集團公司的培訓管理人員已基本掌握單一培訓課程或某一課程單元的設計方法，課程設計內容主要包括課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、課程時間以及空間等。但是，這些課程或課程單元并沒有進行系統化、整體化設計，它們之間缺少一定的關聯性和邏輯性。從集團公司層面講，目前還沒有涉及到“三支隊伍”、“三大層次”的完整課程體系。

2.培訓課程體系建設主體不全，受訓對象參與不夠

從目前集團公司的培訓組織體系和培訓流程體系來看，集團公司培訓主管部門每年年初下達培訓計劃，在培訓計劃中規定了培訓對象和培訓專業。培訓管理人員根據培訓計劃，從專業角度來設計培訓課程。由此可見，集團公司培訓課程建設的主體主要是培訓主管部門和培訓管理人員，受訓對象很少能夠參與進來。

3.培訓課程以外來教材為主，自編教材不足

由于集團公司規模較大，目前已有員工11余萬人，每年新進員工達到幾千人，專業眾多，層次不一；另一方面，集團公司目前并沒有專門的培訓課程編寫組織，培訓管理人員受到專業和能力的限制，因此，集團公司目前的培訓課程以外來教材為主，自編教材明顯不足，這會在一定程度上影響到教育培訓質量。

三、現階段集團公司培訓課程體系建設原則

1.戰略性原則

戰略性原則，是指培訓課程體系建設要服從或服務于集團公司建設國際一流航天防務公司的整體發展戰略，最終目的是為了實現集團公司的發展目標。同時，要符合集團公司“四大戰略”（即軍民融合戰略、創新驅動戰略、人才強企戰略和質量制勝戰略）的人才培養要求。

2.主動參與原則

主動參與原則，是指培訓課程體系建設要改變以往受訓對象參與不足的問題，讓受訓人員主動參與到培訓課程體系建設的各個階段。特別是，培訓需求分析階段和培訓效果評價階段更需要受訓人員的積極參與，這樣才會切實提高培訓質量。

3.學以致用原則

學以致用原則，是指培訓課程體系中課程內容必須是受訓人員個人本身和工作崗位需要的知識、技能以及態度等。而且，必須將培訓課程內容和培訓后的使用銜接起來，這樣的培訓效果才能體現到實際工作中去，最終為提高集團公司的經濟效益服務。

四、集團公司培訓課程體系建設模型

通過對國內外專家學者培訓體系以及課程建設理論研究和集團公司教育培訓的實際情況，我們提出，集團公司培訓課程體系建設可采取“三三三模型”，詳見圖2。

從圖2可以看出，集團公司培訓課程體系建設過程中，要遵循“三三三原則”，所謂“三三三”是指三支隊伍、三種層次、三大模塊。具體來看，

“三支隊伍”，是指集團公司人才強企戰略報告中規定的培訓對象——三支隊伍，即管理人才、技術人才、技能人才。

“三種層次”，是指三支隊伍在成長過程中的三種層次——基層、中層和高層。

在圖2中，X軸是“三種層次”，Y軸是“三支隊伍”，將X軸和Y軸相交，我們可以發現，焦點處就是“三支隊伍”結合“三種層次”的具體情況，共有九種情況，即高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員；高級技術人員、中級技術人員、初級技術人員；高級工、中級工、初級工，由此為依據，集團公司的培訓課程體系可以分為九大分體系。

“三大模塊”，是指集團公司培訓課程體系的九大分體系的培訓內容大致可分為三大模塊——職業素養、業務能力、管理能力。培訓課程九大分體系中的職業素養各不相同，業務能力和管理能力各有側重。

五、集團公司培訓課程體系建設的政策建議

1.成立培訓課程體系建設專門機構

為了實現集團公司培訓課程體系建設的科學化、常態化、正常化，集團公司相關培訓部門應該成立專門的培訓課程體系機構。該機構的工作人員應該具備較強的理論水平，同時，還應該有豐富的工作經驗。不單需要較強的資料收集能力，還應該結合集團公司實際對收集到的資料進行編輯。

2.完善投入機制支持自有教材編寫和推廣

根據國內外知名企業的培訓實踐，要想取得較好的培訓效果，企業應該有屬于自己的自編教材。目前，集團公司培訓課程體系的不足之處之一就是自編教材在整個培訓課程中所占的比例偏小。為了改變這樣的現狀，集團公司培訓部門要加大經費投入，支持符合集團公司自身特點的自有教材的編寫，并在集團公司的培訓工作中大力推廣自編教材。

3.搭建培訓課程體系信息化平臺

為了讓培訓工作搭上信息化的快車，符合集團公司高科技企業的特點，集團公司應建立統一的培訓課程體系信息化平臺。該信息化平臺應該包括集團公司人力資源數據庫、網絡課程學習平臺、網上考試平臺等。通過培訓課程體系信息化平臺的建設，集團公司培訓管理人員可以在網上進行培訓內容需求分析和培訓課程評估，受訓對象可以在網上進行課程學習和課程考試等，不但節省了大量的開支，也節省了大量的時間。

六、結語

為了實現“打造國際一流的航天防務公司”的戰略目標，集團公司的培訓工作任重而道遠。本文僅僅對集團公司培訓課程體系建設進行了初步探索，建立了集團課程體系的“三三三模型”。下一步工作是圍繞“三三三模型”，對集團公司培訓課程體系進行具體建設。通過培訓課程體系的建設，集團公司的培訓體系將更加完善，集團公司的培訓工作一定會更上一個臺階，擁有更加美好的未來。

參考文獻：

[1]羅伯特.M.戴爾蒙德.《課程與課程體系的設計和評價使用指南》[M].浙江大學出版社，2006.

[2]李軍.從職種看培訓課程體系開發.人力資源，2009年1期.

[3]郭燕燕.關于企業培訓課程體系建設的思考.繼續教育，2006年9期.

企業培訓課程體系建設范文第2篇

勝任力模型作為一種卓有成效的管理工具，將其引入培訓體系建設的意義主要體現在以下幾個方面：

1.提高培訓工作的針對性基于勝任力的培訓體系能為員工量身定做培訓計劃，有的放矢突出培訓的重點，科學合理的選擇培訓方法，幫助員工彌補自身勝任力的不足，并且能提高培訓需求分析的針對性、準確性和有效性，提高培訓的效用。

2.提升員工和組織的績效水平勝任力模型應用于員工培訓可以使培訓成果及時轉化為員工行為的改善，通過培訓員工不僅在較短的時間里掌握了一定的新知識、新技能，在培訓后的一段時間內能夠持續改變其價值觀﹑行為等，使績效水平不斷提升，提高員工培訓的效果。

二、基于勝任力模型的企業培訓體系建設實踐

1.基于勝任力模型的培訓需求評估培訓需求分析是開展培訓工作的源頭和出發點，應用勝任力模型進行培訓需求分析可以通過量化評價的方式確認員工現有的能力素質和應達到能力素質要求之間的差距，進而較明確的提出可量化的績效和行為方面的培訓需求。采取360度測評和關鍵事件訪談法相結合的方式對員工勝任力進行測評，在與員工周圍同事及領導進行關鍵事件訪談確定理想的工作績效之后組織進行360度測評，在完成員工自評之后，要求其直接主管和同事也對其勝任力進行評價，得出員工實際工作績效。通過以下公式：差值＝理想工作績效－實際工作績效，即可獲得員工個人的勝任力差值，通過將單個員工的實際工作績效與理想工作績效之間的差值進行匯總分析，差值項較大的即為當前員工個人需要重點培訓提高的勝任力。企業可以綜合考慮，選擇當前企業急需的能力素質進行培訓。

2.基于勝任力模型的內訓師體系建設內訓師勝任力模型是企業內部培訓師隊伍建設的基點，可以幫助企業明確內部人員擔任培訓師工作所必須具備的勝任特征和行為，為企業內訓師工作說明書的編寫、遴選與配置、考核評價、績效管理、培訓開發等提供支持。在構建內訓師勝任力模型中，可采用行為事件訪談法（BEI），對表現優秀的培訓師和一般培訓師進行訪談，對其在具體工作情境與工作任務中的某些關鍵事件進行描述，探究培訓師的勝任力要素，建立一種可上可下、動態流動的內訓師管理機制。（1）內訓師的選拔根據麥克利蘭勝任力模型和帕森斯人職匹配理論，結合企業內訓師角色定位所應具有的勝任力要素，選取背景（Background）、核心技能（Core-skill）、特質（Traits）和價值觀（Value）作為衡量內部培訓師勝任程度的四大維度，構建內部培訓師勝任力模型。（2）內訓師的培養基于勝任力的內訓師培養是對培訓師在培訓工作中所需的關鍵勝任素質進行開發。從實際狀況來看，內訓師往往對企業知識和本專業知識掌握較好，但是培訓知識、培訓技巧不足，課堂控制能力和人際溝通能力有待進一步提升。因此，對內訓師的培訓重點應該放在在職培訓技能上，幫助他們了解成人學習的特點、內訓師的職責與角色、培訓課程的開設、教學計劃的編寫、培訓工具的使用、課堂控場能力等。（3）內訓師的管理與激勵對具有內訓師勝任素質的員工給予肯定和重視，并在政策上予以傾斜，堅持物質激勵和精神激勵相結合、個人激勵和團隊激勵相結合的原則，通過頒發課酬津貼、多元化的表彰和精神獎勵、優先提供培訓機會、多通道的職業生涯發展規劃等方式，使他們感受到自己能力的價值，愿意不斷提升并在培訓中貢獻自己的力量。

3.基于勝任力模型的課程體系建設基于勝任力的培訓課程設計，就是針對員工發展過程中欠缺的能力素質有針對性的設計培訓課程，依托員工的職業生涯發展規劃，通過培訓課程的實施，逐步培育出企業目前及未來所需要的人才。（1）設計課程體系架構用概念解析、主觀過程分析、實踐過程分析等方法，對企業的客戶-員工的每一個勝任力要素進行解析，深刻挖掘該要素的內涵，提煉出其所對應的培訓需求和要點。（2）依據培訓要點，制作培訓單元培訓要點的解析過程本質上是分辨并清晰定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓要點進行歸類組合，形成多個培訓單元，從而界定各勝任力要素的主體培訓模塊。（3）設計和定義課程內容，制作相關課程文件課程內容設計包括選擇課程內容、形成課程大綱和課程單元設計。其中選擇課程內容即依據課程目標，確定學員必須學會和掌握的知識、技能和態度。形成課程大綱是對課程內容和培訓方式的初步設想，應包括課程名稱、目標、對象、培訓時長和培訓資源等相關內容。課程單元設計是在課程大綱的基礎上，確定每一單元的授課內容、授課方法和授課準備等。以上步驟完成后，再結合年度培訓計劃，以及公司員工的職業生涯規劃發展等，真正完成一個培訓課程的設計開發工作。（4）組織課程評審，納入課程庫統一管理課程評審要素包括課程目標、課程內容、課程形式、課程邏輯和課程過程等五個維度。組織課程評審委員會，依據課程評審維度和評審內容設定評價標準，對開發完成的培訓課程進行評審。對經評審合格的課程可直接進入公司培訓課程庫，統一編碼，統一管理。

4.基于勝任力模型的培訓效果評估培訓效果評估是完整的培訓與開發活動的最后環節，重點應做好培訓后評估，培訓后評估從具體的評估模式來說，結合勝任力模型開展柯氏評估模式比較適合，具體工作開展及相關要求如下：第一層面采用問卷調查方式，全面測量培訓前后員工顯性能力素質的差異變化，為下一次培訓工作計劃的制定可供參考的依據。第二層面采用理論與實踐相結合的方式，如筆試、實作考試等對員工行為方式和績效改進的程度進行量化衡量，評估員工隱性能力的掌握程度。第三層面是評估工作行為的變化，一般可采取直接觀察、360度評價等多種方式來記錄、綜合評價參訓員工顯性能力和隱性能力的變化程度。第四層面主要是在2-3個月之后通過員工工作態度、行為、績效變化等情況來評估培訓的效果，觀察參訓員工的能力級別是否發生變化。受目前所使用的測評工具及測試對象的復雜程度等因素的影響，收集到的評估數據，一般只作為參考數據。

三、結語

企業培訓課程體系建設范文第3篇

供電企業在“人才強企”戰略的指導下，投入大量時間加強人才隊伍建設。由于生產班組直接關系電網的安全穩定，供電企業為生產班組員工提供了大量的培訓。在實際工作中，各供電企業感覺到一線員工培訓收效甚微，如何通過培訓獲得盡可能大的效益呢？本文將結合供電企業生產班組員工的培訓現狀，為如何提高培訓效果提供建議。

一、供電企業生產班組員工培訓現狀

目前生產班組員工的培訓方式較為豐富，在職培訓有“師帶徒”、專項培訓等方式，脫產培訓以“單元制”培訓為主，并充分利用網絡大學為員工提供自我開發的平臺。供電企業的培訓機制有力地促進了生產班組員工知識技能的更新、補充，提高了技能操作水平。但是，在長期的實踐中各供電企業的培訓也暴露了一些不足。

1.培訓內容缺乏針對性。供電企業的培訓沒有考慮到各員工的崗位勝任能力。有時員工接受的培訓是已經掌握的，有時培訓的內容超出了其目前掌握的能力范圍，造成了培訓和員工的需求不匹配。

2.重視技能培訓，忽視態度培訓。供電企業對于生產班組員工的“單元制”培訓，將技能人員的培訓模塊化，過于強調技能的提升，而忽視了企業文化等態度方面的培訓。只有技能和態度兩方面的提升，員工才能將學到的知識技能用于工作實踐中。

3.培訓評估力度不夠。供電企業對于生產班組員工培訓效果的評估通常以調查問卷、考試和實際操作等方式開展。但是，對于生產班組員工能否在工作中應用所學知識提升工作績效，能否在工作中進行創新帶來業務流程的改善，以及能否為企業帶來效益方面的評估有所欠缺。

二、提高供電企業生產班組培訓效果的方式

1. 建立基于勝任力評估為標準的課程體系

企業培訓主要關注兩個問題：一是崗位需要員工具備什么樣的能力素質；二是怎樣開展培訓才能使職工具有企業發展需要的能力素質。因此，對于生產班組員工培訓，首先應建立完善的崗位勝任力模型，針對該崗位不同的勝任力級別建立相應的課程體系。其次，每年組織班組長對班組員工的崗位勝任能力進行評估、匯總。再次，由班組長申請該班組各員工需要的培訓課程，同時班組成員根據職業生涯申請想要的培訓課程。最后，由人力資源部培訓管理人員對于培訓需求進行匯總，建立結合崗位需要、班組長評估和個人需要相結合的培訓課程體系。

2. 開發基于問題學習的培訓方式

基于問題的學習（PBL）是一種以問題為基礎，理論與實踐緊密結合的教學方式。PBL包括“情境”、“協作”、“會話”、“建構”四大要素，突出強調知識的動態性、學習者知識經驗的豐富性和差異性、學習的主動建構性、社會互動性和情境性。構建基于問題的學習應當模擬各崗位的實際工作情景，由學員自主建立協作團隊，自行分配角色，利用學習到的知識、經驗匹配現有的問題，通過知識的重新構建提出解決問題的方案。

3. 開發培訓評估系統

企業培訓運用最為廣泛的評估模型是柯克帕特里克的四層次模型。柯式四級評估將培訓效果評估分為反應層、學習層、行為層和結果層四個層級。目前，生產班組員工的培訓評估僅僅停留在反應層和學習層。因此，對于生產班組員工的培訓效果的評估應當結合績效考核，在培訓后的行為得到顯著改善的可以由班組長進行適當加分。另外，應逐漸建立獨立的培訓評估體系，由班組長進行行為層的評估，由公司組織專人對結果層進行評估。

4. 構建能力付薪的薪酬機制

能力付薪是指企業根據員工所掌握的與工作相關的技術、技能以及知識的深度和廣度支付報酬的一種薪酬制度。供電企業應當將勝任能力評估和培訓評估相結合，對那些能力得到明顯提升，并在工作中將培訓獲得的知識技能進行實際應用的生產班組員工在薪酬福利上給予傾斜。此外，還應當將生產班組員工的培訓與職業生涯、晉升通道、績效管理等方面相聯系。

三、總結

供電企業為生產班組員工提供了大量的培訓，但在實際工作中，一方面生產班組員工認為他們所接受的培訓課程并不是他所需要的；另一方面各供電企業認為生產班組員工的培訓效果并不明顯，并沒有給企業的生產活動帶來顯著的提升。本文從課程體系建設、培訓方式、培訓評估和效果激勵等方面給出了建議，期望在供電企業中形成一種良好的培訓氛圍，提升生產班組員工的培訓效果。

參考文獻：

[1]陳雁楓. 培訓效果評估及其在企業的運用[J]. 上海交通大學學報 2007， 4 （41）： 88-93.

[2]楊學軍， 王政. 提高電力企業培訓效果的方法探討[J]. 價值工程 2011， 22： 42-43.

[3]于鑒夫， 趙晶， 時勘. 針對管理人員開發的PBL培訓模式研究[J]. 中國人力資源開發 2012， 3： 45-47.

作者簡介：

企業培訓課程體系建設范文第4篇

關鍵詞：電力企業 教育培訓 體系建設 實踐與創新

一、電力企業教育培訓體系的現狀與特性

1.電力企業教育培訓體系的現狀。近年來，電力企業高度重視教育培訓體系的建設，建立了比較現代化的企業教育培訓體系，在教學培訓老師上，截止2011年，全行業共有專職教師10830人，專職管理人員6419人，各類教育培訓機構720個，職工各類教育培訓經費支出142965萬元，較好地完成了電力企業的培訓機構、人員、經費的建設。在參加培訓人員上，全員培訓率為84.09%，較為完全覆蓋了電力企業培訓人員。由此可以看出，我國已經建立了比較完善的培訓體系。電力企業除具有現代企業培訓的共同特征之外，首先，電力企業培訓人員還要有全員性特點。電力企業要建立現代化的企業，實行現代化的管理方式，其培訓的內涵持續發展，培訓對象從以一線工人為主，發展為包括生產操作層、專業技術層、管理層和決策層企業全體成員，培訓的人員實現了全覆蓋性。其次，培訓體系的前沿性。培訓既針對目前工作所需要的知識和技能，又著眼于未來組織發展的需要；既是對現有人力資源的開發應用，又是幫助企業人力資本形成和積累的過程。再次，培訓體系的適應性。隨著電力市場的發展，電力企業傳統崗位增加了新內容，傳統企業也會產生一些新的崗位，另外企業不同工作群體、不同個人需要的培訓內容也不一樣。所以，基于上述內容，電力企業培訓的內容在適應時展、環境變化，適應社會需求、企業和員工發展之需要。

2.電力企業教育培訓的特性。在我國電力企業規模較為龐大，企業管理體系較為復雜，其教育培訓體系除了具有現代企業培訓的共同特征之外，還有一些自己的一些基本特征。首先，電力企業的培訓體系要突出技術性。電力是國民經濟的基礎性產業，電力行業是典型的技術密集型行業，隨著我國超高壓電網的增多和區域電網的不斷擴大，電力企業對員工的技術要求越來越高，因此，技術和技能培訓在電力企業培訓中始終占據著舉足輕重的位置。其次，電力系統的規劃設計、基建、發電、輸電、供電等環節中涵蓋的特有專業工種120個，由于行業的特殊性，電力企業所需要的專業技術技能人才無法通過社會人才市場獲取，必須依靠企業自身解決，但是隨著電力企業壟斷的打破，企業員工競爭意識和服務意識逐漸增強，教育培訓也在提高。

二、電力企業教育培訓體系存在的問題

1.培訓體系缺乏系統性和長遠規劃。根據文章第一章的分析，教育培訓體系要具有超前性，但是電力企業對培訓的系統性、長期性、基礎性認識還是不足，沒有建立一套完整的、科學的教育培訓評估標準和對企業經營管理者在教育培訓方面的政績考核制度，現在還停留在簡單的辦培訓班上，注重培訓的短期效益，缺什么補什么，隨意性較大，培訓項目被動地依賴于上級下達的培訓任務，缺乏培訓體系建設長遠規劃，這樣勢必會影響到培訓的效果。

2.培訓體系缺少科學化、制度化。電力企業還沒有建立“培訓、考核、使用、待遇”一體化用人機制，主動自發和自主學習少，強制培訓的少，培訓部門分散，不能夠有效的系統培訓，培訓登記制度不夠完善，出現重復培訓的較多。

3.培訓效果難以保證。由于缺少必要的考核方式，沒有統一的評價標準，導致培訓目標不明確，造成了只注重形式不講究質量、重記輕創、重灌輕啟、重書輕用、重知輕識的五個特征，造成了員工記條條和考證書，不注重創新，不能有效開拓思路，不能很好地利用理論知識解決現實問題，培訓效果低下。

三、教育培訓體系建設的創新

1.教育培訓體系的實踐。教育培訓體系建設主要是指制度體系、師資隊伍體系、課程體系、培訓基地體系和研發體系的建設。其中，培訓基地及設施是基礎，制度是保障，師資是關鍵，課程是核心，研發是支撐。第一，從企業實際出發，建立組織制度保證體系。要根據企業發展戰略方針，制定科學合理、系統可行的培訓規劃和計劃，并保障實施。第二，要建立好的師資保障體系。首先，師資隊伍建設要高起點，選拔那些責任心強，有豐富實踐經驗和理論基礎的人員擔任培訓老師。可以實行兼職實習老師制度，內部培訓老師制度，同時還要與全國知名高校、培訓機構合作，聘請外部專家、學者、教授為公司員工講課、培訓。其次，還要著力抓好企業兼職培訓師隊伍培訓、考核、選拔的制度建設。再次，做好兼職培訓師師資庫的建設，對師資進行及時的更新，搞活培訓師的進出機制，也要對兼職培訓師資源有效應用與合理調配，建成兼職培訓師服務于企業中心工作、人才培養、教育培訓工作的長效保障機制。第三，做好課程體系開發建設。培訓課程就像產品，要注重培訓內容的針對性、適用性以提高員工崗位勝任能力，同時要根據適應現崗位工作的補充知識、技能轉向擴展知識、提高能力、增強才干及培養創新上來。還要結合培訓人員的崗位特征和未來的職業發展規劃，進行分類指導，比如對于管理人員、技術人員、一線操作人員都要進行不同的培訓內容。第四，做好教育培訓基地體系建設。在科學規劃的基礎上，進一步完善培訓基地建設，優化配套服務功能，提升培訓設施、設備的檔次。要堅持先進性的原則，建立一流的培訓中心，要堅持優化資源配置的原則，注意對現有的資源進行優化。第五，搭建網絡教育培訓平臺。遠程教育是未來職業培訓的發展趨勢，也是創造終身學習的重要手段，所以根據電力企業分散、員工多的特點，要利用好網絡學習的平臺，建立好教育培訓制度。

2.教育培訓體系的創新。第一，教育培訓觀念的創新。要打破傳統的培訓觀念，建立起大教育、大培訓的觀念和深入一線的觀念、“持續提高”和“終身培訓”的觀念，即把“持續提高”和“終身培訓”的觀念貫穿到全員教育培訓中，做到重要人才重點培訓，優秀員工加強培訓，年輕員工經常培訓，緊缺人才抓緊培訓和一線員工經常培訓，使所有員工都能持續學習。第二，培訓管理思路的創新。要以現代化的培訓理論為指導，圍繞電力企業發展的方向，以人為本，實行培訓項目負責制和培訓效果考核制，樹立員工與企業共同發展的理念，形成優良的人才培養成長的體制、機制和環境、氛圍。第三，培訓管理制度的創新。要打破職業培訓證書的限制和培訓證書與專業技術資格證書、職業技能鑒定證書脫節的現象，形成既能與當前培訓要求相適應，又能逐步與先進培訓管理模式接軌的管理制度，保證培訓效果的完善。第四，培訓方式和途徑創新。要打破以往的課堂教學、車間實習和師傅帶徒弟方式，實現雙元制的培訓，即學校與企業結合，以企業為主；理論與實踐結合，以實踐為主。要建立訂單培訓、委托培訓等培訓方式，提高培訓效果。在培訓途徑上，減少課堂教學，自辦企業大學，實行基層鍛煉、掛職鍛煉、職務輪換、工作訓練指導、模擬演習、研修討論，以及電化教學、電視教學、網絡培訓等現代化方法、手段。最后，培訓內容的轉化。除了培訓與工作內容有關的職業技能培訓、技術培訓、組織發展培訓、能力培訓、管理職能培訓、知識培訓、安全健康培訓、學歷教育等內容，還要加強企業文化、人際交往、個人自尊、壓力管理等內容，而且每大項內容包含更多細化內容。

參考文獻：

[1]楊險峰.對電力企業教育培訓發展趨勢的思考[J].中國電力教育，2009，8

企業培訓課程體系建設范文第5篇

1、與企業實際相結合，建立培訓體系

供電企業的培訓工作主要指根據企業發展戰略、工作方針、政策及本企業人力資源現狀和生產經營需要，制定科學合理、系統可行的培訓規劃和計劃，并按計劃組織實施開展培訓。完善的制度體系是電力企業開展培訓的基礎保障，也是實現培訓效果的根本前提。

2、建設高素質師資隊伍

搞好教育培訓，關鍵在師資。為建設一支高素質的師資隊伍，應該做好以下三方面工作：（1）師資隊伍建設一定要高起點、高質量、高水平。專業師資隊伍建設是搞好培訓，特別是技能培訓工作的關鍵。因此，提高專業師資的素質和水平，加強電力生產和企業實踐經驗培訓，組建一支業務水平一流、專業結構合理的高素質師資隊伍，為企業培訓的有效開展提供保障。（2）多層次、多角度、全方位選拔培養師資隊伍。根據電力企業實際情況，培訓師隊伍主體可以由三部分構成：一是選拔部分熱愛培訓事業、基礎扎實、知識面廣、表達能力強的優秀教師，進行強化培訓，組成專職培訓師；二是從企業經營管理人才、專業技術人才和技能人才中選拔部分專業扎實、知識全面、經驗豐富、技術高超，可以擔當培訓重任的優秀人才作為公司的兼職培訓師；三是與知名高校、培訓機構合作，借助外腦，通過靈活多樣的形式，聘請外部專家、學者、教授為公司員工講課、培訓，讓這些專家成為電力企業培訓師隊伍的一個重要組成部分。（3）著力抓好企業兼職培訓師隊伍建設。一是積極開展兼職培訓師的培訓、考核、選拔。針對申報兼職培訓師的員工雖擁有豐富工作經驗及專業技術、技能，但缺乏培訓技巧的特點，要積極開展培訓師教學教法、教學組織、授課技藝和技能、培訓項目的開發與設計等多方面的培訓,并進行考核與選拔。二是建立兼職培訓師師資庫。兼職培訓師師資庫實行動態管理機制，適時吸納優秀人員進入到兼職培訓師隊伍中，并及時淘汰不合格的培訓師。三是實現兼職培訓師資源有效應用與合理調配。

3、做好課程體系開發建設，使培訓更具針對性、適用性

課程體系建設，就像開發企業產品一樣重要，必須圍繞企業發展戰略設計開發培訓課程。課程體系的開發，應以提高員工崗位勝任能力和企業崗位需要為原則，以員工績效改善計劃為基礎，從適應現崗位工作的補充知識、技能轉向擴展知識、提高能力、增強才干及培養創新上來。對技能人才注重敬業愛崗教育和職業技能培訓，重點提高現場操作技能和安全意識，成為業務精湛的操作人員；對輔助人員注重學習崗位的基本知識，重點提高服務技能和崗位技能。在此基礎上進行課程設計，將培訓課程內容分為領導、管理、專業、技能和輔助五大類和公共必修課、專業基礎課、崗位主修課和選修課四個方面。

4、科學管理，抓好教育培訓基地建設

教育培訓基地，是實現創建一流電力教育培訓體系的重要組成部分，是人才素質開發的基本措施，也是使培訓、考核、職業資格鑒定逐步走上規范化、制度化的有力保證。必須在科學規劃的基礎上，進一步完善培訓基地建設，優化配套服務功能，提升培訓設施、設備的檔次。教育培訓基地規劃和建設的思路是：一是堅持先進性的原則，即致力于創建一流的培訓中心。二是堅持優化資源配置和因地制宜的原則。要盡量利用現有的教育培訓機構和設施，使電力企業各培訓中心之間達到資源共享，優勢互補，不斷提高培訓和辦學質量。

5、教育培訓觀念創新

一是要樹立教育培訓的觀念。要把教育培訓放到企業人力資源發展戰略發展框架中去規劃和執行，使之與企業發展對員工崗位履職能力的要求相適應，深入開展全員教育培訓，做到重要人才重點培訓，優秀員工加強培訓，年輕員工經常培訓，緊缺人才抓緊培訓。二是要樹立教育培訓深入一線的觀念。生產一線人員，好比一幢大廈的基礎，如果培訓與一線員工的實際需要嚴重脫節，將造成培訓資源極大的浪費，嚴重影響培訓效果。結合電力企業生產現場特點，推行教育培訓“一線工作法”，即課題到一線調研，人才到一線培養，培訓到一線開展。三是要樹立“持續提高”和“終身培訓”的觀念。要把持續提高員工能力、素質作為培訓的重點，不斷更新知識，改善知識結構，提高素質，增強本領。

6、培訓管理思路創新

以現代培訓理論為指導，緊緊圍繞公司發展方向和培訓需求，堅持以人為本，創新培訓工作思路，實行培訓項目負責制，培訓效果考核制，使培訓管理水平真正得到提高。樹立以人為本、員工與企業共同發展的理念，大力營造有利于人才培養成長的體制、機制和環境，營造培訓成才、崗位成才、人人都是人才的良好氛圍，把每位員工的潛能和價值都充分發揮出來。

7、培訓管理制度創新

建立一套既能與當前培訓要求相適應，又能逐步與先進培訓管理模式接軌的重點突出、內容全面、運轉靈活、管理規范、執行有力的管理制度，不斷強化整體功能。特別是要突破職業培訓證書的限制，打破培訓證書與專業技術資格證書、職業技能鑒定證書脫節的現象，逐步推行崗位職業資格培訓證書制度。

8、培訓內容和方式方法創新

要不斷創新培訓內容和培訓方式方法。既要注重在提高電力企業員工的理論知識和實操技能水平上下功夫，又要注重和提高員工職業品德修養。授課要從傳統的以教師講授為主轉向教員、學員雙向互動交流為主，創造條件增強學員與教師、學員與學員之間的交流與互動，提高培訓工作的實際效果。一是文化灌輸。二是技能培訓。三是崗位訓練。

結束語