醫療企業績效考核方案

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醫療企業績效考核方案范文第1篇

［關鍵詞］ 醫院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］ R197.32 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據國務院在2006年頒布的關于事業單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫院實行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統一的政策和標準發放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據醫務人員的技術、業績、對醫院的貢獻等表現情況發放的，也是衡量醫務人員勞動量多少的一個標桿，這部分工資拉開了醫務人員間的分配差距。但是在實施績效工資改革制度的過程中，出現了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫院出現的利益分配困境，然后針對困境提出改進建議，以保證績效工資改革的順利進行。

1 醫院績效工資改革后出現的利益分配困境

1.1 醫患利益關系難把握

實施績效工資改革制度有利于醫院的內部管理，也有利于平衡醫務人員的工資待遇。但是在實際的操作過程中卻總是會出現各種問題。有些醫院為了獲得更多的經濟利益，維持醫院的正常運行，強迫醫務人員做一些不符合醫德的事情。比如醫院采購大型醫療設備，以患者做檢查的次數為計算績效工資的方式，這樣一來，醫生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫院的經濟效益，這就是我們常說的以獲得利益為導向的不合理分配方式。還有些醫院以醫生開出的處方費用為計算績效工資的依據，無形之間也迫使醫生開出一些高數額的處方單子，這樣的工資考核標準會使醫生為了自身利益而對患者不負責任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費與其病情極不對稱的高額醫療費用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫療衛生行業不同于一般的行業，它是一種風險高、對醫技要求也高的行業，因此劃分技術和價值的標準也與其他行業有所不同，如何權衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當前醫療衛生部門沒有明確規定績效考核到底是由誰來負責。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數人的認同。調查顯示，當前很多醫療衛生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領導管理階層，很少考慮到一般醫務人員的利益，所以績效工資的發放有失公平性、合理性、科學性，也很難體現績效工資激發醫務人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫院的領導團體或個人決定，廣大的醫務人員基本上沒有發言權，更沒有參與權。

1.3 社會效益與經濟效益難以雙贏

醫院是一種公益性組織，但大部分醫院都要自籌經費，社會效益與經濟效益難以實現雙贏。調查顯示，我國96％的醫院是公立醫院，但中央財政撥款僅占公立醫院收入的7％～8％，其他收入都是醫院依靠醫療服務收費和處方賣藥所得的。當前我國的醫療行業存在的一種不良現象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現這種狀況的原因就是醫院的高收費和醫生的大處方。很顯然，醫院單純追求經濟利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫院救死扶傷、為人民服務的宗旨。但是，由于全球化的風波席卷我國的醫療衛生市場，醫療衛生市場競爭也變得激烈，追求較高的經濟利益仍然是不少醫院的經營目標，醫務人員被迫肩負起增收的任務，因為多增收就意味著多收入。在未頒布新醫改方案之前，醫院在經營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認可。最重要的是，績效工資改革不應該成為醫務人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務”的服務理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業績

醫院的管理人員主要負責為一線的醫務人員提供后勤保障和輔助。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因為管理工作涉及的方面不同，其具體工作內容也比較復雜。因此要從多個角度考核評價醫院管理人員的工作業績，但是很難對不同層次的管理科室做出統一的評價標準，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫院把對專業科室的績效評價作為工作的重點，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認為行政科室就是消費科室，而醫院對行政職能也很少關注。因為工作性質的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫務人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標多而定量考核指標少。行政部門的工作性質決定其沒有具體的工作評價標準，對管理人員績效指標問題也就會產生質疑，導致大多數醫院沒有合理的評價行政部門的績效標準，也影響了行政部門在醫院的地位，不能很好地發揮該部門應有的作用。醫院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準確地考核或評價其工作價值。

2 解決績效工資改革后出現問題的對策

2.1 加強醫患之間的溝通與交流

績效管理過程其實是醫院員工與醫院管理者之間的雙向動態交流。比較完備的績效工資管理體系應包括設定績效目標、記錄員工的工作表現、為醫療服務工作提供合理的資源支持與指導、期終績效考核與反饋、合理運用績效考核結果等。在整個績效考核與管理過程中，應分兩個層面進行溝通交流：一是醫院與科室部門領導溝通并設定目標；二是征求科室內部人員對方案初稿的意見，與醫院職工進行溝通，使得最終的目標成為醫院領導階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯系紐帶，同時使這個目標承擔著醫院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環節上，要連續3天公示績效考核細節，確?？冃Э己说墓叫浴⒐?，這樣也有利于科室員工認識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應該努力的方向。具體到細節上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產生問題的原因和改進問題的對策，確保下次考核不再出現類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價體系

績效考核是醫院對醫務人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據標準?？冃Э己耸轻t院人力資源管理工作中較難處理的一項，必須有一套可以反映員工工作崗位特點和實際工作業績的科學考核體系。因為醫療服務工作具有特殊性，所以不能以醫務人員治療患者的數量來確定，也不能以醫務人員開出的處方費用為衡量標準。醫院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當的壓力，從醫德、能力、業績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫療費用、藥品費用等相關指標來綜合考慮工作業績?？冃Э己吮仨毠_、透明和公平，績效指標可以進行等級化，根據工作崗位的不同采用與之相對應的考核方法，科學評估考核結果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅持“以人為本”績效考核原則

實施績效考核方案，應遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫療服務質量，提高患者對醫院的滿意度，也能提高醫務人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實現自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫院要按照新醫改的精神，結合醫院的具體情況，簡化或多樣化考核指標，體現績效考核的可操作性。臨床、醫技、后勤是3個主要考核工作區，由于工作性質的不同，應采用側重點不同的考核體系，且不同的考核體系都應具有可操作性。其三是考核目標要科學合理。根據科室、崗位等特點，客觀、公正、科學地制定考核目標，減少實施過程中的難度和不確定性。有關部門也要協調調查研究，要根據員工的貢獻、工作的技術含量、風險的大小、負荷的強弱、責任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫院的發展做出更大的貢獻，實現醫院里人人為醫院以后的發展貢獻自己的力量。

2.4 正確評價醫院的崗位設置

醫院績效工資改革制度是與醫院的崗位設置緊密相連的，實行這種制度，首先要將職工與職務有機、緊密地聯系在一起，每個不同的崗位都有相對應的績效考核標準和任職資格，只有具備較強的工作能力和專業素質的人才能擔任，這樣，責、權、利才能得到真正的落實。相對于企業的人事制度改革，醫院的改革則相對落后，雖然也實行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數醫院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因為人力資源管理的每一項工作幾乎都要用到工作分析的相關數據和成果，績效工資改革制度將工作分析這項任務提前。因此，希望得到上級領導的重視，聘請專業人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數醫院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認識，統一思想，增強醫院改革的緊迫感，打破傳統的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機、活力、潛力的績效工資分配制度和內部運行體制；其次是在拉開差距的同時，強調并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應”，否則就會偏離改革的初衷和設想的發展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發揮領導負責人的帶頭作用，加強宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫務人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創造良好的環境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項目，總結工作經驗，借鑒企業的優秀成果，全面推進績效工資分配體制的發展和深入。

2.6 將成本核算和目標責任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標責任制融入績效考核制度中，然后在此基礎上計算績效工資。全成本核算是醫院內部管理的基礎工作，也是深化醫院分配改革和做好績效工資分配的重要內容。醫院可以在管理過程中借用信息系統，提高成本核算的準確性，充實和細化成本內容，在計算成本時，還要考慮管理費用等。綜合目標責任制的考核是以綜合目標為導向的，加強醫院內部管理和按績效進行工資分配，醫院在具體的考核時，應以臨床?？啤⑨t技科室的醫療服務質量、效率、行為等綜合指標為參考依據，按照醫院管理規定，不斷提高質量考核的分數比例，引導科室部門不斷改進醫療服務質量。比如，在行政科室內推行以共性目標和職能目標為內容的考核模式。

3 結 語

只有建立并不斷完善醫院績效考核與工資分配體制才能幫助醫院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫院醫療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因為有問題、有困難就拒絕改革，相反，醫院管理者和廣大醫務人員要提高自身對績效工資改革制度的認識，逐步探索與本醫院實際情況相適應的績效考核模式，制定合理的、科學的考核標準，不斷完善相關的保障措施。相信不久的將來會真正開創醫務人員安心工作，患者滿意醫療服務的新局面。

主要參考文獻

［1］李兆連．我國醫院績效工資分配的實證探討［J］．經濟師，2011（4）．

［2］孫喜琢．醫院績效工資改革應突出的理念［J］．醫院院長論壇，2011（2）．

［3］柳耀東．對醫院實行績效工資的探討［J］． 財經界：學術版，2011（3）．

［4］段建麗．公立醫院績效工資改革的難點與對策［J］．衛生經濟研究，2011（1）．

［5］王進臣，聶振國，王立芳．醫院績效工資改革信息資料檔案管理初探［J］．中國醫院管理，2011（6）．

［6］常琳．新醫改形勢下的醫院績效考核探析［J］．行政事業資產與財務，2011（8）．

醫療企業績效考核方案范文第2篇

醫院后勤崗位實施績效考核管理是醫院后勤管理工作改革發展的重點舉措。本文通過介紹醫院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設計、實施注意問題等內容，對醫院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。

關鍵詞：

醫院；后勤管理；績效考核

當前醫療市場日益激烈的競爭,促使醫院紛紛從規模效益型向質量效益型轉變,加強醫院內涵管理是現代醫院持續發展的根本保證。績效考核管理已經成為醫院管理的熱點問題。如何在醫院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創新,規范工作流程,提高服務效能，已經成為醫院后勤管理工作改革發展的重點問題。

一、醫院后勤崗位實施績效考核管理的必要性

醫院在“公益化”改革形勢下要發揮最優化的社會效益，除了不斷提高醫療和服務水平之外，還要引進現代企業管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內部潛能，實現從創收中心到服務中心、成本中心的轉變向管理要效益。醫院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫院核心業務績效提高，醫院的績效又直接關系到醫院的生存和發展，可見在醫院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內涵

績效是指工作的成果，醫院績效是指醫院的業績、效率和效益,是醫院經營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估工作人員工作表現的管理系統，是部門主管或相關人員對職工的工作給予的系統評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現代組織不可或缺的管理工具。

三、實施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現組織的目標。在后勤崗位中實施績效管理進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現狀調研；二是績效目標確定：主要是經營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設計：具體指體系和方案的設計與調整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓，組織模擬實施；五是績效指導改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個相當體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應包括以下三個體系的建立。

1．后勤管理績效指標體系績效指標體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內容，也是后勤崗位績效考核管理方案設計、制定的基礎，該體系的設計對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進行：首先，根據后勤工作的總體目標要求，設計后勤管理層面的關鍵績效指標，然后將后勤管理關鍵績效指標分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據崗位說明書的內容設計各部門崗位的崗位職責指標。再根據各崗位的勝任條件要求設計各類崗位的崗位勝任特征指標。最后根據工作崗位的不同設計各崗位工作人員的工作態度指標。完成整個后勤崗位的績效指標體系構建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標及標準三種因素。績效考核指標分為三類指標：一是，特征性效標，主要考核工作人員是怎樣的人，側重點是職工的個人特質，如溝通能力、可行度、領導技巧等。二是，行為性效標，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結果性效標，用于考核工作人員的工作內容和工作質量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設計制定時，績效考核指標的設計和績效考核方法的選擇，在整個方案設計中起著舉足輕重的作用?？冃Э己朔椒òㄒ韵氯悾阂皇牵袨閷蛐偷目己朔椒ǎ饕兄饔^考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考核方法，有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。二是，結果導向型的績效考核方法，主要有目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務性工作，宜采用行為或品質特征為導向的考核方法。部門負責人或專業人員宜采用結果導向的考核。選擇考核方法可依據以下原則:其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考核方法?？己苏哂袡C會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責，專人負責后勤績效考核工作的組織實施。同時應根據后勤各崗位工作特點，設計相應的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\行3．后勤績效考核結果反饋和評價體系。績效考核結果最終是與薪酬相結合，考核結果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關系到整體后勤績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及到職工的當前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質量。并根據滿意度調查分析結果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。

五、后勤崗位實施績效管理應注意的幾點問題

第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應與單位的整體經營管理體系建立關系，保持目標協調一致，正確處理好單位組織架構、工作流程與績效考核的關系。

第二，提前做好績效考核失誤的預防，保證考核標準的客觀性和準確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數據的準確性等，以保證績效考核的準確性。

第三，出現績效考核效果不佳時，應認真分析原因，及時處理應對。經常出現的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機制，監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結果進行必要的復審復查，確保考核結果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。允許員工對績效考核的結果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫院后勤管理的目標，在于提高醫院的社會效益和經濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標的完滿實現。

參考文獻

[1]薛寶真：醫院管理理論與實物，電子工業出版社，2009.9

醫療企業績效考核方案范文第3篇

關鍵詞：績效考核；公立醫院；管理

中圖分類號：C93 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01

21世紀以來，隨著我國加入WTO（世界貿易組織）和改革開放，我國國民經濟快速發展，人們對醫療衛生服務的要求越來越高，各級醫院管理者也逐漸開始重視并加強醫院內部的管理工作，尤其是績效考核。現階段，我國公立醫院績效考核管理工作中多凸顯出缺乏績效考核理論體系、考核工作經驗不足等問題，嚴重阻礙績效考核進程。針對這種情況，公立醫院需與時俱進，借鑒先進的績效管理思想，并結合醫院實際發展情況，制定并完善一整套科學、可行的績效考核機制并積極落實，充分實現績效考核的科學化管理，提高公立醫院的管理水平與管理質量。

一、績效考核

具體來講，績效考核是一項系統工程，是指企業或單位在一定的戰略目標下，采用特定的指標與標準，對單位內員工的工作行為以及所取得的業績進行綜合評估，并根據評估結果正面引導員工以后的工作行為與取得業績的過程與方法。目前較為常見的績效考核方法主要有360度考核、BSC以及KPI等，一般具備開放性、客觀性、常規化、開放溝通以及發展性等多項考核原則或考核標準，其主要內容與工作環節為設定績效目標、達成績效要求、修正績效實施對策、面談績效結果、改進績效實施方法以及再制定目標的循環。從本質上來講，績效考核并不單單是對工作結果的考核，而是一種過程管理，主要是將中長期的工作目標分解為月度、季度或年度指標，通過督促員工實現與完成的過程，適當、有效的績效考核有助力幫助企業或單位實現工作目標。

二、公立醫院管理中的績效考核現狀

就目前情況來看，我國公立醫院績效考核工作中仍存在許多問題，具體表現在以下幾個方面：①績效考核工作經驗不足，我國公立醫院績效管理工作尚處于起步階段，推行時間較短，且沒有足夠的經驗或總結積累，能夠借鑒的成功案例不多，考核工作實施起來較困難。②缺乏一套科學的績效考核理論體系，對于公立醫院來說，無論什么層次、什么崗位或什么專業均需具備一整套統一的管理和考核標準，但是目前我國公立醫院的績效管理工作中對醫務人員必須考核的德、能、勤、績等各方面內容的規定與考核標準均比較籠統，無法客觀、真實反映不同崗位、部門、人員和科室的實際業績。③醫院過度看重市場經濟效益，于各科室或部門均設立創收指標，偏重薪酬核算，卻忽視了公益服務，弱化了公立醫院的公益性，績效考核制度不合理。④績效考核方法不科學，考核指標不明確，無法客觀反映醫務人員的工作績效與各科室所創造的效益，且部分醫院的考核指標太過繁瑣，未考慮客觀因素，影響考核管理效果。⑤現階段，許多公立醫院的績效考核工作均缺乏與醫務人員的溝通，不僅會打壓或降低其參與醫療活動的積極性與主動性，且還會使得績效考核工作成為單純的業績考核，影響員工主觀能動性與工作能力的發揮。

三、注重績效考核，提高公立醫院管理的對策

1.各科室互相配合，配套推進經濟績效考核

一般來講，經濟績效考核屬于系統工程的一種，與各方面工作均聯系密切，故公立醫院中的績效考核工作需充分發揮團隊力量，積極適應醫院發展戰略、經濟經營管理模式以及成本效益管理方法等，同時需與各科室、各部門相互配合，并結合員工培訓、晉升以及薪酬分配等實際情況，配套推進經濟績效考核工作。

2.增強績效考核指標的可行性與適用性

績效考核指標的設定是醫院制定績效考核方案的關鍵關節，直接決定了員工績效考核內容與考核標準，不僅可影響到各部門或各科室員工對待工作的態度，而且對員工的工作行為還具有一定的引導作用，需讓員工明確自身工作的具體要求、工作開展和改進方法以及薪酬待遇等，從該意義上講，績效考核指標具備戰略導向性。所以，公立醫院在設定績效考核指標時，需結合醫院實際情況因地制宜，且考核指標無需過多，盡量簡單易懂，操作簡便，并突出各崗位的工作要點，以達到改善員工行為，提高其工作效率與整體管理效果的目的。

3.重視醫院與醫務人員的雙向溝通

要實現和完善醫院的績效考核管理，績效溝通是必不可少的工作環節與重要手段，其貫穿績效考核工作始終。就從目前我國公立醫院的績效管理工作來看，績效溝通方法主要有兩種類型，即橫向溝通和縱向溝通，前者是指同一層次的醫務人員之間的溝通，可有效增進員工之間的了解，使其能夠在組織作業時互相支持、配合，構建和諧、良好的工作氛圍；后者是指醫院院長與各部門、各科室主任之間的溝通，以及醫生、護理人員與科主任之間的溝通，能夠讓員工明確考核目標、考核內容以及考核方法等，且在考核過程中，員工還可以就具體的問題提出自己的建議，增強反饋力度。通過以上兩種績效考核的溝通方式，可有效減少考核管理工作中的矛盾或問題，推動績效考核工作順利進行。另外，公立醫院還可制定相關獎懲措施，獎優罰差，起到警示、鼓勵與鞭策的作用，以激發員工的工作熱情，提高工作效率，增強管理效果。

四、結語

綜上所述，目前我國公立醫院績效考核工作中存在考核工作經驗不足、缺乏科學理論體系、過度看重經濟效益、考核方法不科學、指標不明確以及缺乏與醫務人員的溝通等多種問題，針對這種情況，本文建議醫院從各科室互相配合、配套推進經濟績效考核、增強考核指標的可行性與適用性、重視醫院與醫務人員的雙向溝通以及制定相關獎懲措施等多個方面努力，以提高績效考核水平和員工工作效率，增強公立醫院的核心凝聚力與市場競爭力，提高醫院的整體管理水平。

參考文獻：

[1]曹云.全成本核算經濟管理模式在醫院績效考核中的應用[J].中國集體經濟，2014，（27）：31-32.

醫療企業績效考核方案范文第4篇

關鍵詞：國家示范院校；KPI；教師績效考核體系；設計

中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）05-0067-02

高等職業教育主要培養生產、建設、管理和服務一線的高技能應用型人才，要求學生具有較強的專業實踐技能、崗位操作技能，這些能力的培養決定了示范高職院校的教師不同于一般的學科性高校教師，必須既具有較高的理論水平，同時又具有規范的專業技能、職業素養，并且通曉專業理論知識和操作技能的聯系及規律。因此，對教師考核體系的設計必須符合教育部對示范院校建設的要求，同時又兼顧學校的實際情況。

在教師績效考核中建立KPI關鍵績效指標的意義

（一）有利于保障示范院校建設的順利實施

高職院校高水平的示范性建設需要改變傳統辦學理念，通過以服務為宗旨，以就業為導向，創新人才培養模式，全面提高教育教學質量，走出高職教育是本科教育的“壓縮版”或是中等職業教育簡單升格的“怪圈”，在實踐教學、工學結合、實驗室建設、課程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等職業教育改革發展的先鋒。高水平的師資隊伍建設是示范建設的關鍵因素，也是學校整體水平提升的核心要素。將示范建設的關鍵績效指標與教師績效考核相結合，有利于保障國家示范高等職業院校建設的順利實施。

（二）有利于教師職業規劃的發展

對關鍵績效指標的設計，改變了以前教師傳統單一的以追求教學為主的發展目標，在指標設計上明確了教師發展方向與學校示范建設任務的匹配度。教師該從哪些方面努力，如何多途徑提高自己的教育教學水平，通過與關鍵業績指標對比，教師可以理智地規劃自我、控制自己的行為，明確未來教學任務和需要努力的途徑，從而促進自我的職業規劃發展。

（三）有利于提高學校的核心競爭力

通過合理的、科學的關鍵業績績效指標的設計，促使教師在課程改革、實驗室建設、教學團隊建設、人才梯隊培養、指導學生社會實踐、科學研究、社會服務等方面提高自己的業務水平。教師教學能力、科研能力及社會服務能力的迅速提升，為教師個人職業發展提供了平臺，他們可以更加有效地參與企業核心技術的研發，為校企合作、教師互聘打下良好的基礎，同時為提高學校的核心競爭力提供人才保障。

某示范院校KPI關鍵績效指標的模型構建

（一）KPI模型的構建

KPI模型采用目前通用的構架，即KPI維度、要素與元素。每個元素之間的相互聯系及影響直接關系到教師的職業發展，考核體系的構建可以更加明確，教師也明白自己的業務水平和自身努力方向。維度主要由職業道德和成果業績組成，教師的業績可分為教學、科研、社會服務、實驗室建設、指導學生實踐等多項業績點。對于不可確定的要素，可以采用其他類型確定。見圖1。

（二）KPI在各維度的比例設計

根據國家高等職業院校建設方案，教師在不同的發展階段所承擔的任務側重目標不盡相同，每個不同層次的教師所承擔的核心職責有所改變，如教授主要側重于科技服務、教學團隊構建，副高職稱的教師主要側重于教學核心課程的設計與開發以及核心課程任務的承擔，其他教師則側重于發展過程中與團隊的配合以及個人業務的提高。

根據任務指標，首先設置出專業技術崗位的額定業績指標，如表1所示。示范院校建設可以根據不同時期的戰略目標調節教學、科研與成果之間的比例，通過權重調整達到考核要求。承擔基礎課和公共課的教師，主要側重于教學效果與教學質量，當然，要同時考慮基礎課與專業課的融入程度。由于師德作為師資隊伍建設中的一項一票否決制的指標，將另行單獨計分。

（三）KPI在各維度的模型設計

合理設計各個維度的KPI要素，是教師考核的最關鍵因素，指標取值是否合理有效，將直接影響到示范建設工作的推進及學校事業的發展。下面主要從師德、教學與科研、成果業績三個方面設計KPI業績指標要素，設計過程以及核心指標要與國家示范院校建設任務保持高度一致。只有這樣，才能確保核心任務指標設定與建設任務匹配起來，從而保障學校的建設任務，達到向教育部承諾完成建設任務的目的。

師德作為一票否決制的關鍵業績點指標，其KPI要素單獨設計，如表2所示。

教學與科研KPI要素設計如表3所示。

成果業績點的設計至關重要，直接關系到示范建設的特征指標，如課程改革，是否按照工學結合、教學做一體化的方式來設計核心課程模塊，關系到教學效果的好壞；參加實驗室建設也對教師熟悉產品生產的工藝流程，對培養”雙師“素質教師有積極作用；指導學生參加各類競賽更加突出了職業院校實踐操作技能的提升，這些指標對提升整體辦學實力有積極的導向作用。

成果業績KPI要素設計如表4所示。

表4為所獲得各種成果在考核中等效的業績點，并賦予一定的分數和權重。與其他的KPI元素相比，成果業績點設置的要素范圍比較廣，教師可以在更大的范圍內選擇有利于發揮自己特長的元素增加業績點。這樣，不僅可以發揮教師的優點，而且還可以提高教師的積極性。當然，除了表4內的各項目，對于公共基礎課，針對其特殊性，也設立了相關的KPI關鍵要素。

（四）算法設計

對于本套績效考核系統，可以得出其整體的計算公式：

c為最終所得的業績點，c1、c2、c3、d分別是教學業績點、科研項目業績點、成果業績點和德育考核業績點，其中，德育的權重在沒有一票否決的情況下取實際測算值。Xa為不同的教學學時，xa為在Xa的學時范圍內所對應的當量數；Yi為各類科研項目當年的進款數，yi是不同項目所對應的當量數；Zj為各類成果業績所等效的業績點。

本系統可以方便使用軟件完成，只需輸入教師的各項成績和成果，先通過業績點計算系統得出本年度的業績點總數，然后通過評價系統，判斷該教師是否完成額定任務，并且根據額定任務之外所得的業績點多少來評價教師的業務貢獻。

某示范院校實行KPI績效考核體系后的實際效果

某學校自申請到示范院校建設后，在師資隊伍建設上進行了系統規劃，并實施了隊伍建設、人才培養、團隊構建、兼職教師聘任、帶頭人隊伍建設等五大工程，績效考核作為其中一個子系統，在有效的時間里得到了快速落實，對推進示范院校建設起到了關鍵作用。自實施績效考核方案后，教師的積極性空前高漲，學校取得了一系列成果。

（一）學校管理更加規范

按照示范院校建設的要求，學校力爭做管理的示范，學校黨政領導在這方面積極落實，首先從學校的核心競爭力出發，抓住師資隊伍建設這一關鍵因素進行改革。按照“盤活存量、優化增量、提高總量”的原則理順了各項關系，出臺了一系列保障制度。為教師想干事業、能干事業、干好事業提供舞臺。針對教師績效考核，學校充分發揮教代會的作用，采用無記名票決制，使考核方案更加公開、公正、客觀、透明，使教師之間、教師與各職能部門之間加強溝通，減少了不必要的矛盾，促使學校管理更加規范。

（二）教師的主觀能動性明顯提高

作為一所職業院校，教師以前的任務基本是教學，很少有教師參與課程改革、科學研究和社會服務，主要按照本科模式進行常規的人才培養，自學校實施示范院校建設項目后，各項建設任務十分明確，取得很大的突破。在KPI關鍵績效指標的導向下，教師積極追求、多方協調發展，他們積極參與校企合作、科學研究，參與課程改革，指導學生競賽，撰寫個人論文等。很多教師還積極擔任班主任、課外輔導員等工作，積極與學生溝通，尋找多種方式提高自己的職業素養。目前，全校教師形成了以示范建設為綱、以學?？缭绞桨l展為榮的局面，同時實現了教師的多元化發展，教師也感覺到個人價值得到了更好的體現。

（三）學校取得的系列成果

學校自實施績效考核后，涌現出大量的教學、科研、業績成果，獲得國家教學成果二等獎、國家職業技能競賽一二等獎、國家重點實驗室建設項目、省市級教學團隊等多項榮譽，自編教材、科研經費和的數量得到了明顯提升。

當然，績效考核是一項系統工程。在示范院校建設中，設計科學的KPI考核體系對教師業務能力的提升和教師職業規劃的完善具有極強的導向意義，對于目前正在實施示范院校建設的高職院校來說，需要尋找多種途徑提高教師的競爭能力，從而提高示范院校建設的整體水平。

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作者簡介：

醫療企業績效考核方案范文第5篇

基金項目．甘肅省高等學?？蒲许椖浚椖刻枺?014B-107）。

摘要：由于強制分布法具備等級清晰、操作簡便、刺激性強、強制區分等優點，因而成為管理人員鐘愛的績效考核方法。然而，在應用的過程中，超過三分之二的企業對采用這種方法感到不滿意。本文分析強制分布法在應用過程中存在的誤區及改善策略。

關鍵詞 ：強制分布法 誤區 策略

強制分布法是指先確定好各等級在被評價員工總數中所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制將其列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。由于強制分布法操作簡便，刺激性強，還可以規避國內企業普遍存在的老好人思想，因此受到了很多管理人員的青睞。據調查，我國目前有近40%的企業在對員工進行績效考核時采用了強制分布法，但在采用強制分布法的企業中，只有約三分之一的企業認為達到了預定的考核效果，超過三分之二的企業對采用這種方法感到不滿意或無可奈何。在我國企業人力資源管理整體水平不高的情況下，強制考核法法應用的效果受到多種因素的限制。因此，如果盲目采用強制分布并不一定能得到理想的效果，本文在此分析強制分布法在執行過程中存在的許多誤區及改善策略。

一、不考慮工作類型

AE公司是一家大型醫療器械制造公司，公司采用強制分布法作為自身的績效考核方法。經過一段時期，人力資源部發現對生產一線計件工人和銷售人員來說，強制分布法似乎并不適合他們。實踐中，這樣的例子并不少見。通常來看，考核的三大指標分別為特征、行為、業績，需要根據績效所考察的職位對三項指標進行傾向性的考核。具體來看，強制分布適用于績效結果量化程度較低的部門或者工作，而對于像生產一線計件工人和銷售人員這樣的績效結果量化程度較高的工作崗位應該直接打分，也就是更傾向于業績這個指標的考核，并不應該盲目應用強制分布法。相反，對于量化程度較低的部門，像人力資源部、行政和審計等部門就很難量化評定員工績效，宜采用強制分布法，可以在一定程度上可以避免考核流于形式的問題，使得績效考核更加真實準確。此外，工作性質同質化、差異小的部門，不好強制分布時，可以考慮適當延長強制分布的周期。

二、不考慮部門類型

W公司是一家中型制造企業，三個月前總經理決定在公司內部推行績效考核體系，但是強制分布法的執行卻遭到了各中層經理的反對，設計部王經理首先找到人力資源部，與人力資源部主管交流。原來設計部只有4名員工，并且都是王經理從全公司挑選出來的“精英”，現在人力資源部的強制分布方案要把4名下屬的績效強制分布到四個等級，王經理非常不急，因為績效考核推行之后，但是設計部原來良好的團隊氛圍已經蕩然無存，一個月之內王經理的4名下屬跳槽走了2人。通過上述案例，我們不難發現，強制分布法對人數較少的部門并不適用。而在大多數中小企業中，輔部門相對人數較少，直接創造企業利潤的部門人數較多。如果對輔部門采用強制分布，會出現A部門的A級員工還不如B部門的C級員工的現象。案例中沒有考慮到人數的問題，導致了設計部“精英”團隊的解散。通常，我們認為人數在10人以上的部門則比較適合在績效考核中應用強制分布，而人數較少的部門應當減少強制分布的使用，甚至不用。

三、不考慮部門績效

BM公司是一家外貿公司，公司規定以強制分布法作為績效考核的原則，為了規范公司的績效考核，公司將考核結果分為優秀、良好、稱職和不稱職四個等級，各個等級分別所占比例分別為20%、35%、25%和20%。銷售部經理認為，所有的部門都按照這樣固定的等級比例是不合適，銷售部門與其他部門不同，其業績與市場整體情況密切相關。不少企業在應用強制分布法的時候，由人力資源部門統一制定固定分布比例，所有部門始終按照一定比例進行考核。但這樣，也存在著一定問題。不同績效的部門采取不同的強制分布比例。也就是說，在績效卓越的部門中，卓越的員工占得比例要比績效一般的部門的高。因此，在制定考核的分布比例時，不能一概而論，應該根據部門不同的業績水平進行適當的調整。強制分布法基于一個有爭議的假設，即所有部門中都有優秀、一般、較差表現的員工分布?？梢韵胂?，如果一個部門整體績效都很好，部門經理很難把某位員工放入較低等級的考核結果中。

四、考慮企業發展階段

TU公司是一家以強制分布法作為績效考核的外貿企業，由于經濟危機的影響，公司的效益日趨下降，不少部門經理都紛紛找到人力資源部經理，匯報績效考核的情況，客觀的反映了目前部門內員工的績效水平都不理想，部門經理無法將員工強制安排在最佳的一類考核結果里，希望公司能夠進行相應考核方法的改革。從案例中可以看出，強制分布考核法的應用受到企業所處的生命周期的限制，因此，企業在不同的經營階段不應一直運用強制分布，當企業整體處于衰退期或者行業整體遇到“寒冬”而導致業績較差時，員工個體的績效水平也會普遍下降，低績效水平的員工在員工總體中占大部分，因此不能與企業穩定期一樣在考核結果中應用強制分布法。

五、強制分布是人力資源部的事

PT公司是一家中外合資企業，公司人力資源部下發的績效體系以強制分布為原則，公司將考核結果分為優秀、稱職和基本稱職三個等級，各個等級分別所占比例分別為20%、75%和15%。要求各部門經理嚴格執行這些員工等級的區分。而各個部門經理卻誤解了這個意思，認為僅僅將部門內的考核結果提交給人力資源部就可以了，至于比例分布的調整工作就應該由人力資源部來做。而實際上，強制分布的考核結果并不應該由人力資源部單獨調整，需要企業所有部門經理的配合，部門經理若沒有把績效管理當作是自己改進和提高工作成績的一種有效手段或工具來使用，而誤以為是人力資源部門“沒事找事”，這也就使得企業整體的績效考核與管理失去了作用和意義。

總之，要明白強制分布是相對概念，操作過程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，避免其誤區。

參考文獻

[1]劉昕,柴茂昌.強制分布法在績效考核中的有效應用研究[J].管理現代化,2013(4)