綜合管理部考核指標(biāo)

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綜合管理部考核指標(biāo)范文第1篇

【中圖分類號(hào)】G717 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B 【文章編號(hào)】1005-6009（2016）55-0070-02

在職業(yè)學(xué)校內(nèi)部以每一個(gè)系部為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作考核，是職業(yè)學(xué)校在管理體制上的一個(gè)開(kāi)拓性嘗試。系部工作考核是學(xué)校根據(jù)教學(xué)部門(mén)和行政部門(mén)在一定時(shí)間范圍內(nèi)確定的工作目標(biāo)和任務(wù)，采用科學(xué)的考核方法對(duì)部門(mén)和員工實(shí)際完成的工作績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)定，旨在規(guī)范教學(xué)部門(mén)和行政部門(mén)日常管理，提高系部工作效率和人才培養(yǎng)質(zhì)量。然而，由于學(xué)校工作的復(fù)雜性、公益性、動(dòng)態(tài)發(fā)展、工作難量化、系部發(fā)展不均衡等原因，難以用“同一把標(biāo)尺”進(jìn)行考核。因而，結(jié)合學(xué)校實(shí)際，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)、合理設(shè)置權(quán)重，建立一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥笜?biāo)體系是系部工作考核的重要議題。

一、系部工作考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)體系是職校系部工作考核成功的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該遵循行政部門(mén)和教學(xué)部門(mén)分類設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、考核指標(biāo)體系穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性相結(jié)合、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合、自上而下和自下而上相結(jié)合的四大原則。

第一，行政部門(mén)和教學(xué)部門(mén)分類設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該根據(jù)學(xué)校內(nèi)部行政部門(mén)和教學(xué)部門(mén)的重點(diǎn)工作、發(fā)展方向、工作職能及服務(wù)對(duì)象不同而設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對(duì)于行政部門(mén)和教學(xué)部門(mén)共有的綜合管理工作，則納入同一考核體系，實(shí)現(xiàn)系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指標(biāo)體系穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性相結(jié)合。考核指標(biāo)體系總體要求保持穩(wěn)定性和延續(xù)性，以利于系部各項(xiàng)工作開(kāi)展和學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的提高，為此，要設(shè)置相對(duì)穩(wěn)定的常規(guī)工作考核指標(biāo)。但學(xué)校階段重點(diǎn)工作不同，應(yīng)就此設(shè)置部分動(dòng)態(tài)指標(biāo)，即每學(xué)期調(diào)整的重點(diǎn)工作考核指標(biāo)。每學(xué)期根據(jù)重點(diǎn)工作進(jìn)行考核指標(biāo)和權(quán)重的調(diào)整，合理引導(dǎo)系部注重常規(guī)工作的同時(shí)，緊抓重點(diǎn)工作，創(chuàng)新工作方法，取得工作實(shí)效。

第三，自上而下和自下而上相結(jié)合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全體教職工都應(yīng)該參與的工作。制定考核指標(biāo)體系也應(yīng)該如此，考核執(zhí)行者不僅要傾聽(tīng)教職工意見(jiàn)，教職工也應(yīng)了解指標(biāo)含義、考核重c及考核方式，實(shí)現(xiàn)上下一體的雙向溝通，形成系部工作考核的良性循環(huán)。

第四，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。有明確工作任務(wù)指標(biāo)、可以量化的工作，堅(jiān)持設(shè)置量化考核指標(biāo)。對(duì)定性考核指標(biāo)來(lái)說(shuō)，可通過(guò)細(xì)化指標(biāo)內(nèi)涵、科學(xué)分配權(quán)重達(dá)到考核目的。

二、系部工作考核指標(biāo)的構(gòu)建

有研究學(xué)者指出，“高等教育評(píng)價(jià)的核心問(wèn)題是評(píng)價(jià)制度的建設(shè)與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建設(shè)”，“建立了科學(xué)合理的指標(biāo)體系和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核工作才能順利開(kāi)展，也才能獲得準(zhǔn)確的考核結(jié)果”。基于這些研究成果及筆者所在五年制高職校的系部工作考核經(jīng)驗(yàn)，建立系部相同的綜合管理工作考核指標(biāo)以及教學(xué)部門(mén)與行政部門(mén)不同類型學(xué)期工作考核指標(biāo)相結(jié)合的體系具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義。

第一，系部工作考核中的綜合管理工作。綜合管理工作面向所有參評(píng)系部，考核方向有系部建設(shè)、黨風(fēng)廉政、宣傳工作、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等。

第二，教學(xué)部門(mén)的學(xué)期工作。教學(xué)部門(mén)的學(xué)期工作根據(jù)單項(xiàng)工作劃分為教學(xué)、學(xué)工、招生就業(yè)與培訓(xùn)三大板塊，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，每一板塊均分為常規(guī)工作和重點(diǎn)工作。

第三，行政部門(mén)的學(xué)期工作考核指標(biāo)。相對(duì)于教學(xué)部門(mén)的教學(xué)、學(xué)生、招生就業(yè)培訓(xùn)工作，行政職能部門(mén)工作具有事務(wù)性多、成果不易衡量、行政部工作重點(diǎn)各不相同的特點(diǎn)，因而應(yīng)針對(duì)具體的行政職能部門(mén)制定不同的考核指標(biāo)。以筆者所在的五年制高職校中的校務(wù)工作部為例，部門(mén)包含黨政辦公室、人事科、財(cái)務(wù)科、駕駛班、信息設(shè)備中心、退離休辦公室，日常事務(wù)工作繁重，同時(shí)還承擔(dān)學(xué)校大量的重點(diǎn)工作，因而重點(diǎn)工作在指標(biāo)體系中的權(quán)重較大。相反，后勤服務(wù)部的常規(guī)工作任務(wù)更重，要求更高，因而常規(guī)工作在指標(biāo)體系中的權(quán)重更大。

綜合管理部考核指標(biāo)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】預(yù)算考核體系；預(yù)算考核指標(biāo)；預(yù)算考核指標(biāo)體系的優(yōu)化

一、預(yù)算考核體系

企業(yè)預(yù)算考核系統(tǒng)主要包括：考核主體、考核對(duì)象、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)體系、考核流程等，這些要素都需要在企業(yè)的預(yù)算考核管理辦法中加以規(guī)定。

（一）考核主體預(yù)算的考核主體是一個(gè)多層次的考核主體，一般分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次的考核主體是預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)算考核小組，成員主要由財(cái)務(wù)、審計(jì)、計(jì)劃和人力資源等相關(guān)部門(mén)的專業(yè)人員構(gòu)成。對(duì)于企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算管理委員會(huì)所屬預(yù)算考核小組作為最高級(jí)別的考核主體執(zhí)行使其考核職責(zé)；第二個(gè)層次的考核主體是企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)部門(mén)，這是按照逐級(jí) 負(fù)責(zé)制原則，由上級(jí)對(duì)下級(jí)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行逐級(jí)考核與評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象是下級(jí)個(gè)責(zé)任部門(mén)和相關(guān)責(zé)任人員。

（二）考核對(duì)象。預(yù)算考核的具體對(duì)象是各預(yù)算執(zhí)行單位（單位）以及各單位的管理團(tuán)隊(duì)和員工。不同的單位，應(yīng)該設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)或相同指標(biāo)不同的指標(biāo)值，使各單位的管理者和員工都關(guān)心預(yù)算考核，認(rèn)真對(duì)待預(yù)算考核，根據(jù)考核結(jié)果不斷提升工作效率，促進(jìn)各個(gè)單位創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（三）考核內(nèi)容。預(yù)算考核內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是對(duì)預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，即對(duì)企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位主要預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核；二是對(duì)預(yù)算工作的考核，即對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)，主要包括對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整的定性指標(biāo)的考核，主要采用打分法由考核主體進(jìn)行打分考核。

（四）考核指標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)按對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)等：1.基本指標(biāo)既體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預(yù)算的核心目標(biāo)。2.輔助指標(biāo)延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。3.修正指標(biāo)主要包括預(yù)算差異復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反饋及時(shí)性三個(gè)方面。通過(guò)期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算工作小組評(píng)分確定修正系數(shù)。4.否決指標(biāo)是責(zé)任主體必須完成的，且對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)。未完成則對(duì)前述綜合考核結(jié)果進(jìn)行全部否決。

（五）考核流程

預(yù)算考核的程序主要包括：制定預(yù)算考核管理辦法；確認(rèn)各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告；組織考核、撰寫(xiě)考核報(bào)告、考核結(jié)果等等。

二、預(yù)算考核指標(biāo)體系的缺陷

目前企業(yè)在預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中存在的主要問(wèn)題有以下四個(gè)。

（一）考核的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)。傳統(tǒng)的預(yù)算考核觀念始終強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，其結(jié)果就是讓整個(gè)企業(yè)充斥著短期行為，再好看的“數(shù)字”也只能使企業(yè)高興一時(shí)，而無(wú)法推動(dòng)企業(yè)獲得持續(xù)成長(zhǎng)。那么到底什么才是企業(yè)真正希望看到的“結(jié)果”？實(shí)際上，企業(yè)當(dāng)前所追求的“結(jié)果”往往并不是企業(yè)最終希望看到的結(jié)果，而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的“過(guò)程”才是真正的“結(jié)果”。

（二）考核指標(biāo)單一。有些企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，僅設(shè)置收入、銷售量、銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)份額等指標(biāo)會(huì)帶來(lái)預(yù)算寬松、業(yè)績(jī)操縱的問(wèn)題；不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，就會(huì)選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系應(yīng)發(fā)揮導(dǎo)向作用。例如，促進(jìn)企業(yè)加快資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，就需要設(shè)計(jì)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；當(dāng)銀根緊縮、行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化時(shí)，就需要加強(qiáng)現(xiàn)金短缺風(fēng)險(xiǎn)的管理，設(shè)置流動(dòng)性指標(biāo)、現(xiàn)金流量指標(biāo)等。

（三）指標(biāo)含義不明確甚至錯(cuò)誤。有些企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)時(shí)，沒(méi)有明確相關(guān)指標(biāo)的含義，從而在考核時(shí)引起爭(zhēng)議。例如，對(duì)于怎樣才算完成收入指標(biāo)，由于缺乏明確的定義，銷售部門(mén)會(huì)認(rèn)為合同已簽訂、貨已發(fā)出，即認(rèn)為銷售已實(shí)現(xiàn)。而會(huì)計(jì)部門(mén)則需要按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或會(huì)計(jì)制度的要求，銷售商品只有達(dá)到收入確認(rèn)條件時(shí)才能確認(rèn)收入。還有一些企業(yè)，在內(nèi)部考核時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量。例如，會(huì)計(jì)制度規(guī)定，商品已發(fā)出，且符合會(huì)計(jì)上的收入確認(rèn)條件，仍要求收到貨款才算作收入實(shí)現(xiàn)。所以，如果指標(biāo)含義不明確，就會(huì)引起考核過(guò)程中的爭(zhēng)議，影響預(yù)算考核的效率與效果。

（四）指標(biāo)之間缺乏邏輯性。有些企業(yè)設(shè)計(jì)了很多的預(yù)算指標(biāo)，但指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；或者棄已有的財(cái)務(wù)指標(biāo)不用，而選擇內(nèi)含模糊的財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如，有些企業(yè)設(shè)置了“回款率”考核指標(biāo)，即當(dāng)年銷售收入與現(xiàn)金回收之間的比例關(guān)系。但是，企業(yè)當(dāng)期收回的現(xiàn)金，即可能是上期的尾款，也可能是當(dāng)期的預(yù)收款，并不能說(shuō)明什么問(wèn)題。采用“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”或“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期”指標(biāo)，結(jié)合對(duì)存貨周轉(zhuǎn)期、周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)期的計(jì)算和分析，就可以有效地計(jì)算出企業(yè)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換的期限和速度。

二、預(yù)算考核指標(biāo)體系的優(yōu)化

合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系是建立健全預(yù)算管理考核制度的關(guān)鍵，指標(biāo)設(shè)計(jì)得科學(xué)合理，不僅可以發(fā)揮好激勵(lì)和約束作用，而且可以大大簡(jiǎn)化考核工作，達(dá)到事半功倍的效果。預(yù)算考核指標(biāo)體系可以設(shè)計(jì)為一層，即預(yù)算執(zhí)行效果考核指標(biāo)，也可以設(shè)計(jì)為二層，即預(yù)算執(zhí)行效果考核指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，應(yīng)注意以下三點(diǎn)：

（一）考核指標(biāo)體系應(yīng)該兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。按照“平衡計(jì)分卡”的思路，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的平衡、領(lǐng)先與滯后的平衡、短期與長(zhǎng)期得平衡、內(nèi)部與外部的平衡。

（二）考核主要指標(biāo)必須突出戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，將全部指標(biāo)分為核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)（或修正指標(biāo)）等。

（三）做好預(yù)算差異分析報(bào)告。預(yù)算差異分析報(bào)告是對(duì)預(yù)算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進(jìn)措施的分析報(bào)告，與業(yè)績(jī)報(bào)告成為采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。

綜合管理部考核指標(biāo)范文第3篇

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)　預(yù)算考核指標(biāo)　戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算考核管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。它利用預(yù)算考核指標(biāo)這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理控制，以及對(duì)企業(yè)各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置的一系列活動(dòng)。KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就是在這種背景下產(chǎn)生并被運(yùn)用到績(jī)效管理中，成為提高企業(yè)績(jī)效管理水平的有效方法之一。KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它是支撐企業(yè)績(jī)效管理的核心。企業(yè)通過(guò)對(duì)liPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的成功運(yùn)用可有效提高預(yù)算考核管理水平，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了良好的基礎(chǔ)。然而實(shí)際管理工作中或多或少存在著預(yù)算考核與KPI之間相關(guān)度不高，或者KPI指標(biāo)確立與預(yù)算考核管理不一致等問(wèn)題。比如一些企業(yè)只是將眾多指標(biāo)簡(jiǎn)單地羅列、集合了。我們?cè)鯓硬拍苋￠L(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮KPI方法的優(yōu)勢(shì)呢，只有保持KPI與預(yù)算考核指標(biāo)高度的相關(guān)性與一致性，把握住二者的協(xié)調(diào)性才能使KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)趨于合理化、成熟化。從KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的建立看，KPI的建立以預(yù)算考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，并服務(wù)于預(yù)算考核指標(biāo)的落實(shí)。KPI建立流程包括五個(gè)環(huán)節(jié)，在KPI建立的整個(gè)流程中我們來(lái)深入分析KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性的具體模式。

一、KPI與預(yù)算指標(biāo)協(xié)調(diào)的原則

第一，目標(biāo)導(dǎo)向。把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀

念來(lái)思考問(wèn)題。企業(yè)具體KPI指標(biāo)的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算考核管理特征，體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向；對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制的共同關(guān)注。保證KPI與預(yù)算考核管理的一致性；另一方面企業(yè)在利用KPI進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃時(shí)，要選取在邏輯上符合KH原理，但同時(shí)也與預(yù)算具體編制相對(duì)接的指標(biāo)體系，同時(shí)確定考核的標(biāo)桿值，以便過(guò)程監(jiān)控與考核，保持二者的相關(guān)性。

第二，注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定。即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。KPI要切定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指標(biāo)要與責(zé)任相關(guān)，是實(shí)實(shí)在在的可以證明和觀察的；有明確的時(shí)間限制，否則就是空乏的號(hào)召。

第三，可操作性。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。指標(biāo)應(yīng)該可控制。可以達(dá)到。KPI是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指數(shù)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。

第四，強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。

二、KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性的難點(diǎn)

KPI與預(yù)算考核指標(biāo)之間并沒(méi)有實(shí)質(zhì)的分歧，兩者從管理職能上講是緊密聯(lián)系的，難點(diǎn)更多的表現(xiàn)在預(yù)算管理自身的缺陷和滯后性上。預(yù)算考核指標(biāo)在編制時(shí)很難顧及未來(lái)不確定性的影響，靈活性不夠。缺乏適應(yīng)性。預(yù)算的剛性特征造成了預(yù)算執(zhí)行部門(mén)、管理人員和員工之間的緊張關(guān)系，完成預(yù)算指標(biāo)成為各部門(mén)及其員工的頭等大事，而不管這是否會(huì)對(duì)企業(yè)整體績(jī)效造成損害。而KPI績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。在一個(gè)高度規(guī)范化、KPI非常健全的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，預(yù)算考核對(duì)員工激勵(lì)的影響就相對(duì)較小。KPI實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)目標(biāo)：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向KPI改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)。

三、KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)方法

針對(duì)上述的難點(diǎn)的解決方法主要有以下幾個(gè)方面：

(一)不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合

一般而言，公司高層決策管理人員應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，中層管理人員要重點(diǎn)保證組織的正常運(yùn)營(yíng)，而基層人員的工作重心是完成其承擔(dān)的各種具體指標(biāo)。如某公司對(duì)公司總裁、研發(fā)負(fù)責(zé)人和銷售人員進(jìn)行量化管理的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)為：

還例如某公司財(cái)務(wù)部門(mén)的KPI指標(biāo)有總利潤(rùn)、成本(費(fèi)用)降低率和存貨周轉(zhuǎn)率，是以利潤(rùn)、成本為中心；生產(chǎn)部門(mén)的KPI是總產(chǎn)量和品種產(chǎn)量，是以產(chǎn)量為重點(diǎn)；銷售部門(mén)的KPI是銷售收入、產(chǎn)銷比和資金回收率，是以收入和資金加收為中心；人力資源部門(mén)的KPI是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，是以人員投入和勞動(dòng)效率為核心；

(二)KPI指標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的衡量。

KPI指標(biāo)是自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指標(biāo)而不是目標(biāo)。除了KPI指標(biāo)外，績(jī)效目標(biāo)的衡量還包括時(shí)限性指標(biāo)、數(shù)字化指標(biāo)和描述性指標(biāo)等；

(三)可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評(píng)估手段要置化、可操作。

如對(duì)管理部門(mén)、服務(wù)部門(mén)和后勤部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的考核就難以量化，但是可以根據(jù)部門(mén)的業(yè)務(wù)屬性、工作特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分后要確定相應(yīng)的量化指標(biāo)。如某公司供應(yīng)部門(mén)的一項(xiàng)KPI指標(biāo)是確保按時(shí)供貨。不得發(fā)生因供貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的事故發(fā)生，對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估是通過(guò)考核最低庫(kù)存和不同品種的供貨周期來(lái)進(jìn)行的。

(四)激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。

如某公司對(duì)研發(fā)人員的KPI設(shè)計(jì)，其激勵(lì)指標(biāo)為新產(chǎn)品銷售額、老產(chǎn)品毛利總額。約束指標(biāo)為研發(fā)人員人均毛利、因設(shè)計(jì)質(zhì)量發(fā)生的費(fèi)用、BOM[6]準(zhǔn)確率、內(nèi)部客戶滿意度等。

現(xiàn)以一個(gè)案例說(shuō)明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)在企業(yè)中如何實(shí)施：

某企業(yè)KP11指標(biāo)為資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，用于衡量經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，權(quán)重為40％；KPl2為產(chǎn)品回款完成率，權(quán)重為40％；KPl3為累計(jì)銷售利潤(rùn)率，權(quán)重為20％。權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。從該企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定情

況，我們可以看出管理者非常重視公司理財(cái)，把資金周轉(zhuǎn)天數(shù)和回款完成率作為比利潤(rùn)率更為重要的指標(biāo)，這樣，下屬各單位會(huì)更重視資金的使用情況和收款政策。在今天我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和各項(xiàng)法制法規(guī)尚不健全的情況下，在存在賴賬經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和黑字破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，企業(yè)確定這樣的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)非常有利。該企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果的評(píng)定如下：

1)月度考核。公布全國(guó)排名，當(dāng)月考核得分將同時(shí)作為分公司、經(jīng)營(yíng)部月度薪酬及獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)之一；

2)半年累計(jì)考核。半年累計(jì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核作為綜合績(jī)效考評(píng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)綜合績(jī)效指標(biāo)優(yōu)異的單位和綜合績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)重惡化的單位，由總部企業(yè)管理部會(huì)同總部人力資源部向區(qū)域總監(jiān)、分公司總經(jīng)理提出對(duì)其第一負(fù)責(zé)人晉升、留任、培訓(xùn)、調(diào)整、處理等方面的建議。

3)年度累計(jì)考核。年度累計(jì)考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作為分公司、經(jīng)營(yíng)部管理團(tuán)隊(duì)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的價(jià)值分配方案的依據(jù)。年度累計(jì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核作為綜合績(jī)效考評(píng)(同時(shí)涉及其他方面考核)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，由總部企業(yè)管理部會(huì)同總部人力資源部。依據(jù)其年度綜合績(jī)效考評(píng)得分，對(duì)其第一負(fù)責(zé)人在晉升、留任、培訓(xùn)、調(diào)整、處理等方面，向區(qū)域總監(jiān)、分公司總經(jīng)理提出建議并協(xié)助實(shí)施。年度綜合績(jī)效考評(píng)得分全國(guó)公布，全國(guó)排名前30名的經(jīng)營(yíng)部和前5名的分公司，將予以特別獎(jiǎng)勵(lì)，全國(guó)排名后10名的分公司總經(jīng)理，以及排名靠后的管理較差的經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理實(shí)行淘汰制(任職時(shí)間在10個(gè)月以上)，經(jīng)執(zhí)行委員會(huì)討論執(zhí)行。

綜合管理部考核指標(biāo)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核； 平衡計(jì)分卡； 電信企業(yè)

一、引言

績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對(duì)評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，從而使整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到管理的預(yù)期目標(biāo)。因此，建立切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)體系就顯得尤為重要。

二、電信企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，確保績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。可是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系與具體工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差且過(guò)于單一。一方面考核指標(biāo)體系被人為分割成按各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)，部門(mén)間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國(guó)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異帶來(lái)的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無(wú)法反映出來(lái)，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等。可見(jiàn)，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無(wú)法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

三、電信企業(yè)績(jī)效考核方法的有機(jī)整合

績(jī)效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績(jī)效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計(jì)和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效考核體系。

（一）平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。該方法是企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個(gè)維度設(shè)計(jì)適合自己的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度可以選取創(chuàng)新能力、營(yíng)運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵(lì)、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4.從財(cái)務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：

（1）收入增長(zhǎng)與構(gòu)成指標(biāo)。如各部門(mén)的銷售成長(zhǎng)率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產(chǎn)力改進(jìn)指標(biāo)。如全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本降低率等指標(biāo)。

（3）資產(chǎn)利用與投資指標(biāo)。如投資占銷售的百分比、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營(yíng)運(yùn)資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標(biāo)。

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值，能使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題，并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。企業(yè)可以根據(jù)部門(mén)和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門(mén)實(shí)際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進(jìn)行全面權(quán)衡。這其中指標(biāo)的針對(duì)性、量化性和目標(biāo)的可達(dá)性尤為重要。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的針對(duì)性確保了績(jī)效考核指標(biāo)有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標(biāo)偏差；業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的量化性便于執(zhí)行人員作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，充分開(kāi)展考評(píng)的各項(xiàng)工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)可達(dá)性能確保績(jī)效考核具有實(shí)際意義，防止考核出現(xiàn)實(shí)用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系

電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國(guó)有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核成為可能，進(jìn)而通過(guò)平衡計(jì)分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來(lái)提取“KPI”指標(biāo)。另外，在電信企業(yè)不同部門(mén)中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門(mén)分為三類：第一類是前端部門(mén)，如政企客戶部、市場(chǎng)部、號(hào)碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門(mén)，這些部門(mén)更強(qiáng)調(diào)高效；第二類是后端部門(mén)，如網(wǎng)絡(luò)部、維護(hù)部、工程建設(shè)中心、財(cái)務(wù)部等部門(mén)，這些部門(mén)更趨于嚴(yán)謹(jǐn)；第三類是管控部門(mén)，如工會(huì)、綜合管理部、黨群部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門(mén)，這些部門(mén)則是比較人文和綜合的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)一定要把不同工作的特性融入到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，方能避免單立門(mén)戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門(mén)代表為例展示基于平衡計(jì)分卡的KPI體系設(shè)計(jì)。

1.前端部門(mén)（以市場(chǎng)部為例，如表1）

2.后端部門(mén)（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）

3.管控部門(mén)（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門(mén)的考核指標(biāo)可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不僅要豐富，而且要做到重點(diǎn)突出。一方面要對(duì)經(jīng)營(yíng)、維護(hù)等部門(mén)核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認(rèn)真評(píng)估考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，努力使考核結(jié)果真實(shí)反映部門(mén)業(yè)績(jī)；對(duì)無(wú)法量化考核也無(wú)法按重點(diǎn)工作考核但對(duì)上下游部門(mén)又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進(jìn)行考核，力求使考核工作更加全面、真實(shí)、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上報(bào)規(guī)定，通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法、指標(biāo)解釋、統(tǒng)計(jì)周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門(mén)在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報(bào)送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，防止出現(xiàn)指標(biāo)界定不清、個(gè)人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑不一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。

四、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今信息化時(shí)代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點(diǎn)課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系仍需要不斷與時(shí)俱進(jìn)的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績(jī)效考核的工作實(shí)踐中，針對(duì)不同的考核層面和特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

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綜合管理部考核指標(biāo)范文第5篇

一、醫(yī)院在成本管理方面所面對(duì)的新形勢(shì)

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這個(gè)大環(huán)境中，中國(guó)不斷完善其基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，藥、保、醫(yī)、患這四方相互制約的體系將會(huì)逐步確立。患者自己能夠依據(jù)特需服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量高低等諸多醫(yī)療的項(xiàng)目和醫(yī)院級(jí)別的不同，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也不同，根據(jù)這些挑選讓自己滿意的醫(yī)院。除此之外，國(guó)家也在不斷地將藥品流通體制改革深入下去，這樣一來(lái)，以前所實(shí)行的那種以藥養(yǎng)醫(yī)的例子將逐步消失。所以，國(guó)家將在支付方式和物價(jià)政策進(jìn)行限制，還有，隨著醫(yī)療市場(chǎng)的深入開(kāi)放，經(jīng)營(yíng)手段靈活的合資、外資、私營(yíng)醫(yī)院將瓜分有限的醫(yī)療市場(chǎng)。通過(guò)吸引和引進(jìn)技術(shù)裝備與人才，這些醫(yī)院將加大與國(guó)有醫(yī)院之間的抗衡；與此同時(shí)，在全球化的今天，日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、飛速發(fā)展的醫(yī)療技術(shù)以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)信息技術(shù)，導(dǎo)致了醫(yī)療成本在逐步加大。所以，在成本增加、補(bǔ)助不足以及收入受限的情形下，醫(yī)院將自發(fā)利用績(jī)效管理的方式來(lái)進(jìn)行成本核算，這樣可以控制成本和提高醫(yī)療質(zhì)量。

二、建立完善的績(jī)效考核成本核算管理體系

1.引入醫(yī)院的考核指標(biāo)體現(xiàn)將在醫(yī)院有關(guān)人員的成本管理理念方面起到極大的提高作用。從一方面來(lái)看，考核指標(biāo)的引入與結(jié)合績(jī)效考核的方式將在極大程度上改觀原有的管理以及考核機(jī)制，隨之而來(lái)的是對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行個(gè)性化的考核指標(biāo)，責(zé)任到人的方式和各管一段的辦法使醫(yī)院的員工經(jīng)歷從“要我管”到“我要管”的理念轉(zhuǎn)變。從另一方面來(lái)看，考核指標(biāo)直接關(guān)系到醫(yī)院每一個(gè)員工的經(jīng)濟(jì)利益，在具體的管理過(guò)程中，這就迫使醫(yī)院的員工養(yǎng)成自覺(jué)節(jié)約的良好習(xí)慣，時(shí)間一長(zhǎng)，節(jié)約意識(shí)將會(huì)大行其道。

2.完善的績(jī)效考核成本核算管理體系在醫(yī)院考核指標(biāo)的推行與監(jiān)督經(jīng)濟(jì)管理規(guī)范方面起到監(jiān)督醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的作用。從一方面來(lái)看，推行考核指標(biāo)不僅改變了之前的“事前領(lǐng)導(dǎo)拍板，事后財(cái)務(wù)做賬”的粗放式經(jīng)濟(jì)管理行為，在考核指標(biāo)中，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理行為的透明度將在“事前論證，事中監(jiān)督、事后核算”中得到提高，人為干擾因素被最大限度降低了。從另一方面來(lái)講，考核指標(biāo)將讓醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的所有日常的支付款項(xiàng)都做到了“有據(jù)可循”，花錢既難以管理又容易超標(biāo)的情形將得到控制，醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理方面的不可控狀態(tài)將得到有效控制。

3.完善的績(jī)效考核成本核算管理體系將推進(jìn)醫(yī)院的科學(xué)決策與精細(xì)化管理。引入考核指標(biāo)后，醫(yī)院的各個(gè)崗位與各個(gè)科室的管理將被進(jìn)一步細(xì)化，事先詳細(xì)規(guī)各種費(fèi)用的支出，這樣一來(lái)，醫(yī)院在精細(xì)化管理的基礎(chǔ)將會(huì)進(jìn)一步奠定。同時(shí)，醫(yī)院人員成本意識(shí)的強(qiáng)化以及引入考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)院的管理層在分析考核指標(biāo)執(zhí)行情況時(shí)有很大的幫助作用，這樣就可以精確地做出提高管理水平的決定。

三、醫(yī)院建立經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)研究應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。

1.醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)方面的綜合指標(biāo)。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件的大環(huán)境中，作為獨(dú)立發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理方面的成果和效益的多寡成為了管理與技術(shù)水平的真實(shí)和客觀的反應(yīng)，應(yīng)該對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)性成果足夠重視，這是醫(yī)院在未來(lái)發(fā)展方面的根基，就眼下的醫(yī)院客觀情況而言，綜合指標(biāo)重點(diǎn)涵蓋了醫(yī)院醫(yī)療利潤(rùn)率、資本金利用率、醫(yī)療利潤(rùn)增長(zhǎng)率、人均利潤(rùn)、醫(yī)療毛收入增長(zhǎng)率、年人均工作量和年人均醫(yī)院毛收入等具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)直觀而系統(tǒng)地地映射出醫(yī)院經(jīng)營(yíng)能力、人員工作效率、醫(yī)院收入水平以及未來(lái)的人員選擇等，醫(yī)院的利潤(rùn)水平也能從醫(yī)院總資本的角度體現(xiàn)出來(lái)，這樣就可以達(dá)到科學(xué)而客觀地衡量的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成果的目的，為醫(yī)院管理層在做出決策方面提供有力的數(shù)據(jù)服務(wù)。

2.醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)成為了確定醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，這體現(xiàn)在醫(yī)院能夠獲得某些經(jīng)營(yíng)成果所支付的成本。成本指標(biāo)所體現(xiàn)出來(lái)的成本經(jīng)濟(jì)效益是經(jīng)濟(jì)效益的主要源泉，揭示了醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理工作中實(shí)際利用資源的效率。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)重點(diǎn)涵蓋了萬(wàn)元設(shè)備利潤(rùn)率、萬(wàn)元材料利潤(rùn)率、行政管理成本率與藥品加成率，也包括了醫(yī)院材料、藥品銷售、設(shè)備和人工成本管理。應(yīng)細(xì)化到科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，利用信息系統(tǒng)，對(duì)部分醫(yī)療項(xiàng)目的耗材實(shí)行定額管理，高值收費(fèi)耗材采取零庫(kù)存方式，憑證結(jié)算付款，以此控制經(jīng)營(yíng)成本。

3.就診病人的費(fèi)用指標(biāo)。醫(yī)院病人費(fèi)用指標(biāo)能夠在很大程度上真實(shí)客觀地體現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和經(jīng)營(yíng)管理水平，這些能夠?yàn)獒t(yī)院在科學(xué)決策時(shí)提供可靠的依據(jù)，使得社會(huì)承受能力與醫(yī)院利潤(rùn)間達(dá)到相對(duì)緩和的平衡。具體指標(biāo)包括平均住院日、住院藥品比例、門(mén)診人均藥品費(fèi)用、住院人均費(fèi)用考核。

4.醫(yī)院經(jīng)營(yíng)償付能力指標(biāo)流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等經(jīng)營(yíng)性的償付能力指標(biāo)可以使得上級(jí)主管部門(mén)與醫(yī)院強(qiáng)化和監(jiān)控醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)水平。與此同時(shí)，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理人員還能夠經(jīng)由經(jīng)營(yíng)償付能力這個(gè)指標(biāo)監(jiān)控它的償還能力，這樣可以保證醫(yī)院在資金投入領(lǐng)域的合理控制。此外，該組指標(biāo)也體現(xiàn)出醫(yī)院在設(shè)備更新與利用方面的水平。