人事薪酬管理制度
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人事薪酬管理制度范文第1篇
Abstract: From the actual situation of salary management in the hospital, the salary management is not perfect. This article focuses on the role of personnel agency in the reform of salary management system in the enterprise hospital, and finally puts forward the principles to perfect a scientific and dynamic salary management system in line with the actual situation of hospital, and the direction of reform.
關(guān)鍵詞： 薪酬管理制度；改革；企業(yè)醫(yī)院
Key words: salary management system；reform；enterprise hospital
中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2011）23-0103-01
0引言
近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的選擇性日益增強(qiáng)，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，做好醫(yī)院薪酬管理直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展。但從目前醫(yī)院管理的實(shí)際情況看，尚沒(méi)有一套得到公認(rèn)的、科學(xué)的、實(shí)用的、完善的醫(yī)院薪酬管理體系，因此，建立一套切合醫(yī)院實(shí)際、可操作性強(qiáng)的薪酬管理體系勢(shì)在必行。
1目前醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)狀
2004年，衛(wèi)生部印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》的通知中，明確提出 “以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過(guò)服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績(jī)效并核算科室獎(jiǎng)金”，這要求醫(yī)院在目前全成本核算基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高和完善績(jī)效分配，實(shí)行更先進(jìn)的管理方法。另外醫(yī)院、科室二級(jí)分配中大多簡(jiǎn)單分檔次、按系數(shù)進(jìn)行發(fā)放，這種分配方法不能客觀真實(shí)反映承擔(dān)核心人力的勞動(dòng)價(jià)值以及他們的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)，同時(shí)也忽視醫(yī)院社會(huì)效益、科室業(yè)務(wù)發(fā)展和建設(shè)。
2.1 打破終身制，激活用人機(jī)制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)去人員就業(yè)是靠傳統(tǒng)的指令性計(jì)劃分配，用人單位缺乏獨(dú)立的用人自。人事制度的建立，為用人單位提供了充滿生機(jī)和活力的用人機(jī)制。這種關(guān)系增加了被聘用人員的工作危機(jī)感和責(zé)任感，促進(jìn)其刻苦學(xué)習(xí)，努力工作，增加工作動(dòng)力，提高工作效率，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的效益，為薪酬管理激勵(lì)機(jī)制建設(shè)提供一個(gè)良好的環(huán)境。
2.2 擺脫沉重的負(fù)擔(dān)隨著人事制度改革的進(jìn)一步深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求單位成為獨(dú)立的用人主體，逐步把原來(lái)承擔(dān)的社會(huì)職責(zé)從單位中分離出來(lái)，走向社會(huì)化管理。建立人事制度是減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)內(nèi)部管理的客觀需要。用人單位只負(fù)責(zé)所用人員在本單位服務(wù)期間的薪酬，并按照規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)等，人事管理方面的其它具體工作全部由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。
2.3 采取“人才優(yōu)先”的辦法即對(duì)高學(xué)歷、高職稱人才、對(duì)單位緊缺人才、對(duì)特殊崗位特殊需要人才，通過(guò)傳統(tǒng)的調(diào)動(dòng)方法正式進(jìn)入單位，在薪金待遇上給與政策傾斜，這樣可以留住高級(jí)人才；醫(yī)學(xué)高等院校其中碩士研究生以下學(xué)歷學(xué)位的畢業(yè)生，醫(yī)院實(shí)行人事（編外），合同管理。“人才優(yōu)先”的辦法在原薪酬體系基礎(chǔ)上有繼承、有發(fā)展。
2.4 實(shí)現(xiàn)“單位人”向“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)變進(jìn)行人事，可以打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下單位對(duì)人才的獨(dú)占觀念；可以改變過(guò)去“人才單位所有”的人身依附關(guān)系，保證人才充分擇業(yè)自由，使人才最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)化管理。人事管理觀念的改變，實(shí)現(xiàn)了“人盡其才，才盡其用”。人才在工作中所體現(xiàn)的主觀能動(dòng)性，將會(huì)促進(jìn)企業(yè)醫(yī)院公正、公平、合理的薪酬體系的建設(shè)。
3企業(yè)醫(yī)院薪酬管理制度其他方面的改革
3.1 企業(yè)醫(yī)院薪酬管理制度改革原則
3.1.1 要建立科學(xué)、公正、公開(kāi)的績(jī)效考核制度在醫(yī)院的人力資源管理中，績(jī)效考核是對(duì)員工勞動(dòng)付出的一種反饋，同時(shí)也是支付薪酬的重要依據(jù)。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素，并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)切實(shí)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
3.1.2 建立公正、公平、合理的薪酬體系在當(dāng)代醫(yī)院管理中，公正、公平與合理的薪酬體系的建立有著至關(guān)重要的作用，公平、公正的薪酬體系體現(xiàn)了兼顧公平、按勞分配的原則。在實(shí)際的薪酬分配中，應(yīng)按照不同的工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及能力拉開(kāi)分配檔次，著重優(yōu)秀人才和重要崗位。對(duì)于一些在能力與貢獻(xiàn)等方面十分顯著的技術(shù)管理人員，能夠借助特定形式的評(píng)議，明確相對(duì)高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)，旨在認(rèn)可員工勞動(dòng)價(jià)值的同時(shí)，也可以吸引并穩(wěn)定優(yōu)秀人才。
3.1.3 建立有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制和制約機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)外在刺激來(lái)達(dá)到調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性的一種機(jī)制。激勵(lì)可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是給予與其職位和貢獻(xiàn)相符合的薪酬待遇，精神激勵(lì)主要是創(chuàng)造良好的工作氛圍，授予各種榮譽(yù)稱號(hào)和給予不同形式的嘉獎(jiǎng)等。
3.2 企業(yè)醫(yī)院薪酬管理制度改革方向
3.2.1 年薪制對(duì)單位工作和發(fā)展起重要作用，責(zé)任大、要求高的關(guān)鍵崗位，按照責(zé)任、權(quán)利和利益風(fēng)險(xiǎn)相一致的原則，在明確崗位職責(zé)，擇優(yōu)競(jìng)聘的基礎(chǔ)上給予確定。
3.2.2 崗位工資制根據(jù)每一崗位責(zé)任的大小、風(fēng)險(xiǎn)程度和技術(shù)高低等，在科學(xué)定崗定編的基礎(chǔ)上，合理制定臨床、護(hù)理、醫(yī)技、行政和后勤等各類崗位的分配標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)所聘任的崗位對(duì)應(yīng)其崗位工資，做到以崗定薪、崗薪一致、崗變薪變。
3.2.3 績(jī)效工資制將醫(yī)院工作業(yè)績(jī)和效益掛鉤，由衛(wèi)生局明確年度工作任務(wù)指標(biāo)，考核醫(yī)院工作業(yè)績(jī)。年終經(jīng)衛(wèi)生局考核，醫(yī)院可從業(yè)務(wù)收支結(jié)余中提取一定比例的績(jī)效工資，用于職工分配。
3.2.4 協(xié)議工資制對(duì)于引進(jìn)的對(duì)本單位發(fā)展有重要作用的重點(diǎn)學(xué)科帶頭人和拔尖人才，可根據(jù)其業(yè)務(wù)工作量，參照有關(guān)規(guī)定和人才市場(chǎng)價(jià)格，與其簽訂工資協(xié)議，實(shí)行協(xié)議工資制。
3.2.5 單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為鼓勵(lì)開(kāi)展醫(yī)療新技術(shù)、新項(xiàng)目，提高醫(yī)療技術(shù)水平，設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金。
3.2.6 聘任工資制將管理作為要素參與分配，充分調(diào)動(dòng)管理者參與管理的積極性。對(duì)管理人員根據(jù)其職能和承擔(dān)責(zé)任的大小，發(fā)給不同的聘任工資，使各級(jí)干部在醫(yī)院管理中充分發(fā)揮作用。
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人事薪酬管理制度范文第2篇
摘要：一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國(guó)有商業(yè)銀行a支行在實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)時(shí)，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。
在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動(dòng)薪酬改革相對(duì)滯后是影響企業(yè)成功進(jìn)行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識(shí)的快速變化與發(fā)展，人作為知識(shí)、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認(rèn)為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問(wèn)題的可靠依據(jù)和落腳點(diǎn)。企業(yè)可運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對(duì)本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切實(shí)分析，找出其中存在的問(wèn)題，并尋找出解決途徑。
一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題
1.工資體系不規(guī)范、不全面
工資是職工勞動(dòng)報(bào)酬的基本形式，也是調(diào)動(dòng)工作積極性的基本手段。同時(shí)，它又是每個(gè)組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個(gè)職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過(guò)程沒(méi)有對(duì)內(nèi)部員工公開(kāi)。企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式。并且要建立對(duì)職能部門(mén)定量化的考核體系，通過(guò)有效的激勵(lì)和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2.獎(jiǎng)金分配制度不合理
目前，許多企業(yè)對(duì)員工采用的是低固定(工資)、高浮動(dòng)(獎(jiǎng)金)的薪酬模式，獎(jiǎng)金是個(gè)人收人的主要來(lái)源，而獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)則是個(gè)人完成的績(jī)效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價(jià)值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績(jī)效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎(jiǎng)金分配與績(jī)效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。
3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大
企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個(gè)問(wèn)題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來(lái)越大的趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過(guò)大之后，會(huì)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過(guò)大的原因有:(1)近幾年來(lái)，公司對(duì)高管人員實(shí)行年薪制，而對(duì)其他普通員工實(shí)行績(jī)效考核。企業(yè)為了激勵(lì)高管人員或留住高級(jí)管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過(guò)程中往往偏離實(shí)際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時(shí)一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機(jī)制，從而造成高管人員薪酬待遇過(guò)高。
二、企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的解決途徑
1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展
樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個(gè)標(biāo)志去衡量:(”企業(yè)通過(guò)開(kāi)展學(xué)習(xí)、實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的活動(dòng)，在與其整個(gè)市場(chǎng)背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動(dòng)、促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定、對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)用戶的服務(wù)，得到明顯的增強(qiáng)。在實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)標(biāo)志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會(huì)直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。
2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度
建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。
以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動(dòng)者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)，就是普通員工的根本利益。
堅(jiān)持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過(guò)程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅(jiān)持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實(shí)惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進(jìn)。
3.科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度
(1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，并參考行業(yè)實(shí)務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對(duì)性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性。在企業(yè)整體效益增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。(3)職務(wù)級(jí)別向崗位級(jí)別的轉(zhuǎn)換。通過(guò)價(jià)值評(píng)估構(gòu)建崗位級(jí)別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，合理拉開(kāi)薪酬差距，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動(dòng)態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎(jiǎng)金總額與利潤(rùn)之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績(jī)變化的一致性。
三、薪酬管理分析以某國(guó)有商業(yè)銀行.a支行為例
(一)新薪酬管理制度及其實(shí)施效果
某國(guó)有商業(yè)銀行a支行是一家儲(chǔ)蓄余額達(dá)20億的省級(jí)支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長(zhǎng)換屆，新行長(zhǎng)上任后制定了明確的任務(wù)指標(biāo):儲(chǔ)蓄余額在2008年底達(dá)25億，不良貸款率由當(dāng)時(shí)的54%下降到40，新增信用片2 000個(gè)。
為了充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實(shí)行年薪制，平時(shí)每月只發(fā)基本工資和午餐費(fèi)共1 800元，剩下的獎(jiǎng)金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn);(2)針對(duì)不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級(jí)制度，平時(shí)組織各種技能考試和測(cè)試，并聘請(qǐng)專家打分評(píng)級(jí)，各個(gè)級(jí)別拿的獎(jiǎng)金也不一樣;(4)增加了一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，如先進(jìn) 工作者、零投訴、全勤等獎(jiǎng)項(xiàng);(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。
新的薪酬管理制度制定后，新行長(zhǎng)對(duì)工作進(jìn)行了細(xì)致地分工和部署，個(gè)人攬儲(chǔ)、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項(xiàng)任務(wù)有條不紊地進(jìn)展著，由于新行長(zhǎng)身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)都上了新的臺(tái)階，儲(chǔ)蓄余額達(dá)26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個(gè)，均超出預(yù)期指標(biāo)。由于薪酬考核細(xì)則是新行長(zhǎng)和人事科長(zhǎng)少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項(xiàng)得分明細(xì)和獎(jiǎng)金數(shù)額公布時(shí)，引起了很多員工的不滿。
其原因歸根結(jié)底還是獎(jiǎng)金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)部門(mén)考核所占比例高，個(gè)人考核所占比例低。如果b分理處完成了相應(yīng)的指標(biāo)，即使b分理處的c某完成的任務(wù)偏低，但c某拿的獎(jiǎng)金并不低;但b分理處沒(méi)有完成相應(yīng)的指標(biāo)，即使b分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎(jiǎng)金卻很少;(2)儲(chǔ)蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲(chǔ)蓄超額完成1萬(wàn)元提成to元，而收回不良貸款每1萬(wàn)元提成l00元，這使得全行的攬儲(chǔ)冠軍d某超額完成1 000萬(wàn)僅得到1萬(wàn)元獎(jiǎng)金，而公司業(yè)務(wù)科的e某因收回不良貸款1 000萬(wàn)得到了10萬(wàn)元的巨獎(jiǎng);(3)考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)只記儲(chǔ)戶新增余額，儲(chǔ)戶原有余額不計(jì)人考核基數(shù)。如員工h某的叔叔2007年存人100萬(wàn)到支行，2008年又存了20萬(wàn)，考核任務(wù)只記完成了20萬(wàn)，最終h某只得到200元獎(jiǎng)金。(4)信用卡任務(wù)考核時(shí)只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費(fèi)積分，使得開(kāi)辦了1個(gè)優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎(jiǎng)金不如開(kāi)辦了2個(gè)基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。
(二)可取與不足分析
1.可取之處
(1)堅(jiān)持大力發(fā)展。新行長(zhǎng)深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。事實(shí)證明，經(jīng)過(guò)一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了全體員工的凝聚 力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會(huì)評(píng)價(jià)和薪酬待遇都整體上了一個(gè)臺(tái)階。
(2)堅(jiān)持以人為本。新行長(zhǎng)的治行之道就是堅(jiān)持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對(duì)員工采用口頭激勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的形式，特別是對(duì)科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，從而帶動(dòng)銀行自身發(fā)展.
(3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。
2.不足之處
(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對(duì)獎(jiǎng)金分配制度不滿。第一，攬儲(chǔ)與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競(jìng)賽中具有巨大優(yōu)勢(shì)，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個(gè)人完成任務(wù)時(shí)所定的獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)不計(jì)2008年之前的儲(chǔ)蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢(qián)都取出，再存人支行其他分理處，造成儲(chǔ)蓄余額虛增的狀況。第四，考評(píng)信用卡任務(wù)時(shí)，不能圖方便統(tǒng)計(jì)只簡(jiǎn)單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個(gè)系數(shù)，這樣的做法更能推動(dòng)支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。
(2)缺乏公開(kāi)性。由于新的薪酬管理制度是新行長(zhǎng)和少數(shù)人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒(méi)有充分發(fā)揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細(xì)節(jié)上容易出現(xiàn)偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。
人事薪酬管理制度范文第3篇
目前我國(guó)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：首先，醫(yī)院管理者或是人事制度的制定者對(duì)于醫(yī)院以績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒(méi)有更好地樹(shù)立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行總結(jié)歸納，制定出更適合發(fā)展需要的醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理制度。其次，現(xiàn)行人力資源管理的體制都帶有“長(zhǎng)官意識(shí)”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行深入的處理，這直接造成了醫(yī)院想引進(jìn)的人才進(jìn)不去，醫(yī)院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒(méi)有有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也不利于帶動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部的專業(yè)人員與管理人員的工作積極性。之所以醫(yī)院的人力資源管理體制會(huì)陷入如今這樣的僵化狀態(tài)，原因也是多方面的，主要原因包括，醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理機(jī)制不夠健全，從而導(dǎo)致很多適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式發(fā)揮不了其積極作用；行政部門(mén)對(duì)于人力資源管理方面的干預(yù)太多，導(dǎo)致醫(yī)院不能充分結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性進(jìn)行大刀闊斧的改革；醫(yī)院的人力資源管理的市場(chǎng)機(jī)制尚不夠完善，直接導(dǎo)致醫(yī)院的許多措施與行為并沒(méi)有完全進(jìn)入到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制內(nèi)部去。這些都導(dǎo)致我國(guó)醫(yī)院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒(méi)辦法獲得相應(yīng)的改革發(fā)展。再次，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理缺乏比較科學(xué)的評(píng)估體系，這也是直接導(dǎo)致我國(guó)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理滯后的主要原因。現(xiàn)在，我國(guó)的醫(yī)院已經(jīng)被國(guó)家列入事業(yè)單位的管理范疇，但在醫(yī)院真正的管理過(guò)程中，絕大多數(shù)還是參照我國(guó)行政機(jī)關(guān)的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調(diào)動(dòng)起來(lái)，自然不能很好地促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。第四，我國(guó)醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有很好的競(jìng)爭(zhēng)意義，自然也無(wú)法對(duì)員工工作產(chǎn)生積極的激勵(lì)效果。許多醫(yī)院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級(jí)工資體制與工資結(jié)構(gòu)、工資水平等各個(gè)方面都還在沿用過(guò)去的管理方式。這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)今工作需要的制度，已經(jīng)成為我國(guó)醫(yī)院發(fā)展的重大阻礙。
二、醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)工作與薪酬管理的改進(jìn)措施
在綜合分析了我國(guó)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)工作與薪酬管理的改進(jìn)措施上，我們嘗試著引進(jìn)消化西方國(guó)家的醫(yī)院評(píng)價(jià)管理方法，比如對(duì)美國(guó)方法的借鑒分析，主要是應(yīng)用在醫(yī)院管理的績(jī)效衡量上，不僅要看其綜合指標(biāo)還要看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，嘗試著采用不同的方式對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，例如KPI計(jì)分方式等。另外，還可以嘗試著將醫(yī)院的工作目標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。
一是建立激勵(lì)機(jī)制。每季召開(kāi)最佳好人好事評(píng)選，每年評(píng)選優(yōu)秀臨床醫(yī)生、臨床護(hù)士、優(yōu)秀行政管理人員，設(shè)立醫(yī)療成果獎(jiǎng)，開(kāi)展各種形式“優(yōu)質(zhì)服務(wù)競(jìng)賽”等活動(dòng)。對(duì)評(píng)出的優(yōu)秀單位或個(gè)人進(jìn)行全院通報(bào)表?yè)P(yáng)，張榜公布，并給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)好人好事在《醫(yī)院每周簡(jiǎn)報(bào)》上進(jìn)行表彰。
二是堅(jiān)持“三重四優(yōu)先”原則。在學(xué)科建設(shè)中，首先抓好重點(diǎn)科室、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、重點(diǎn)課題的管理，堅(jiān)持優(yōu)先配人員、優(yōu)先撥經(jīng)費(fèi)、優(yōu)先給場(chǎng)地、優(yōu)先添設(shè)備的原則，以重點(diǎn)帶一般，以先進(jìn)促后進(jìn)，加快科學(xué)發(fā)展。理順院內(nèi)分配機(jī)制，對(duì)院內(nèi)分配應(yīng)該實(shí)行三個(gè)傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻(xiàn)大的同志傾斜。
三是理順院內(nèi)分配機(jī)制，使醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得到應(yīng)有的尊重和報(bào)酬。把全院科室分為臨床和醫(yī)技科室兩大類。對(duì)科室正、副主任、護(hù)士長(zhǎng)設(shè)立行政職務(wù)津貼。
人事薪酬管理制度范文第4篇
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
關(guān)鍵詞:人力資源管理集團(tuán)公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集團(tuán)公司人力資源管理模式
集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團(tuán)管理模式,即根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系來(lái)確定總部對(duì)下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度;集團(tuán)管理模式服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,是由一系統(tǒng)子管理模式組成,包括財(cái)務(wù)管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務(wù)管理控制模式,并通過(guò)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、制定管理及業(yè)務(wù)流程來(lái)固化,最終形成集團(tuán)管理模式。根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系而言,集團(tuán)人力資源管理模式共三種:
1、分散式管理。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督;下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團(tuán)的人力資源信息等;而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè),各下屬企業(yè)人力資源部門(mén)可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度,因而顯得更為獨(dú)立。
2、集中式管理。整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行,集團(tuán)總部擁有絕對(duì)管理權(quán)限,各級(jí)下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者(就如同總部下派的人力資源專員)。
3、適中式管理。一般而言,集團(tuán)人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán),給下屬公司一定的權(quán)限,這是最常見(jiàn)的集團(tuán)人力資源管理模式。
二、常見(jiàn)集團(tuán)公司人力資源管理模式操作方式
集團(tuán)人力資源管理工作中績(jī)效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓(xùn)等項(xiàng)工作是圍繞這兩個(gè)核心展開(kāi)的。因此集團(tuán)總部必須要明確總部對(duì)二級(jí)企業(yè)及三級(jí)企業(yè)考核薪酬管理辦法,以及相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任是什么。這種垂直的管理模式的關(guān)鍵是如何既保證總部對(duì)下屬企業(yè)的控制權(quán),又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動(dòng)性與靈活性。
三、集團(tuán)公司高管薪酬考核
集團(tuán)高管是由集團(tuán)董事會(huì)統(tǒng)一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級(jí)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三級(jí)公司總經(jīng)理等崗位,即對(duì)于承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、簽訂含有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)的高層管理人員。按照“誰(shuí)任命、誰(shuí)考核、誰(shuí)付工資”的原則,集團(tuán)高管由集團(tuán)總部統(tǒng)一考核付薪,并實(shí)施年薪制,采用目標(biāo)責(zé)任制考核。
二級(jí)單位及三級(jí)單位的高管薪酬與考核掌握在集團(tuán)總部手中,加大了對(duì)下屬企業(yè)的控制,同時(shí)也能夠保證整個(gè)集團(tuán)達(dá)成預(yù)定的利潤(rùn)目標(biāo)值。
集團(tuán)所有高管崗位的薪酬考核由董事會(huì)下設(shè)的薪酬考核委員會(huì)組織,主要職責(zé)是解決集團(tuán)總部如何對(duì)高管實(shí)施考核,如何將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放中。
高管崗位考核以年為周期,高管各項(xiàng)指標(biāo)月度、季度完成情況由公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的部門(mén)進(jìn)行了解與監(jiān)控,并組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)討論會(huì),并定期向集團(tuán)公司最高管理機(jī)構(gòu)上交考核指標(biāo)完成情況的分析報(bào)告。每季度由該機(jī)構(gòu)集中匯總通報(bào)一次,對(duì)高管崗位采取每季度虛擬業(yè)績(jī)考核形式。高管的考核指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo),即銷售額和利潤(rùn)完成情況,同時(shí)還包括管理指標(biāo),即對(duì)其承擔(dān)的管理職能的考核。通過(guò)綜合評(píng)估二類指標(biāo)的完成情況,最終得出該高管的考核成績(jī)。高管的年薪組成包括基本年薪、績(jī)效年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪。
四、集團(tuán)非高管崗位薪酬考核
對(duì)于非高管崗位實(shí)施崗位工資制,采用KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))考核。原則上總部人力資源部負(fù)責(zé)總部員工考核,并對(duì)下屬企業(yè)的薪酬考核實(shí)施指導(dǎo)與監(jiān)控;二級(jí)公司負(fù)責(zé)本公司員工的薪酬考核,并控制三級(jí)單位的薪酬考核,三級(jí)單位接受上級(jí)單位的指導(dǎo)與監(jiān)控,完成本公司的工作。集團(tuán)總部指導(dǎo)并監(jiān)督下屬二級(jí)單位的薪酬考核管理工作,明確總部對(duì)二級(jí)單位薪酬考核的管理方式及權(quán)限。
1、對(duì)二級(jí)單位薪酬與考核管理。集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團(tuán)總部要明確二級(jí)單位制定的考核方式是否符合二級(jí)單位具體情況,指導(dǎo)監(jiān)督二級(jí)單位制定的考核制度;集團(tuán)總部要了解并監(jiān)督各二級(jí)單位考核過(guò)程的合理性,以及是否按規(guī)定制度流程操作;對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行備案,評(píng)價(jià)考核結(jié)果是否合理。
集團(tuán)總部人力資源部考核管理工作權(quán)利包括五項(xiàng),即監(jiān)督各二級(jí)單位制訂績(jī)效管理制度的權(quán)利;監(jiān)督各二級(jí)單位績(jī)效考核過(guò)程的權(quán)利;二級(jí)單位中高層考核過(guò)程的參與權(quán);二級(jí)單位部門(mén)經(jīng)理及員工層關(guān)鍵崗位考核結(jié)果的審批權(quán);二級(jí)單位各崗位考核指標(biāo)的備案權(quán)。集團(tuán)總部人力資源部考核管理責(zé)任包括兩項(xiàng),即負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位績(jī)效考核工作的培訓(xùn);負(fù)責(zé)參與指導(dǎo)二級(jí)單位績(jī)效考核工作的過(guò)程。
集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對(duì)二級(jí)單位年度薪酬總量進(jìn)行控制,對(duì)于超出預(yù)算的情況要報(bào)總部處理;控制二級(jí)單位定崗定編、部門(mén)與崗位職責(zé);控制二級(jí)單位薪酬管理制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn);總部對(duì)二級(jí)單位經(jīng)理崗位的任職人員的人事檔案要進(jìn)行存檔。
集團(tuán)總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利包括五項(xiàng),即了解二級(jí)單位組織結(jié)構(gòu)及人員編制的權(quán)利;對(duì)二級(jí)單位部門(mén)經(jīng)理層崗位人事檔案?jìng)浒傅臋?quán)利;對(duì)二級(jí)單位部門(mén)經(jīng)理層崗位人事任免的審核權(quán);對(duì)二級(jí)單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的審核權(quán);監(jiān)督二級(jí)單位日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權(quán)利。集團(tuán)總部人力資源部薪酬管理工作責(zé)任包括兩項(xiàng),即指導(dǎo)二級(jí)單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任;指導(dǎo)二級(jí)單位開(kāi)展薪酬管理工作的責(zé)任。
2、對(duì)三級(jí)單位薪酬與考核管理。集團(tuán)總部將對(duì)三級(jí)單位的部分薪酬考核管理權(quán)限下放到各二級(jí)單位,原則上各二級(jí)單位對(duì)下屬三級(jí)單位的酬薪考核管理參照集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)單位的管理模式,就考核而言,集團(tuán)總部只對(duì)三級(jí)單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結(jié)果的備案與審查;就薪酬而言,總部對(duì)三級(jí)單位進(jìn)行薪酬總量的控制以及三級(jí)單位總經(jīng)理任職資格的備案與審查。
參考文獻(xiàn):
人事薪酬管理制度范文第5篇
關(guān)鍵詞：醫(yī)院人力資源 薪酬管理 有效措施
科學(xué)的薪酬管理制度對(duì)于醫(yī)院吸引高科技的人才，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員更加熱情周到的服務(wù)有著很重要的意義。但是，按照現(xiàn)在的情況來(lái)看，我國(guó)很多醫(yī)院的薪酬制度都還不夠完善，管理方面也還有一些問(wèn)題需要解決，所以，加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源薪酬管理對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)意義非常的重大。
一、當(dāng)前醫(yī)院人力資源薪酬管理工作的現(xiàn)狀
伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)大部分的醫(yī)院體制都發(fā)生了很多的變化，然而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留并沒(méi)有完全去除，而且醫(yī)院的人力資源管理也同樣受到影響，主要就表現(xiàn)在薪酬的分配方面。可能有很多醫(yī)院還在使用舊的等級(jí)工資體系，醫(yī)院人事部門(mén)不能按照醫(yī)院的發(fā)展制定相應(yīng)的政策及制度，更談不上對(duì)本醫(yī)院?jiǎn)T工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，并且一些規(guī)范化的人力資源管理措施也還未實(shí)施如：績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等等。這個(gè)現(xiàn)狀就導(dǎo)致了醫(yī)院?jiǎn)T工工作熱情不高、工作效率低下等問(wèn)題凸顯，在客觀上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高。
二、醫(yī)院人力資源薪酬管理中存在的問(wèn)題
（一）績(jī)效管理和薪酬管理不同步
通常，薪酬和績(jī)效之間應(yīng)該保持相互促進(jìn)、相互融合的關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)的狀況來(lái)進(jìn)行薪酬的分配，這樣就能夠有效的提升員工的積極性，起到激勵(lì)員工的目的，因此，在醫(yī)院的管理中一定要將薪酬和績(jī)效管理充分的結(jié)合，保證激勵(lì)機(jī)制能夠切實(shí)起到作用。但是在現(xiàn)階段醫(yī)院的實(shí)際管理中，其薪酬和績(jī)效兩方面發(fā)展的程度不一致，所以不能有效的配合，就現(xiàn)階段的狀況來(lái)看，很多的醫(yī)院的薪酬制度已經(jīng)很完善了，但是績(jī)效管理制度還在初期發(fā)展階段，所以，績(jī)效管理往往起不到什么作用，導(dǎo)致薪酬管理的能力下降，因此，在醫(yī)院的實(shí)際管理中，薪酬對(duì)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的作用。
（二）尚未真正解決公平問(wèn)題
首先，內(nèi)部公平問(wèn)題。由于受到醫(yī)院制度的影響，目前很多醫(yī)院的薪酬都是按照職稱和級(jí)別來(lái)分配的，這樣在醫(yī)院內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)：處于相同的崗位但是薪酬卻差別很大的情況，導(dǎo)致員工的積極性受到影響，嚴(yán)重影響醫(yī)院的內(nèi)部團(tuán)結(jié)；其次，員工的公平問(wèn)題。醫(yī)務(wù)人員期望的公平是在付出同樣勞動(dòng)的同時(shí)獲得同樣的報(bào)酬。如果在工作中，員工覺(jué)得沒(méi)有被公平的對(duì)待，就會(huì)容易產(chǎn)生消極情緒。因此，在管理中一定要盡量做到公平公正。
三、醫(yī)院人力資源的薪酬管理措施
（一）合理分配，有效激勵(lì)
科學(xué)合理的績(jī)效考核制度能夠保證醫(yī)務(wù)人員自身的權(quán)利，得到公平公正的對(duì)待，也可以為醫(yī)院留住高水平的人才，而且公平公正的開(kāi)合標(biāo)準(zhǔn)也可以達(dá)到合理分配薪酬的目的，促進(jìn)員工的工作的積極性。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候要注意一下幾點(diǎn)：首先，由醫(yī)院的相關(guān)管理部門(mén)制定出具體的考核制度，然后對(duì)醫(yī)院的工作人員就按照不同的技能操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，保證工作人員能夠建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。其次，建立科學(xué)的薪酬管理原則，引進(jìn)業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)、技術(shù)水平更高的人員；最后，還要保證醫(yī)院相關(guān)管理人員能夠?qū)T工的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行公平的開(kāi)合評(píng)估。
（二）優(yōu)化員工層級(jí)工資分配形式
一般來(lái)說(shuō)，醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，不僅要有從事體力勞動(dòng)的員工，還要有足夠技術(shù)掌控能力的專業(yè)人員，進(jìn)行人力資源管理的時(shí)候，應(yīng)按照員工負(fù)責(zé)工作的不同，結(jié)合其工作的具體技術(shù)內(nèi)容，制定不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，醫(yī)生的工作對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)最重要，其從事的一般為技術(shù)性工作，工資水平比較高，是醫(yī)院中最重要的技術(shù)人才，承擔(dān)了醫(yī)院日常大部分的管理、診療等創(chuàng)造性工作，然后較高工資水平人員還有護(hù)士、技師等人員，這些工作也屬于有技術(shù)要求的工作，其工資水平略低于醫(yī)生，比較注重其工作的穩(wěn)定性。對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、后勤人員等人力資源的工資進(jìn)行合理分配，有利于提高各階層員工工作的積極性。
（三）重視薪酬管理設(shè)計(jì)的公平性
對(duì)醫(yī)院薪酬的結(jié)構(gòu)進(jìn)行良好的公平性分析能夠更快完善其結(jié)構(gòu)體系。首先要了解市場(chǎng)的情況，并對(duì)同等醫(yī)院的狀況進(jìn)行調(diào)查，然后結(jié)合其自身的實(shí)際，按照調(diào)查的結(jié)果，選擇科學(xué)合理的薪酬管理制度。同時(shí)，在醫(yī)院的內(nèi)部還要實(shí)施分部管理，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的薪酬?duì)顩r進(jìn)行歸類，然后按照不同的情況構(gòu)建出合理的薪酬結(jié)構(gòu)，因此，建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)能夠有效提升醫(yī)院人力資源管理的能力，促進(jìn)激勵(lì)效果的改善。
總的來(lái)說(shuō)，醫(yī)院現(xiàn)階段的工作和實(shí)際的需求之間還有一定的差異，在構(gòu)建薪酬體系的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合醫(yī)務(wù)工作者自身的狀況，根據(jù)工作中的實(shí)際需求，科學(xué)合理的分配薪酬，這樣就可以在很大程度上加強(qiáng)員工的積極性。還要不斷完善薪酬分配制度，實(shí)行按勞分配和按生產(chǎn)要素分類相結(jié)合的分配方式，這樣就能夠有效的加大醫(yī)務(wù)人員的資金投入，從而吸引更多的優(yōu)秀人才，提高醫(yī)院?jiǎn)T工的業(yè)務(wù)水平。
參考文獻(xiàn)：
