流動資金管理優化方案

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流動資金管理優化方案范文第1篇

需要全球性資金管理的中國企業主要包括在海外擁有分支機構、子公司、合資公司或生產基地的國企和民企，著眼于全球市場競爭和在海外上市或準備在海外上市的中國企業。

在海外資金管理方面，中國企業需要關注的事項包括銀行賬戶的管理、流動資金的歸集、資金收付的優化、網上銀行平臺的操作功能及其系統的安全性、外匯風險的規避以及銀行實施資金管理方案的能力和經驗。

鑒于眾多的中國企業實行“收支兩條線”的管理，企業應在特定國家當地法規容許的情況下，建立本國的資金歸集構架，把所需資金從收款賬戶自動劃轉到付款賬戶進行必要付款，以減少人工轉賬操作及其帶來的風險。

銀行賬戶管理

很多中國企業在全球不同的國家和地區擁有海外辦事處，如何有效地管理繁多且復雜的銀行關系及海外賬戶，同時確保閑置資金盡快集中回流是這些中國企業面臨的一大課題。

銀行賬戶管理的重點在于調整銀行關系和精簡銀行賬戶，其中最關鍵的是：

減少銀行賬戶數量。企業在全球應統一于同一家國際性銀行開立收款和付款營運賬戶（包括本幣賬戶和外幣賬戶）。在個別偏遠國家，海外辦事處可以繼續使用當地銀行的服務，并且通過當地銀行的SWIFTMT940電報，將每天的賬戶情況匯總到該國際性銀行，用于監控賬戶的活動及余額情況。

鑒于眾多的中國企業實行“收支兩條線”的管理，企業應在特定國家當地法規容許的情況下，建立本國的資金歸集構架，把所需資金從收款賬戶自動劃轉到付款賬戶進行必要付款，以減少人工轉賬操作及其帶來的風險。

通過合理簡化銀行賬戶可以鞏固企業與銀行的關系，增加賬戶利用率，提高賬戶透明度，同時統一的銀行服務標準也有利于提高企業的工作效率。

中國企業如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規允許的情況下建立該國的內部資金歸集構架，將資金集中在一個主要賬戶，從而加強財務控制。如果企業在海外辦事處有外幣資金，則可應用跨境流動資金管理。

集中流動資金管理

全球流動資金管理已經成為增加資金投資回報率、降低集團借債、減除不必要交易及銀行費用、更有效控制外匯風險和更準確計算現金流的最有效方法。中國企業如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規允許的情況下建立該國的內部資金歸集構架，將資金集中在一個主要賬戶，從而加強財務控制。如果企業在海外辦事處有外幣資金，則可應用跨境流動資金管理。企業可以通過開立國際硬通貨幣（如美元）離岸賬戶作為地區資金管理中心來建立地區性現金池，盡量利用自動跨境資金調撥以減少因人工轉賬而耗費的時間和費用，盡量減少累積在海外辦事處賬戶中的閑置資金，加快資金回流的速度，從而優化閑置資金的運用，提高投資回報。

流動資金管理的構架分為資金合流和虛擬現金池兩種方案。資金合流是通過實際的資金劃撥，將下屬賬戶中的存款和透支余額相互沖銷，以節約利息支出。同時，可以通過現金池集中管理所有下屬賬戶內的資金。當資金在不同公司的賬戶之間劃轉時，實際的資金流動屬于公司間借貸。在虛擬現金池結構中，銀行根據所有下屬賬戶的總余額計算利息，但并沒有實際的資金劃轉。

中國企業還需要注意跨境流動資金管理所涉及的法律和稅務問題。在法規方面，部分國家對公司間貸款或轉賬有所限制。另外在一些實行外匯管制的國家，本地居民賬戶和非本地居民賬戶之間的資金劃轉亦受到限制。至于稅務方面，所涉及的問題包括：轉移定價——關聯公司間的交易應該參照非關聯公司間的類似交易定價及其貸款利率的設定。

資本弱化——用于控制關聯公司間的負債水平。如果認定存在資本弱化，稅務規定通常不允許關聯公司間貸款利息支出在稅前扣除。

預提稅——預提稅是指一國政府對沒有在該國境內設立機構的外國公司取得的利息所得實行由支付方按支付金額扣繳所得稅的制度。

對于全球各地流動資金管理，中國企業需要征詢法律和稅務機構的意見。

通過有效的全球流動資金管理，企業可以集中控制流動資金，加快閑置資金回流速度，避免不必要的借貸和財務支出，統一運用閑置資金以獲得較高的回報率。企業同時可以實時監控集團擁有的各種貨幣資金數額，從而更有效地控制外匯風險。

在付款授權方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當地付款。對于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權以加強監控。

優化資金收付

一個完善的資金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服務，以總公司為核心進行資金劃撥，同時授權海外辦事處管理當地收付款業務，最大程度滿足境內及跨境的付款需求，有效地實施“收支兩條線”管理。

付款

企業利用網上銀行平臺所提供的付款功能可以自動化處理付款，進行所有不同種類的付款簽發（包括國內及跨境匯款，銀行內部轉賬及自動轉賬付款）。此外，支票外包服務可以減少人工簽發支票及郵寄的工作，節約成本并提高效率。

在付款授權方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當地付款。對于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權以加強監控。

在流動資金管理方面，企業可以根據各個海外辦事處的賬戶余額情況，利用網上銀行平臺，將海外賬戶的閑置資金調回總公司，或者從總公司下撥資金以支持其海外業務。

企業選擇的網上銀行平臺應具有付款通知功能，即可自動向收款人或其它指定機構發出電子郵件、自動傳真或傳統郵件方式的付款通知書，從而有效地減少企業在處理付款信息傳送及查詢等方面的工作。

收款

收款涵蓋多個國家及多種收款渠道，其中包括匯款、現金收款和支票轉款。電子收款方式包括本地自動結算收款、本地直接扣賬、本地電子轉賬、國際和本地電匯和銀行內部轉賬等等。企業需要關注的是銀行收款服務的效率。如果所選銀行是世界各地主要清算系統的成員，則收款無須經上級機構或第三方銀行匯總及轉發，從而為企業節省收款時間和費用。

企業選擇的網上銀行平臺應具有收款資料庫用以儲存所有重要應收賬款資料，包括顧客記錄及應收賬款信息，從而提供收款查詢服務。此外收款管理系統的綜合收款報告及自動收款對賬功能，可以更有效地幫助中國企業管理海外收款信息，同時提高總部對海外辦事處的資金管理效率。

很多中國企業的海外辦事處以當地國家貨幣作為收付款幣種，因此面臨如何規避匯率風險的問題。

外匯風險規避

流動資金管理優化方案范文第2篇

1.預算管理實際效果不理想。

和傳統物流企業不同，現代物流企業更加重視建設和使用一體化的物流網絡，以完成對各項業務流程的準確對接。在此基礎上，許多物流企業開始進行產業鏈整合，建立全面的財務預算管理體系，對業務收支、服務成本、現金流等進行統一的財務預算。然而，在實際的操作過程中，由于預算環節設置過多、企業財務狀況缺乏公開透明性、財務預算賬務不符合相關法律法規的要求以及部分企業出于減少人工成本的考慮，使得實際的財務預算可操作性不強、管理混亂，有的甚至流于形式，和預想的效果相差甚遠。

2.會計核算分工不明，情況復雜。

會計核算在物流企業的財務核算中居于核心地位。目前，國內物流企業雖然發展迅速、數量眾多，但仍以中小型企業為主，有能力壟斷定價的大型物流企業較少。這使得現代物流企業在規范及細化會計核算模式時面臨不小的障礙。具體表現在三個方面：一是物流企業的財務制度不完善，在會計核算中容易出現信息失真的現象。二是許多物流企業沒有針對自身的會計核算業務建立相應的預警機制，對一些舞弊行為較嚴重的會計業務無法進行更深入的核算。三是大部分的物流企業為了節省人力成本，沒有對會計業務進行明確分工，經常一人身兼多職，情況復雜混亂。這些都大大增加了物流企業日常經營中可能存在的財務風險。

3.流動資金管理混亂，利用率低下。

流動資金管理是現代物流企業財務管理的核心內容，也是保證物流企業實現經濟效益的重要因素。當前，我國大部分物流企業對流動資金的管理還比較混亂，資金閑置和資金短缺的現象同時存在，流動資金利用率不高。這主要有兩方面的原因：一是許多物流企業的資金管理模式還比較落后，中高層管理人員僅靠基層財務人員編制的財務報表了解企業的流動資金收支現狀，對資金具體的使用方向和成效卻不甚了解；而且由于財務報表有一定的滯后性，致使中高層管理人員不能及時作出決策。二是物流企業自身的特點使其分支機構眾多且所在地分散，這使得總公司無法準確掌握流動資金在各分公司和各業務環節的分布情況，易造成流動資金預算不準確、分配不均、調配不及時、管理混亂的局面，從而降低了資金的使用率。

二、物流企業財務管理系統優化策略

1.優化財務預算管理體系。

當前，很多物流企業已經建立了全面的財務預算管理體系，但實際效果并不理想，主要是由于企業對這一體系的貫徹執行不夠徹底。為此，物流企業要對財務預算管理體系進行優化，具體包括：財務部門高度重視財務預算的編制，全程參與企業目標和決策的制定，確立自身財務管理的權威地位；分解預算指標，將各項指標落實到具體部門及個人，明確指標控制部門的權責及利益；對收益、現金的流入流出及成本費用的預算進行嚴格控制；及時反饋和評價財務預算的執行效果，如果產生偏差，采取措施及時糾正，確保實現財務預算的目標。

2.構建財務集中管理模式。

財務集中管理模式要求物流企業在確保資金使用及財務獨立自主的權利不發生轉移的前提下，實施集中的資金管理、會計核算、全面預算、財務分析、財務人員委派等方案，使企業能對自身的經營和流動資金使用情況進行實時控制，有效處理總公司與下屬分支機構間的財務管理關系，既能根據實際需要迅速集中財力，又能激發分支機構的生產積極性。

3.實現財務管理信息化。

信息化是物流企業現代化發展的重要保證。對物流企業實行信息化財務管理，有利于信息順暢流通，從而使企業對市場需求作出迅速的反應、判斷，整合自身財務資源，實時在線處理相關業務，提供完善的物流服務，提高企業在市場中的競爭力。物流企業必須加強信息化建設，將網絡財務逐步納入整體資源規劃系統中，促進企業的進一步發展。

三、結語

流動資金管理優化方案范文第3篇

關鍵詞：供電公司；財務管理；集約化；一體化

當前國有供電企業改革已經較為深入，統計顯示，當前我國建立財務公司的國有企業集團已經超過70家，總資產超3萬億。供電公司為國民生產生活提供必要資料，其財務管理已經受到國家重視，國務院國有資產監督管理委員會在國資發[2005]281號文件《關于做好中央企業2005年度財務決算和2006年度財務監管工作的通知》明確要求，各中央企業要結合內部機構重組和扁平化管理的需要，積極推進集團公司財務管理模式創新，加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監控能力。

一、企業財務管理集約化與一體化基本內涵

財務管理集約化強調以管理入手，實現企業效益最大化。在國企機構扁平化、財務集中化、信息化的要求下，財務管理集約化核心理念可概括為三大方面。

（一）優化核算環節，通過提升重視實現高效的財務核算，從而保障財務管理質量。

（二）供電公司財務部門為企業創效部門，要擺脫單純的資金管理模式，讓財務管理充分與業務流程融合，實現更好地創效。

（三）集約化財務管理為財務管理工作賦予了服務性質，要為公司其他部門提供財務服務，并對決策提供支持。

數據統計顯示，當前世界500強企業實現集中管理的已經達到80%，電力公司如法國電力早已實現改革，成效卓越。以法國電力為例，當前法國電力已經成為世界最大的電力企業，在能源、電力工業方面影響巨大，財務管理上，法國電力實現了高度的集中管理，資金實現統籌、統一運作，融資實現統一規劃。資金結算上，由流動資金管理與交易中心兩個部門分管，實現了有效的流動資金風控與高效的資金歸集。此外，法國電力還實現了余額收益統籌管理。

二、財務管理一體化操作重點

《關于加強公司財務集約化管理的意見》（國家電網財[2009]442號）已經初步制訂了集團公司財務集約化、一體化方案，要實現“六統一，五集中”即統一會計政策、科目、信息標準、業務流程、組織體系，集中核算、資金管理、資金運作、預算調控及風險控制。筆者調查發現，財務一體化還應重點關注以下幾個方面。

（一）預算管理

集約化要求下，集團性電力企業資金池必然擴大，收支流水量倍增，因此，集團公司必須強化資金管理，一方面，要按照謹慎原則，科學制定財務決策，強化預算編制、預算控制、預算目標設立，合理優化投資結構。另一方面，要拓展財務管控的廣度及深度，重點關注骨干電網、智能電網等預算執行分析，實現預算分析常態化。

（二）強化信息交流

密切關注經濟動向是公司持續發展的必然工作。供電公司為國企，因此，所在區域經濟發生變化時，企業當積極向上級匯報，合力解決電網電價矛盾。同時，經濟差異環境下，各地資源成本會出現差異，這就需要供電公司關注電價等方面問題，如城鄉各類用電同價，電網一戶一表改造等，從而為供電公司發展提供保障。

（三）規范會計政策

會計工作是財務工作的核心內容，也是國家電網對供電公司提出財務集約化執行方案的重要要求。由集約化進入一體化，必須繼續對會計政策進行整合及規范，要求集團公司統一會計科目，樹立財務流程，以規范并提高會計核算效能來為財務管理一體化奠定堅實基礎，如制定會計政策指引、制定全面地ERP管理

辦法等。

（四）深化資金集中管理

資金管理始終是集團公司財務管理的核心。財務一體化進程中，供電公司應該在以上三方面重點扎實推進的基礎上，進一步深化資金集中管理，可實現集團賬戶直接劃撥，盡可能提高母公司在資金管理上的集權性，提高母公司資金歸集效率。要堅持統籌兼顧原則，充分考慮電網發展需求與公司投資能力，努力實現高效能資金安排，實現資金流動的可控與在控。

三、財務集約化進入一體化風險防控

財務一體化是財務集約化的更高層次，隨著管理改革的推進，新型財務管理模式逐漸走向成熟，為防范管理風險，供電公司應當做好以下幾個方面工作。

（一）制度體系優化

財務一體化要求供電公司財務管理實現手段網絡化、業務流程化、機構扁平化、財權集中化，改革推進過程中，各供電公司應當密切關注內部財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統及財務信息控制系統，要按照財務一體化要求，在工作過程中持續對業務、財務系統進行梳理，保證財務系統完整、高效運行，進而實現效益最大化。

（二）風險控制建設

集團公司應當持續跟蹤、關注財務集約化、一體化進程，及時對財務風險進行分析、監控，重點關注財務稽核，有針對性地開展風險診斷、識別工作，如“集中診斷行動”等，以提前發現財務漏洞，避免財務風險為供電企業發展帶來阻礙。

（三）人員素質建設

新的管理方式帶來新的管理要求。一方面，供電公司應當對在崗職工進行再教育，避免由于工作思想陳舊引發的制度落實問題。另一方面，供電公司應當積極引入人才，以新血液推動財務管理方式的革新。最后，企業還可以充分借鑒外部機構力量，對內部人員進行培訓。

參考文獻：

[1]莫曉明.電力財務管理市縣一體化實踐[J].中國電力企業管理，2013，18：23-24.

[2]陳秋晨.供電公司財務集約化管理模式分析[J].現代商貿工業，2015，08：114-115.

流動資金管理優化方案范文第4篇

關鍵詞：集團財務管控；模式；功能配置

一、集團財務管控模式的選擇

集權與分權是對集團企業權利分配的兩種對立的措施：集團既應是一個協調、互動、高效的組織，這樣才能發揮規模效應和協同效應；同時，過應是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創造寬松氛圍以利于創新的組織。在任何一種情況下，集團企業都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡。

財務管控是集團管控的基本手段，其從總體上要解決的問題也是財務控制權的集權與分權關系問題。無疑，最為理想的財務管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太開之間尋求平衡。集團企業應根抓自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，設計和采用通用的財務管控模式。

在集團財務管控模式的選擇，要考慮的因素很多，這些因素包括：集團企業所處的發展階段不同，則財務戰略選擇不同，因此影響到財務管控模式的不同；在不同的集團管控模式下，其財務管控的方式和職能會有所不同；集團的組織結構確定了集團總部對下屬分、子公司的控制能力，因此決定了財務管控模式是不同的。同時對于總分公司和母子公司兩種情況下的財務管控方式和手段都會有所差異。

1.企業發展階段與財務管控模式的選擇

集團企業應根據所處的不同發展時期，選擇不同的財務管控模式。在建立初期，成員企業間的業務聯系非常密切，為了更好地聚合集團的資源優勢，此階段很適合采用相對集中的財務管控模式。隨著各下屬分、子公司自行業務的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權型財務管控模式轉換為混合財務管控模式，即集團總部

對各下屬分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實行高度集權，但對各下屬分、子公司的日常經濟活動賦予較大的自。

2.集團管控模式與財務管控模式的選擇

財務管控是集團管控的核心環節和重要手段。集團財務管控模式的選擇與集團管控模式有著直接的關系。以下分別介紹集權型、分權型以及混合型集團的財務職能。

（1）典型集權型集團企業的財務職能

在集權型集團企業的財務職能中，集團的下屬分、子公司受到集團總部較多的控制。

（2）典型分權型集團企業的財務職能

在分權型集團企業的財務職能中，集團的下屬分、子公司受到集團總部的控制較為微弱。

（3）典型混合型集團企業的財務職能

在混合型集團企業的財務職能中，集團的下屬各分、子公司受到集團總部的抑制程度是不同的。

二、集團財務管控功能配置

集團總部對下屬分、子公司的則務管控有八項功能，包括規范管控、融資管控、投資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

1.規范管控

集團總部財務部門應該負責財務管理體系的運行、相關的業務管理以及人員管理等工作，以保證集團財務管理的規范和高效。集團內部財務會計管理部門具體負責集團整個財務會計各別體系的運行、主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以及保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該包括以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定統一的集團下屬分、子公司會計制度；研究并制定集團企業的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由集團總部核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬分、子公司及時提交各種會計資料，據此進行匯總編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬分、子公司會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握下屬分、子公司的經營情況和財務狀況。

2.融資管控

為了保持合理的資本結構，控制因融資不當而帶來的融資風險，集團總部應牢牢進行融資管控。在集權式的融資管理模式中，集團下屬分、子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，集團總部財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券、發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；對下屬分、子公司再行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核下屬分、子公司授權范圍內的對外融資申請，審核下屬分、子公司融資活動的現金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

3.投資管控

集團投資和下屬分、子公司投資應納入集團財務戰略計劃，集團總部應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的投資管理權以及例外投資項目的處置權。集團總部投資管理的主要職責有：建立健全下屬分、子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核下屬分、子公司自行決策的投資項目及下屬分、子公司固定資產、無形資產、長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團企業及下屬分、子公司的對外投資決策方案。

4.資產管控

資產管控的原則是下屬分、子公司擁有資產的日常管理權，而集團總部對重要資產的處置擁有監控權。集團所屬公司的個性資產處置必須由集團總部批準立項，才能實施有關的資產處置事宜。集團企業各下屬分、子公司應對所管理的資產保值增值負責。下屬分、子公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及下屬分、子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團總部和有關政府主管部門審批后實施。

5.資本運營管控

集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂集團總部增加以減少注冊資本的方案及下屬分、子公司資產重組方案；審批下屬分、子公司重要資產的處置方案；制定集團總部的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定下屬分、子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。

6.資金管控

集團企業實行集團內部自集中統一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金需要。如何把下屬分、子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要、是集團資金管理面臨的重要問題。資金管控的具

體工作主要有：統一管理下屬分、子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余額，核定下屬分、子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核下屬分、子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金管理和應收賬款總量。

7.費用管控

集團企業的費用管控主要有兩塊：一是通過預算考核對下屬分、子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理；二是統一對外繳納和管理下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費等。實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統―征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團企業與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促下屬分、子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃，基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

8.收益管控

收益管控的基本原則是下屬分、子公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應該由集團企業統一支配調度。

參考文獻：

流動資金管理優化方案范文第5篇

[關鍵詞] 企業精細化管理

中圖分類號： F275.1 文獻標識碼： A 文章編號：

精細化管理是一種科學的現代管理方式，源于發達國家，是對企業分工的細化管理，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，是現代企業管理模式發展的必然要求。

資金好比是企業發展的血液，滲透到企業經營的每一個組織層面，是企業經營發展的重要資源，對企業的運行和長期發展發揮著關鍵的作用。企業資金精細化管理是企業精細化管理的重要方面，企業進行戰略布局，通過資金精細化管理發揮企業資金整體優勢，減少資金低效占用，降低資金成本，提高資金使用效率，提升經營整體效益，從而壯大整體實力。目前，企業資金精細化管理在國內的大型集團企業得到越來越多的應用，也得到了經營管理層的高度重視。

一、資金精細化管理，施工企業戰略轉型的內在要求

目前，大多數施工企業發展面臨轉型升級需要，經營方向上逐步涉及BT、保障性住房、房地產及海外市場領域的工程項目，這些項目建設初期往往需要企業自行融資建設，以流動資金貸款和項目融資的方式解決項目建設資金問題。自2011年以來，通脹居高不下，國家金融信貸政策開始轉向，市場上流動性日趨緊張，施工企業融資障礙重重，困難很大，在這種情況下必然要求施工企業對重點項目加以重點關注，落實項目融資具體方案，加強流動資金管理工作，推行資金精細化管理，降低企業資金成本，提高資金使用效率。

二、從戰略布局的角度完善資金精細化管理，實現可持續發展

任何一種好的管理模式都必須要有完善的制度作為保證，健全資金管理制度和完善運行機制是科學化、精細化管理的基礎。通俗地說，科學化就是要“抬頭看路”，明確方向、原則、目標和路徑;精細化就是要“埋頭拉車”，一步一個腳印向前走。在資金管理過程中，我們要將資金管理作為精細化管理的重中之重，從企業長遠戰略角度出發，提升資金管理的高度，對重大資金的支付實行“三重一大”決策程序，實行董事會議事制。從源頭嚴把重大項目立項關，堅持按程序辦事。項目實施過程中嚴把項目實施關，對項目進程做好跟蹤監管工作。日常中嚴把資金支付審批關，打造資金安全鏈。為此我們需要健全董事會資金議事制、日常資金管理規范制，出臺一系列資金管理規定，對資金精細化管理操作進行規范，對重大資金支付、資金預算、資金集中管理提出明確要求，達到資金精細化管理目的，從而實現可持續發展。

三、如何實現集團企業資金精細化管理

資金集中管理是當前不少集團公司在資金管理上的重要手段，尤其是對于一些大型施工集團企業來說，資金集中管理更是實現企業資金精細化管理的重要途徑，通過建立重大資金支付集中決策，建立集團內部資金管理中心，模擬借鑒商業銀行的資金管理模式，依托現代化的網絡信息技術，實現資金的統一籌集、分配、使用、管理和監督，解決內部資金短缺等問題，達到資金使用效率的最大化。

1、公司高層要高度關注資金的運營，實行資金的高度集中管理，實行重大資金支付的集體決策。金的集中管理首先要有集團公司高層的支持和推動，要實行全方位、全過程的資金集中。集團化的施工企業管理層面多，分支機構多，控股法人多，銀行賬戶多，很多下級單位從自身利益出發不愿實行資金的集中，抵觸資金的集中，這就需要有集團層面的大力推行和強制執行，任何單位不得違反，并需要有違規情況的制約措施，強力推行資金的集中，從集團層面來說是非常必要的。再者，要實行重大資金支付的集體決策。集團公司從長遠規劃的角度出發，面對紛繁的市場，實行重大的戰略，會進行區域布局、產業布局，會進入新領域、新市場。施工企業目前承攬的合同額也越來越大，也在承接越來越多的BT項目、保障性住房、海外項目，而如此重大的動作，資金的投入往往是大額的，會影響到集團未來幾年的發展，也會面臨一定的風險，所以從風險管理的角度出發需要集體決策，多角度分析判斷，保障集團公司這艘航母越航越遠。

2、重視資金管理中心建設，做好資金精細化管理服務平臺。施工企業資金管理中心是實現資金集中管理的重要介質，是在集團企業財務部門內部設立的、辦理內部成員單位現金收付和往來結算業務的專門機構。企業資金的宏觀調控、存量資金盤點，資金調劑，資金加速周轉和優化配置等等都是通過資金管理中心得以實現。通過資金管理中心平臺操作實現了企業資金集中管理的“五化”管理，即柜面業務網絡電子化、異地業務本地化、核算支付一體化、貨幣資金結算與內部資金核算處理同步化、業務管理流程化。

3、關注企業重大投融資項目建設情況，提前做好資金安排，防止資金鏈出現斷裂。隨著現代社會建設的不斷發展和投融資方式的不斷創新，工程項目的建設也不斷推出新的方式，BT、政府回購等方式建設項目逐漸增多，這在施工領域顯得尤為明顯。作為一種新的建設方式，往往需要企業進行投資融資建設，融資壓力相當大。面對當前國內多變的金融信貸局勢，企業可以說承擔了相當大的風險。這就要求我們在承接該類項目的時候提前做好項目可行性研究分析，做好項目成本利潤分析，對項目建設的資金來源提前做好安排，落實項目融資需要的各種條件并在合同中加以約定，確保項目能夠按照預期的進度順利開展。如果不能及時有效地落實項目資金來源，很可能會影響項目的建設進度，長期占用企業投入資金，進而給企業整個資金鏈帶來很不利的影響。因此，對于融資建設的項目要切實做好標簽評審和可行性分析等工作，慎重承接此類項目。重大項目資金財務監管必須切實做到專人、專戶、專帳管理，堅持每一項支出必須有預算審批、有合同、有正規發票、有工程驗收單、有質量監理單位意見、有項目負責人審批簽字，保證專項資金?？顚Ｓ?。

4、嚴格控制銀行賬戶數量，避免資金分散閑置。由于體制和歷史的原因，很多大型集團施工企業往往規模龐大，承接工程項目多，地域分布廣，銀行賬戶開立也很多，且分散在全國各地，資金分散閑置占用情況十分突出，大大降低了企業資金的使用效率，這在大型施工建筑企業顯得尤為突出。