目標管理績效考核辦法
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目標管理績效考核辦法范文第1篇
基層檢察院建立標準化管理體系，其目的在于借鑒和應用各地的先進經驗，著眼現實，立足長遠，推動基層檢察院標準化建設，實現增強法律監督能力、維護公平正義的目標。
一要深刻領會標準化管理體系的基本精神
標準化建設管理體系的基本精神，就是以公正高效樹檢察權威，以改革創新添機制活力，以人民滿意為最終目標。權威是檢察機關通過執法辦案體現的對犯罪分子的打擊力、對不穩定分子的震懾力、對社會的公信力。權威是發揮檢察制度優越性的客觀需要，檢察機關特別是基層檢察院只有具有較高的權威，才能有力打擊犯罪，有力維護社會和諧，有力促進經濟發展，體現出檢察機關的憲法定位。權威的實現有賴于檢察機關嚴格遵循法律規定，剛直不阿、不偏不倚、迅速及時履行職能。公正高效是體現檢察公信力的實踐基礎。加強機制建設是檢察機關“四個體系”建設的重要落腳點，是保障各項工作充滿生機、穩步推進的規范舉措，是檢察機關科學發展的必由之路。從基層檢察實踐看，要保障檢察工作持續健康發展，必須不斷注意對已有鮮活經驗的客觀總結，注意對內在規律的理性思考，逐步探索建立結構緊湊、具有邏輯性、操作性強的業務、隊伍和事務標準化管理體系。人民滿意是檢驗和衡量檢察工作的最高標準，是體現社會主義檢察機關先進性的重要指標，是體現檢察機關核心價值的關鍵所在。人民滿意有賴于內強素質，不斷改革創新，構建和完善規范有序的管理體系，規范執法行為，不斷提高檢察干警執法能力和水平；有賴于外塑形象，嚴厲打擊各類犯罪行為，全力維護群眾合法利益，彰顯公正高效權威的司法品質，從而內外互動，贏得人民群眾對檢察工作的理解、支持和尊重。
二要掌握標準化建設管理體系的基本框架
基層院的標準化制度體系主要由辦案流程化體系、崗位責任及工作標準、各項工作制度和操作文件四部分組成，其中崗位責任及工作標準是基礎，是落實各項工作制度的具體依據；操作文件是落實制度的工作規范或操作規程，是具體的程序要求和實體標準，也是對辦案流程體系的分解和細化；辦案流程化體系是保障辦案質量、提高訴訟效率、實現公正執法的核心標準。在制度體系中規定了績效管理考核辦法和目標管理考核辦法、分別對執行崗位責任、辦案流程和各項制度進行考核，實現提高質量和效率、改進工作的目的。
基層院的制度體系將全部檢察工作根據實際需要進行合理分解和組合，明確可測量和檢驗的崗位職責，明確各個崗位承擔的過程、過程標準及檢驗標準。以崗位為基點，運用過程方法對各個關鍵工作過程進行控制，確保工作過程的實施和實施結果符合標準化建設的要求。對全部工作崗位和工作流程進行梳理，明確相互間的關系，對相互關聯的工作過程作為系統加以明確識別，必要時進行過程再造，以提高實現標準化建設目標的有效性和效率。
三要制定具體、科學、規范的標準化制度體系
按照每個崗位職責明確、每個部門、每個人的工作目標清晰、每個辦案流程科學嚴密、每個工作環節程序合理正確、過程控制主體明確、考核評價體系運轉良好、工作效率和質量明顯提升的標準，使整個制度體系得到貫徹落實，推動各基層檢察院各項工作持續科學發展。
首先，對崗位責任和崗位標準制度體系進行量化和具體化，也是對各崗人員進行考核的具體標準，就是要對各項工作進行定崗、定責、定目標、定標準，以此為依據，應用績效考核辦法進行考核和獎懲，達到促進工作、提高效率、保證質量的目的。各基層院應根據機構設置和人員組成情況，制定包括科長、副科長、內勤、綜合、后勤等各個崗位的崗位責任及崗位標準。崗位責任和工作標準中應具體規定從中層干部到每一名干警的具體工作責任、職責權限、工作內容及程序、質量、數量及時限等標準、從事本崗位所需要的資格條件等，是實行績效考核和目標管理的總抓手，也是落實各項工作制度的具體內容，是進行考核和管理的基礎性文件。
其二、各項業務工作辦案流程是依據刑事訴訟法、高檢院的執行刑事訴訟法細則等法律法規和上級院的有關規定而制定的業務工作辦案程序，具體規定了辦案每一個過程、每一環節的程序要求，是辦理各類案件必須遵守的程序規則。辦案流程分為各項業務工作流程和辦案流程圖兩個部分，辦案流程中具體規定了反貪污賄賂、反瀆職侵權、偵查監督、公訴、監所檢察、民事行政檢察、控告申訴檢察等部門主要業務工作的辦案流程；辦案流程圖則是辦案流程的圖表化，使辦案流程更加直觀，便于了解和掌握辦案流程的全貌和主要節點。各項工作流程與規章制度中的各項業務工作規程有重合和交叉的內容。辦案流程中重在規定辦案各環節應當遵守的程序規定，工作規程重在解決業務基礎方面的問題，應更為具體和明確。
其三、操作文件規定了全部檢察工作的操作方法和操作標準，既規定了業務工作的具體操作程序，也規定了隊伍管理和事務管理的操作方法和標準，其中業務工作操作文件是辦案流程的分解、具體化和細化，是落實辦案流程的具體操作指南。按照全部檢察工作內容要求，應設計包括辦公綜合、調
研、技術、隊伍管理、紀檢、后勤管理等各類別的操作文件。每個操作文件分為操作程序和操作標準兩個部分，操作程序應具體規定每一項工作的每一個環節的目的、適用范圍、職責權限和工作記錄，是具體的程序要求；操作標準具體規定每一項工作的每一個環節的目的、適用范圍和實體標準，這里的標準不是工作目標，而是各項工作在實體上應達到的標準。而崗位責任中的工作標準則重在工作完成情況，也就是各項工作的目標要求。因此操作文件是程序和實體相結合的制度規定。操作文件中的質量記錄，是檢查各項工作執行、落實和完成情況的基本依據，也是對各項工作進行考核的重要參考指標。其中引用的各項工作目標，是實行目標管理的重要抓手，使實行量化考核具有可操作性。其四、制度體系基本涵蓋了檢察工作的各個方面。黨組決策方面的黨組會議、檢察委員會會議、檢察長辦公會、院務會等會議制度和規則，特別是規定了重大事項的議事規則及其監督約束制度，是保障院黨組進行科學管理、民主決策的規范性文件。辦公綜合制度包括政務工作管理制度、辦公綜合工作制度和信息技術管理工作制度三個方面。隊伍管理制度包括干部人事管理、思想政治工作、黨建、教育培訓、獎勵等項制度，其中的績效管理考核辦法和目標管理辦法，是開展績效管理考核和目標管理的具體操作規程和考核辦法，包括對班子成員的考核辦法和對干警的考核辦法以及辦案質量的考評標準等，以此來對執行各項制度、崗位責任和崗位標準進行考核和獎懲。檢察業務規章制度較多，包括控告申訴檢察、查辦和預防職務犯罪、審查逮捕、審查和其他業務工作制度四個方面，應根據上級院的有關規定，結合各基層院的實際而制定。廉政制度規定了各崗人員在黨風廉政建設方面擔負的責任和責任追究辦法，是保障隊伍清正廉潔的制度規范。后勤管理方面包括財務管理、固定資產管理、贓款贓物管理、車輛管理等方面的規定。
四要加強考核、持續改進，確保標準化建設體系有效運行
績效考核是科學、動態地衡量干警工作狀況和效果的考核方式。是標準化建設能否取得實效的關鍵，通過制定客觀、有效的考核標準，可以全面了解和評估部門和個人的工作實績、思想品德、工作態度和工作作風?？冃Э己宿k法由考核組織、考核內容、考核對象、考核指標及標準、考核的程序、考核結果的運用等幾部分構成。部門和個人的考核內容、考核要求都將轉換成相應的考核指標?？己酥笜耸且圆块T職能、部門指標和干警個人崗位責任及崗位標準為基礎，按照上級檢察機關對基層院年度考核目標任務的要求，各基層院應把長期目標與短期目標相結合，通過院黨組和部門負責人、部門負責人和一般干警之間充分的雙向溝通，使院黨組、部門負責人和一般干警全面參與考核指標的設置過程，并承諾考核指標的完成。
目標管理績效考核辦法范文第2篇
關鍵詞：績效管理；績效考核；基層班組
中圖分類號：F416 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0156-02
在班組管理“四個一”建設中，切實做好班組績效考核管理可以帶動其他工作的有效開展。班組“四個一”建設的關鍵就是要扎實開展好績效考核管理工作。因為績效考核管理涵蓋了必須遵守的規章制度、優秀的工作業績、良好的團隊精神等內容。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的貢獻和產出，并推動與提升團隊和個人表現出有利于實現目標的行為。
但績效考核管理難度大，要想真正開展，必須鉆研思考，注意以下五點：第一，“大鍋飯”現象制約了此項工作的開展，要想很快扭轉并非易事；第二，對績效考核的意義認識不到位；第三，礙于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持續的開放溝通，使員工產生抵觸情緒；第五，現行的管理體制也還在逐步完善。
做好班組管理“四個一”建設，班組長起主要作用?！捌髽I管理就是一張網，班組長是網中的結。”班組長也是管理者之一，每一個管理者都必須將績效管理作為必不可少的工作內容之一。管理就是要集結各方力量，爭取順利完成目標。一位管理學家曾經說過：“當你自己把事情完成時，你只是個技術員；當你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個經理人。”
1 為什么需要績效管理
績效管理的推行能促使管理者和員工觀念和行為規范的改變；電力系統現狀和未來的發展，國家和電力使用者對我們的要求和期望需要我們進行績效管理；新的薪酬體系，績效考核作為支持體系需要我們進行績效管理；績效管理有助于促進員工整體素質滾動式提升，以達到公司進步與發展，提高公司競爭力的目的。
1.1 班組長需要績效管理
1.1.1 要通過機會將組織要求的目標與任務傳達給團隊中的各個員工，并努力爭取全體人員對目標的一致認同，以保障全員共同奮斗。
1.1.2 要將組織要求的目標合理分工到每個人身上，因為目標的實現必須通過全體人員共同努力而來，而非一己之力可以實現的。
1.1.3 要利用機會向員工傳達自己對他們在工作表現上的期望，讓員工明白工作重點應該放在何處；哪部分工作是可以獨立決策、獨立完成的；讓員工了解衡量工作水平的標準在哪里。
1.1.4 及時掌握工作和團隊的信息。這些信息包括團隊工作是否正常運行，出問題時問題出在哪里；關注員工動態，了解員工實際能力，以確認員工能否勝任所安排的工作，工作中遇到困難時，需要如何指導和幫助，指出員工可以提升的地方等等。
1.2 員工需要績效管理
1.2.1 員工需要“激勵”，員工在工作過程中，需要獲得各種精神需求，因此必須滿足其在工作中所獲得的成就感需要，他們渴望被認可和肯定，這實際上必須由“激勵因素”發生作用。而實施績效管理，有利于員工獲得這些激勵因素，從而更好地在其工作崗位上做出成績。
1.2.2 員工希望充分全面了解自身所實現的績效，并以此為基礎，不斷改進自身工作，從而提高工作能力?？冃Ч芾淼膶嵤欣趩T工全面掌握自身的績效情況，找出自身的工作優勢和不足之處，并有針對性地改進，以提高自身對于工作的勝任能力。
2 通過績效管理獲益的主要體現
2.1 班組長獲益的主要體現
（1）使班組長能夠“通過他人獲取成功”；（2）通過績效管理，員工清晰地知道自己工作中需要注意的問題，不必耗費過多的時間和精力去管理和督促員工實施，節省勞動力；（3）幫助上級強化下屬已有的正確行為；（4）及時得到來自員工的信息，有機會發現無效或低效的行為；（5）發現企業員工的工作潛能及存在的不足之處，并不斷改進；（6）為員工的薪酬決策、職位晉升提供
參考。
2.2 員工獲益的主要體現
（1）完成或超越工作指標，員工的工作能力和個人綜合素質不斷提升。（2）便于全面分析企業中的杰出績效和不良績效，使優秀人才脫穎而出。（3）為員工通過別人了解自身提供條件。（4）了解自己的優缺點，并制定個人規劃，不斷改進。（5）獲得與自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有機會得到升遷—給金子發光的機會。
3 如何開展績效管理
3.1 制定工作目標
績效管理的基礎是目標管理。“目標管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。他認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！捌髽I的使命和任務，必須轉化為目標”。
因此，每個班組都要根據公司的年度、月度工作目標制定自己的工作目標，并對其進行有效地分解，轉變成為每個員工的目標，再根據目標完成的情況對班組員工進行考核。
3.2 制定績效考核辦法
班組要根據目標，制定切合實際的考核辦法，通過對員工行為的不斷修訂，來確保班組目標的完成。
（1）績效考核辦法要通過全體員工的多次討論、修改、完善，操作性強，便于考核。（2）合理設置權重，關鍵指標的權重一定要大（如：安全生產、工作質量達到標準等），次要指標小。從廬江公司調度所的績效考核標準（摘錄）也可以看出權重分布的大?。菏鹿侍幚頂U大停電范圍或時間，每次扣10分，發生事故未遂，一次扣責任人10分；二票填寫不規范或許可把關不嚴，一次扣5分，調度業務中，未進行閉環管理，一處一次扣4分；交接班時，交班人交班記錄交代不清，一次扣交班人2分，調度臺物品擺放凌亂，一次扣1分等等。
3.3 實施績效考核
（1）對每個員工月度工作完成情況進行評估，對照考核辦法，對完成工作不好的進行扣分，對完成工作優秀的予以加分；（2）完成員工月度績效考核后，要將考核結果進行公示，接受員工監督，如果確實存在差錯要及時予以糾正；（3）將確認的績效考核結果上報公司相關部門，做為獎金發放、崗位調整的依據；（4）及時反饋相關信息，并與員工進行有效溝通。充分肯定員工做得好的方面，希望繼續保持；客觀指出存在的問題及不足的地方，幫助其分析原因，可共同制定改進計劃；（5）及時對績效考核進行總結、分析，進一步完善考核標準，進入下一輪績效考核循環。
3.4 績效考核成功經驗表明：
（1）員工認同的績效考核標準具有可操作性是關鍵；（2）按章操作是系統穩定的保證；（3）績效溝通是績效考核的劑；（4）多元化激勵是績效考核有效性的強化劑。
目標管理績效考核辦法范文第3篇
一、績效考核是實現企業目標的一種重要的管理手段
傳統的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價，要求組織要有規范化的運作、明確的崗位設置和職責要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會造成人際關系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。
而基于目標管理的績效考核，是以目標的達成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現傳統考核的盲點。它通過目標設置，激發人的動機；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻，使員工需要與組織目標緊密地結合起來。因此，對于房地產企業而言，加強、完善目標管理的績效考核，提高企業整體質量，不僅是房地產企業社會責任的要求，同時，也是企業不斷完善內部管理、提高效率的重要管理手段。
下面結合作者對浙江省某房地產公司績效考核的管理改革，具體闡述目標管理考核機制的設計。
二、基于目標管理的績效考核機制的基本原理
1、目標管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標體系的制定；在執行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標；工作目標完成后，嚴格考核與適當獎勵，激發為完成更高的工作目標而努力。同時注重管理效果和激勵作用。
2、基于目標管理的績效考核原則：通過目標管理，把房地產企業發展目標分解到企業、部門和個人的工作目標，抓住企業發展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關系。
3、目標管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據目標管理制定的標準、任務進行評估。了解組織的實際情況，目標管理就能確定職責和任務，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔職責和進行革新的機會，從而完成組織的目標，以衡量員工的績效：通過分擔管理，每個員工知道需要完成什么任務和怎樣去做，及時獲得幫助和指導，并自覺改進行為。
三、目標管理考核法的層次設定
1、公司的組織結構及定位
集團公司以投資管理為主，專注于房地產產業投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業的可持續發展(成長性和安全性)；
專業公司負責指定領域的經營管理，做深做透指定領域，培育公司在這一領域的核心競爭力；
項目公司負責指定房產項目的經營管理，通過做好項目創造盡可能好的品牌和最大利潤。
2、目標管理考核法的三個層次：
在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設計為三個層次：第一層次――對下屬項目子公司(專業子公司)經營班子實行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實施經濟責任制績效考核；第三層次――對員工實施績效考核。將企業效益與員工經濟利益緊密結合起來。
四、方案的設計與實施
1、對項目子公司(專業子公司)經營班子實行年薪制考核
為了有效地激發各子公司經營班子的積極性，實現效益最大化，完善對經營班子的激勵與監督約束機制，對項目子公司(專業子公司)經營班子進行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個方面：
1)經營班子成員的年薪構成
經營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根據平時過程考核結果發放，效益年薪根據其年度考核結果發放。在各經營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團公司――5：5；股份公司4：6；事業部或子公司――3：7。
2)經營班子成員年薪的確定：經營者年薪的高低取決于其所在企業與事業部的營業收入、利潤和資產規模。經營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數值視具體情況確定)
3)考核原則
①整體考核原則?？己私⒃趯ζ渌诠菊w考核的基礎上。即對公司考核的結果就是對主要經營者的考核結果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數：總裁、總經理―100％；副總裁、副總經理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。
②突出重點原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經營班子的考核重點也有所差異。
考核重點
③注重目標達成度?？己藘热葜赜诮洜I者經營計劃目標的完成情況。
④全面考核原則。對經營者的考核不僅注重結果、過程監督，而且實行定性與定量考核相結合，近期效益與長遠發展考核相結合的辦法。
因此，根據考核原則，結合董事會確定的年度經營目標，在年終時對經營班子進行經營業績考核，并將考核結果提交公司董事會審定，作為決定經營班子年薪收入和任免的依據。
2、對下屬分子公司實施經濟責任制考核
各下屬子公司相互間的交易和合作會對經濟責任考核產生很大的影響。如材料采購中心對項目公司的影響，項目公司對營銷公司的及時反饋與供應等。為了保證經濟責任制建立的科學性和可操作性，在實際操作時，以市場為中心，理順內部產品及互供料的價格體系，同時，加強內部財務預算和測算工作。通過建立二個機制，做好指標的動態跟蹤和考核，提高考核工作的科學性和正確性。
1)考核機制：制訂公司內部經濟責任制考核指標和辦法，并以簽訂責任書的形式達成共識?？己酥笜朔譃閮深悾褐骺己酥笜撕椭萍s指標。主考核指標是考核的重點指標，實行超額獎勵。制約指標是確保效益完成的輔助指標，在考核中一般采取只扣不獎的辦法。
2)分配機制：依照“效率優先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據上年的實際人工成本、對公司的貢獻、承擔責任大小等，核定各企業當年的獎金基數，鼓勵多貢獻多得。在此基礎上，各企業內部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵機制。
3、對員工實施績效考核
對員工實施績效考核主要包括三個方面的內容：
1)績效考核的目的：
促使各部門和員工更好地履行自己的職責，完成計劃目標；
公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據；
為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據，使公司能做到人盡其才，才盡其力。
2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內應完成的各項工作，并說明工作權重、工作標準、管理標準(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責。
3)考核結果的應用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結果掛鉤，參考公式：
員工月實際報酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據月績效考核結果發放。評價統一分為五檔：優秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結果排名前10％的為優秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結果作為評定突出貢獻者等各類榮譽稱號及薪酬等級調整的重要參考。
總之，基于目標管理的績效考核是目標設定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調動工作積極性，為實現組織目標服務。
五、方案設計與實施中應注意的問題
1、正確處理目標責任制考核與員工績效考核之間的關系
企業的績效考核激勵是一個系統工程，需要建立一套完整嚴密的制度來作保證。企業要利用目標責任制考核形式，逐級分解和落實各項目標，并做到目標明確、責任到位，為績效考核提供前提。同時，通過落實績效考核辦法及有效的激勵措施，確保企業、部門目標責任制目標的全面實現。
2、用系統性觀點進行績效考核的管理
在進行績效考核時，還必須與績效計劃、績效溝通、數據收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等進行系統性的結合，從系統性的角度把握績效考核，才能更好地發揮績效考核的激勵性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會阻礙績效考核機制的良性循環，而達不到績效考核的目的。
3、做好各項配套改革工作
對于房地產企業的設計、生產、營銷三個管理環節，采取不同形式的考核激勵措施是進一步完善內部激勵機制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵力度等；另外，必須根據企業的不同情況，采取其他配套的措施，如加強員工的培訓開發、業務流程的設計與完善、提高信息流轉效率等，使企業緊隨市場的變化而迅速調整戰略與策略，不斷增強綜合競爭力。
目標管理績效考核辦法范文第4篇
關鍵詞：醫院 績效考核 新方法
醫院內部進行績效考核有利于完善醫院管理、促進醫院業務水平的提高以及充分調動醫院工作人員的積極性。醫院是維護人民身體健康的重要保障，良好的績效考核方法有助于提高其醫院的整體水平，從而更好的為人民群眾服務。而傳統的定量法在醫院績效考核中難以發揮作用，不能準確的評估績效成績。本文主要介紹了當下醫院主要的績效考核方法，并對其內涵，實施過程以及現狀做了簡要分析，同時，吸收國外先進經驗，旨在加強我國的醫院績效考核成效。
一、我國當下常規的醫院績效考核方法
當下我國醫院績效考核主要基于組織績效考核方法的應用，績效考核方法大致分為三個類型：第一，相對考核法，指的是在某一考核范圍內，選取一個合適的標準，并將這個范圍內的其余個體考核內容與標準進行比較，主要考察其在這個考核范圍內的相對位置，例如交替排序、強制法以及配對比較都屬于這種考核方法。第二，絕對考核法，所謂絕對考核法是指，在考核內容的范圍之外單獨制定一個客觀的評估標準，比較考核對象在整體范圍中所處的位置。這種考察方法一般包括平衡積分卡以及目標管理法等。第三，描述考核法，這種方法是以個體或整體的實際工作行為以及工作成績為基礎，對工作成果做出評價，包括360度績效考核法、關鍵事件等評價方法。醫院績效考核的方法多種多樣，應用范圍不同、考核效果也有所差異，下文就當下醫院績效考核工作中幾種常用的考核辦法進行了簡要的介紹分析。
（一）目標管理法
這種方法是要求醫院工作人員按照自身情況以及工作標準制定各自的工作目標，在工作過程中，盡量鼓勵工作人員進行自我控制，最大程度的完成既定目標。這種方法與其他績效考核方法最大的不同之處在與，目標管理法以人作為整個考核管理的主體，注重對工作成果的評價與肯定。目標管理是一個重復循環的管理過程，在循環過程中，大致分為三個階段即，初期的目標制定，中期的目標管理與實現以及后期的目標實現的考核與評價等。
經過實踐表明，以目標管理法作為醫院績效考核的主要方法可以最大程度的激發醫院人員的工作積極性，提高醫院的工作效率，在國外許多國家如英國、加拿大等都將目標管理法作為醫院績效管理的主要應用方法，目前，我國部分地區也借鑒目標管理的先進經驗，制定目標管理責任制等醫院績效考核辦法。在進行目標管理制定時應該注意局部利益、整體利益以及眼前利益、長遠利益的統一，目標的設定應該充分考慮醫院各部門的相關建議，兼顧各方意見，爭取在責任義務方面與各部門達成共識。同時，在目標管理過程中，還要注意進行相關的配套工作，保證工作的長期有序進行。根據實踐經驗，目標管理存在有一定的局限性：第一，過多強調短期目標，大多數目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度等等；第二，目標設置困難，真正可用于考核的目標很難設定；第三，缺乏靈活性，未來情況存在著許多不確定因素，因此目標要隨著情況的變化而調整。
（二）360度績效考核法
所謂360度績效考核法是指由考核個人的上司、同事、下屬以及顧客等對考察個體進行整體的全方位的評價。這種考核方法可以多角度、全方位的反應考察對象的工作情況，客觀準確的評價考核對象的優點與欠缺之處，具有較高的客觀性與公正性。就目前來說，這種方法在醫院績效考核過程中主要應用于對特定人群的考核或與其他考核方法并用，提高考核的整體性與客觀性。由于360度績效考核方法的涉及范圍較廣，對組織環境的穩定性具有較高的要求，所以實施360度績效考核方法時，應該注意保持組織內部秩序的穩定，加強組織上下級間的相互信任，保證考核結果的客觀與公正。但是360度績效考核方法具有實施成本較高、定性成分高、定量成分少等缺點，并且由于部門的崗位數量與工作性質的不同會造成一定的不公平性。
（三）平衡積分卡法
平衡積分卡，即BSC，打破了傳統的以財務收支為標準的度量方法，考察標準除財務指標之外，還包括客戶、以及內部管理等方面，促進醫院的決策向具體行動轉變。平衡記分卡的實施過程主要包括發展前景規劃、績效指標設定、以及指標體系的完善等5個具體實施過程，這種方法具有較高的實用性，因此，平衡計分卡在醫院績效考察中也具有較強的大眾認可性。但是，平衡記分卡對長短期目標以及組織內外部平衡性都有較高的要求，在采取這種方法時應該注意各種指標量化結果，以及實施成本等因素。
二、醫院績效考核過程中常用的數理統計方法
在醫院的績效考核中，除了上文提到的平衡記分卡、360度績效考核法等，還經常結合統計方法對考核指標以及指標權重等進行評估考核。這類考核方法一般包括數據分析法、層次分析、TOPSIS法以及主成分評分法等，在具體的考核環境之中，結合考察對象采取最佳的績效考核法。下文中主要介紹TOPSIS法與主成分評分法。
（一）TOPSIS法
TOPSIS法既可以應用于各醫院之間的績效評比又可以運用于醫院內部各單位之間的績效比較，這種方法經常用于多指標的綜合考察環境中。它的具體實施內容是，通過對歸一化后的數據矩陣進行分析，從中找出最佳實施方案與較差方案，并計算出績效考察對象與最佳實施方案之間的差距，以此作為績效成績的評價標準。
（二）主成分評分法
這種方法主要用于確定考察指標的權重問題。它通過完整的信息計算，確定主成分的貢獻率，并以此為基礎引入權數，這種方法可以最大程度的避免人為確定權重的現象，增強指標權重的客觀性。主成分綜合評分的單次考核結果可以反映醫院的運行狀態，作為醫院改進工作的參考依據，而綜合的考核結果全面的反應了醫院的整體運行情況，以宏觀整體的視角反應醫院的發展狀態。
三、國際社會對醫院績效考核的新探索
醫院進行績效考察的主要目的是提高醫院內部的管理效率，降低醫院自身運行成本，對醫院內部資源及人力進行合理的配置。在此基礎之上，國際衛生醫療組織建立了新型的醫院績效評價方法，在績效考察方面進行了新的探索。
（一）RBRVS的績效支付方法
RBRVS理論認為，醫院工作人員的服務成本可以分為工作成本、接受培訓再教育成本以及開業成本三個方面，而其所獲得的報酬應該由這三個方面共同決定。RBRVS績效支付方法對成本不同的各類服務進行分類，對各類服務成本進行比較，并由此確定醫院工作人員的績效成績。目前，該方法在國內的應用范圍主要是醫務工作人員工作績效的考察以及績效獎金的計算等。根據近幾年的應用實踐，表明RBRVS績效支付方法可以提高醫院績效考察的公正性與科學價值，改革了傳統的以工作量為評價標準的績效評價方法，提高了醫務人員的工作質量。
（二）以患者作為評價中心的績效評價
以病人的健康狀況以及恢復標準作為醫務人員的績效評價標準是一種新型的醫院績效考核方法，這種考核內容主要分為以下三個方面：第一，以患者治療后所達到的健康水平作為評價標準，主要包括重癥患者的存活率，治療后的存活時間以及患者自身的康復水平；第二，在患者康復過程中的醫療質量，例如，患者康復周期、康復過程中對可能出現并發癥的控制等；第三，患者治療結束后的身體狀況，這主要指一些復發性病癥的復發時間，患者經治療后的健康時長等。
以患者作為績效評價中心標準與傳統的醫院績效考核方法有所差異，這種方法重視對相關產出結果質量的評價，放松對醫療成本的控制，注重與患者康復質量的結合。同時，采用以患者為中心的績效評價方法可以提高醫院治療標準，保證醫療質量，對醫院整體績效成績的提高具有積極作用。
四、結束語
在醫院績效考核過程中，應該具體分析實施環境，根據內部條件的不同采用最佳的績效考核方法，保證醫院績效考核過程的客觀與科學性，并引進國外先進經驗，結合我國醫療衛生事業的實際發展狀況，探索適合我國國情的醫院績效考核新方法，提高我國的醫療服務質量。
參考文獻：
[1]李軍，楊舟.醫院績效管理的問題及對策研究[J].醫院院長論壇.2008
[2]鄭峰.醫院績效管理系統的優化研究[D].南京航空航天大學.2008
目標管理績效考核辦法范文第5篇
（三）注重實效原則。推行稅收質量管理體系應當求真務實，立足于提高稅收管理的質量和效率，應當抓住質量管理體系的核心和精髓，解決傳統稅務管理方法的薄弱環節，要注重制定工作標準，實行過程控制，強化績效考核。通過制定和實施稅收質量管理體系，不斷提高稅收管理質量和效率，減少征納雙方的辦稅成本。
（四）簡便易行原則。推行稅收質量管理體系不能搞繁瑣哲學，應當做到指標科學明晰、標準規范統一、操作簡便可行。同時，稅收質量管理體系的實施應當以信息技術為支撐，以計算機自動考核為主，設置預警提示，進行過程控制，減少紙質記錄。?。ㄎ澹┓e極穩妥原則。推行稅收質量管理體系應當循序漸進，先進行試點，完善后再全面推廣。如可具體分為五個階段，即方案制定階段、體系設計階段、推行試點階段、全面推行階段、總結驗收階段。
體系設計是推行稅收質量管理體系的重中之重?？傮w設計思路圍繞“目標引導、面向流程”。所謂“目標引導”，就是指稅收質量管理體系應當緊緊圍繞提高稅收管理質量所要達到的目標進行體系設計，并將總體目標具體量化，形成質量指標體系，通過將稅收質量指標逐層分解到具體的工作崗位，確?？傮w質量目標的實現。所謂“面向流程”，就是指稅收質量管理體系應當針對具體的業務流程進行過程控制，變事后考核為事中監控，明確每一工作環節的工作質量要求及控制要點，確保整個業務流程的順暢運作。根據以上總體思路，在稅收質量管理體系設計工作中重點要做好以下四方面工作。
（一）設計質量指標體系。根據工作的實際，推行稅收質量管理體系應當實現三個總體目標。即：牢固樹立質量理念、服務理念、績效理念，打造“政府放心、納稅人滿意”的品牌；制定、實施稅收質量管理體系，并持續改進，實現稅收管理的科學化、精細化；全面提升稅收管理質量和效率。為了實現上述總體目標，要設計科學、合理、便于考核的具體稅收質量指標。分等級，量化指標，應當能夠落實到具體的崗位進行考核。
（二）制定《管理工作標準》。每項管理工作標準應當明確工作職責、質量目標、業務流程、質量要求、控制要點、績效考核、責任追究、表證單書和引用文件等主要內容。
