醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核辦法

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醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核辦法范文第1篇

（三）提高醫(yī)院工作效率績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)就是效率管理。運(yùn)用績(jī)效管理實(shí)施醫(yī)院成本核算，可以將績(jī)效管理與財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)績(jī)效管理的各種辦法來(lái)控制醫(yī)院各個(gè)科室及所屬部門(mén)之間的協(xié)作，使得各個(gè)科室與部門(mén)的工作目標(biāo)始終與醫(yī)院的整體工作目標(biāo)保持一致。同時(shí)，由于成本核算能夠清楚的量化績(jī)效管理的經(jīng)濟(jì)效果，所以能夠讓績(jī)效考核的依據(jù)更為準(zhǔn)確和合理，從而起到促進(jìn)醫(yī)院工作人員整體效能的作用。二、醫(yī)院績(jī)效管理、成本核算及兩者聯(lián)系醫(yī)院的績(jī)效管理，是指醫(yī)院對(duì)其工作人員實(shí)施個(gè)人貢獻(xiàn)考核，并依據(jù)考核結(jié)果對(duì)其給予激勵(lì)和懲罰的管理行為。主要內(nèi)容包括，先根據(jù)醫(yī)院總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)，再依次落實(shí)到科室、部門(mén)、所屬機(jī)構(gòu)，最后落實(shí)到個(gè)人，具體制定為個(gè)人崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)；然后是對(duì)工作人員的工作目標(biāo)完成情況結(jié)合其出勤率、工作態(tài)度進(jìn)行考核；最后依據(jù)考核結(jié)果來(lái)對(duì)工作人員實(shí)施激勵(lì)或懲罰。對(duì)于醫(yī)院的績(jī)效管理而言，制度是基礎(chǔ)，考核是重點(diǎn)，落實(shí)兌現(xiàn)是關(guān)鍵，核心在于公平公正，全面完善的績(jī)效管理能夠充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，有力的促進(jìn)各項(xiàng)工作順利推進(jìn)，能夠有效促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)整體工作目標(biāo)。

醫(yī)院成本核算的主要內(nèi)容是通過(guò)記錄和分析醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的人、財(cái)、物等耗費(fèi)，將其歸結(jié)成為相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息的管理活動(dòng)。作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，成本核算的主要目的是節(jié)省醫(yī)療資源，創(chuàng)造更多效益。目前醫(yī)院的成本核算主要有全成本法、病種法和項(xiàng)目法三種。醫(yī)院績(jī)效管理與成本核算之間具有十分緊密的聯(lián)系。第一，成本核算本身就包含了人力的消耗，績(jī)效管理的目標(biāo)之一是提高人的效率，有效的績(jī)效管理能夠降低人力成本，也就是說(shuō)，績(jī)效管理對(duì)成本核算具有正向影響作用；第二，成本核算能夠清晰的反映人、財(cái)、物消耗情況，可以為績(jī)效管理提供清楚的信息反饋，從這一點(diǎn)來(lái)看，成本核算對(duì)于績(jī)效管理具有重要的參考作用；第三，成本核算數(shù)據(jù)作為醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)依據(jù)，對(duì)醫(yī)院整體工作目標(biāo)制定發(fā)揮了重要影響，而醫(yī)院的績(jī)效管理必須以完成醫(yī)院整體目標(biāo)為前置條件。因此從這一角度分析，成本核算對(duì)績(jī)效管理具有導(dǎo)向作用。

三、改進(jìn)成本核算工作，完善績(jī)效管理體系（一）重視成本核算工作，實(shí)施360 度無(wú)死角成本核算和成本控制成本核算涉及醫(yī)院的多個(gè)科室和部門(mén)，只有充分重視成本核算工作，才能發(fā)揮這項(xiàng)工作的功能。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部要帶頭宣傳成本核算工作的好處和必要性，向職工傳遞成本核算的相關(guān)工作理念，在全院逐步培養(yǎng)成本核算意識(shí)。此外，成本核算的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的精確性。而做到數(shù)據(jù)精確的前提是數(shù)據(jù)收集必須全面廣泛，不留死角。因此，醫(yī)院的成本核算必須把所有支出和費(fèi)用全部納入到成本核算和控制體系之中，要對(duì)所有科室的成本費(fèi)用進(jìn)行歸集和控制，同時(shí)在此過(guò)程中，還要做到全院成本核算和控制工作的規(guī)范性。

（二）注重現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用，優(yōu)化成本核算人員知識(shí)結(jié)構(gòu)成本核算工作牽涉的數(shù)據(jù)多，處理起來(lái)較為繁瑣和復(fù)雜，在工作中引入計(jì)算機(jī)相關(guān)軟件來(lái)輔助工作完成，則能夠起到事半功倍的效果。醫(yī)院在這方面要加大硬件和軟件投入，建立專項(xiàng)資金來(lái)購(gòu)置計(jì)算機(jī)設(shè)備和相關(guān)軟件，對(duì)于一些屬于本院特有的個(gè)性化需求，還可以聯(lián)系軟件公司，專門(mén)根據(jù)醫(yī)院的具體要求來(lái)編制專屬軟件。此外，醫(yī)院還要緊跟醫(yī)療行業(yè)的財(cái)務(wù)核算制度變化，組織醫(yī)院涉及成本核算的相關(guān)人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)新的成本核算方法，以及新工作軟件的使用方法，以達(dá)到優(yōu)化員工知識(shí)結(jié)構(gòu)，幫助其提高業(yè)務(wù)工作技能，更好完成工作任務(wù)的目的。（三）設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是保證績(jī)效管理成效的重要前提。醫(yī)院在這項(xiàng)工作中主要注意以下幾個(gè)方面：第一，制定好工作目標(biāo)和崗位職責(zé)，對(duì)于醫(yī)院整體工作目標(biāo)要層層分解落實(shí)，對(duì)于工作人員的個(gè)人崗位職責(zé)劃分要明確具體，其工作要求要結(jié)合實(shí)際，既不能高得離譜也不能無(wú)要求；第二，制定好考核辦法，對(duì)于能夠量化的指標(biāo)必須量化考核，同時(shí)在考核辦法中還要引入民主機(jī)制，讓職工群眾來(lái)參與考核并占一定權(quán)重，以保證考核的公平性；第三，做好平時(shí)的工作記錄，將其作為重要的考核依據(jù)。

醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；核定收支；衛(wèi)生機(jī)構(gòu)

國(guó)務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》、衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效考核的指導(dǎo)意見(jiàn)》等相關(guān)文件政策的相繼出臺(tái)，使績(jī)效考核已成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)重要的管理手段。近幾年來(lái)，隨著醫(yī)療行業(yè)改革的不斷深入，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)行的績(jī)效考核制度對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞動(dòng)分配的原則。

一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)開(kāi)展績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)意義

基層醫(yī)療衛(wèi)生單位績(jī)效考核是落實(shí)醫(yī)改的重要措施之一，建立和完善以服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量及群眾滿意度為主要內(nèi)容的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核辦法，切斷醫(yī)務(wù)人員個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益與業(yè)務(wù)收入之間的聯(lián)系，推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化綜合服務(wù)職能，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平，確保城鄉(xiāng)居民獲得安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。對(duì)充分調(diào)動(dòng)基層醫(yī)療衛(wèi)生人員的工作積極性，提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量和效率具有重大意義。興隆社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心堅(jiān)持以人為本，積極推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人事制度改革，完善績(jī)效考核管理政策，統(tǒng)籌推進(jìn)各項(xiàng)醫(yī)改措施，初步建立了符合實(shí)際的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核機(jī)制。

二、當(dāng)前基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核工作現(xiàn)狀

目前，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)行績(jī)效考核的目的仍僅僅是作為員工晉升和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。其內(nèi)容是將原績(jī)效考評(píng)內(nèi)容中的德、能、勤、績(jī)細(xì)分為業(yè)務(wù)數(shù)量、工作質(zhì)量、中心工作、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、滿意度等。每項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)按比例考核，總分為 100 分?？?jī)效考評(píng)過(guò)程主要包括評(píng)價(jià)和激勵(lì)兩個(gè)過(guò)程。目前，由于考評(píng)工作做得不深不細(xì)，考評(píng)結(jié)果難以說(shuō)服人。因此，考評(píng)結(jié)果往往只由人事部門(mén)掌握，對(duì)外基本上不公開(kāi)。盡管人事部門(mén)也在不斷改進(jìn)考評(píng)方法，但績(jī)效考評(píng)工作仍存在以下問(wèn)題。

（1）考評(píng)過(guò)程完整性不夠。一是缺少對(duì)考評(píng)人員的培訓(xùn)。參加考評(píng)的人員在比較短的時(shí)間內(nèi)要完成對(duì)一定數(shù)量人員的評(píng)價(jià)打分，如果存在不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，在考評(píng)過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”，容易出現(xiàn)寬容化傾向，而且參加考評(píng)人員會(huì)以己之“長(zhǎng)”，評(píng)人之“短”，致使考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)誤差。二是缺少考評(píng)結(jié)果的分析過(guò)程?？荚u(píng)結(jié)束后，沒(méi)有找出被考評(píng)人員的優(yōu)點(diǎn)和不足之處；沒(méi)有分析他的行為是否與組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)一致，下一步工作中他應(yīng)發(fā)揚(yáng)什么，應(yīng)改進(jìn)什么。三是缺少有效的績(jī)效反饋過(guò)程?？荚u(píng)結(jié)果仍處于保密狀態(tài)，結(jié)果也一般不公開(kāi)，考評(píng)結(jié)束后所有考評(píng)資料就作為臨時(shí)檔案被封存起來(lái)。由于考評(píng)結(jié)果不公開(kāi)，員工被考評(píng)后也沒(méi)有申訴的權(quán)利。

（2）參與考評(píng)的代表性不夠。在大多基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，參與測(cè)評(píng)打分的都是被考評(píng)者的同事或部下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、與其工作相關(guān)部門(mén)和組織人事部門(mén)不參與測(cè)評(píng)，顯然測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)代表性還不夠，測(cè)評(píng)結(jié)果也不一定真實(shí)。

（3）考評(píng)的定位準(zhǔn)確性不夠。有針對(duì)性地對(duì)擬提拔使用人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)與以減員，或以獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)為目的的考評(píng)，盡管參加考評(píng)人員相同，但對(duì)同一被考人員的考評(píng)結(jié)果也有可能完全不同。一般來(lái)說(shuō)，很多考評(píng)結(jié)果與被考評(píng)者的晉級(jí)、提升、發(fā)展都有著密切的關(guān)系，所以它對(duì)被考評(píng)者的影響是十分重大。在這種情況下，上級(jí)為了提拔某人或?yàn)槟骋皇烊藭x級(jí)，就可能給考評(píng)者施加一定的壓力，哪怕是提前打招呼，這都會(huì)在一定程度上造成評(píng)估結(jié)果的失真。同時(shí)，考評(píng)者懼怕被考評(píng)者今后走上崗位后對(duì)自己不利，有可能違心地進(jìn)行評(píng)分。

（4）考評(píng)周期合理性設(shè)置不夠。所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。一般來(lái)說(shuō)，中層管理人員應(yīng)實(shí)行半年一自考，年底接受一次全面考評(píng)。但是，現(xiàn)在大多醫(yī)療機(jī)構(gòu)由于中層管理人員多，平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙，主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源部門(mén)沒(méi)有授予考評(píng)的權(quán)利，因而對(duì)中層管理人員無(wú)考評(píng)周期之言。

（5）考評(píng)指標(biāo)科學(xué)性的設(shè)定不夠。大多數(shù)基層醫(yī)療考評(píng)內(nèi)容中的幾項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重基本一樣，均為十分制，顯然不科學(xué)。對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，決策指標(biāo)所占的比分與組織能力、工作業(yè)績(jī)所占的權(quán)重應(yīng)不一樣，因中層領(lǐng)導(dǎo)主要是執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的決策來(lái)組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其組織能力、業(yè)務(wù)能力和工作業(yè)績(jī)應(yīng)占比較大的比重。

三、基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)工作改進(jìn)措施

良好的事業(yè)發(fā)展離不開(kāi)良好的績(jī)效考核制度，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的活力大小，很重要的在于薪酬體系是否合理，是否有利于調(diào)動(dòng)全體醫(yī)護(hù)職工的積極性，是否能增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。這是迫切需要解決好的重大課題。

（1）進(jìn)一步完善考評(píng)過(guò)程。完整的考評(píng)過(guò)程包括考評(píng)前的動(dòng)員、考評(píng)員的培訓(xùn)、績(jī)效的反饋與溝通和采取相關(guān)的激勵(lì)措施。對(duì)評(píng)定者加強(qiáng)教育訓(xùn)練，使他們認(rèn)識(shí)到暈輪效應(yīng)、傾向化等問(wèn)題的影響，充分理解各評(píng)定要素之間的相互關(guān)系，保證考評(píng)工作的公正與公平?？?jī)效的反饋與溝通是保證考評(píng)工作公開(kāi)的途徑，使員工正確認(rèn)識(shí)到自己的考評(píng)成績(jī)、自身的優(yōu)缺點(diǎn)及下一步的績(jī)效改進(jìn)措施。改進(jìn)相關(guān)的激勵(lì)措施是強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)工作的效果，實(shí)現(xiàn)考評(píng)工作目的和機(jī)構(gòu)自身發(fā)展目標(biāo)的有效辦法。

（2）進(jìn)一步修正考評(píng)指標(biāo)。企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)主要是五大內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和滿意度。工作態(tài)度、工作能力的考核主要是定性為主，考評(píng)的指標(biāo)沒(méi)有大的變化。工作業(yè)績(jī)的考評(píng)以量化為主，涉及的指標(biāo)多，設(shè)計(jì)的方法也多。對(duì)于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)中層管理者來(lái)說(shuō)，主要是“把事做正確”，因此，他們主要是基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)情況的考評(píng)，可以采用“成功的關(guān)鍵因素法”分析，考核主要有責(zé)任類指標(biāo)、否決類指標(biāo)和輔助責(zé)任類指標(biāo)。責(zé)任類指標(biāo)是必須要完成的，否決類指標(biāo)是不能發(fā)生的。而對(duì)于醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和滿意度這兩類指標(biāo)，在績(jī)效考評(píng)中確定指標(biāo)時(shí)，既要參照其他同行業(yè)、同系統(tǒng)的有關(guān)指標(biāo)，又要結(jié)合本單位、本部門(mén)的具體情況，確定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值，使其方便具體操作。

（3）進(jìn)一步改進(jìn)考評(píng)方法。堅(jiān)持核編定崗、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，結(jié)合服務(wù)人口、地域特點(diǎn)、人員現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)等因素，科學(xué)合理設(shè)置基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能三類崗位，結(jié)合醫(yī)護(hù)人員的能力、專業(yè)、特長(zhǎng)，對(duì)其進(jìn)行綜合考評(píng)，并根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)、技術(shù)要求、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等要素，適當(dāng)將績(jī)效工資向關(guān)鍵崗位、專業(yè)技術(shù)骨干和成績(jī)突出的工作人員傾斜，適當(dāng)拉開(kāi)分配檔次，實(shí)行基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)集中核算和績(jī)效管理，規(guī)范基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)收支行為，提高醫(yī)改資金使用效率。

醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核辦法范文第3篇

一、案例分析[找文章到大\秘\書(shū)-/-一站在手，寫(xiě)作無(wú)憂！]

（一）__公司運(yùn)作模式的特殊性

__公司市場(chǎng)部、管理咨詢部等部門(mén)的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過(guò)員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

（二）員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況

__公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

經(jīng)過(guò)初步調(diào)查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，__公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與__公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購(gòu)目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來(lái)巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對(duì)__公司績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核方案

從市場(chǎng)部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢部的業(yè)績(jī)考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性

市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過(guò)程，對(duì)該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒(méi)有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來(lái)可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來(lái)的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性

由于收購(gòu)、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研的過(guò)程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問(wèn)題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jī)效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績(jī)效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個(gè)月的績(jī)效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來(lái)的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jī)效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒(méi)有選擇到

簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒(méi)有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒(méi)有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來(lái)更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購(gòu)品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jī)效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績(jī)效管理。

（二）公司其他部門(mén)的考核辦法

采取平時(shí)績(jī)效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。

平時(shí)績(jī)效的考核主要通過(guò)KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過(guò)工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門(mén)員工平時(shí)的工作績(jī)效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營(yíng)情況，公司其他部門(mén)，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門(mén)，市場(chǎng)部和管理咨詢部的工作業(yè)績(jī)也是部門(mén)間和公司其他部門(mén)大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門(mén)應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門(mén)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門(mén)間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢部也就與公司的其他部門(mén)更緊密的結(jié)合起來(lái)。其他部門(mén)會(huì)為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來(lái)部門(mén)目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績(jī)效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資 員工現(xiàn)有工資×績(jī)效工資浮動(dòng)比例×員工平時(shí)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)

（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：

由市場(chǎng)部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬(wàn)元。

（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬(wàn)元。

（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬(wàn)元。

1.3該年終獎(jiǎng)金部門(mén)間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門(mén)分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30，市場(chǎng)部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50，公司其他部門(mén)占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20。

1.4市場(chǎng)部?jī)?nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法

市場(chǎng)部所得獎(jiǎng)金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場(chǎng)部25的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分配，并且市場(chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jī)考核的得分情況），其余35由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門(mén)內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法

其他部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65，在部門(mén)間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：

獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40；

2.2根據(jù)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)金額的25；

3.公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬(wàn)元-100萬(wàn)元利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例10；

（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬(wàn)元-200萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例15；

（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬(wàn)元-300萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例20；

（4）公司實(shí)現(xiàn)301萬(wàn)元-400萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例25；

（5）公司實(shí)現(xiàn)401-500萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例30；

（6）公司實(shí)現(xiàn)501萬(wàn)元以上對(duì)應(yīng)提成比例35。

3.2該利潤(rùn)在公司部門(mén)間分配辦法

3.3該利潤(rùn)公司各部門(mén)內(nèi)部分配辦法

如果部門(mén)只有部門(mén)經(jīng)理，則部門(mén)分得年終獎(jiǎng)金歸部門(mén)經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法

該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無(wú)法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。

（四）績(jī)效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理?yè)?dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績(jī)考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個(gè)考評(píng)過(guò)程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過(guò)與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jī)效面談，肯定成績(jī)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核辦法范文第4篇

【Keywords】 small and medium-sized enterprise； salesman； loss； countermeasure analysis

【中圖分類號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）03-0022-02

1 引言

中小企業(yè)的營(yíng)銷工作是其發(fā)展的核心，營(yíng)銷業(yè)績(jī)的好壞直接關(guān)系著中小企業(yè)的發(fā)展。我們說(shuō)中小企業(yè)一般是資金規(guī)模小、品牌影響力較弱的企業(yè)，這些因素對(duì)營(yíng)銷人員的影響很大：一方面，企業(yè)難以吸引優(yōu)秀的營(yíng)銷人員加入，另一方面營(yíng)銷人員的流動(dòng)性比較大，致使企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)不理想，在一定程度上影響了企業(yè)的良好發(fā)展。故此，論文針對(duì)中小企業(yè)銷售人員的流失進(jìn)行了分析，并提出了一些對(duì)策。

2 當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)銷售人員流失的原因

2.1 缺乏完善的企業(yè)文化及治理機(jī)制

中小企業(yè)由于發(fā)展規(guī)模較小，其內(nèi)部建設(shè)也較為松散，部分的規(guī)章制度及文化并沒(méi)有結(jié)合時(shí)代的發(fā)展需求建立，一直沿用的傳統(tǒng)管理模式及文化，對(duì)內(nèi)部人員的管理產(chǎn)生了極大的限制。尤其是銷售人員，這類人員的思想意識(shí)較為活躍，自我認(rèn)同感較強(qiáng)，沒(méi)有良好的企業(yè)文化氛圍，無(wú)法提高其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。同時(shí)，管理機(jī)制的不完善，導(dǎo)致管理混亂，信息溝通不暢，降低了員工信任度，最終導(dǎo)致大量營(yíng)銷人員流失。

2.2 缺乏合理的績(jī)效及激勵(lì)機(jī)制

銷售人員能夠直接為企業(yè)創(chuàng)造效益，其對(duì)企業(yè)績(jī)效有著高度的關(guān)注。但由于部分中小企業(yè)的管理存在隨意性，建立的營(yíng)銷績(jī)效考核不符合實(shí)際情況，甚至一些考核標(biāo)準(zhǔn)違背了公平、公正原則，不利于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。同時(shí)，雖然有的企業(yè)也建立了一定的激勵(lì)機(jī)制，但大都受企業(yè)效益、人為因素的影響，激勵(lì)措施的具體執(zhí)行落實(shí)情況并不理想，甚至有的偏離了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。銷售人員難以得到與之付出相等的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，心中難免會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，對(duì)待工作出現(xiàn)消極態(tài)度，最終離職。

2.3 企業(yè)的發(fā)展愿景較差

中小企業(yè)的融資渠道單一，資金流通有限，再加上企業(yè)管理水平偏差等諸多因素，中小企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大受限及技術(shù)創(chuàng)新能力匱乏，導(dǎo)致銷售人員看不到企業(yè)未來(lái)良好的發(fā)展前景，出于職業(yè)生涯規(guī)劃考慮，有些銷售人員開(kāi)始跳槽，選擇那些發(fā)展前景較好的行業(yè)或企業(yè)。

2.4 在營(yíng)銷培訓(xùn)方面存在缺失

很多營(yíng)銷人員在剛進(jìn)入企業(yè)任職時(shí)，并不具備豐富的行業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，為了促使?fàn)I銷人員更好、更快地適應(yīng)工作崗位，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益，企業(yè)人事部門(mén)必須對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。并且，定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也能夠不斷提升營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)，幫助其掌握領(lǐng)先的行業(yè)知識(shí)，進(jìn)而提高其營(yíng)銷業(yè)務(wù)能力[1]。但是，?牡鼻靶問(wèn)評(píng)純矗?我國(guó)很多企業(yè)，尤其是部門(mén)設(shè)置不健全，運(yùn)營(yíng)成本有限的中小型企業(yè)，對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作一直持有忽視的態(tài)度，沒(méi)有意識(shí)到業(yè)務(wù)培訓(xùn)的重要意義，在招納新員工時(shí)，更是對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富者青睞有加，而沒(méi)有注意到一些經(jīng)驗(yàn)欠缺但潛力十足的人才。這些情況往往會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)人員儲(chǔ)備不足，且人才流失率高，企業(yè)發(fā)展頻頻受阻。

3 提高銷售人員對(duì)中小企業(yè)忠誠(chéng)度的有效措施

3.1 完善管理機(jī)制，建立良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的沉淀，對(duì)企業(yè)員工具有積極的指導(dǎo)作用。同時(shí)，企業(yè)文化的建設(shè)也具體體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力，反映了企業(yè)文明的發(fā)展程度。因此，中小企業(yè)要想提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，留住更多的員工，就必須積極創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，形成企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而為員工提供一個(gè)良好的工作氛圍，提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和自身的價(jià)值。在企業(yè)文化的熏陶中，企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工都緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通力合作，尤其銷售人員能夠圍繞企業(yè)的目標(biāo)積極努力，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)與可持續(xù)性發(fā)展。此外，企業(yè)應(yīng)站在市場(chǎng)角度，積極擴(kuò)大融資渠道，提高資金流通度，還要結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展需求，積極擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，使員工看到未來(lái)的發(fā)展前景，與企業(yè)一起努力。

3.2 制定完善的薪酬福利方案

經(jīng)過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)薪酬福利的制定與銷售人員的離職有著莫大的關(guān)系，完善的薪酬福利方案會(huì)極大地激發(fā)銷售人員的工作動(dòng)力和主動(dòng)性。因此，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的情況及特點(diǎn)，對(duì)銷售人員制定優(yōu)厚的薪酬待遇，以及社會(huì)福利和醫(yī)療、就業(yè)、養(yǎng)老等社會(huì)保障措施，提高銷售人員的工作責(zé)任感和忠誠(chéng)度。同時(shí)，還要為其提供參與企業(yè)重大事項(xiàng)討論、決策的機(jī)會(huì)。此外，銷售人員一般是多勞多得，銷售工作拼的就是業(yè)績(jī)，銷售人員所要承受的壓力相較于一般的工作崗位要大很多，所以要在日常工作過(guò)程中，注重“減壓”，在日常加班薪酬、獎(jiǎng)金和津貼之外，針對(duì)其敬業(yè)態(tài)度和業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)者予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)薪酬收入的多元化，提高物質(zhì)收入。

3.3 設(shè)立差異化的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

為鼓勵(lì)銷售人員積極向上，努力提高業(yè)務(wù)能力，中小企業(yè)應(yīng)建立崗位能力甄別制度，依據(jù)崗位所要求的業(yè)務(wù)技能，將其區(qū)分為：見(jiàn)員工、三級(jí)核心員工、二級(jí)核心員工、一級(jí)核心員工，使每名核心員工明晰自己所處的位置和發(fā)展方向。同時(shí)，定期組織考核，并制定具體的考核辦法，隨著級(jí)別的提高，考核的內(nèi)容難度逐漸加大，對(duì)于考核不達(dá)標(biāo)者給予三次機(jī)會(huì)，第三次還不達(dá)標(biāo)者降級(jí)。這種差異化的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)有利于明確各個(gè)銷售人員所處的位置，以及日后的工作方向，為其創(chuàng)造更好的晉升空間。

3.4 優(yōu)化培訓(xùn)與晉升制度

首先，加強(qiáng)銷售人員職業(yè)觀指導(dǎo)，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃。對(duì)銷售人員而言，工作的著眼點(diǎn)絕不應(yīng)僅停留于工作本身，如何制定科學(xué)合理的生涯規(guī)劃，是能否成功的關(guān)鍵。在銷售人員進(jìn)入崗位伊始，就要根據(jù)員工性格及特長(zhǎng)，幫助其制定科學(xué)而又富有可操作性的個(gè)人生涯發(fā)展規(guī)劃，隨時(shí)加以評(píng)測(cè)、督查，并施加有效干預(yù)。平時(shí)要多鼓勵(lì)其多參加個(gè)人學(xué)習(xí)，并且為銷售人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)，讓他們實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，給他們更多的發(fā)展空間。其次，改變企業(yè)人才培養(yǎng)模式，拓寬職業(yè)發(fā)展通道[2]。企業(yè)要根據(jù)銷售人員年齡、學(xué)歷等的差異，按照人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行通道劃分，并針對(duì)各職業(yè)發(fā)展路徑劃分所?h及的晉升職位及層級(jí)；明確各職級(jí)晉升時(shí)所具備的各類技能。同時(shí)，建立多渠道成才晉升機(jī)制。實(shí)施雙晉升通道，即業(yè)務(wù)通道+管理通道。

醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞:醫(yī)改政策；醫(yī)院預(yù)算管理；績(jī)效考核；財(cái)務(wù)管理

一、引言

國(guó)務(wù)院2009年3月17日公布深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，制定近期目標(biāo)：有效減輕居民就醫(yī)費(fèi)用負(fù)擔(dān)切實(shí)緩解看病難、看病貴；長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：建立健全覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，醫(yī)改的實(shí)施最終實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的自主發(fā)展。醫(yī)改的過(guò)程中將逐步取消藥品加成，這將給藥占比大多50%左右的公立醫(yī)院帶來(lái)很大沖擊，收入構(gòu)成的重新組合，可支配收入的減少，如何在這場(chǎng)醫(yī)改戰(zhàn)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展是醫(yī)院管理層近期深入思考的一大難題，也為醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出新的挑戰(zhàn)。預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的的重要手段，對(duì)于把握收支管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)資源的再次分配等具有重要的積極作用。在現(xiàn)行醫(yī)改背景下，如何有效發(fā)揮預(yù)算的職能，提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平，緩沖醫(yī)改政策對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)沖擊，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，合理配置醫(yī)院經(jīng)濟(jì)資源，節(jié)約成本，合理開(kāi)支是目前醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的熱點(diǎn)。

二、醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

公立醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)行一般是年度預(yù)算管理為主，在預(yù)算層面上側(cè)重于財(cái)務(wù)預(yù)算，較少考慮業(yè)務(wù)預(yù)算與專門(mén)決策預(yù)算。在多方面了解公立醫(yī)院的預(yù)算管理情況過(guò)程，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個(gè)方面問(wèn)題：(一)預(yù)算管理觀念薄弱預(yù)算管理的作用在企業(yè)管理中逐步引起重視，但在公立醫(yī)院中，觀念較為薄弱。大多醫(yī)院開(kāi)展預(yù)算管理是為應(yīng)對(duì)上級(jí)部門(mén)檢查，而非工作切實(shí)需要而開(kāi)展，如此導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)際工作中一方面不受重視，另一方面流于形式。主要體現(xiàn)在人員配置方面簡(jiǎn)單隨意，無(wú)專業(yè)的軟件配合預(yù)算管理的執(zhí)行，一般是通過(guò)自制excel表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，極容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的丟失、錯(cuò)誤，不利于預(yù)算管理數(shù)據(jù)的留檔歸存；預(yù)算的制定與執(zhí)行層面對(duì)預(yù)算的重要性認(rèn)識(shí)不足，忽略其重要性，對(duì)于預(yù)算的編制較為隨意，對(duì)于預(yù)算的超支處理意識(shí)較為松散，部門(mén)間不重視年度預(yù)算執(zhí)行與反饋情況。(二)預(yù)算管理脫離財(cái)務(wù)管理醫(yī)院預(yù)算管理在日常工作中，脫離財(cái)務(wù)管理。一是通常僅有支出預(yù)算，無(wú)收入預(yù)算管理，更無(wú)從談起全面預(yù)算；二是預(yù)算管理流于形式，未充分發(fā)揮預(yù)算管理的效力?，F(xiàn)行預(yù)算管理大多以支出預(yù)算為主，收入預(yù)算很少涉及。隨著醫(yī)改的到來(lái)，收入的預(yù)算管理應(yīng)逐步予以重視，特別是在藥品加成取消后，如何正確合理估計(jì)當(dāng)年收入總額，進(jìn)而統(tǒng)籌安排當(dāng)年業(yè)務(wù)開(kāi)支，是醫(yī)改政策下預(yù)算管理的重要難題。預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理的銜接方面存在空白，以現(xiàn)行流量表的編制為例，現(xiàn)金流量表在一定程度上可以與預(yù)算管理起到勾稽關(guān)系的作用，能夠監(jiān)督預(yù)算管理的執(zhí)行力度。而在醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表的提供和使用過(guò)程中，大多醫(yī)院僅做年度的現(xiàn)金流量核算，并未制作現(xiàn)金流量表的月度報(bào)表，很難起到預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理的互相牽制作用。人員專業(yè)性匱乏、軟件使用的落伍，表面上預(yù)算管理融入財(cái)務(wù)管理中，但實(shí)際上預(yù)算管理獨(dú)立于財(cái)務(wù)管理，預(yù)算的執(zhí)行情況也很難與財(cái)務(wù)記賬處理進(jìn)行核對(duì)，實(shí)現(xiàn)互相牽制。(三)預(yù)算管理未與績(jī)效考核掛鉤預(yù)算考核評(píng)價(jià)作為預(yù)算管理的重要模塊，與醫(yī)院的績(jī)效考核緊密聯(lián)系，預(yù)算考核評(píng)價(jià)是績(jī)效考核的重要組成部分，是醫(yī)院在衡量各部門(mén)業(yè)績(jī)、工作成效的重要指標(biāo)。而現(xiàn)行公立醫(yī)院績(jī)效考核辦法中鮮少將預(yù)算管理執(zhí)行情況納入考核體系中。但在廣大企業(yè)中，預(yù)算管理與績(jī)效考核融合較為緊密，能夠發(fā)揮預(yù)算管理在內(nèi)部控制方面的高效作用，績(jī)效預(yù)算管理的概念也廣為學(xué)術(shù)界、社會(huì)界運(yùn)用。績(jī)效預(yù)算管理可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績(jī)考核的體系，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院預(yù)算管理中的具體應(yīng)用。

三、完善企業(yè)資金預(yù)算管理的建議

鑒于目前醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題，為提升預(yù)算管理的水平，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制，緩沖醫(yī)改政策所帶來(lái)的沖擊，特提出以下幾點(diǎn)建議。(一)提升醫(yī)院資金預(yù)算管理觀念提升醫(yī)院預(yù)算管理觀念，首先成立專門(mén)的團(tuán)隊(duì)或者配備專門(mén)的預(yù)算管理專員進(jìn)行預(yù)算管理，設(shè)置預(yù)算管理崗位，提升預(yù)算管理工作在財(cái)務(wù)工作中的重要性。其次，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算管理專員的培訓(xùn)，及時(shí)應(yīng)對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境、信息技術(shù)的更新變革，最后科學(xué)編制預(yù)算，通過(guò)科學(xué)編制盡力做到讓醫(yī)院各級(jí)部門(mén)能夠?qū)λ媾R的風(fēng)險(xiǎn)有全面的審視，及時(shí)了解醫(yī)院的內(nèi)部環(huán)境和所面臨的外面環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)，為各部門(mén)指出提高管理水平的方向。在預(yù)算管理觀念上應(yīng)在日常工作中多予以宣傳與引導(dǎo)，強(qiáng)化預(yù)算管理重要性，增強(qiáng)關(guān)注、執(zhí)行預(yù)算管理的意識(shí)。(二)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理的有效銜接在預(yù)算的編制方面公立醫(yī)院盡量采用全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，全方位多角度監(jiān)控醫(yī)改政策給醫(yī)院財(cái)務(wù)管理所帶來(lái)的沖擊，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，合理統(tǒng)籌安排醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)支，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益；預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理的銜接一方面要在財(cái)務(wù)審批流程上進(jìn)行銜接，各項(xiàng)開(kāi)支的審批均通過(guò)預(yù)算登記管理，可以通過(guò)預(yù)算有效控制醫(yī)院的開(kāi)支；每月終了預(yù)算登記匯總與現(xiàn)金流量表進(jìn)行核對(duì)，互相牽制，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與預(yù)算的一體化管理。必要時(shí)也可在財(cái)務(wù)管理軟件中購(gòu)買預(yù)算管理模塊，在財(cái)務(wù)管理中監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，在預(yù)算管理中反饋財(cái)務(wù)管理水平。(三)將預(yù)算管理納入績(jī)效考核公立醫(yī)院預(yù)算管理與績(jī)效考核脫節(jié)的主要原因有：一是預(yù)算管理一般是按照年度編制，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析匯總也是在年終進(jìn)行，而績(jī)效考核是每月進(jìn)行，是時(shí)間方面兩者無(wú)法有效銜接。二是預(yù)算管理納入績(jī)效考核需要公立醫(yī)院在賬務(wù)處理方面嚴(yán)謹(jǐn)、對(duì)于費(fèi)用的發(fā)生、處理極為規(guī)范，目前公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理環(huán)境、財(cái)務(wù)管理水平、財(cái)務(wù)管理相配套的軟件設(shè)施難以實(shí)現(xiàn)。在收入預(yù)算方面，建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過(guò)制定預(yù)算績(jī)效的目標(biāo)，成立約束和激勵(lì)機(jī)制，使醫(yī)院管理走向戰(zhàn)略化及精細(xì)化。所以醫(yī)院的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益等綜合考評(píng)。在醫(yī)改背景下，醫(yī)院應(yīng)設(shè)置包括財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)預(yù)算、適時(shí)過(guò)程的監(jiān)控與評(píng)估、創(chuàng)新能力和社會(huì)效益等全面的績(jī)效預(yù)算管理體系，通過(guò)對(duì)績(jī)效預(yù)算的編制與監(jiān)控，對(duì)比預(yù)算和實(shí)際的差異，建立動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)指標(biāo)以便于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)結(jié)余。綜上，預(yù)算管理工作在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作之中的重要性不容忽視，在現(xiàn)行信息化、數(shù)據(jù)化大型推廣的背景下，保持預(yù)算管理工作在醫(yī)改政策的適應(yīng)性對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出一項(xiàng)新的課題。此外，在現(xiàn)行大數(shù)據(jù)時(shí)代，如何利用好，發(fā)揮好大數(shù)據(jù)中心在預(yù)算管理工作的作用也是財(cái)務(wù)人員應(yīng)重點(diǎn)學(xué)習(xí)與關(guān)注的事項(xiàng)。

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