全面預算管理制度
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全面預算管理制度范文第1篇
1建立全面預算管理的迫切性
1.1全面預算管理有助于理順治理結構
村鎮銀行獨有的“發起人制度”使村鎮銀行從誕生之日起就與發起行有著千絲萬縷的聯系。銀監會《關于加強村鎮銀行公司治理的指導意見》中規定：“主發起行應根據村鎮銀行需要提供信息科技、支付結算、人員培訓等服務，指導村鎮銀行完善內部控制、創新服務模式、提升風險防控能力和金融服務水平”。同時在《關于進一步促進村鎮銀行健康發展的指導意見》中指出，主發起行應維護村鎮銀行的獨立法人地位和經營自主權。這就要求村鎮銀行處理好所有者與管理者的關系，明晰雙方的責權。通過建立與公司治理結構匹配的全面預算組織體系，規范股東、董事會、經營層的管理責任，約束各方行為，避免相互拉扯、相互干擾。
1.2全面預算管理有助于實現發展戰略
預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。全面預算是聯結戰略與執行的管理工具。通過全員參與逐步培養部門與員工的主動參與意識，將戰略思想傳達到每一位員工。通過業務預算、投融資預算和財務預算，明確資源配置重點，使企業的戰略、長短期目標和年度行動計劃協同配合。通過考核評價，建立責任傳導機制，提高部門與員工的“自我管理”意識，將預算管理工作延伸到業務活動層面，減少無效、低效作業，持續改善盈利能力，促進發展戰略的實施。
2構建以戰略為導向的全面預算管理體系
2.1探尋適合當地經濟特色的發展戰略
企業戰略是指企業為實現長期的生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上作出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。由于企業的內部條件和外部環境千差萬別，使企業戰略具有特殊性、唯一性和不可復制性。村鎮銀行因業務范圍被嚴格限制的當地范圍，在制定戰略時不能完全照搬發起行，必須充分收集并分析區域經濟規劃、產業布局等外部環境信息，結合企業的組織資源和能力，把握好國家實施“鄉村振興戰略”的有利時機，找準市場定位，制定符合自身實際情況的戰略目標并加以分解，形成與之對應的戰略規劃和經營目標。
2.2實施全面管理的預算管理制度
村鎮銀行明確戰略目標以后，將戰略目標融入全面預算管理，促使村鎮銀行在明確戰略定位的基礎上合理配置資源，在保持平穩發展的同時處理好短期目標與中、長期發展計劃的關系，調動企業資源重點培育核心競爭力，打造企業品牌，建立競爭優勢。通過實施全員參與、全業務覆蓋、全流程控制的預算管理體制，實現成本費用精細化管理，有效降低運營成本，改善管理質量，增強發展動力，提升經濟效益，落實發展戰略。
2.3建立、健全與符合治理結構匹配的全面預算管理組織體系
建立與公司治理相匹配的預算組織體系，主要是指建立與公司治理相匹配的預算決策機構。預算決策機構在預算組織體系中居于核心地位，通常包括股東(大)會、董事會、預算管理委員會和高級管理層。股東(大)會是法定權力機構，負責審議批準預算方案；董事會是法定決策機構，負責制訂預算方案；預算管理委員會是專業機構，負責編制和平衡預算草案；高級管理層負責執行經股東會批準的預算方案。通過全面預算管理制度安排，明確了各機構的工作職責，能較好地規范和約束發起行參與經營管理的行為。發起行以股東身份參與村鎮銀行公司治理，按照市場化原則處理業務往來關系，有利于保護其他股東利益，推動村鎮銀行健康發展。
2.4建立基于全面預算管理的績效評價體系
建立科學的全面預算管理評價體系，并非單純的追求靚麗的預算執行結果，而是引導預算管理向業務管理、經營管理活動滲透，使預算管理與業務管理、工作管理緊密結合，利用預算管理來落實并完成績效考核目標，使預算責任主體從“被動管理”向“自我管理”轉變，促進責任主體把工作重點轉向增加企業價值的工作。因此必須打破傳統只重視財務指標的評價方法。平衡記分法利用財務指標和非財務指標，從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度審視自身，成為評價全面預算管理績效的理想工具。
全面預算管理制度范文第2篇
預算管理要真正落實并發揮效益，必須將其落實至制度與規則，使其有章可循。醫院除了要遵循國家頒布的《醫院財務制度》中相關規定，還需要在國家制度的基礎上，從醫院實際出發，制定適合醫院自身特點的更為具體的全面預算管理制度。醫院的全面預算管理制度應該包含醫院全面預算管理的質量要求（總體要求、原則、范圍和內容、組織機構及職責）、全面預算管理具體程序、作業流程圖及相關的記錄表單等內容。全面預算管理制度可以提高醫院全面預算管理的嚴肅性，能夠具體指導醫院預算管理活動，成為規范醫院日常管理的準繩，對預算執行部門產生約束力，達到防止預算管理松散、預算管理環節流于形式等現象的目的。
2健全醫院財務制度全面預算管理組織體系
全面預算管理的組織機構設置應遵循科學合理、組織高效、權責明確等原則，一般應包括預算管理委員會、預算管理辦公室和責任單位。預算管理委員會一般由院領導、財務負責人、其他職能部門負責人和責任中心負責人共同組成，是醫院內部預算最終決策部門。預算管理辦公室是處理全面預算管理日常運行事務的綜合管理部門。預算責任單位主要包括各職能部門、各臨床、醫技、醫輔責任中心，是預算管理的執行層。全面預算管理的組織體系是預算管理權威性的必要保障。
3落實醫院財務制度管理內容與責任分解
全面預算是判斷醫院資源是否有效分配和運用的重要形式。根據醫院的一般運營特點，可采用“三級預算管理”體系，即按照“預算歸口管理、三級目標統一”的原則，由一級總預算、二級歸口職能部門預算和三級責任中心預算組成，實行以財務預算為主線，將醫院所有收支全部納入預算管理體系的全面預算。一級總預算由預算管理委員會負責，主要包括經營預算、資本性預算的匯總、以及財務預算的編制，二級部門預算由歸口職能部門負責，主要負責歸口支出預算及資本性支出預算，三級責任中心預算由各臨床、醫技、醫輔責任中心負責，主要負責經營預算，如門診人次、住院人次等業務量預算。全面預算管理涉及到醫院運營的方方面面，各單元的責任分解與明確是落實預算全院、全員性的重要表現，也是保證全面預算執行與控制效果的前提條件。
4完善全面預算管控程序
4.1全面預算的編制
預算的編制流程可遵循“三下二上”的流程，主要包括：下達醫院總體預算參考性目標、上報責任單元依據各自的分工研究制定的二級部門預算、下達審議后的二級部門預算草案、上報責任單元三級責任中心預算初稿、下達審議后的三級責任中心預算，并予執行。
4.2全面預算的審批
醫院預算編制完成后，應嚴格按照財務制度的規定要求上報主管部門。主辦部門經過認真審核后進行綜合平衡，并上報同級財政部門進行最終的審核批復。
4.3全面預算的執行與分析
醫院必須要嚴格執行經過審批的預算。預算管理辦公室需要將預算逐級分解到具體的責任單位和責任人。在預算執行過程中，加強預算執行情況的分析，并予以定期公告。管理人員還需按月度或季度編制預算執行報告，以便及時掌握和發現預算執行情況的異動，并對日常關注重點進行分析，以便及時采取措施，為醫院領導層的決策提供依據。
4.4全面預算的調整
為保證預算的嚴肅性，預算一旦一般不予調整。只有在發生對醫院的經營活動產生重大影響、并且影響至預算難以實現的情況下，才允許對預算進行相應地調整。預算的調整需嚴格按原預算編報審批程序辦理。
4.5全面預算的監督與考核
全面預算管理制度范文第3篇
【關鍵詞】 新醫院財務制度； 全面預算管理； 難點； 對策
公立醫院改革是深化醫藥衛生體制改革的重點，也是醫改2009―2011年重點推進的五項改革之一。醫改意見和實施方案明確要求“進一步完善財務、會計管理制度，嚴格預算和收支管理，加強成本核算與控制”。新醫院財務制度也提出“醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度”。醫院實行全面預算管理，既是適應行業監管的要求，也是滿足內部發展的需要。
一、新財務制度對預算管理的要求
（一）預算內涵明確化
新財務制度指出“預算是醫院按照國家有關規定，根據事業發展計劃和目標編制的年度財務收支計劃”，并特別規定“醫院所有收支應全部納入預算管理”。這一方面有利于醫院統籌安排各項資金，保證資金來源的完全性，防止存在管控外資金；另一方面強化預算約束與管理，維護預算的完整性、嚴肅性，杜絕隨意調整項目支出等問題，促進醫院規范運營。
（二）預算管理辦法完善化
原財務制度中規定：國家對醫院實行“核定收支、定額或定項補助、超支不補、結余留用”的預算管理辦法。
根據目前醫院資金來源實際情況和醫改方案指向，新財務制度中將政府對醫院的預算管理方式改為“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”，即為“財政預算+成本控制”。也就是“政府對醫院的財政性資金投入，一律實行嚴格的預算管理；醫院經常性業務實行規范的成本核算，政府通過對醫院業務成本的控制，合理確定醫療服務價格，為醫院基本醫療業務同醫療保險基金的結算和政府補償提供基礎”，從而完善預算管理辦法，明確劃分各方責任與權利，實行醫院良性可持續發展。
（三）預算管理要求精細化
原財務制度對預算編制方法的原則、預算審批、預算執行和調整等進行了簡單闡述。新財務制度在明確醫院預算管理總體辦法的基礎上，與財政預算管理體制改革相銜接，對醫院預算的編制、執行、決算等各個環節所遵循的方法、原則、程序等作出了詳細規定，明確了主管部門、財政部門以及醫院等主體在預算管理各環節中的職責。
新財務制度明確預算管理不僅是原則上的規定，而且是具體、精細化的要求。預算管理的范疇進一步擴大，從原來的部門行為轉變為醫院整體的全面預算行為，從原來的編制、審批、執行、調整延伸到決算、分析和考核，預算體系更趨于完整，反映問題更加全面。
二、新財務制度下全面預算管理的難點
（一）預算編制不符合實際
1.數據采集不準確
預算編制是預算管理的起點，編制結果與實際情況的符合度將直接影響后續工作的進行。若預算編制數據來源不準確，取數過程隨意性較大、數據分析技術不科學，編制出來的預算往往與實際存在較大差距，預算調整則會屢屢發生，勢必浪費人力物力，降低工作效率。
2.缺乏各部門廣泛參與
預算編制缺乏各歸口部門和臨床科室負責人的廣泛參與，預算編制工作全部交給財務部門，其他部門往往只是對財務部門所提交的具體結果進行確認，直至預算正式公布時才獲得相關信息。預算無法準確反映醫院真實情況，導致編制出來的預算脫離實際、可操作性較差。
（二）預算審批不規范
預算是關系到醫院各個部門科室的重大事項，若其審批僅由一兩個人拍板決定，勢必會考慮不周全，實際執行過程中困難重重，缺乏約束力和嚴肅性。
（三）預算執行不嚴肅
1.預算監控力度不夠
預算指標雖已下達到各個預算執行部門，但在預算執行過程中沒有專門人員或專門部門負責對執行情況進行監控。各個科室部門負責人僅著重于預算編制，執行時隨意性大，使得預算執行不到位。
2.執行預算的內在動力不足
在預算管理的過程中，預算常常是上下級的垂直命令與控制，執行科室很難擁有更多的發言權，因此常常把預算當成負擔，在執行上缺乏內在動力。
（四）預算調整力度把握不準
預算調整時找不到預算“剛性”和“柔性”的平衡點，往往走向兩個極端：要么過于強調預算的剛性，“突破預算”現象時有發生；要么過于強調預算的柔性，隨意調整預算內容和標準，從而導致預算喪失了約束和控制的基本功能。
（五）預算分析不及時
預算分析不及時，造成預算反饋信息的質量和時效性較差，使得信息不對稱，醫院管理層無法及時掌握各科室部門的預算執行情況，更無法為下年度預算編制提供參考依據。預算差異的分析與控制不足，使醫院難以動態、及時地適應運營過程中的政策調整和社會經濟環境的變化，并難以根據變化的形式及時制定相應的應對策略。
（六）預算考核不合理
1.考評指標的科學性與系統性不強
只重視業務收支指標的考核而忽視體現醫院戰略目標的非業務收支指標的考核，如出院者平均住院天數、病床使用率等；只重視對預算執行情況的考核而忽略對預算編制的準確性和及時性的考核，并且業務收支指標考核中一般只注重費用的節約和收入的增長，致使有些部門為了節約費用，削減一些必要的開支，這不利于醫院運營活動的開展和醫院整體價值的增加。
2.獎懲制度不完善，預算考核流于形式
一是獎懲制度過于寬泛和籠統，起不到應有的激勵作用；二是預算考核結果沒有與工資掛鉤，或雖與工資掛鉤但在工資總額中所占比重較小，效果不明顯；三是獎勵容易，處罰難，獎懲不到位，使得預算考核流于形式，不能有效調動職工的主觀能動性，從而影響了預算目標的實現。
三、新財務制度下全面預算管理的應對
（一）預算編制統籌兼顧，全面駕馭
1.預算編制需各部門共同參與
預算的編制應由財務部門牽頭，醫務部門密切配合，各科室負責人共同參與完成。這確保了預算數據來源的實效性和全面性。各個科室和部門根據自身發展需要，結合醫院實際，共同編制切實可行的業務計劃。醫務部門在預算編制過程中處于不可替代的重要地位，協調和督促各科室完成業務計劃編制，為預算編制做準備。財務部門根據業務計劃統籌兼顧，編制收支預算。
2.預算編制考慮的因素
（1）全面分析上年預算執行情況
醫院要充分做好編制預算的準備工作，就必須全面分析上年預算執行情況。這是新財務制度在預算編制中對上年預算執行情況運用作出的新要求，區別于舊制度下規定的“參考”。全面分析包括分析醫院整體的收入支出的預算達標情況，各個歸口部門的支出預算完成情況，預算超額及未完成的原因，是否有國家政策調整或醫院發展規劃調整，另外還要考慮不符因素是否會在當年發生。
（2）計劃年度內國家有關政策對醫院收支的影響
當前深化醫藥衛生體制改革的大背景下，相關政府部門陸續頒布一系列的政策法規，預算編制時尤其要考慮計劃年度內國家有關政策對醫院收支有何影響。如醫療保險制度改革、增設收費項目、提高收費標準以及取消藥品加成對收入的影響，增加工資補貼對支出的影響等。
（3）事業發展計劃對醫院收支的要求
隨著公立醫院不斷深化改革，面對激烈競爭的醫療市場，醫院要以優質、高效、低耗的服務贏得醫療市場份額，才能在激烈的競爭中取得優勢，這就要求醫院必須謀求自身事業的長期持續發展。事業發展計劃對醫院收支的要求成為預算編制時考慮的另一重要因素。如新增病床、新進大型醫療設備、將進行的大型修繕和基建項目等對資金的需求和對收支的影響。
（4）基本數字的核實情況
基本數字是否準確直接導致預算編制結果是否與實際情況相吻合。如在職和離退休職工人數、臨時工人數、門（急）診人次、床位編制和實有病床數，固定資產設備價值，計劃年度政策性增支因素的標準或定額等。這些基本數字往往直接或間接地影響收支預算的編制結果。
總之，醫院應在科學預測各種內外因素對醫院收支影響的前提下，科學合理編制年度預算，堅持量入為出、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，全面反映醫院財務狀況。
（二）預算審批集體決策，程序規范
預算是關系到醫院運營發展的重大事項，必須集體決策。新財務制度對預算審批流程要求進一步細化，突出預算審批集體決策，明確醫院編制預算要經院長辦公會討論通過。預算的編制與審批、審批與執行、執行與考核等業務不相容崗位應分離，形成內部牽制，確保預算的實效性，避免形式化。由于預算經醫院決策機構審議通過后上報主管部門，在醫院管理層面就應對醫院預算的合法性、真實性、完整性、科學性、穩妥性等進行認真討論審查，有力地維護醫院預算的嚴肅性和執行的約束力。
（三）預算執行嚴格到位，責任明確
預算執行貫穿于整個預算年度的始終，是預算管理的核心和關鍵環節。如果不嚴格執行預算，編制的預算沒有任何意義，醫院收支活動就具有盲目性，就會影響醫院的平穩發展。
醫院執行嚴格到位的一項重要保證就是責任明確。財務部門應嚴格執行已批復的預算，設專人監督、統計預算執行情況，可利用專門的預算管理軟件進行此項工作。每筆報銷不僅將預算逐級分解，指標下達到具體的職能部門和末級科室，每月或每季度反饋預算執行進度情況的分析及對比，發現異常及時查找原因。相關部門也應配備至少一名兼職預算管理員，協助部門領導管理本部門預算，包括記錄預算執行情況，分析超支或減支原因，隨時掌握預算執行進度。另外，審計、監察部門有權對預算執行情況進行監督。
（四）預算調整剛柔并舉，適度合規
預算調整本著加強財務管理，更加合理配置資源的目的，把握“財政部門核定的財政補助等資金預算及其他項目預算執行中一般不予調整，如遇特殊情況須經批準后方可調整”的原則，關鍵在于剛柔并舉，適度合規。對于由國家實施重大政策措施和國家財政收支情況發生變化以及事業計劃和收支標準調整，且對經批復的預算發生較大影響的，醫院按法定程序調整預算。
（五）決算編報真實完整，準確及時
醫院按照主管局和財政部門決算編制要求編制決算，遵循統一編制口徑，完成決算前全部清理工作，做到數字真實、計算準確、手續完備、內容完整、報送及時。決算是預算執行情況的整盤反映，其關鍵在于真實、完整、準確地反映醫院資金資產運營情況和財務收支結果。
（六）預算分析考核及時準確，公平合理
加強預算分析和考核，預算管理才有實際意義。醫院由專職部門制定績效考核辦法，成立績效考核小組，依據績效考核指標體系，運用科學適宜的方法，對科室部門的預算執行情況，預算執行結果、成本控制目標實現情況，業務工作效率、資金使用情況，資金使用效益等進行客觀、公正的綜合考核評價，考核結果與各級責任人和員工的經濟利益掛鉤，作為實行獎懲的重要依據，做到獎懲分明、公平合理。
綜上，全面預算管理是全部門、全過程、全方位地進行預算編制、審批、執行、調整、分析和考核的動態管理。具體管理過程中，既要全面，又要靈活；既要統一，又要保證重點；既要量入為出，又要留有余地，從而達到降低成本，有效運用資金的目的。
【參考文獻】
［1］ 財政部.關于印發《醫院財務制度》的通知（財社［2010］306號）［S］.2010.
［2］ 財政部.醫院財務制度基層醫療衛生機構財務制度［S］.中國財政經濟出版社，2011.
全面預算管理制度范文第4篇
關鍵詞：新醫院財務制度 組織體系 全面預算管理對策
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-146-02
2012年實行的新《醫院財務管理制度》第二章明確指出：醫院要全面實行預算管理，健全預算管理制度，包括預算的編制、審批、執行、調整、分析、考核等管理制度。單位一切收入、支出全部納入預算管理。全面預算管理寫入新制度中，對醫院提出了硬性要求，醫院的預算管理工作將更加嚴格，預算的權威性更高。筆者通過對新《醫院財務制度》的學習，結合醫院實踐工作，談談醫院實行全面預算管理工作存在的難點，同時探討如何做好醫院全面預算管理工作。
一、對全面預算管理的認識
1.全面預算管理的概念，是在明確戰略發展目標的前提下，將醫院的業務、資金、人才、信息等各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的過程，以便有效地組織和開展醫療服務活動，完成既定目標的管理工具。全面預算管理的內容，是包括業務預算，資本預算，籌資預算，財務預算，醫院在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編制業務預算，以業務預算為起點，編制相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算。業務預算包括收入預算及成本費用預算，收入預算通過對醫療市場的充分研究與分析，特別要加強對門診和住院工作量的測算，力爭做到精細分析，合理測算。成本費用的預算結合醫院實際，按照全年總體工作思路進行編制，并落實到各有關科室。資本預算要對設備投資及使用情況進行總體的使用效益分析，包括對設備的使用率進行測算，提高投資回報率；財務預算以業務預算、資本預算以及財務有關會計制度為基本依據進行編制，主要以預計收支總表、預計現金流量表、預計資產負債表、成本費用預算、期間費用預算以及其他業務和營業外支出預算等。
2.醫院實行全面預算管理，要處理好五個方面的關系。一是需要和可能的關系，兼顧事業發展的需求、資源以及承受能力，根據事業的發展規劃的可能、醫院服務能力、相關補償政策及政府補助情況進行統籌安排；二是內部與外部的關系，避免內部預算管理與上報政府有關部門的預算管理有出入；三是收入和支出的關系，合理確定收支規模，保持總體平衡；四是預算與執行的關系，在執行中要加快預算執行的進度和合理性，同時關注執行的風險管理；五是計劃與實際的關系，預算調整要有依據，對預算計劃進行對比分析，對下一步預算計劃編制提供依據和參考。
3.全面預算管理的作用。實行全面預算是規范醫院經濟活動的主要手段，也是內控管理制度的要求。全面預算能夠明確醫院內部各部門、科室的工作目標和任務，能夠協調醫院內部各部門、科室的工作關系。實行全面預算管理對降低醫院成本、深化成本核算具有促進作用，可最終將實惠落實到患者手中。實行全面預算管理，能夠提高財務實力，降低醫院經營風險。
二、醫院實行全面預算管理存在的難點
1.醫院預算管理意識淡薄。對全面預算管理缺乏認識，從2000年財政部門推行部門預算改革以來，財務部門按照主管部門的要求編制部門預算，只是完成上級主管部門的任務，并不是為了內部管理的需要，只注重財政撥款資金的預算，忽略其他資金的預算。按照上級主管部門下發預算的要求，結合上年財務數據按一定增減比例來編，年末根據財務核算結果作對比分析。預算的編制往往與醫院的戰略規劃脫節，沒有業務科室和業務人員的參與，業務科室的工作計劃與醫院的預算沒有直接的關系，實際工作不根據預算的安排，預算的執行沒有反饋，沒有考評措施，不予獎懲掛鉤。造成財務管理缺乏計劃性，有限的資金沒得到充分的利用，有限的資源沒得到合理的配置，管理忙碌又混亂，同時也不能調動職工的積極性。
2.醫院預算管理重視不夠。編制醫院預算是關系醫院事業發展的大事，需要醫院最高領導的重視、支持和各部門的積極配合。目前醫院領導及醫院各部門普遍認為經費預算就是錢，財務部門是管錢的部門，編制預算理所當然是財務部門的事情，與自己無關，對預算工作不夠重視，甚至隨意提交預算，因此，每年編制預算時，財務部門都是單打獨斗，日夜奮戰唱獨角戲，這種沒有領導支持和各部門的配合協調，單靠財務部門冪思苦想編制出來的預算，其質量不高，可行性也不高。同時，預算本來是醫院經濟管理的重頭戲，預算確定下來，理應不折不扣的按預算執行，可是，在實際工作中，有很多醫院把預算編制好后束之高閣，預算和執行當作互不相關的兩回事，造成預算同決算對照面目皆非，不僅總支出相差懸殊而且支出科目中也相差甚遠。
3.預算管理組織體系不健全。預算管理是一個系統工程，要有一個強有力的管理機構，強化從編制、執行、反饋、分析、改進整個過程的領導，并不斷改進?，F在大多數醫院尚未建立完善的全面預算管理體系，預算管理各環節不能較好銜接。預算組織機構不完備，有的根本未設置承擔預算管理的專門機構(或人員)，有的雖然建立了但不到位，形同虛設；各職能部門職責不明確，同時也未將預算管理工作分解到各部門。由于財務部門職能權限有限，難以把握全院各方面情況，監督落實不到位，致使預算流于形式。
4.預算編制內容不夠完整。目前部分醫院預算僅僅編制院級業務收支預算及投資項目預算上，忽視現金流預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。未編制部門及科室業務預算，即使醫院編制預算，也是閉門造車，隨意編制；有的醫院雖然編制了資金預算，但未編制采購預算、成本預算、費用及資本預算等。
5.預算編制方法不科學。目前醫院編制預算方法單一，主要由財務部門基本上是采用“基數法”編制預算，即根據上年數據，結余本年業務變動情況的增量，來預計未來的預算收支規模。這種編制方法：靈活性差，彈性較少，這樣不能充分考慮醫院發展狀況，全面分析影響預算增減因素。導致編制出的預算缺乏科學性、真實性。隨著醫院的發展，規模的擴大，應根據實際情況，根據不同的預算項目業務發生特點和規律分別采用不同的編制方法，針對不同的預算內容，采取相適宜的預算編制方法。
6.預算執行考核過程缺乏監督控制。編制預算的目的在于執行，但在執行過程中由于缺乏監督，使得預算執行效果成為盲點。大部分醫院預算執行結果與預算相差較大，預算執行中隨意性大，預算收支目標實現得不到保障。主要原因是醫院在執行預算過程中控制與監督不力，按規定醫院預算一經確定，在醫院內部就具有“法律效力”，各部門和科室應嚴格遵守。
三、實行全面預算管理的對策
1.全面認識和理解全面預算管理理念。醫院領導高度重視。首先要在管理層樹立全面預算管理的理念，醫院可通過各種形式，如醫院周會、職代會等將這一管理理念貫徹下去，由上及下，由點到面，不斷地強化各部門的全面預算管理理念，讓全院上下達成共識。
2.健全全面預算管理體系。醫院設立專門的預算管理組織。醫院可設立全面預算管理委員會，由院長及相關部門主任組成，作為醫院全面預算管理的最高權力機構，合理制定預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧。監控預算的實施并在預算期未評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整。同時，需設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室。都應設置預算員，預算員的業務受全面預算管理委員會及專職預算機構指導工作。
3.健全預算編制內容。醫院在編制預算時，要以國家衛生行政管理部門下達的衛生事業發展計劃、以往年度的預算執行情況和本單位的業務規劃及工作目標為依據。編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，充分考慮預算收支因素的變化，對各種影響因素進行深入的調研分析，確保編制內容全面、完整。
4.改進醫院預算編制的流程和方法。新《醫院財務制度》要求醫院在編制收支預算時必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。由于預算編制工作是一項細致、復雜、政策性、科學性較強的工作，涉及面廣，時間強，涉及到醫院各個部門。因此，要正確選擇預算編制方法和程序，保證醫院預算的合理性、科學性、可行性。醫院預算編制方法有：固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。這些方法各有利弊，在應用中要根據實際情況使用。預算編制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結合三種。醫院應根據自身的管理模式選擇確定。在編制預算不斷調整和修正，最后由醫院預算管理委員會綜合平衡，并以書面方式上交財政及衛生主管部門審批。
5.建立科學的預算考評制度，確保全面預算管理落實到位。預算編制完成后，必須對預算的執行過程進行監督、對預算的執行結果進行考核和評價。醫院預算管理委員會應制定科學、嚴謹的預算考評制度，將預算執行結果、成本控制目標實現情況和業務工作效率等作為內部業務綜合考核的主要內容。建立各科室的預算執行情況與科室利益、科主任目標考核掛鉤制度，按季度或年度評比預算執行效果好的先進科室及個人，給予一定的獎勵制度。
對實際執行指標與預算指標的差異進行分析、對比，找出差異，進行評價。按增加收入、節約成本金額的一定比例確定獎勵額度；對因主觀過失造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責罰額度。
對于醫院消耗的衛生材料、水電費和燃料費等基本費用，可對執行定額業績較好的科室給予獎勵，對異常超支的科室扣罰，在不影響醫療服務質量的情況下，努力降低各種耗材的用量。同時，抽查科室設備使用情況，判斷是否有閑置浪費現象，定期考核科室設備的使用效率，對于設備合理使用的科室考慮給予一定形式的獎勵。
總之，醫院通過實行全面預算管理對促進醫院經營管理的理念創新，建立醫院內部經濟運行機制，完善內部控制，降低醫療經營風險，增強醫院綜合實力具有重要的戰略意義。
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全面預算管理制度范文第5篇
［關鍵詞］醫院；財務內控；全面預算管理；應用
引言
我國對醫療事業服務的要求進一步提高，再加上市場經濟體制的建立發展，醫療行業迅速成長，醫院數量、種類的增加意味著市場競爭的激烈程度進一步提高，在這樣的背景下，醫院必須提升自身的醫療能力，加快管理改革，促進醫院轉型升級和長遠發展。其中，預算控制管理是醫院管理改革的重要內容，預算的管理能夠加強醫院對資金和各類資源的控制和配置能力，提高資源利用效率。然而，傳統的預算管理制度已經不能滿足如今醫院的發展，而全面預算管理制度作為一種新型的管理制度，對醫院的預算控制具有現實意義。
1全面預算管理工作對醫院發展的意義
1.1實施全面的預算管理制度，推進改革進程
全面預算管理制度的實行，能夠讓醫院減少不必要的開支，找到支出和成本不合理和不合規的情況與漏洞；還能夠針對醫院的實際情況對各科室的支出狀況進行全面了解和調整，在滿足各科室的正常支出情況下，提高資金與醫療資源的利用效率，減少科室人員因為預算報銷漏洞而多報的情況，從而加強醫院的內部整治與管理。另外，全面預算管理制度會細化醫院的預算內容和環節，在保證總體預算目標的情況下，能夠細化到各個科室的具體預算指標和報銷比例，并重新梳理預算配置流程和環節，加大預算管理的執行和監督力度，從預算方面延伸到醫院全部工作的調整與改革，促進醫院改革。
1.2為決策進行提供科學的支持
預算是醫院工作規劃的基礎，在醫院實行各個項目以及各個科室的工作計劃時，都需要考慮預算的合理性與科學性，而準確的預算規劃能夠促進項目和工作計劃有序進行。傳統的預算管理制度已經不能滿足醫院工作的需要，因此在醫院進行工作決策時容易產生誤導性，不能為決策提供資金計劃上的支持。全面預算管理制度符合如今醫院的發展趨勢，可以根據目前醫院的現狀以及發展趨勢對醫院的預算進行合理規劃，讓管理人員對內部的經濟狀況有更加清晰的了解，因此在制定決策時能夠為工作提供經濟情況上的信息支持，幫助策劃人員提供更加清晰科學的決策方向。
1.3有助于醫院內部的溝通與合作
在全面預算管理制度中，預算不僅是醫院財務人員的工作，也涉及了各個科室的日常工作以及預算成本規劃，因此全面預算管理在推進整個醫院的過程中，各個科室的工作人員需要進行預算環節的工作，這樣有利于醫院內部的溝通，尤其是財務管理部門與各個科室的聯系，因為全面預算管理制度具有很強的細化性，需要在了解每一個科室的工作情況以及對預算要求的基礎上，順利推進預算計劃。因此，醫院各個科室的工作人員也能對自身的預算比例以及支出情況有更加清晰全面的了解，對工作的發展也是有現實意義的，尤其是在工作開支和報銷上，減少資源的浪費，提高資源的利用效率。
2全面預算管理在醫院財務控制中出現的弊端
2.1缺乏對全面預算管理意識的認知
推進全面預算管理制度的重要前提是對全面預算管理具有較為清晰的認識，了解全面預算管理制度的執行流程以及注意事項。然而，醫院對全面預算管理制度的重要性認識不夠，更加重視在醫療技術和管理方面的提升，忽視了預算管理對醫院工作的重要性，導致管理人員對全面預算管理制度不夠了解，影響了全面預算管理制度在醫院的推進；另外，全面預算管理制度需要深入各個科室管理，因此除了醫院的財務人員，各個科室的工作人員也要對全面預算管理制度有所了解，但是工作人員對財務方面沒有專業的認識，再加上高層對預算管理的不重視，導致工作人員對預算管理的重視程度也不高，加大了全面預算管理制度的推進難度。
2.2缺少完整的預算編制
最大限度地發揮全面預算管理制度的效率需要全院工作人員的參與，這樣財務人員能夠更加了解醫院目前的經濟狀況以及各個科室的財務情況，所制定的制度才能更加準確科學。然而，在實際操作中，讓全院參與到全面預算管理制度中是較為困難的事情，因為各個科室的工作內容不同，所有人員共同參與全面預算管理編制的決策不夠現實。這樣會導致編制不完整，很難滿足所有科室的預算需求，全面預算管理制度的效果會下降，后續工作也難以持續下去。
2.3醫院工作人員的專業素質偏低
雖然全面預算管理制度是全員參與，但是重點還是在財務人員的管理上。然而，在很多醫院中，財務人員本身對全面預算管理制度了解不夠全面和深入，不了解全面預算管理制度的工作推進機制，所制定的預算規劃不夠合理。另外，醫院的財務人員本身專業素養不夠，在財務方面的專業知識不足以應付醫院預算管理的工作，遇到全面預算管理制度推進過程中的突況也不能妥善解決，最終導致全面預算管理制度的實行效果不夠理想。
3提升醫院全面預算管理工作有效性的建議
3.1明確對全面預算管理工作的認知
想要高效地推進全面預算管理工作，首先要加強相關認知，意識到預算管理的重要性。因此，首先，醫院的高層管理人員應了解全面預算管理制度對醫院管理改革的有利作用和意義，并對全面預算管理制度有一個正確認識，在全醫院中宣傳和推廣；其次，財務人員要繼續加強全面預算管理制度的學習，認識到全面預算管理制度與醫院內部經濟情況的聯系，制訂合理的推進計劃；最后，醫院各個科室的工作人員要樹立起預算管理意識，認識到預算管理對自身工作的現實意義，根據醫院的預算計劃開展工作。
3.2以長遠發展的眼光看待預算編制工作
預算編制工作的制定關鍵是以醫院的實際情況為依據，這樣預算編制能真正落實到醫院的預算工作中，并加強各個科室的參與性。首先，預算編制工作需要了解醫院人員內部的情況，加強與各個科室之間的溝通，了解他們對預算工作的看法，從而進行初步規劃；其次，還要將預算編制工作分為3個階段，包括短期計劃、中期計劃和長期計劃，根據醫院的人員調動以及預算實際執行情況進行調整和優化，盡可能由小逐步推進，讓醫院科室的工作與編制工作相結合，逐步適應全面預算管理制度；最后，加大執行力度，在制訂編制計劃后要嚴格執行，尤其是短期規劃要如實進行，并對長期計劃進行逐步調整，最終實現計劃的合理推進。
3.3引進和培養預算管理人員
財務人員是全面預算管理制度實行的關鍵，他們需要根據醫院的實際情況制訂全面預算管理制度的工作計劃，因此需要具有較強的財務專業知識水平以及管理經驗。首先，在引進方面，醫院要在招聘財務管理人員時注意審查他們的知識能力和專業素養，對他們的管理經驗進行考察，在引進過程中盡可能選取專業能力較強的人才；其次，不斷地培訓他們，讓他們能夠學習到財務方面的前沿資訊和專業知識，并深入學習全面預算管理制度的運作機制和經驗，應用到本醫院中；最后，提高管理人員的薪資待遇，制定專業的績效考核標準，對財務人員的工作進行考核，鼓勵和獎勵對預算管理工作有貢獻的人員，盡可能留住人才，加強醫院的工作建設。
4結語
在市場競爭愈發激烈的背景下，醫院必須加強自身實力，除了醫療技術和管理方面，還需要對醫院的預算管理進行合理規劃。全面預算管理制度就是一個能夠適應目前醫院發展的有利制度，能夠提高資金的利用效率，減少不必要的醫院開支，減少資源浪費，對醫院的長遠發展具有現實意義。當然，在推進過程中，醫院的預算認識不足、管理人員素質不高以及編制的問題是推行的阻礙，醫院需要克服這些問題，加強全面預算管理制度的實際應用，提升醫院的預算管理能力。主要
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