管理會計的本質

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管理會計的本質范文第1篇

一、管理會計概述

管理會計的本質是管理和會計的有機結合，管理會計的主要職責是通過對企業成本的預算、核算、控制，得出科學合理的數據，作為企業管理者決策的有益參考，以促進企業更好地發展。

二、管理會計用于企業成本控制的會計方法

（一）目標成本法

目標成本法是指根據市場需求對產品價格進行定位，在去除產品的目標利潤后，確定產品目標成本的一種成本控制方法。在具體的成本控制過程中，先減去產品的周期成本，再不斷細化和創新產品工藝，以降低產品成本，達到對產品目標成本的有效控制。

例如：某企業生產的A產品的市場價格為30000元/件，企業事先設定的產品利潤為每件5000元，則，A產品的目標成本為：30000元-5000元=25000元。在運用目標成本法的過程中，企業管理會計應做好以下幾個方面的工作：

一是通過對競爭對手的分析和市場調查，詳細了解客戶的有關需求，確定產品的特征屬性，對產品進行準確的價格定位，充分占據市場優勢。

二是根據企業的年初預算，對企業的目標利潤進行準確計算，然后去除產品目標利潤，計算出產品的目標成本。

三是對產品進行設計，同時與目標成本進行對照，如果產品成本較高，則利用價值鏈分析的方法，對產品的生產工藝進行改進，努力將產品的成本控制在目標成本以內。

四是投產之后，對產品的目標成本進行有效分解，將目標落實到人，生產過程中不斷地改進產品工藝，盡可能地降低產品生產成本，不斷提高產品價值。

（二）標準成本法

標準成本法是指以事先確定的標準成本為目標，將實際成本和標準成本進行對比，分析和核算出成本之間的差異，并按照預先確定的標準控制產品成本。標準成本法包括人工成本差異分析、直接材料差異分析、固定制造費用分析、變動制造費用分析等。

例如，A企業生產某產品時，消耗材料的標準價格為4元，標準數量為4個，而該企業在生產500件產品時，實際發生的材料采購價格為4.5元，每件產品消耗的材料數量為5個。則：

直接材料數量差異=4×（500×5-500 ×4）=2000元；

直接材料價格差異=500×5×（4.5-4） =1250元；

根據以上數據，可知企業材料購置價格偏高、材料消耗量較大，需要通過一定措施來加以控制。

標準成本法在早期管理會計中的應用較為廣泛，通常企業在年初制定出產品成本，并以此為標尺對實際成本的節約和超支情況進行衡量，該種方法適用于生產的產品品種較少且數量較大的企業。

（三）邊際分析法

邊際分析法是指通過邊際分析的方法來實現企業利潤的最大化和生產成本的最低化。即企業利用自己所掌握的各種生產中的變量關系和變化規律，采取有效措施，對企業的物力、人力和財力進行最佳優化組合，最大限度地發揮其作用，以達到企業經濟效益的最大化。

三、管理會計應用的保障措施

（一）思想重視

企業管理者要高度重視管理會計工作，在應用管理會計控制企業成本時，要從整體上加強對管理成本工具的運用，使成本管理覆蓋到原材料的生產、采購、銷售以及資金回籠等各個環節。在企業成本管理中，可將企業員工的個人利益與企業成本控制有機結合，實行績效激勵、考核等制度，形成責任、權利、利益相結合的機制，不斷提高企業效率，降低企業成本，最大限度地發揮員工的積極性。同時，企業管理者要制定相關制度，協調好各部門之間的關系，理順工作流程，減少不必要的企業成本。此外，還要嚴格遵守會計準則，提高企業信息化利用程度，完善企業會計工作機制，為企業決策提供有益參考。

（二）管理支持

企業還應根據實際情況開展財務管理一體化工作，不斷優化企業財務隊伍，提高企業管理會計工作水平。一方面，要加大團隊管理力度，強化崗位設置管理，實現對各部門工作的有效跟蹤和指導。另一方面，要定期或不定期地對財務人員進行業務培訓，提高會計人員的業務技能和工作水平，加強對財務管理人才的梯隊建設，強化企業組織機制和制度管理，想方設法留住人才，提升財務管理隊伍水平，避免財務人員流動對企業造成的負面影響。

管理會計的本質范文第2篇

【關鍵詞】 管理會計； 基本指引； 戰略導向原則

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）05-0034-03

2016年6月，財政部了《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號，以下簡稱《指引》），為廣大企事業單位開展管理會計工作提供了權威的參照，是管理會計領域一個“里程碑”式的事件。它對加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進企事業單位可持續發展等都具有重要的意義。《指引》中明確提出，單位應用管理會計，應遵循戰略導向、融合性、適應性、成本效益四項原則[1]。

筆者認為，這四項原則的核心是戰略導向原則，它是另外三項原則的統領和基礎。在《指引》中，關于戰略導向原則只有短短的一句話，即管理會計的應用應以戰略規劃為導向，以持續創造價值為核心，促進單位可持續發展。但它卻包含了豐富的內涵，對其進行準確、全面的把握是正確堅持該原則的關鍵。基于此，本文對管理會計中戰略導向原則的內涵進行深入討論與思考，為各界學習和應用《指引》拋磚引玉，愿對推動管理會計工作有所裨益。

一、戰略性是管理會計的關鍵特性

隨著環境的變化，企業的競爭力與價值創造越來越依賴于財務會計不能提供的非財務信息，以記賬、算賬、報賬為工作重點的財務會計也就難以對企業的經營決策提供強有力的支撐，因此管理會計應運而生。管理會計并不關注短期的財務績效，而是側重于組織長遠的發展潛力。它面向組織的未來，為了更好地主動應對環境的不確定性[2]，為組織決策提供更全面的信息、更完備的知識、更科學的方法，根本目的是要選擇一個能更好地適應環境的發展戰略，并為戰略的運行提供更加全面的績效評價，以更好地支撐戰略的執行與調整，從而更好地提升競爭力和創造價值。

自1952年在世界會計師聯合會上正式提出管理會計以來，美國會計學會（AAA）、美國管理會計師協會（IMA）、國際會計師聯合會（IFAC）、英國特許管理會計師協會（CIMA）等組織及學者們給管理會計下過多種不同的定義，形成多種不同的說法，可謂眾說紛紜。但這些不同的定義還是對管理會計的本質形成了共識，即管理會計是為管理者制定與執行決策服務的，它的核心價值是推動組織制定正確的決策并正確執行決策。

美國管理會計師協會甚至直接指出，管理會計是一種深度參與管理決策、制定計劃以及幫助管理者制定并實施組織戰略的職業[3]。財政部2014年在《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中也指出管理會計是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動[4]。可見，戰略性是管理會計區別于財務會計的最重要的特性，《指引》中提出戰略導向并不是主觀捏造，更不是憑空想象。

管理會計對提高組織經營水平、促進經濟轉型升級的重要性雖已被廣泛認識，但在我國起步較遲，理論基礎、人才隊伍、科學研究、體系建設等各方面還比較薄弱，對管理會計的四要素（即應用環境、管理會計活動、工具方法、信息與報告）中許多問題的認識還很模糊，如內外部環境、M織機構、工作邊界、財務與業務關系、信息構成、財務與非財務信息關系等，導致我國管理會計的發展明顯滯后于財務會計。我國要推進管理會計工作還有大量工作要做，需要政府、學界、企事業單位等共同努力，需要大膽探索和實踐，但只要充分認識到管理會計工作的本質，堅持《指引》提出的戰略導向原則，就有利于各方面的探索沿著同一個方向，最終形成合力，促進管理會計事業的科學發展。

二、戰略導向原則的內涵

（一）管理會計要為戰略規劃的執行保駕護航

戰略最終能否轉化為支撐組織可持續發展的競爭力，關鍵在執行。戰略規劃的執行是一個復雜的系統工程，需要各方面的緊密配合，同時科學評價戰略規劃的執行效果也是一項極具挑戰性的工作。管理會計是超越數據的會計，要全面記錄組織運行中各方面的信息、客觀評價戰略績效，以幫助管理者全面掌握戰略運行的實際情況，以便及時采取措施糾偏或調整戰略，這就決定了管理會計的任務是非常的繁重和復雜。它不僅要關注組織的財務信息，還要關注非財務信息；不僅要收集定量數據，還要收集定性信息；不僅要關注短期績效，還要關注長期潛力；不僅要關注內部運行，還要關注外部環境；不僅要關注有形要素，還要關注無形要素；不僅要評價戰略的執行，還要評價戰略的本身；不僅要分析存在的問題，也要總結成功的經驗等等。

管理會計的工作幾乎涉及組織運行的方方面面，需要收集的信息面廣量大，與組織的許多部門和崗位存在職能接觸與交叉，是一項跨職能的工作，這決定了難以清晰界定其與其他職能的邊界，也較難協調其與其他職能的關系，這也是管理會計實際開展狀況不理想的重要原因。緊緊圍繞戰略規劃有助于突破目前的困境，關鍵要根據戰略規劃明確組織管理會計的定位，明確如何設置管理會計部門，在此基礎上明確工作職能、工作重點、工作邊界。有了這項原則，就有利于在復雜的工作中理出一條清晰的主線，尤其能在應用環境與管理會計活動這兩個要素方面形成突破。否則，面對幾乎包羅萬象職能的管理會計，確實很難實實在在推進。

（二）管理會計要為組織制定科學的戰略規劃提供支撐

組織能否取得競爭優勢與可持續發展往往取決于能否制定合適的戰略，戰略事關組織的發展方向和生死存亡。在高度不確定的環境下，再怎么強大的組織也可能因一次錯誤的戰略決策而衰敗，而弱小的組織也可能通過恰當的戰略選擇而走上可持續發展的道路。

組織進行戰略決策是一項需要智慧、充滿挑戰的選擇，它需要建立在對外部環境與內部條件深刻系統分析的基礎上。既要全面了解經濟、技術、社會文化、政治法律等宏觀外部環境，又要深刻洞察現有競爭者、市場需求、替代品、潛在進入者、供應商等產業環境，更要深入把握組織自身的資源與能力狀況。說到底，就是要對組織的優勢與劣勢以及面臨的機會與威脅進行深刻分析，最終在外部環境與自身資源之間選擇一個合適的平衡點，根據市場需求進行準確的定位，并確定戰略規劃，以盡可能做到“知己知彼、百戰不殆”。

然而，在知識經濟條件下，判斷組織的優勢、劣勢、機會、威脅充滿了挑戰，優勢與劣勢、機會與威脅的界線越來越模糊，越來越說不清楚。威脅往往可能是重大機會的來臨，劣勢也完全可能轉化為優勢。過去所謂成功的經驗反而可能是未來失敗的原因，而過去失敗的教訓反而可能成為真正的財富。在新的環境下，企業價值創造、競爭優勢構建的邏輯都發生了變化。這也正是要發展管理會計的重要原因，我們已越來越難從財務報告中讀出未來的信息，因為對企業最有價值的東西如人力、組織、文化、管理、精神等都是財務報表里沒有的，但這些要素才是未來競爭力的真正來源，而這些要素本身很難衡量，也特別需要挖掘。

管理會計應擔負起這方面的重任，《指引》在管理會計活動部分明確指出，單位應用管理會計，應做好相關信息支持，參與戰略規劃擬定，為單位合理制定戰略規劃提供支撐。管理會計要幫助管理人員回答組織的核心資源與關鍵能力、誰是我們重要的顧客、市場的發展趨勢等問題，真正發展成戰略決策的得力助手。可喜的是，學術研究已為管理會計開發出了許多適用的工具方法，如平衡計分卡、戰略地圖等工具，不僅可以全面分析組織的戰略績效，更可以為組織的戰略調整與決策提供科學全面的信息。

（三）管理會計要有戰略視野和全局觀念

除了前面討論的相對顯性的支撐戰略決策與執行之外，管理會計還要具有戰略視野與全局觀念[5]，這是隱性存在于管理會計人員的思維之中的，但它的作用更重要。管理會計還處于起步與發展之中，還沒有建起一個完整且公認的框架，理論還比較薄弱，許多問題還需要探索與探討。這種情況下，具有戰略視野與全局觀念才更能適應環境要求做出創造性的工作，才能更好地因時制宜與因地制宜，從而為理論的構建提供優秀的實踐案例。

尤其在新經濟條件下，全球價值分工體系、組織結構、商業模式、價值創造邏輯、績效與競爭力的衡量標準等都發生了重大變化，給組織發展帶來了重要機遇也提出嚴峻挑戰。在新經濟環境下，價值在價值鏈上的分布已越來越不均衡，要從組織戰略及競爭力的全局來思考與認識組織內部價值鏈的布局以及組織參與外部價值鏈的分工，決不能簡單根據不同環節的利潤來判斷對整個價值鏈乃至戰略的作用與價值。

在網絡經濟條件下，傳統的成本與收益關系也發生了重大變化。從時間上看，成本與收益的分離越來越明顯，組織越來越忽視短期的財務收益而重視長期的戰略收益，組織的投入往往要多個會計周期后才有利潤的回報。從空間上看，組織為服務對象服務而付出的成本卻往往不從直接服務對象處獲得回報，如網站為廣大網民提供視頻資料，付出了成本，網民使用卻是免費的，“羊毛出在羊身上”的邏輯被打破，免費也成為了網絡經濟的新常態。如果沒有戰略視野和全局觀念，很難理解這些現象，更不可能主動創造出這些模式了。

但如果從更大的視野來分析，這些令人眼花繚亂的創新的商業模式背后，為消費者創造價值的本質沒有變，追求長期、整體利益最大化的目標沒有變，變的只是手段、方式、途徑。管理會計只有樹立戰略視野和全局觀念，才能深入把握這種變與不變的關系、眼前利益與長遠利益的關系、價值鏈局部利益c組織整體利益的關系，才能創造出一套超越短期的財務數據的績效衡量標準，才能更好地挖掘組織的潛力與價值。不僅更好地理解環境的變化，而且更好地主動適應這些變化和挑戰，從而更好地落實《指引》在應用環境部分提出的準確分析、把握、實施價值創造模式，以更好地為價值創造服務。

三、戰略導向原則內涵的延伸

除了戰略導向原則之外，《指引》還提出了融合性原則、適應性原則、成本效益原則，這三項原則同樣具有豐富的內涵。但究其根源，這三項原則實際上都是戰略導向原則在某個方向的拓展，或者是戰略導向原則內涵的延伸，甚至可以看成是組成部分。堅持戰略導向原則是堅持這三項原則的基礎。

（一）融合性原則

《指引》指出，管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。前面分析表明，管理會計涉及到組織管理的方方面面，不僅涉及組織的各個層次，還涉及多個不同的領域、職能、環節。管理會計必須嵌入到這些方面，或者與之相融合，才能發揮應有的價值。但正是由于管理會計與其他職能的嵌入點、融合點、交叉點過多，導致很多邊界難以劃分和協調，如財務信息與非財務信息、管理會計職能與其他職能、管理會計人員與財會人員之間的關系如何協調和處理。也正因如此，才更需要有戰略導向，從戰略規劃、戰略定位的角度，從全局的高度來思考管理會計的定位及其與各方面的關系問題，否則融合與嵌入很難落到實處。

（二）適應性原則

《指引》指出，管理會計的應用應與單位的應用環境和自身特征相適應，單位自身特征包括單位性質、規模、發展階段、管理模式、治理水平等。組織自身這些不同的特征對管理會計會提出不同的要求。不同的行業有不同的經營“訣竅”，需要不同的關鍵資源與能力，對戰略績效評價會關注不同的核心指標；不同的發展階段會有不同的經營規律，會關注不同的側重點；不同的治理水平會有不同的委托關系，不同的管理層監督激勵機制，不同的利益相關者協調機制，等等，所以，組織的管理會計定位、機構、模式等都要與組織的具體特征相適應，才能產生較好的效果。要做到這一點，關鍵需要有動態的系統思維。一方面，要從全局的高度，根據組織特性與外部環境，從整體上規劃管理會計工作；另一方面，組織的發展階段、規模、管理模式等特性是動態變化的，需要從戰略上認識這種變化，對管理會計進行動態的調整。

（三）成本效益原則

《指引》指出，管理會計的應用應權衡實施成本與預期效益，合理、有效地推進管理會計應用。組織的任何決策都要在成本與收益之間進行權衡，管理會計的應用當然也不例外。但權衡成本與效益關系更要有戰略視野和全局觀念。管理會計應用的成本相對比較好衡量，但它的收益較難客觀衡量，同時收益與成本之間可能有比較大的時間跨度。那么，組織到底該如何決策管理會計的應用呢？用多大的力度推動管理會計應用呢？這就要求從戰略的高度，從長遠與全局的角度來思考管理會計的價值回報問題，否則往往會做出目光短淺的決策。

四、結語

管理會計對提升組織內部管理水平、提升價值創造能力、實現可持續發展具有重要的作用。管理會計的重要價值在于透過短期財務數據的表象，全面評價組織的績效、資源、能力，深刻洞察組織長遠發展的潛力，幫助組織制定并執行科學的戰略決策。管理會計的使命決定了它本身就是一個工作面廣、內容繁多、內涵外延豐富的復雜體系，加之管理會計在我國起步較遲，理論研究薄弱，決定了要全面推進管理會計難度較大。《指引》為推進管理會計提供了一個較全面的框架，會有力推進管理會計的應用，但由于管理會計的復雜性與創造性，還有大量問題有待探索。管理會計研究者有責任在《指引》的框架下，結合中國國情，努力構建中國特色的管理會計理論與方法體系[6]。《指引》中提出的四項原則，尤其是戰略導向原則，具有豐富的內涵，只要我們很好地堅持戰略導向原則，樹立全局思維、整體思維、系統思維、動態思維，就不會在探索的路上跑偏。

【參考文獻】

[1] 中華人民共和國財政部.管理會計基本指引[A].2016.

[2] 馮巧根.基于環境不確定性的管理會計對策研究[J].會計研究，2014（9）：21-28.

[3] 張繼德，姜鵬.我國管理會計理論發展中存在的問題和對策[J].會計之友，2014（23）：123-126.

[4] 中華人民共和國財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見[A].2014.

管理會計的本質范文第3篇

摘要：實現利潤最大化是企業的經營目標，企業的利潤是總產值和成本的差，要使企業的利潤最大，不僅需要增加企業的營收，還需要控制企業的成本。企業的會計成本控制是企業重要的內控內容，定額管理是進行成本控制的主要手段，和現代企業成本控制的發展方向相符。本文分析了定理管理的內涵進行了分析，在此基礎上闡述了定額管理的組成，并具體說明了定額管理對企業發展的意義，以期加深人們對會計成本控制中定額管理的理解，更好地加強企業會計成本控制的發展。

關鍵詞：會計成本控制；定額管理；內涵；組成；意義

定額管理是為了增加成本的可控水平，充分調動成本支出的合理性和科學性，調動員工的積極性和創造性，更好地開源節流，使企業的成本控制目標能夠更好地達成。以往的會計成本控制大多是根據預算來進行，成本超支的部分再進行補足，這樣實際上就存在制度、人員上的妥協，難以進行有效地控制。定額管理采取定額的方式，確定一定的成本標準來完成相應的任務、工作，這樣就使得成本控制的目標更加明確，對于企業的會計成本控制效果更佳顯著。

1.定額管理的內涵分析

定額，是指企業依據一定的技術組織條件，在自身的生產經營過程中，規定人力、財力、物力等來完成目標產品的生產的標準額度。其客觀地反映了產品生產所需要的材料的數量，其主要的目的就是為了盈利，從節流的角度來對企業的會計成本進行控制，減少企業在生產經營上各個方面的消耗，以更好地實現企業的利潤最大化。定額管理就是利用定額指標來合理配置企業的人力、物力等資源，以最小的代價換取最大的經濟效益，在當前的企業成本控制管理中，定額管理是其重要的基礎。

2.定額管理的組成

通過對定額管理內涵的分析，我們對其有了進一步了解，具體來說，定理管理主要由如下幾個方面的工作組成：

2.1考察經濟活動

企業的經濟活動周期往往很難進行把握，為此，預算的執行狀況是管理者需要定期考察的內容，只有了解具體的執行情況，才能更好地了解預算和實際執行之間的差距，進而找到存在的問題，并對問題進行修復，使其按照既定的定額標準來執行，從而提升企業的成本管理水平。定期的經濟考察活動，能夠使企業的定額體系更加完善，使企業會計成本中的定額標準更加科學。

2.2明確定額標準

定額標準是進行定額管理的基礎，企業的定額管理包括諸多的對象，不但包括企業的預算定額、資金費用定額，還包括企業的勞動定額、物資消耗定額等，要確保定額管理的效果，就需要科學地執行定額標準。企業的成本控制是一個動態的過程，隨著企業的發展、項目的推進，定額標準往往也會發生變化，為此，定額標準需要滿足時效性，這樣才能更好地對企業的成本支出進行控制。此外，我們還需要注意到，企業的類型差異導致企業的定額標準制定的差異，不同類型的企業要在把握自身實際情況的基礎上，對其自身的定額標準予以確定，以保證其定額管理工作的正常進行。統計分析、經驗評估等方法是企業進行定額標準確定時常使用的方法。

2.3管理企業預算

企業會計成本控制的一個重要步驟就是資金預算，其在企業經營管理的全過程都發揮著重要的作用，成本本身就是資源預算，要對企業的成本進行有效地控制，就需要對企業的資金預算進行良好地控制。為此，項目立項階段的嚴格審查是必不可少的，這可以有效地規避那些可行性小的項目，避免造成資源浪費和損失。為了更好地運行資金預算，就需要充分利用定額管理，以求將目標成本落實，加強企業的成本控制力度。

3.定額管理對會計成本控制的意義

3.1成本經營透明度增加

在企業的成本控制中，定額管理占據著重要的地位，定額管理的各項業務與工作往往需要專門的人員來處理。規模比較大的企業，涉及的行業比較多，組織管理復雜程度高，需要設置專門的定額管理部門對企業進行成本控制。其不但負責定額管理制度的制定、具體工作的開展，還負責實施環節的協調和組織、事后經驗的整理和總結，通過定額管理機構的設立，使企業的定額管理更加科學。當相應的定額標準制定之后，在企業成本控制實際工作中，各個具體部門就會按照標準工作。定額標準的制定是建立在企業實際、行業發展、市場走勢等大量數據基礎之上的，制定過程公開，各個部門的業績情況都能從中得到很好地體現，這就使得部門之間的競爭加劇，競爭更加公平，管理更加透明。

3.2事前成本控制得以完善

事后核算是財會部門工作的重要特點，當相應的支出確定之后，再對其進行分析、總結、評價，這樣往往很難達到事前監督的目的，很難避免損失的發生。而定額標準的制定能夠很好地改善這一狀況，使財務部門成為一個具有事前、事中參與的綜合管理部門，這樣就能更好地進行成本控制。從企業的管理角度來看，事后管理和事前控制存在很大的差別，其發揮的職能也有所差異，事前控制是通過相應定額指標的設計，系統地對成本支出進行監控，對具體工作的開展有效地指導，增強成本控制效果。

3.3工作協同配合水平提升

確定各個部門的職責范圍是定額管理工作的核心工作，只有使各個部門對自己的職責范圍進行明確，才能使其進行更加專業化、高效地管理。物資供應部門、人力資源部門、財務部門、運輸部門等部門的作用不同，但是卻組成了一個有機的整體，每個員工的工作看似不相干，實則是整體工作的重要組成部分。將這些具體的工作落實到具體的個人，建立工作人員定額管理網絡，能夠使企業的員工更好地達到定額標準。企業定額管理水平的提升將使企業的經營目標更好地達到，實現企業利潤最大化，不同部門往往存在不同的定額標準，各個部門需要將定額管理分級執行，并在考核中反映執行的情況，每個部門需要對不同的下級管理機構分配差異化的定額標準，這樣才能從整體上完善成本控制體系，確保每個標準的執行人員都能充分發揮自己的能力，實現資源的最優配置，加強成本控制水平。當每個人都有任務，完成任務就成為員工的共同目的，員工的主動性和創造性就能得到更好地發揮，進而提升管理工作的質量，使企業獲得持續發展的能力，控制了企業的成本，煥發了企業的生機。

4.總結

定額管理是為了增加成本的可控水平，充分調動成本支出的合理性和科學性，調動員工的積極性和創造性，更好地開源節流，使企業的成本控制目標能夠更好地達成。本文分析了定理管理的內涵進行了分析，在此基礎上闡述了定額管理的組成，并具體說明了定額管理對企業發展的意義，以期加深人們對會計成本控制中定額管理的理解，更好地加強企業會計成本控制的發展。（作者單位：張家口供電公司）

參考文獻：

[1]任宏偉.企業定額管理工作探討[J]. 現代商業，2010（27）.

[2]李建華.加強財務控制管理 防范企業經營風險[J]. 現代金融，2007（09）.

管理會計的本質范文第4篇

摘要: 價值鏈會計,就是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究,隨著價值鏈理論的不斷深化,價值鏈會計也會不斷向前發展。當前以價值鏈會計方法為基礎,使會計信息系統和會計管理系統在新的環境下充分發揮其反映和控制職能,推動管理會計進一步向前發展。

關鍵詞: 價值鏈,管理會計,成本

1價值鏈會計概述

從方向體系來看,價值鏈會計的發展方向是形成獨立的企業價值鏈會計體系,這種體系介于財務會計和管理會計之間,并單獨提供關于企業價值鏈的信息。其次,從思想理論上來看,是指通過對價值鏈會計的研究,豐富了財務會計和管理會計的內容。在原來的財務會計和管理會計的報告體系中增加一些關于價值鏈的附加信息,滿足信息使用者的需要。值鏈的價值活動與企業戰略管理密切相關。以企業價值鏈為主線組建的戰略管理會計信息系統,成為未來價值鏈會計的一大發展方向。

2成本理論對管理會計的影響

成本理論對管理會計的影響主要有以下方面:

(1)成本分類是成本性態分析的前提,而成本性態分析又是采用變動成本

計算法的前提條件進行變動成本計算的首要條件就是將企業一定時期發生的所有成本劃分為固定成本和變動成本兩大類,在此基礎上再將與產量變動成正比例變動的生產成本作為產品成本,并據以確定已銷產品的單位成本,以及作為期末存貨的基礎;而將與產量變動無關的所有固定成本作為期間成本處理全額從當期的銷售收入中扣除,并由此計算出企業各期間的損益。由此可見,進行成本分類,成本性態分析,是進行成本計算的基礎。

(2)成本分類與性態分析為進行本―量―利分析提供了方便

本―量―利分析是管理會計最基礎的分析方法之一,在分析中所使用的成本函數需要對過去的數據進行分析、研究,并在此基礎上相對準確地將成本分解為固定成本和變動成本兩大類,因此成本分類與性態分析是進行本―量―利分析的最基本的前提。

(3)成本分類與性態分析是企業正確制定經營決策的基礎

在經營決策中,為了分清相關成本與非相關成本,首先需要將成本按其性態劃分為固定成本與變動成本。進行這一劃分是進行經營決策的關鍵。此外,在經營決策中還必須應用許多特殊的成本概念,而這些成本概念有許多是建立在成本分類和性態分析基礎之上的。

3價值鏈理論對管理會計的影響

3.1價值鏈理論將管理會計中的許多內容聯系起來

價值鏈作為管理會計的對象,同時也是分析價值運動的工具。價值鏈作為管理會計方法將其許多內容聯系起來,現將其歸納如下:

(1)價值鏈是通過動因分析,將各種經濟活動與資源的分配聯系起來,同時也將各種經濟活動與資源的耗費聯系起來,并將各種經濟活動與所創造的價值聯系起來。

(2)價值鏈作為管理會計方法,還將各種經濟活動相互之間的關系與價值傳遞和價值遞加聯系起來,把企業價值鏈構成一個完整的整體,從而使企業的成本、收入和利潤等具體的價值形式聯系起來。

(3)價值鏈作為管理會計方法,以企業價值鏈為核心,將供應商、分銷商和客戶納入價值系統,使企業的成本、收入和利潤與更廣泛的產業框架聯系起來,使企業的產權關系突破企業的界限,通過戰略聯盟或縱向一體化,與其他的企業聯系起來,從獲取競爭優勢的目的出發,使以企業價值鏈為核心的整個價值系統成為管理會計主體作用的直接對象。

3.2價值鏈理論為管理會計方法是否有效提供了一個評判的標準

管理會計方法總是依存于會計對象,評價會計方法是否科學,要看管理會計方法是否如實反映了管理會計對象,是否有效地控制了管理會計對象。管理會計價值鏈方法是否有效,要看它是否更為深入地分析了企業價值運動,是否有效地控制企業價值增值過程。根據價值鏈分析而建立的作業成本計算制度以及在此基礎上進行的作業成本管理,作為比較成熟的技術已經成為戰略成本管理的核心內容,出現在新版本的教科書中。事實證明,其與傳統的成本計算制度和傳統的成本管理技術相比,所提供的信息有利于改善企業的作業及作業流程,有效地控制了作業成本。

4值鏈理論對管理會計的影響空間分析

價值鏈會計方法的應用不僅僅局限于此,其應用空間還有待于進一步的開發。現存的管理會計信息系統,不能反映企業各種經濟活動對價值的貢獻程度,不能揭示企業各種經濟活動的相互聯系以及與其他企業之間的差異所形成的競爭優勢,不能提供企業組織結構改善對價值運動的影響程度的信息,也不能反映包括供應商、分銷商和客戶在內的整個價值系統的信息,更不能提供相應的管理控制工具。而這些正是價值鏈管理會計對象論給我們指明的改善方向,同時也提供了價值鏈會計方法作為更新現存會計系統的手段。價值鏈管理會計方法作為基本的會計方法將在如下幾個方面提升現存的管理會計系統:

(1)管理會計與財務會計的融合

企業價值鏈是財務會計與管理會計共同的對象,它將成為財務會計與管理會計融合的平臺。資金運動會計對象論對賬戶原理、報表原理有較強的解釋能力,但對會計的確認與計量理論起不到基礎的理論指導作用,更沒有對管理會計理論發揮奠基作用。然而,價值鏈已經成為管理會計的基本分析工具,它也能充分說明財務會計的賬戶原理和報表原理,以獲取和保持競爭優勢為目標,通過尋求差異、價值傳遞和價值遞加來理解企業經濟活動,將使會計信息系統揭示的信息更為豐富、更能為信息的內外使用者所理解。

(2)分析和強化企業的核心能力

企業的核心能力是融合了企業的資源和技能、企業尤為擅長、為企業帶來競爭優勢又難于被競爭對手模仿的能力。保持和強化企業的核心競爭力,是企業生存和發展的基礎。價值鏈作為基本的分析方法,其尋異的過程就是分析企業核心能力過程。以價值鏈作為會計的對象和方法,所提供的會計信息應對企業的核心能力作出分析、評價,會計管理作為價值管理,通過外包、建立企業聯盟等手段,營造和強化企業核心能力。

(3)在價值系統框架內理解企業競爭優勢

以價值鏈作為會計對象和基本方法,使會計反映和控制的范圍突破企業邊界,延伸到整個價值系統,并在整個價值系統中,進行信息共享、優化配置、利益協調,在整個價值系統價值增值的基礎上,形成和實現企業競爭優勢。

(4)通過組織行為優化整合企業價值鏈

企業經濟活動過程是企業價值鏈的價值傳遞和遞加的過程,優化企業價值鏈與企業組織行為優化組合是分不開的。組織行為的優化應以價值鏈的價值傳遞和遞加予以評價,將資源分配、資源耗費、價值創造和價值實現作組織行為性理解,通過組織行為優化,整合企業價值鏈。

(5)作為信息技術基礎的價值鏈系統

現代信息技術和網絡技術是價值鏈會計系統存在和運行的基礎。借助于現代信息技術,企業的客戶、供應商和分銷商直接參與價值系統的每一項活動,顧客可以在價值鏈的任何一階段非常方便的介入。有些企業甚至將相關企業和客戶變成了自己的成員,獲得了目標顧客關于產品和服務需求的信息,設計出真正反映顧客偏好的產品和服務,也是顧客自己真正想要的產品和服務。通過信息技術和網絡技術,由供應商、分銷商和顧客參與創造的知識和文化就變成了企業和價值系統所共有的資產。將價值系統中的每一個企業整合在一起,由此創造的產品或服務以其獨有的屬性滿足顧客特定的需求,創造了新的價值,這就是價值系統價值再創造過程。

參考文獻

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業成本領先戰略的角度》,《時代經貿》,2007

管理會計的本質范文第5篇

內容摘要:本文探討了開放式會計的成因,開放式會計對組織間成本管理的作用,以及在開放式會計運用過程中存在的困難。文章認為在供應鏈組織間相互披露成本信息可有效削減成本;可以使組織在異質與資源互補的基礎上建立有效的協同,從而創造持久的競爭優勢(低成本優勢),產生更多的合作利益。

關鍵詞:開放式會計 組織間成本管理會計方法

隨著跨組織信息技術、企業全球化經營、市場快速響應機制的發展,包括設計、采購、制造、市場營銷等與產品成本形成密切相關的企業活動己經突破企業組織的范疇,企業產品成本與企業間關系成員(上下游廠商)之間的配合狀況息息相關,任何組織都很難只憑借自身的優勢來維持其競爭力(張鳴等,2006)。許多企業正積極尋求降低成本、應對成本壓力,其中一個日益重要的措施是外包,即購買外部更有效地生產的商品和服務。當采購成本構成制造成本的份額越來越大時,企業附屬于一個高效率的、信任的、開放的供應鏈組織變得至關重要。聯合降低成本,往往涉及供應鏈上成本的透明,供應鏈網絡企業間披露成本以及類似的數據,通常被稱為開放會計政策或開放會計。

開放式會計管理概述

開放式會計(又稱為成本透明化),其目的是為了使買方能夠更好的幫助供應商通過確定關鍵領域尤其是改善研發方面降低成本(Seal等人,1999),買賣雙方為了獲得利益而共享成本信息。開放式會計是兩個(或兩個以上)組織共同協同工作的途徑,而不僅僅是一種成本反映的方法。開放式會計是一項戰略,其通過處于同一供應鏈網絡的企業間的合作,影響企業間產品和服務的流動。它的出現使一些以前一直保持神秘的信息,現在卻是可以互相利用的了,信息共享為成本管理建立了一個全新的空間。

產品的成本取決于必要的生產業務的直接材料和使用的勞動力,以及企業內部的制造費用的分配。一個產品的總成本基于從企業外部購買的材料和企業內部進行的運作兩個因素。直接人工和間接費用發生在公司內部,而材料成本是支付給材料供應商的價格。企業的產品總成本構成因素之一是購買材料的價格,它決定了企業是自制還是外包或分包工作的分析。“成本”和“價格”術語之間是不同的,成本是達到某一目標的價值犧牲,而價格是商品交換付出的金額。如果市場是完全競爭的,價格將包括材料及它的生產者等的所有信息(Begg等,1997)。然而,在典型的市場中,完善的市場假設是不成立的。因此,價格隱藏了(從客戶的角度)由供應商確定的材料實際成本。客戶一般是看不見供應商的運營成本的。為了對最終產品的成本控制,即進行所謂的成本管理,就應該對產品成本中的要素進行追溯。然而,由于供應鏈中成本積累透明度的不夠,導致客戶企業只知道采購價格和內部成本而不知道供應商的成本,結果是,一個多層鏈的主承包商只知道最終產品總成本要素的一部分,因而,管理最終產品在供應鏈中的成本積累變得就很重要。

開放會計可以解決供應鏈中隱藏成本。在開放會計中,一家企業對另一家企業披露其成本結構,并通過相互合作了解相互企業的運作,聯合采取行動,降低供應鏈最終產品的總成本。同時,通過開放會計企業可以顯示其信任及誠意,加強其在競爭企業之間的地位。

開放式會計和組織間成本管理方法

組織間成本管理(InterOrganization Cost Management,IOCM)是在一個以上的組織之間進行的成本管理,它是一種結構化的協調供應鏈企業的活動,使得鏈上的總成本降低。組織間使用會計信息的作用主要表現:為定價提供計算;計算和控制資源的成本;計算產品和客戶的盈利能力;產品結構功能的選擇;轉移定價;制造或購買和外包決定;投資決策;產品開發決策;生產工藝選擇和運作管理;成本中心和活動的經濟效率計算和控制;增加組織內的成本意識;幫助預算編制和財務規劃;計量存貨估值;標桿。組織間成本管理涉及到多種不同的方法,如目標成本法、并行工程、功能-價格-質量(FPQ)權衡、成本調查等。這些方法實施的成功,離不開組織間某些會計信息的開放性。通過信息交換以實現公開性和透明性被看作是創造一個有競爭力的組織間生產體系的重要元素。本文只闡述開放式會計與目標成本法、并行工程的聯系。

(一)目標成本法

目標成本法著眼于在產品投產之前,確定產品在給定的以市場為導向的預期銷售價格,減去預期利潤的基礎上的制造成本。其中主要的挑戰是設計一個令顧客滿意的產品,建立目標成本,然后運用不同的方法和基本原理去實現目標成本。Kato(1993)指出當設計產品以實現成本目標時需要詳細的成本信息,這些信息部分來自于企業組織內部,部分來自于組織外部,沒有會計信息的開放性(局部開放)是很難完成目標成本法理念的。Simon(1991)在闡述市場交易不單依賴于價格時評論:企業間實際訂立的合約――暫且不考慮消費商品――通常規定的內容遠不止價格和數量。建筑或機械產品合同對所要交付的產品的性能都作出詳細的規定,這需要在談判和執行中進行大量的信息交換,包括有關會計信息的交換。

當目標成本被分解到現實中去時,就必須考慮供應商的作用,目標成本分解最突出的一個特點是它將成本壓力進一步推向供應鏈上游企業。Ellram(2000)強調目標成本應該能夠實現,他同時指出買者的設計團隊應考慮供應商的成本。為了達到現實水平的目標成本,開放式會計有助于減少買方和供應商之間的信息不對稱。這種信息不對稱是由于買方設立外包項目的性能規格,如果供應商在一個可接受的利潤條件下,不能滿足買方設立的性能規格,就必須借助開放式會計在買賣雙方間建立某種權衡。因而開放式會計處于企業目標成本法的關鍵位置。通過供應商的開放式會計,企業可以得到披露的生產流程時間和成本的財務信息,并通過產品設計和零部件采購連接客戶需求。開放式會計有助于買方的目標成本系統在確定外包項目購買價格的同時,溝通供應商的成本系統中哪里降低成本是必要的。

(二)并行工程

英國特許管理會計師公會(1996)界定并行工程為“幫助設計以最低成本滿足客戶需求的產品,同時保證必要質量和可靠性水平的一種活動”。并行工程可使客戶和供應商同時設計產品和生產流程,加快產品開發進程,增加企業競爭優勢。并行工程可以給企業帶來業務方面的優勢,包括成本節約,提高質量,并增加靈活性。并行成本管理需要買方和供應商間的設計工程師更有意義的互動,并包含相對廣泛的成本調查(Cooper and Slagmulder, 2004),開展成本調查的一個重要基礎就是雙方的開放式會計,這可能導致買方的產品和外包的組成部分發生較大的改變。并行成本管理通過開放式會計增加供應商可以承擔的設計變更范圍從而積極降低成本。

在設計過程中通過開放式會計讓供應商盡早涉及其中,可以給企業提供更多的時間進行主要功能的根本性的重新設計,建立的會計信息開放應是相互的而不能是單方的。因為根據并行成本管理辦法,買方和供應商之間的成本協商在開發過程中很早就開始,甚至該產品可能處于概念階段,雙方的會計信息交流,不僅有利于雙方在產品生產過程時間、成本、性能方面的把握,還有利于相互的信任。供應商的工程師估計中間產品的生產成本,如果成本出現過高,就試圖找出辦法(如價值工程、價值分析)來改變中間產品的規格性能,使產品或部件能以其目標成本制造。當然,供應商部件規格的變化必須保證最終買方產品的功能沒有超出允許的范圍。通過開放式會計使買賣雙方各自設置的目標成本更具實質性和買賣雙方都能兼顧到,還可以決定雙方是采用平行還是同步的并行成本管理。Nilsson(2004)認為開放式會計在支持相關并行工程決策方面是非常重要的。

開放式會計和會計方法

這里所指的有關會計方法是指信息溝通中質量標準化的問題,標準化的意思是減少使用者的誤解。成本對象的成本計算取決于會計方法的使用。在一個開放會計的環境中,可能會出現供應鏈網絡中各企業使用不同的會計方法問題。解決這一問題主要從兩方面考慮:一是充分利用披露方現有的成本計算系統,但必須提供更詳盡的資料,例如包括利率的選用、折舊方法、費用分配方法的選擇;二是建立細致的標準化會計制度,披露方須以此為準,再提供一套成本信息,但這可能給供應商帶來較大的信息整理成本,如果該供應商有幾個客戶,即其歸屬于不同的供應鏈網絡,客戶的成本信息要求又不一樣,供應商就很難辦到。

買賣雙方企業應以公平和效率的觀點,披露在開放會計環境中所使用的會計方法。特別是如果供應鏈成員間的定價是采用基于成本的方式,計算成本對象的成本在確定價格的過程中就顯得更加重要。Dahlgren等人(2001年)研究了一個適用于供應鏈網絡企業的標準化的會計制度。在這個戰略網絡中,四個供應商有一個管理團隊,它控制每個供應商的產品成本計算,以避免會計方法上的不同帶來的成本計算偏差。Tomkins(2001)和Dahlgren等(2001)指出,開放會計作為一個會計環境似乎并不直接需要新的會計方法。但在供應鏈中會計方法和制度的標準化幾乎是一個未得到研究的話題。為了避免供應商一面分配其成本要素的大部分成本給建立開放會計的產品,一面銷售似乎是低成本的產品給非開放會計的客戶,供應鏈內的成員企業都應具有“審計”其他成員的權利。

開放式會計運用面臨的困難

開放式會計的一個目的是幫助買家和供應商的決策,以提高供應鏈效率,增強組織間成本管理。在合作過程中,雙方會產生許多有關產品和生產工藝的決定,為確保作出正確決策,交換成本和工藝等有關信息就顯得至關重要。但供應商可能不愿意披露成本數據,因為他們知道他們產品成本的弱點。同時,間接費用分配的差異使成本結構的解釋變得復雜,也為供應商之間比較成本分析設置了障礙。開放式會計失敗的原因是:供應商沒有得到額外收益;沒有創造出一個雙贏局面;供應商認為會計信息應該保存在企業內部;供應鏈網絡成員不能拿出準確的成本信息;供應商擔心被剝削;供應商沒有具備合適的資源去研發會計系統。

在某些情況下,供應商認為他們從開放會計的關系中取得了積極成果(Carr and Ng,1995)。同時,供應商提供成本數據往往涉及到一個更激烈的壓力,客戶可能要求供應商降低價格,以及達到一個難以達到的成本節約份額。如果組織間的合作是不公平的以及披露的成本信息被濫用,開放會計的做法可能對在組織間關系方面建立信任產生消極影響。

結論

本文探討了開放式會計的成因、開放式會計對組織間成本管理的作用以及開放式會計在運用過程中存在的困難。文章認為在供應鏈組織間相互披露成本信息可導致成本削減。新的成本管理戰略要求企業將它們的重心從內部最優化轉換到跨企業最優化,跨企業邊界的組織間成本管理工具的開發和應用離不開開放式會計的運用。開放式會計是優化組織間關系的一項有用工具,但在運用中應當避免披露的成本信息被濫用。

參考文獻:

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