企業(yè)誠信管理體系

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企業(yè)誠信管理體系范文第1篇

【關(guān)鍵詞】信息化 管理體制 創(chuàng)新

著名的未來學(xué)家托夫勒在所著的《第三次浪潮》一書中講到,信息化浪潮是上帝送給中國的禮物,這是中國和世界同步的難得機(jī)會,可中國的企業(yè)現(xiàn)在大多還缺乏和國際企業(yè)競爭的實力。的確,中國國內(nèi)的許多企業(yè)目前與國際先進(jìn)企業(yè)相比,還有不少差距。隨著中國融入全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)程的加快,國內(nèi)企業(yè)實實在在感受到了競爭的無情,尤其對于信息化管理方面落后的企業(yè),如何以信息化管理來替代原有的傳統(tǒng)管理,盡快提升企業(yè)的核心競爭力參與全球經(jīng)濟(jì)一體化競爭,成了企業(yè)決策層最關(guān)心的問題之一。

一、我國企業(yè)在信息化建設(shè)中存在的問題

從國外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看,促進(jìn)企業(yè)信息化、實現(xiàn)管理現(xiàn)代化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。同國外企業(yè)相比,我們的企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等方面都存在很大的差距,管理體制方面的差距更為突出,尤其在信息化建設(shè)方面存在很多問題。

1、信息技術(shù)在多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用普及程度低

信息化帶動工業(yè)化的前提是企業(yè)參與,然而目前作為市場經(jīng)濟(jì)的主體――企業(yè)卻參與和重視不夠。據(jù)有關(guān)部門對國家重點企業(yè)的調(diào)查分析,即便是在生產(chǎn)技術(shù)水平高、管理能力強(qiáng)的重點企業(yè)中,也普遍存在著信息化建設(shè)投入不足、建設(shè)成本過高、信息管理水平低、運用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行經(jīng)營管理的企業(yè)少等問題。據(jù)統(tǒng)計,目前全國企業(yè)上網(wǎng)率不到50%。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對信息技術(shù)還處于不涉足、不認(rèn)識、不了解、不掌握、不實施等狀態(tài),雖然絕大多數(shù)國家重點企業(yè)已經(jīng)接通互聯(lián)網(wǎng)或建了自己的網(wǎng)站,實現(xiàn)了所謂的信息化,但多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的信息化目前仍然處于較低的水平。包括銀行、電訊等電子化程度較高的企業(yè)也沒能很好地通過現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源有效地開發(fā)、利用和管理信息資源,也沒有充分地借助網(wǎng)絡(luò)開展商務(wù)活動。目前企業(yè)內(nèi)部沒有實現(xiàn)信息集成,仍然是一個個信息孤島的現(xiàn)象普遍存在。一些企業(yè)僅在網(wǎng)上開設(shè)了主頁和E-mail地址,有的企業(yè)雖然上了網(wǎng),但由于企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的參差不齊,以及企業(yè)網(wǎng)站長時間不更新信息等原因,已成為有名無實的空網(wǎng)站。

2、企業(yè)管理模式還不適應(yīng)信息化的要求

企業(yè)信息化,不是簡單地用計算機(jī)代替手工勞動,也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中,而是借助現(xiàn)代信息技術(shù),引進(jìn)現(xiàn)代管理理念,對不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)客觀要求的管理模式進(jìn)行全面而深刻的變革。我國的企業(yè)的管理模式尤其是國有企業(yè),多年來所采用的管理模式,一直是按計劃經(jīng)濟(jì)的需求構(gòu)建的。這樣的管理模式偏重于生產(chǎn)、人員、后勤的管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,這樣的管理模式得到了一定的改變,但并沒有按信息經(jīng)濟(jì)的要求做徹底的改造。企業(yè)的內(nèi)部控制信息缺乏及時準(zhǔn)確性。如生產(chǎn)部門無法在最短的時間內(nèi)得到準(zhǔn)確的生產(chǎn)進(jìn)度資料和自制半成品的庫存資料;財務(wù)部門無法進(jìn)行及時的經(jīng)濟(jì)效益分析信息;市場部缺乏原材料成本變化及供應(yīng)情況的信息,也沒有設(shè)置客戶跟蹤、用戶需求信息系統(tǒng),生產(chǎn)作業(yè)的統(tǒng)計信息與質(zhì)量反饋信息依然不能及時反映到管理層,再加上生產(chǎn)與管理部門分處兩地,使得信息傳遞、交流的遲緩性更加嚴(yán)重。

3、管理層的知識結(jié)構(gòu)與信息化不相適應(yīng)

企業(yè)信息化建設(shè)不是一般意義上的信息系統(tǒng)的建立和信息技術(shù)的應(yīng)用,其本質(zhì)是通過運用現(xiàn)代管理技術(shù)、研發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)和IT技術(shù),對企業(yè)現(xiàn)行管理模式、研發(fā)模式和制造模式及其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和漸進(jìn)式的重組,從而提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平。然而,我國大多數(shù)企業(yè)的管理層中很少有懂信息技術(shù)的人員參與到企業(yè)的決策管理層。企業(yè)管理層中大多是由搞企業(yè)管理出身的干部加少數(shù)與企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員組成,也有少數(shù)由懂生產(chǎn)的技術(shù)人員、財務(wù)人員等其他人員組成。他們雖都很關(guān)心企業(yè)信息化建設(shè),但是對信息化的理解程度不高,信息化工作的目標(biāo)究竟是什么?怎樣才能到達(dá)我們的目標(biāo)?不少管理者只是“有些了解”。這樣的人員所具備的知識結(jié)構(gòu)要適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)的需求,顯然是有困難的。

二、企業(yè)在實現(xiàn)信息化過程中的管理體制創(chuàng)新

管理是企業(yè)永恒的主題,是最現(xiàn)實的生產(chǎn)力。以信息化管理來替代原有的傳統(tǒng)管理,是“一場沒有流血的革命”,它帶來了一種新的經(jīng)營管理思想,它影響著所有的管理者,不管他們是否意識到這一點。不是要不要,也不是愿不愿意,而是歷史的必然,是企業(yè)進(jìn)入二十一世紀(jì)的“生存之路”。否則,企業(yè)將在競爭中被歷史淘汰。為此,要實現(xiàn)企業(yè)信息化,首先就必須實現(xiàn)企業(yè)管理體制創(chuàng)新,這既是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢和成長活力所必需的,也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本。

1、要把企業(yè)信息化建設(shè)與引進(jìn)先進(jìn)的管理理念相結(jié)合

我國企業(yè)管理水平的落后在很大程度上又集中體現(xiàn)在管理思想和理念上。比如,推行現(xiàn)代物流管理方式,以訂單流帶動物流、資金流,實施流程再造,建立適應(yīng)市場競爭要求的供應(yīng)鏈,大幅度減少中間管理層,弱化行政色彩等等,都是管理思想上的重大突破。一些企業(yè)的實踐表明,企業(yè)信息化的難點不是技術(shù),也不是資金,而是管理思想的轉(zhuǎn)變和理念的更新。為此,企業(yè)信息化的過程,也是引進(jìn)現(xiàn)代管理理念的過程。企業(yè)信息化中的許多先進(jìn)成熟的軟件系統(tǒng),如ERP(企業(yè)資源計劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)等,不僅是一種先進(jìn)的管理程序和手段,實際上也體現(xiàn)了當(dāng)代最先進(jìn)的管理思想和管理理念,是許許多多優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗的結(jié)晶。企業(yè)管理體制要創(chuàng)新,就必須確立先進(jìn)管理思想和理念。企業(yè)信息化建設(shè)為學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)的管理思想提供了有效途徑。當(dāng)然,學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理理念有一個從中國國情出發(fā)、從企業(yè)實際出發(fā)的問題,不能照搬照抄,要在“結(jié)合”上做文章。

2、要把實施企業(yè)信息化與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結(jié)合

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心內(nèi)容,企業(yè)信息化是實現(xiàn)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的重要的技術(shù)基礎(chǔ)。從某種意義上講,企業(yè)信息化的實現(xiàn)是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)之上的。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,接受現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和建立現(xiàn)代管理體系,信息化起到技術(shù)支撐的作用,沒有這個技術(shù)支撐,就達(dá)不到好的管理。實施企業(yè)信息化不是簡單地用計算機(jī)等現(xiàn)代信息技術(shù)來代替現(xiàn)行的人工管理過程,而是一個由表及里的、涉及到改善和優(yōu)化企業(yè)管理的管理創(chuàng)新過程,因此,在實施過程中不能完全沿用原來已有的管理方法,由于企業(yè)信息化的實施具有涉及面廣、技術(shù)難度高、綜合協(xié)調(diào)工作復(fù)雜、投資較大、效益難以直接計算及需要堅持不懈的努力等特點,因此,必須以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為出發(fā)點,以取得實效為目標(biāo),采用創(chuàng)新的管理辦法來進(jìn)行嚴(yán)而有序、新而有效的管理。

3、必須建立新的相應(yīng)的管理制度,確保企業(yè)信息化工作長期持續(xù)、穩(wěn)定協(xié)調(diào)地向前發(fā)展

信息化不是趕時髦,看見別人在做什么我們就趕快跟什么,而是要從企業(yè)的實際情況出發(fā),以推動企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)。首先要做好調(diào)研,弄清企業(yè)的真正需求,找出制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”,做好整體規(guī)劃,制定企業(yè)信息規(guī)范,以科學(xué)的態(tài)度保證數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性,為信息的正常交流打下基礎(chǔ)。其次,要加強(qiáng)對所有員工尤其是各級管理者的信息技術(shù)培訓(xùn),培養(yǎng)一支過硬的信息技術(shù)應(yīng)用和現(xiàn)代化管理隊伍,適時動員和鼓勵有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和員工積極學(xué)習(xí)、使用信息技術(shù),以消除部分人對信息化的抵觸情緒。實踐表明,要達(dá)到上述目的,必須建立新的相應(yīng)的管理制度,包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)運行維護(hù)管理制度、數(shù)據(jù)信息采集錄入制度、信息系統(tǒng)安全管理制度、各類人員持證上崗制度、獎懲考核制度等。由于實施企業(yè)信息化是一項長期而復(fù)雜的工程,因此新建立的管理制度一定要從實際出發(fā),便于操作執(zhí)行,逐漸地完善配套,使信息化工作有章可循,制度化順利開展。

4、必須創(chuàng)建新的管理標(biāo)準(zhǔn),確保企業(yè)信息化工作沿著規(guī)范化的道路向前發(fā)展

信息化是一項復(fù)雜系統(tǒng)工程,離不開標(biāo)準(zhǔn)化的支持和引導(dǎo)。由于信息化固有的性質(zhì),決定了企業(yè)信息化建設(shè)必須要堅持“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理”的原則。企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn),通常是指技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)信息化的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),除執(zhí)行國家規(guī)定的一系列標(biāo)準(zhǔn)外,企業(yè)最重要的是要新制定統(tǒng)一的各類信息的編碼標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)信息化的工作標(biāo)準(zhǔn),主要是根據(jù)信息集成應(yīng)用和適應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組的需要,在組織機(jī)構(gòu)作相應(yīng)改革前提下,重新制定企業(yè)各部門的工作職責(zé),既明確一定的分工,更要注重信息集成應(yīng)用的職責(zé)整合。制定管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的重要的基礎(chǔ)工作,每一個企業(yè)都要“量體裁衣”地開發(fā)他們自己的信息化管理標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)實際情況,確定要做什么與先做什么,不是技術(shù)越先進(jìn)越好,也不是花錢越多越好。一定要統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)細(xì)工作、量力而行、協(xié)調(diào)一致,以保證企業(yè)信息流順暢地、規(guī)范化地運行,達(dá)到預(yù)期的目的。

企業(yè)誠信管理體系范文第2篇

關(guān)鍵詞：城建企業(yè) 薪酬管理 原因分析

麗江城市建設(shè)集團(tuán)有限公司的前身——市城開公司，自一九九七年五月成立以來，秉承“建設(shè)濱城，美化濱城”的宗旨，以完善城市基礎(chǔ)設(shè)施為已任，在市政府的正確領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的大力支持、配合下，通過銀行貸款、國債轉(zhuǎn)貸及項目融資等方式，為提升麗江城市整體形象，拉動城市經(jīng)濟(jì)增長做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

一、 薪酬管理中存在的問題

（一）工資管理問題

工資多少的唯一依據(jù)是行政級別。麗江城建集團(tuán)公司目前的工資發(fā)放，基本采用簡單的等級工資制度。在不同級別的崗位之間，崗位工資有差異；但同級別崗位之間，沒有體現(xiàn)出不同崗位之間在風(fēng)險與責(zé)任、工作難度與強(qiáng)度、所需知識和能力等方面的差異。

（二）工資與崗位價值不匹配

1、崗位職責(zé)差異與工資不匹配。比如說，采購員、造價師和后勤服務(wù)崗位，其崗位職責(zé)差別比較大，但這種差異，在工資中沒有體現(xiàn)出來。

2、崗位技能差異在工資無法體現(xiàn)。在城建企業(yè)里，資金控制至關(guān)重要，而融資部和工程部分別把守著資金的入口和出口兩個關(guān)口，其核心崗位需要很高的業(yè)務(wù)技能。但這些崗位的工資，并未體現(xiàn)出關(guān)鍵部門核心崗位的技術(shù)價值含量。

3、崗位責(zé)任和風(fēng)險差異在崗位工資也無法體現(xiàn)。責(zé)任伴隨著風(fēng)險，風(fēng)險伴隨著收益，三者是同比增長的關(guān)系，但該公司的實際情況是：崗位責(zé)任與風(fēng)險不同，但崗位工資相同。

（三）工資調(diào)整不及時

1、工資處于停滯狀態(tài)

自公司成立以來，公司的薪酬進(jìn)行過幾次調(diào)整。但是，近三年之內(nèi)，由于公務(wù)員不斷加薪，城建集團(tuán)工資卻始終不變，所以城建集團(tuán)由原來工資比公務(wù)員薪資高，到現(xiàn)在工資與政府公務(wù)員基本持平了。

2、崗位變動，工資不變

平級兼崗，工資不變。公司財務(wù)審計部目前工作量大，除了要處理集團(tuán)的賬目，還要處理分公司的套帳，雖然有足夠的崗位，但是人員不足，這樣就出現(xiàn)了兼崗的現(xiàn)象，會計兼出納崗，但由于技能原因，出納兼不了會計崗，所以并不是由于工作量不飽和而產(chǎn)生的平級兼崗現(xiàn)象。

（四）獎金管理問題

1、獎金額度是固定的

麗江城建集團(tuán)公司目前的獎金，是根據(jù)職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)，存在的問題是，獎金額度沒有與工作業(yè)績聯(lián)系起來。導(dǎo)致的結(jié)果必然是，同一職務(wù)級別的員工，干好干壞，得一樣的獎金；干多干少，也得一樣的獎金。

2、浮動薪酬與固定薪酬之間沒有合理的比例關(guān)系

獎金是一種浮動收入，本來應(yīng)該是一種隨著業(yè)績而浮動的。員工的普遍意見是，提高浮動薪酬的比例，而且在不同級別崗位之間，固定薪酬和浮動薪酬的比例，應(yīng)該有差異。職位越高，浮動部分所占比例，也要越大。

（五）福利管理問題

福利管理的主要問題，目前主要表現(xiàn)在車改后車補額度上：

1、不出辦公室的用不上車補，出去辦業(yè)務(wù)的車補不夠，這樣一來，常年在辦公室的員工車補就可以省下來，而經(jīng)常出去跑業(yè)務(wù)的，車補經(jīng)常不夠用，有可能還需要自己額外的支出。

2、沒有車的員工和有車的員工一起出去辦業(yè)務(wù)，花的是有車員工的車補。員工認(rèn)為，“開車的不合算，不開車就合算了！” “誰越跑現(xiàn)場，誰越不合算。”

3、車輛磨損情況嚴(yán)重，公司給的車補不夠用。例如，拆遷部人員經(jīng)常往工地跑，公司每年給13，000元，但是車輛每年保險、保養(yǎng)、汽油大約需要3萬元，這樣就得自己倒貼了。

二、薪酬管理問題的原因分析

（一）歷史遺留因素的影響

城建集團(tuán)1997年5月成立，國有獨資，隸屬市建委。2003年3月進(jìn)行整治，隸屬市政府，主管副市長任董事長、法人代表。公司籌建期，是由城開、老引資辦、老基礎(chǔ)公司合并而來的。這種歷史影響表現(xiàn)薪酬管理上，就是城建集團(tuán)公司薪酬管理模式不是真正的企業(yè)薪酬管理模式，而是保留了濃重的政府公務(wù)員薪酬管理模式的痕跡。

（二）人力資源管理投入嚴(yán)重不足

如果從1997年算起，該公司成立了已經(jīng)十多年了。但該公司在人力資源管理上，投入的人力、時間和精力嚴(yán)重不足。公司目前只在綜合辦公室下設(shè)置了兩個與人力資源相關(guān)的崗位。在人力資源管理的制度建設(shè)方面，非常欠缺。

（三）崗位說明書不完備

目前公司沒有完整系統(tǒng)的崗位說明書體系。目前的崗位規(guī)范，只對部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)和專業(yè)知識做了規(guī)定，而沒有對其他每一崗位的崗位職責(zé)、任職資格等做出明確規(guī)定。這種情況至少造成兩個直接后果是：同一級別的崗位之間，崗位價值差異的區(qū)分，失去依據(jù)；同時，也使針對崗位職責(zé)履行情況的績效考核工作，無法開展。

（四）績效管理體系缺失

公司目前與考核直接相關(guān)的文件，只有《員工出勤考核管理辦法》、《2008年重點工作責(zé)任狀》和《2008年工作總結(jié)2009年工作安排》。 “出勤”對崗位職責(zé)履行有影響，但“出勤”不一定“出力”，“出力”不一定就能出“業(yè)績”。《重點崗位責(zé)任狀》雖然規(guī)定了工作指標(biāo)、每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分、完成時限、責(zé)任人，并沒有配套的獎勵和懲罰的具體規(guī)定

以上分析表明，城建集團(tuán)公司的薪酬管理問題，是一個系統(tǒng)工程，需要通盤考慮和解決。在公司戰(zhàn)略牽引下，需要建立以崗位工資、獎金和福利為薪酬結(jié)構(gòu)核心的薪酬體系，是解決問題的關(guān)鍵。因此，該公司薪酬管理問題的解決，首先需要解決有關(guān)的兩個前提性問題：崗位體系建設(shè)和績效管理體系建設(shè)，在此基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的薪酬制度設(shè)計，才能系統(tǒng)地解決其薪酬管理問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]余凱成，程文文，陳政高.人力資源管理[M].大連理工大學(xué)出版社，2006

企業(yè)誠信管理體系范文第3篇

關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新；成本管理；事前控制

中圖分類號：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）15-0157-02

提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)經(jīng)營生存不變的主題，施工項目成本控制是企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段之一，是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。因此，在投招標(biāo)中，如何降低施工成本，提高競爭力；中標(biāo)后在保證項目安全、質(zhì)量和工期的前提下，如何提高成本管理水平，將施工項目的實際成本控制在計劃成本的范圍內(nèi)，是企業(yè)管理研究的一項重要工作。

1 目前施工成本管理存在的主要問題

1.1 缺失事前管理環(huán)節(jié)，偏重事中和事后管理

施工企業(yè)成本管理重點是施工項目成本控制，即在項目全過程中，對工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行策劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，其中成本策劃是關(guān)鍵，是施工過程中糾正偏差的依據(jù)，目標(biāo)是把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

成本策劃是施工項目策劃的一個重要內(nèi)容，是事前成本管理的重要環(huán)節(jié)，成本策劃編制的基礎(chǔ)是施工組織設(shè)計、工期網(wǎng)絡(luò)計劃、施工合同文件、招標(biāo)文件、中標(biāo)通知書、企業(yè)成本管理相關(guān)規(guī)定等。項目能否實現(xiàn)盈利，盈利的多少，成本策劃是關(guān)鍵。施工過程中的成本管理及項目竣工結(jié)算期的成本管理是成本的事中和事后管理，是屬于截流為主，成本降低的空間很小。目前國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)成本策劃流于形式，在時間、策劃細(xì)度及操作性上滿足不了施工項目成本控制的要求。

1.2 施工技術(shù)與成本管理結(jié)合緊密性差

目前國內(nèi)建筑施工市場投招標(biāo)清單報價居多，多以綜合單價報價。報價中涵蓋人工費、材料費、機(jī)械費、技術(shù)措施費用等，由于商務(wù)標(biāo)一般由造價人員編制，技術(shù)標(biāo)由技術(shù)人員編制，兩者結(jié)合差，施工技術(shù)措施費用如何分?jǐn)偟骄C合單價中，分?jǐn)偟檬欠窈侠硎且粋€難題。特別使用新技術(shù)的項目，施工成本攤銷是很關(guān)鍵的。在成本策劃及成本管理中，如何分解攤銷施工技術(shù)措施費是施工企業(yè)的成本管理亟待研究的課題。

1.3 項目經(jīng)理對新技術(shù)在成本管理中的作用認(rèn)識不清

隨著我國人口紅利時代結(jié)束，建筑施工市場勞動力緊缺的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，勞動力價格上升較快，對國內(nèi)施工企業(yè)人工成本影響較大。項目減少用人，是施工企業(yè)今后必然趨勢。目前大多數(shù)項目經(jīng)理對技術(shù)推廣使用認(rèn)識不到位，有畏難思想，怕對工程進(jìn)度、成本造成影響。

1.4 企業(yè)信息化工作不能滿足成本管理的需要

企業(yè)信息化管理是成本管理提升的手段之一，國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到信息化對項目管理的重要性，但是目前國內(nèi)項目管理成熟的軟件較少，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各個管理系統(tǒng)接口困難，造成填報形式的軟件較多，數(shù)據(jù)孤島，起不到對成本管理的支撐作用

如何解決上述在成本管理中存在的問題，我們應(yīng)從以下方面提升。

2 堅持走技術(shù)創(chuàng)新之路，大力推廣新技術(shù)，在成本管理上做好開源的文章

2.1 用技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)競爭力

施工企業(yè)要想生存，提高在市場中的競爭力是關(guān)鍵，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是在熟悉的領(lǐng)域，市場占有的份額多少。只有在有效益的施工項目上中標(biāo)，才能談降低施工成本。即先開源，才有截流的目標(biāo)。在施工方案選用上，采用創(chuàng)新技術(shù)，可以提高效率，降低機(jī)械使用費，減少人工成本，提高企業(yè)競爭力。

2.2 大力推行住建部“建筑業(yè)十項新技術(shù)”

住建部2010版“建筑業(yè)十項新技術(shù)”推廣，是施工企業(yè)提升技術(shù)水平，提高項目的施工質(zhì)量，降低施工成本的有效途徑。如給水管道安裝中推廣的卡壓式連接方式，減少焊接、保證質(zhì)量、提高施工速度，綜合效益顯著。

2.3 用計算機(jī)技術(shù)，打造企業(yè)管理信息平臺，實現(xiàn)項目成本管理信息化

目前國內(nèi)外采用的是信息化管理，如國際工程大多數(shù)使用美國P6項目管理軟件。國內(nèi)目前也有較優(yōu)秀的項目管理軟件，如同創(chuàng)、用友、廣聯(lián)達(dá)-夢龍等，很好地實現(xiàn)了對項目成本、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、材料、機(jī)械、人工、財務(wù)、文檔、圖紙等的管理，做到動態(tài)、及時、責(zé)任明確，給各級領(lǐng)導(dǎo)提供分析、了解項目成本情況的平臺。

3 建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，改變技術(shù)及商務(wù)標(biāo)編制機(jī)制，提高與商務(wù)標(biāo)銜接

3.1 強(qiáng)化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的編制工作，推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代到來，企業(yè)的競爭上升到自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有數(shù)量，哪個企業(yè)掌握本領(lǐng)域的核心技術(shù)，它就取得話語權(quán)。近年來，我國建筑施工企業(yè)在專利申請數(shù)量上每年以幾何級數(shù)遞增。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制也進(jìn)入良好狀態(tài)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)包括施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)定額、企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)等。其中企業(yè)定額包括材料消耗定額、企業(yè)勞動定額、內(nèi)部機(jī)械費結(jié)算定額等，它們都是計算項目計劃成本的基礎(chǔ)。企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)擁有成熟、關(guān)鍵施工技術(shù)（包括發(fā)明專利、實用新型專利）工藝指導(dǎo)書，是指導(dǎo)技術(shù)人員編制施工方案、協(xié)助造價人員報價的技術(shù)文件。利用好企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、自有專利，可以提高技術(shù)和商務(wù)標(biāo)競爭力。

3.2 培養(yǎng)復(fù)合型人才，在投招標(biāo)中加強(qiáng)技術(shù)和商務(wù)結(jié)合

嚴(yán)格來講所有的工程投招標(biāo)均是通過人將標(biāo)書編制完成的，人是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵。只有擁有一支富有創(chuàng)造力的、高水平的投標(biāo)隊伍才能完成一項工程項目標(biāo)書的編制。投標(biāo)部門所需的管理人才應(yīng)是一個復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要技術(shù)和成本兩者兼顧，懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理，這樣才能在項目投標(biāo)管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好報價與技術(shù)的關(guān)系。

4 強(qiáng)化成本策劃管理、改變忽視成本的事前管理現(xiàn)狀

做好投標(biāo)施工組織設(shè)計轉(zhuǎn)化為施工現(xiàn)場施工組織設(shè)計時，對成本策劃的相應(yīng)轉(zhuǎn)化。

國內(nèi)目前大多數(shù)施工企業(yè)都采用對項目部成本分解采用標(biāo)價分離承包模式。即投標(biāo)過程中屬于報價策略部分以及材料價差部分、技術(shù)措施一部分不納入對項目部承包范圍。以企業(yè)定額為基礎(chǔ)，搭建項目經(jīng)理平等競爭的平臺，提升項目成本管理。承包合同要明確對安全、工期、質(zhì)量、成本目標(biāo)。

轉(zhuǎn)變重事中和事后成本管理，注重項目成本事前管理，做好成本策劃。

5 技術(shù)創(chuàng)新提升企業(yè)核心競爭力幾個實例

5.1 大型軋鋼工程小重力翻轉(zhuǎn)式軋機(jī)牌坊安裝技術(shù)

某鋼廠寬厚板軋機(jī)安裝工程，軋機(jī)牌坊單片重量達(dá)到380t，傳統(tǒng)安裝工藝是采用廠房內(nèi)設(shè)計的天車安裝或在廠房結(jié)構(gòu)沒安裝前用大型地面吊車進(jìn)行安裝，后者工期較長，而且設(shè)備到貨時間必須滿足要求。為解決工期與設(shè)備到貨之間的矛盾，施工單位設(shè)計開發(fā)了專用吊裝裝置，巧妙解決吊裝難題，節(jié)約成本近百萬元，得到業(yè)主認(rèn)可，并且該裝置和工藝對該公司在另外兩個大型牌坊安裝項目投標(biāo)中得到招標(biāo)方的認(rèn)可，一舉中標(biāo)。

5.2 焦?fàn)t砌筑仿真技術(shù)開發(fā)

冶金焦?fàn)t傳統(tǒng)砌筑工藝，需要對爐體組合磚在砌筑前進(jìn)行預(yù)砌，解決磚縫厚度計算問題，施工中要消耗人力、灰漿等，發(fā)生施工成本。某公司開發(fā)計算機(jī)軟件，在計算上進(jìn)行仿真預(yù)砌，只是在現(xiàn)場抽查磚的外形尺寸，輸入計算機(jī)，實現(xiàn)仿真計算砌筑灰縫。降低施工成本，該技術(shù)獲得國家軟件著作權(quán)證書，提升企業(yè)的競爭力。

6 結(jié)語

企業(yè)誠信管理體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；財務(wù)成本；成本管理；管理體系；體系建立

1 引 言

建筑工程項目建設(shè)周期較長，工程投資量大，技術(shù)復(fù)雜，涉及面廣，為了確保建筑項目投資效益，要通過加強(qiáng)財務(wù)管理和成本管理，確保工程成本在預(yù)定費用內(nèi)。在新時期下，建筑企業(yè)財務(wù)成本管理體系的建立，是實施企業(yè)成本管理的重要基礎(chǔ)。

2 新時期構(gòu)建建筑企業(yè)成本管理體系的必要性和重要性

（1）當(dāng)前建筑企業(yè)的成本管理存在很多問題，構(gòu)建完善的成本管理體系是解決成本管理問題的關(guān)鍵。

就目前建筑企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀來看，建筑施工企業(yè)的成本管理存在很多問題和漏洞。比如建筑企業(yè)成本管理觀念比較落后，在建筑企業(yè)內(nèi)部，上到管理層下到普通員工都把成本管理當(dāng)做企業(yè)財務(wù)部分或某個項目管理部門的責(zé)任，覺得企業(yè)的成本管理與自己無關(guān)。這種財務(wù)成本管理觀念的落后嚴(yán)重阻礙了建筑企業(yè)的健康快速發(fā)展。還有部分建筑企業(yè)成本管理方法不當(dāng)，只注重企業(yè)施工中的成本管理，而忽略了工程前期和工程招投標(biāo)階段及工程竣工各個階段的財務(wù)管理，多重視事中和事后核算而忽略了事前控制。鑒于當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理存在的主動問題，建立完善的成本管理體系就顯得十分必要。

（2）建筑企業(yè)是一個特殊的行業(yè)，這個行業(yè)的特殊性決定了建立完善的財務(wù)成本管理體系勢在必行。

建筑企業(yè)屬于施工行業(yè)，這個行業(yè)與其他行業(yè)不同，一項工程從開始到結(jié)束要包含多個環(huán)節(jié)，要涉及到工程的前期成本估算、工程的招投標(biāo)管理、工程施工中所需施工材料的管理、工程竣工階段的核算等等諸多環(huán)節(jié)，工程管理是一個整體，每一個環(huán)節(jié)都關(guān)系著整個工程的好壞，如果其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，很有可能“牽一發(fā)而動全身”，影響整個工程的質(zhì)量。因此，必須建立完善的財務(wù)成本管理體系，加強(qiáng)對建筑企業(yè)施工工程各個環(huán)節(jié)的管理，只有這樣，才能保證整個工程的質(zhì)量，保證建筑企業(yè)的正常運營。

3 建筑企業(yè)財務(wù)成本管理體系的建立

3.1 加強(qiáng)財務(wù)成本管理意識，完善管理體制

建筑企業(yè)財務(wù)成本管理工作的順利開展和管理安排的持續(xù)進(jìn)行需要的是管理體系制度作為執(zhí)行基礎(chǔ)來予以肯定，無規(guī)矩不成方圓。管理意識和管理體制作為一種公司的軟文化和硬規(guī)定在對公司的平時運作方面起著無形卻強(qiáng)有力的調(diào)控作用。正確的管理制度和科學(xué)的財務(wù)管理價值觀念能夠指導(dǎo)財務(wù)實踐，并且在程度上很好提升財務(wù)工作的管理水平，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層加強(qiáng)對財務(wù)的成本管理意識，能夠直接的影響公司的運作和發(fā)展方向。具體到操作方法就是，每個工作崗位的人員從自身出發(fā)，工作績效和實際的收入相掛鉤，調(diào)動全體工作人員的財務(wù)成本控制意識，發(fā)揮他們在工作中的積極性。

3.2 加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理

項目責(zé)任成本，從管理會計的角度講，實際上是項目利潤為零的價格。最終結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差因此，項目部要按管理責(zé)任對其進(jìn)行分解。現(xiàn)行的施工方式，一般來說，應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是項目部職工機(jī)械工班完成的施工工作量。第三部分是分包施工隊完成的分包工作量對項目部開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對辦公費車輛使用費差旅費業(yè)務(wù)招待費通訊費等重點費用要核定標(biāo)準(zhǔn)，實行總額控制。

3.3 嚴(yán)格實施定額計劃

對自己項目部職工機(jī)械工班完成的施工作業(yè)工程，最好由工班長做好施工定額計劃，按月核算檢查這部分成本控制，關(guān)鍵是抓好兩點：一是材料費用，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機(jī)械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械、車輛的作用。首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對外包隊伍出租等方式提高利用率防止項目部自有機(jī)械車輛因費用高而利用率低，導(dǎo)致發(fā)生虧損。對分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。嚴(yán)格為分包施工隊代辦材料出租機(jī)械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付。

3.4 分段進(jìn)行工程成本的核算以及工程價款的結(jié)算

建筑企業(yè)在開展工程安裝中的施工周期較長，倘若到工程完成后再成本和造價的核算，很可能會導(dǎo)致建筑企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不通，對正確反應(yīng)各項工程的經(jīng)營成果也有一定影響。因此，建筑企業(yè)對承接的工程項目首先要分段的成本預(yù)算，做好實際的成本核算工作。身為施工單位，應(yīng)該及時的處理工程價款的結(jié)算，才能夠及時回收資金。

3.5 建筑企業(yè)的財務(wù)會計進(jìn)行分級核算

由于建筑企業(yè)的施工流動性大，施工地點也不固定，所以它的施工生產(chǎn)性不集中。建筑企業(yè)為了很好的把施工生產(chǎn)和會計核算相結(jié)合，利用會計核算來直觀的折射出施工生產(chǎn)中所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，它可以采用分級核算和管理的方法，來避免因集中核算的施工生產(chǎn)和會計核算的脫節(jié)現(xiàn)象。

3.6 實施訂單成本計算

在財務(wù)成本管理工作中，建筑企業(yè)應(yīng)對的每個項目工程的相關(guān)特點都分別進(jìn)行計算，施工企業(yè)的會計也務(wù)必根據(jù)其特點分別采取成本的核算。這樣，保證了實際成本和預(yù)算成本的相符合性，同時也有助于分析和考核工作的進(jìn)展。

4 結(jié)束語

新時期建筑企業(yè)的財務(wù)成本管理體系中，要全方位、全過程深入到建設(shè)現(xiàn)場，將事后監(jiān)督改變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞蟮娜姹O(jiān)督。通過落實財務(wù)成本管理體系，執(zhí)行崗位職責(zé)，合理控制工程成本，確保工程效益。

參考文獻(xiàn)

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[2]楊元德.新時期下建筑企業(yè)財務(wù)成本管理體系的建立[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2011，（23）.

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企業(yè)誠信管理體系范文第5篇

[關(guān)鍵詞]信息管理系統(tǒng) 引入階段 開發(fā)階段 應(yīng)用階段

一、管理信息系統(tǒng)概論

1.管理信息系統(tǒng)的概念

管理信息系統(tǒng),是一個由人、計算機(jī)及其他設(shè)備等組成的能進(jìn)行信息的收集、傳遞、存貯、加工、維護(hù)和使用的系統(tǒng)。其主要任務(wù)是最大限度的利用現(xiàn)代計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)的信息管理,通過對企業(yè)擁有的人力、物力、財力、設(shè)備、技術(shù)等資源的調(diào)查了解,建立正確的數(shù)據(jù),加工處理并編制成各種信息資料及時提供給管理人員,以便進(jìn)行正確的決策,不斷提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

2.管理信息系統(tǒng)的分類

管理信息系統(tǒng)劃分的方法有很多中。按管理信息系統(tǒng)的組織功能劃分,可以分為辦公系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)中比較普遍的管理信息系統(tǒng)有企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶關(guān)系管理（CRM）等等。

3.管理信息系統(tǒng)的作用

管理信息系統(tǒng)能給企業(yè)帶來以下幾點好處：對于基層工作人員來說,利用管理信息系統(tǒng)對日常經(jīng)營和生產(chǎn)活動進(jìn)行管理,可以將企業(yè)在業(yè)務(wù)流程中所需要的信息整合起來,通過電子化使信息處理更加高效準(zhǔn)確、業(yè)務(wù)流程更加流暢。對于中層管理人員來說,管理信息系統(tǒng)尤其是ERP的使用,對企業(yè)運作中的各種信息進(jìn)行了集中、完備、透明地處理,盡最大的可能消滅了信息孤島的狀況,能使中層管理者清楚了解企業(yè)的運作情況。對于高層管理者來說,管理信息系統(tǒng)電子化處理的高效性和準(zhǔn)確性和強(qiáng)大的統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析功能會更好地支持管理者作出快速反應(yīng)和決策。

二、信息管理系統(tǒng)應(yīng)用中出現(xiàn)的主要問題以及對策

管理信息系統(tǒng)雖然已進(jìn)入了很多企業(yè)中,但是由于種種原因,其實施效果還有很多不盡人意的地方。例如在我國,ERP成功率不高已是個不爭的事實。2005年之前的所有數(shù)據(jù)表明,國內(nèi)企業(yè)實施ERP的成功率最高的不超過30%,即使在已經(jīng)成功實施ERP或其他大型IT系統(tǒng)的用戶中,各種應(yīng)用問題也時有發(fā)生。在不同階段,體現(xiàn)出來的問題也不一樣。這里主要分析一下共性的問題。

1.引入階段

（1）存在的問題

引入管理信息系統(tǒng)的目的是什么?這是每個企業(yè)在引進(jìn)管理信息系統(tǒng)前必須面對和回答的第一個問題。為了實際需要而引入管理信息系統(tǒng)的企業(yè),會出現(xiàn)對實施過程中可能出現(xiàn)的困難估計不足的情況。實施信息管理系統(tǒng)需要大量的資金投入、良好的硬件設(shè)備以及企業(yè)對改革業(yè)務(wù)流程的決心和實行人員調(diào)配等方面的準(zhǔn)備。管理信息系統(tǒng)是一種先進(jìn)管理思想的載體,必將要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作出適當(dāng)?shù)母母锖蛢?yōu)化。

（2）解決問題的對策

做好前期的準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備工作包括對實施管理信息系統(tǒng)的可行性分析、在企業(yè)內(nèi)部的宣傳、選擇合適的團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)等,做好這些工作能為后續(xù)的開發(fā)工作打下良好的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)對實施管理信息系統(tǒng)有沒有全面的、清楚的認(rèn)識往往影響到員工對管理信息系統(tǒng)的看法以及實施的最終狀況。

2.開發(fā)階段

（1）存在的問題

開發(fā)階段面臨的第一個問題就是管理信息系統(tǒng)項目開發(fā)。如果是外包的話,軟件開發(fā)商承擔(dān)軟件的開發(fā)以及維護(hù)工作。如果采用內(nèi)部開發(fā)方案的話,企業(yè)內(nèi)部人員將承擔(dān)上述工作,對企業(yè)開發(fā)人員的要求比較高。現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都采用外包方案。外包往往使企業(yè)不重視調(diào)研、開發(fā),認(rèn)為交給開發(fā)商就可以了,導(dǎo)致了后來軟件不能很好地符合企業(yè)的需求。

（2）解決問題對策

開發(fā)要建立在充分調(diào)研的基礎(chǔ)之上,并注意讓用戶參與到建模等過程中。如果在軟件調(diào)研方面沒有用戶的參與,只是幾個領(lǐng)導(dǎo)拍板決定的話,那選出的系統(tǒng)很有可能就沒有最大限度地考慮到用戶的真實需要,到頭來不是效率提高得不顯著,就是造成資源的浪費。大多數(shù)技術(shù)人員還是不能直接理解由業(yè)務(wù)語言描述的模型,因此技術(shù)人員需要在用戶的幫助下進(jìn)行技術(shù)建模,將業(yè)務(wù)需求說明書轉(zhuǎn)化為技術(shù)人員可以理解的語言。要盡量定制出適合自己的產(chǎn)品。

3.應(yīng)用階段

（1）存在的問題

雖然在開發(fā)階段克服了很多難題,但是并不意味著應(yīng)用階段就會輕松很多。例如開發(fā)階段克服的大多數(shù)都是技術(shù)上的問題，那么在應(yīng)用階段需要克服的更多是“人”的問題。人和信息,才是管理信息系統(tǒng)的最重要部分。管理信息系統(tǒng)是一個技術(shù)問題,也是“人”的問題。管理信息系統(tǒng)需要靠人來實施,而因為系統(tǒng)的實施會帶來對員工的觀念的沖擊、對已有的工作流程的沖擊、甚至與個人利益產(chǎn)生沖突,所以怎樣才能讓員工真正落實系統(tǒng)、使其產(chǎn)生預(yù)期的效益是一個重要的問題。

（2）解決問題的對策

有步驟、有層次地推進(jìn)管理信息系統(tǒng)的實施正如上文所分析的那樣,管理信息系統(tǒng)實施的過程中要考慮很多有關(guān)“人”的因素。企業(yè)的信息化不是一步到位的事情,要根據(jù)實際情況循序漸進(jìn)地推進(jìn)。在起步階段不一定要馬上建立一個無所不包的完整系統(tǒng)而是要根據(jù)自身企業(yè)的特點一步一步推進(jìn)。要幫助使用者克服抵觸心理,以及提高其操作能力,因為“人”才是信息化中的關(guān)鍵要素。

三、結(jié)束語

很多知名企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的時候都遭受過失敗。例如陶氏化學(xué)在花費了7年時間和大約5億美元試圖實施一套基于大型機(jī)的ERP包之后,丟棄了這個項目,重新從客戶機(jī)、服務(wù)器開始。實施管理信息系統(tǒng)是一件需要深思熟慮的事情,實施過程中也會有重重困難。充分調(diào)研、充分溝通、科學(xué)建設(shè)、合理組織,才能對管理信息系統(tǒng)的成功實施打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

[1]楊衛(wèi)紅,曾華.企業(yè)管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì),2005(3)

[2]楊治,潘俊.管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)模式的比較[J].中國管理信息化,2005(4)