財務管控體系

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務管控體系范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

財務管控體系范文第1篇

一、對煤炭企業財務管控的不足

為了適應市場經濟的發展，每個企業都必須以財務管理為核心，這已經成為社會發展的客觀要求和必然規律。根據目前煤炭行業的實際情況，我國煤炭企業的實際經濟效益與自身的財務管理工作有著非常密切的聯系。在當前激烈的市場競爭環境下，煤炭企業同樣面臨著巨大的危機和挑戰，煤炭企業自身的資金鏈和市場鏈很容易出現斷裂的現象，同時產品的生產和銷售同樣也面臨這巨大的挑戰。在這種嚴峻的生存環境下，煤炭企業要想更好的發展，有必要建立健康的財務管控體系。因為只有煤炭企業加強自身的財務管理，才能夠對自身的資金進行更有效地管理和運作，從而對市場中可能存在的風險進行更加深入的分析和控制。以下是目前煤炭企業財務管控中存在的幾點問題，現分析如下：

1.管理人員缺乏對財務管控的了解

國內經濟的進步，使得煤炭企業也得到了相應的進步，有效地對財務進行管控對煤炭企業內所有工作的正常進行都意義非凡。但煤炭企業近幾年的進步逐步趨于穩定，導致了企業內部財務管控工作者未實時了解市場的改變，使得相關的管理人員缺乏對財務管控的了解。而若無法準確地意識到對煤炭企業內部的財務進行管控的必要性，仍然把企業內部的財務管控當作對所需的資金進行周轉，甚至有些管控工作者會把自身的觀點及認識強加到對煤炭企業相關的財務管控體制的構建之上，如此就會影響到企業對財務進行管控相關工作的開展，使企業無法收獲更多經濟收益。

2.財務管控工作者并未形成相關的深化意識

要想確保對煤炭企業內部的財務進行管控、相關的體制可以被構建，并對這一工作加以深化，形成深化意識不可或缺，但當前許多煤炭企業在構建體制期間并未形成深化意識，這就會使得財務管控工作者無法深入地對財務革新有一個準確的認識，還會使煤炭企業對財務工作者自身的能力需求不高。現如今，煤炭企業對財務進行的管控是否可以緊跟時代腳步構建相關的網絡體系，并借助這一體系對財務加以管控，基本取決于財務管控工作者自身的水平及能力。但對于當前財務管控工作者深化意識不足這一問題，極易影響到煤炭企業對財務管控體制的構建及相關工作的深化。

3.專業的財務管控工作者不足

煤炭企業多是勞動密集一類的企業，所生產的產品很多是不含太多技術水平的，大多企業都把提高自己的經濟收益當作重要目標，這就會使得企業內部的員工素質大多都較低，表現在如下幾方面：煤炭企業內部的財務工作者學歷水平普遍較低；缺乏有關的會計專業技能資格證書；相關的管控工作者總量不足，如此就無法確保企業在對會計進行核算期間的正確性及實時性。

二、煤炭企業財務管控體系的完善

1.健全企業財務管控預防體系

為了更好地增強煤炭企業對財務進行管控的能力及水平，就應當對企業內部加以管控，健全企業財務管控預防體系，保證企業對財務進行管控這一信息體系的安全性，盡量避免相關信息有所泄露，優化并整合相關的信息體系。對于煤炭企業對財務進行管控這個信息體系內各個版塊業務的差別，合理分配財務管控工作者，以極大地防止相應的信息泄露；認真對煤炭企業內部的信息體系開展安全監管，定期檢查并維修企業內部的硬件同軟件設施，以減弱企業內部系統被病毒侵襲的危險。

2.合理對企業所需成本進行核算

對財務實施精細化管控的目的即減少資金投入，要求煤炭企業要健全內部投入考評及管控，將成本考評同企業所有工作加以融合，使企業對財務實施精細化管控得以實現。另外，對成本進行核算在企業對財務加以管控期間是一種有效手段，也是對企業的機制加以革新的方式。增強對煤炭企業的成本核算，可以極大地符合新時期對財務進行管控加以革新的要求，還能節省投入，全方位提高資金的運用成效，并增強對企業實施績效管控。

3.對煤炭企業財務管控知識加以培訓

完善煤炭企業內部的財務管控知識培訓這項工作，讓企業相關的管控工作者形成準確的管控觀念。尤其是對煤炭企業的投資人來說，只有形成準確的財務管控理念，認識到開展管控工作對煤炭企業進步的必要性，才可以健全對企業內部的財務管控進行建設。此外，對企業內部的財務工作者進行教育及培訓，還應體現出政府部門的重要作用，并借助新興的渠道及網絡方式，組織各式煤炭企業者財務管控知識比賽，使其自行了解煤炭企業對財務進行管控的知識，形成準確的財務理念，并意識到財務管控這一工作對企業內部所有工作的進行同企業未來進步的重要意義，以增強對企業財務進行管控的注重程度。

4.健全企業財務管控和監督管理體系

財務控制涉及企業集團的各個層面，從最上面的領導決策層到最下面的普通員工層，并且要貫穿于企業經營活動的全過程，包括預算控制、資產管理和成本費用等各個方面。總體來看，尤其要重視和注意對于企業集團資金的控制和管理，下面以我國煤炭企業集團為例來說明企業集團的資金控制問題。經過產業整和調整之后，我國的煤炭市場發展已經形成了比較合理的良性發展環境和空間，煤炭企業普遍具有資金規模巨大的特點，并且存在向其他行業尤其是金融產業擴展的現象。在這種背景下，煤炭企業集團應該逐步嘗試建立起以基于財務公司的資金控制系統。通過財務公司可以統一對集團的資本需求進行融通，以便集團總部可以統一安排、統一管理，使資金在整個集團中可以有效配置、合理利用，避免了各成員企業各自為政，各行其是。

5.增強對財務管控工作者管控能力的培訓

網絡時代的來臨，為了確保煤炭企業的運營管理人可以隨時收獲企業運營及管控的相關信息，就要提高企業對財務進行管控這一工作的操控能力，由于煤炭企業內部的財務管控是一項整體的工程，要求企業內部購買、推銷與財務這些部門進行協作。為了確保企業對財務進行管控加以建設這一工作可以正常進行，需要企業內部的財務管控工作者把握相應的業務知識及操作技能，如此才可保證相關的信息系?y正常運作，給企業時時提供運營同監管方面的信息。

財務管控體系范文第2篇

（一）A集團的背景介紹

A集團作為省屬的國有大型投資集團，以交通基礎設施投資運營、新型城鎮化建設、房地產綜合開發、實體產業經濟和金融服務板塊等“五大支柱”產業格局。在其業務拓展的過程中，A集團不斷探索并創新其財務管控職能體系建設，以更好地在企業發展的不同階段適應市場需求，更好地服務于企業的生產經營。

（二）A集團財務管控職能體系的建設歷程

A集團財務管控職能體系過去的建設歷程大致經歷了兩個階段。

第一階段，以核算為基礎的基本職能體系建設階段。A集團成立之初，財務管控職能體系以基礎的財務核算及資金支付為立足點，建立基礎制度體系，規范核算賬務處理，負責財務信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設。隨著A集團經營范圍進一步擴展，生產經營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎的財務管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業經營以預算為歸口，通過預算明確其發展目標，通過預算監控執行，通過預算落實經營考核。

二、A集團原有財務管控職能體系存在的問題

在上述兩個階段中，A集團的財務管控職能體系基本實現了集團財務集中管控的目的，同時也較好地服務于企業的生產經營。但隨著宏觀經濟進入新常態，企業戰略面臨轉型，原有的財務管控職能體系顯現出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財務信息化的認同程度較低，普遍認為財務核算僅僅依托財務記賬系統即可反應財務信息，沒通過進一步建設財務信息化，實現對財務核算信息資源的充分挖掘。同時，財務核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ汀⒐蠶硇?率不高，不能夠及時提供高質量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業務的銜接度不夠，財務核算信息與項目建設管理系統、產品銷售系統沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務信息資源。最后，會計處理規則沒有統一，導致同一項業務在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經營業務復雜，預算管控與業務銜接度不夠

首先，預算管控沒有全方位地滲透經營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務崗位職能及專業限定，除了投融資業務以外，項目建設、產品銷售及人力資源管理等多個業務環節對預算的執行力度不夠，預算編制較為粗放，執行過程中的監管力度不夠。其次，預算對經營業務的指導力度不夠。隨著經營業態越來越多，專業程度越來越高，全面預算的編制數據量與日俱增，預算執行分析不能有效地提取賬務核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產經營的指導。

（三）面臨新環境，財務管控職能缺乏戰略導向

A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經濟處于戰略機遇期的經濟新常態，集團的發展戰略也順應新環境及時調整，一方面依托實體經濟，充分發揮資源優勢；另一方面用好金融手段，充分發揮資本紐帶作用。在新環境下，作為集團管控核心抓手的財務管控體系，依托原有的管理職能已無法適應集團的戰略轉型。一方面，原有的財務管控職能偏重于過程中的控制及事后監管，前端的戰略指引力不足；另一方面，原有的財務管控職能，無論從財務人員配置，還是崗位職責設置方面都沒有充實行業研究以及經濟趨勢研究的職能，導致在經營決策過程中，缺乏方向性指導。

三、A集團財務管控職能體系優化改進方案

（一）優化改進方案的總體思路

針對集團整體戰略轉型的要求，總結原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優化改進思路：建立四位一體的財務職能體系，在集團財務管理總部下設四個職能部門，即戰略財務部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務管控職能分為三大類：戰略財務、業務財務、共享財務。以此充分發揮集團財務管控的戰略支撐及服務保障職能。

（二）優化改進后的財務管控職能

上述改進后的財務管控職能體系通過規范各部門職責建立了更為科學、協同力度更高、更具有戰略支撐的集團財務管控體系。其中，戰略財務部以“立足政策和行業研究，支撐集團財務戰略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業研究及市場分析、負責統籌集團財務相關管理制度、負責資產管理及稅務籌劃、負責財務信息化及人員管理。預算經營部以“促進集團經營能力提升，合理配置集團經營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態管理、負責預算體系建設、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關管理制度、負責集團整體資金調配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業務擴張、實施財務監控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關管理制度、負責核算賬務、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎風險管理。

四、A集團財務管控職能體系優化改進的意義

財務管控體系范文第3篇

本文主要以我國大型地產企業為樣板，就房地產開發方面的財務集中管控問題進行探索。隨著我國市場經濟的發展，城市化進程正在不斷加速。房地產企業為我國的城市化事業做出了重大貢獻。隨著我國第一代房地產企業的逐漸壯大，布局全國的房地產開發已經成為地產企業發展的方向。這些企業跨地域龐大、子公司眾多，股份背景復雜。總部對下屬子公司的正常財務管束就成為監督和保證子公司健康發展的基礎。地產企業的財務集中管控較其他行業有其獨特的一面，這主要是因為地產企業資金回籠速度慢，項目開發周期長。財務的集中管控不僅包括了基本的財務指導和監督機制，還包含配置財務資源、財務規劃工作、監控和維護企業資金鏈等工作內容。所以，地產企業做好財務集中管控體系建設的意義重大。

1、房地產企業財務集中管控概述

1.1財務集中管控體系的內涵

地產企業的財務集中管控體系就是以網絡化管理系統為平臺，通過嚴格的規范化財務操作流程對財務工作進行梳理，將整個地產企業從總部到子公司所有的財務信息分條目錄入、分析，然后對這些財務數據進行自動化的上傳和處理，得出地產企業的總體財務狀況分析報告。只在方便高層管理者了解各子公司財務狀況以及企業整體資金鏈狀況，為企業今后的進一步發展提供相關的數據分析與支持。

當前我國大部分全國化的房地產財務集中管控體系是建立在電子信息和網絡技術基礎上的，同時又整合了國際先進的財務管理方法、理念、以及管理制度，不斷對財務操作流程進行中國化的創新，使房地產企業的財務工作變的更加科學、規范合理。從而可以更好的參與國內外地產行業的競爭。

1.2地產企業財務集中管控的優勢

1.2.1 財務核算標準統一

通過財務集中管控體系，可以把地產企業布局在全省、甚至全國的子公司的財務核算標準統一起來，以相同的核算單位、報表格式對財務管理進行梳理。同時以計劃的財務匯報時間對財務工作進行提交與匯報。方便企業高層和財務監督人員對財務狀況的調查與了解。

1.2.2 提高財務監督效率

鑒于房地產企業的地域性差別，大部分企業對于子公司的財務核算是允許獨立核算的。建立財務集中管控體系，不是要剝奪子公司財務核算的權力，而是為了更好的對子公司內部的財務狀況進行監督，推動銷售業績、員工績效、戰略規劃的科學制定與有效執行。

1.2.3 提升企業的控制力度

總部通過對子公司的財務集中管控，完成一系列的財務工作，包括：財務監督、資金監控、風險控制和彌補漏洞等，加強了對子公司的控制力度，避免了大型房地產企業“集而不團”、“各自為戰”的狀況。一方面提高總部對各種發展戰略的指定的科學性，另一方面加強了對子公司約束和控制的力度，不至于脫離企業既定的整體發展戰略規劃。

1.3房地產企業財務集中管控體系運行中的問題

雖然財務集中管控體系在某種程度上促進了房地產企業的發展，但是我們也要看到，企業在具體運轉過程中，集中管控效果還存在一定的不足。

1.3.1 阻礙了下屬公司的自主性

房地產企業的財務集中管控需要各地子公司將利潤與收入上繳總部，在進行統一的分配。由于當前我國的金融業還未達到發達國家的水平，資金流動較慢，使得下屬公司在面臨發展機遇或發現市場先機時，財政能力存在制約性。這固然會保證子公司按照企業整體的發展規劃發展，但是這也是妨礙子公司自主性發展的一種提體現。

1.3.2 總部管理效率較慢

財務集中管控需要將財務工作通過網絡匯總至總部，然后再進行數據處理和分析。當前我公司總部財務人員較少，工作量太大，造成財務人員力不從心的工作現狀。以至于不少財務報告處理效率較低。

1.3.3 管控系統功能不完全

財務集中管控對總部的計算機硬件要求較高。但是當前我公司對這方面還有待提高。一方面，處理器功率較小，造成計算機“機堵”問題；另一方面，財務處理軟件系統功能尚未開發完善，有些功能沒有寫入，還需要人工進行處理，降低了數據處理速度。

2、房地產企業財務集中管控體系的建設方向

2.1完善的財務信息處理平臺

當前房地產公司最重要的是建立一套完整的完善財務信息處理平臺系統。運用分布式賬套財務管理方式處理財務問題，由于地方子公司獨立核算，是的財務管理的信息編碼和名稱缺乏統一的使用標準。而且各地方子公司財務人員的不規范操作使得財務信息報表中難度和口徑出現很大缺口，公司日常管理的財務內容通過手工記錄、對賬、往來、核銷，不僅耗時耗力，還影響了報銷管理速度。

為了保證企業基本的織架構，必須將財務資料、政策機制、管理標準等具體內容進行量化管理，為整個企業財務管理部門提供基礎標準保障，使得房地產企業在全國范圍內做到財務管理的制度化與自主性的有機統一。

2.2 嚴格的財務核算制度

財務核算制度也是房地產企業建立健全財務集中管控體系的重要方向之一。比如：建立一個有利于公司集中管控的統一核算制度。財務人員在日常工作中可以使用系統的總賬處理功能，集成固定資產管理。從固定資產的投資、折舊、流通以及報廢統一生成自動的電子憑據；也可以利用總賬系統集成處理往來款，比如：格局賬單時間生成賬單的處理方案，借以完成付款單據的自動對接與核銷。

完成這一制度后，基本實現了企業財務集中管控中的流通管控功能，可以及時對下屬子公司每天的財務報表進行監控和管理，定期對子公司的預算、決算進行檢查。為資金下一步的流通方向進行效果對比分析，促進企業投資的科學性。

2.3高效率的資金運轉處理中心

隨著房地產企業產業布局規模的進一步擴大，建立高速的資金流通、結算處理中心是加強財務集中管控系統的重要內容。房地產企業的資金周轉速度不一，因為樓盤和項目的性質、地理子公司財務體系的戰略性調整，加強對其財務狀況和資金流量的監管。當前，地產企業構建財務管理團隊兩種模式：一種是總部直接派遣財務人員入駐；另一種是實行財務管理的集中核算。財務人員委派方式是指總部通過向子公司派遣財務人員，通過網絡系統進行財務工作的管理，與總部財務進行對接。這種財務人員可以通過校招和社會招聘選拔，屬于借調性質，占用總部編制，向總部財務領導負責。另一種是實行集中地財務集中核算，子公司設立財務報賬人員，只有使用權限，沒有批復和決定權限。限定范圍外的資金流動項目需要獲得總部財務部的單子簽章方可進行；總部設立專門的核算處理中心，負責領導、規劃、處理一切財務實務。

3.2 統一進行預算管理

子公司預算的制定要符合企業長遠的戰略布局和近期的資金流動現狀。在當前經濟環境下，堅持以風控為先，收支平衡，合理發展的原則。同時，結合子公司所在城市的發展情況以及房地產發展宏觀和微觀信息，完成整體性的財務預算管理。實現業績、績效、預算相結合的財務控制體系，合理的運作資金的流向，優化企業資源配置，推動企業整體的預算管理。

為保證統一預算管理的執行程度，財務部應結合公司上年度資金流動方向，創建預算執行分析反饋系統。在實際工作中，加強與子公司的財務信息交流，市場現狀交流，及時提醒風險狀況，強化預算編制的科學性，統籌風控與發展的統一。在具體工作制度上，總部可以召開半年、年度預算分析會，各子公司結合上季度、年度的財務報告進行預算分析，通過后再進行預算處理。

3.3 加強財務監督體系建立

對于財務集中管控體系建設，必須構建符合國家法律法規的財務管理制度。提高業務流程的規范化程度以及內部財務監督機制。良好的內部監督機制是完善財務集中管控體系的基礎和保障。

房地產企業下屬項目眾多，財務需要處理的事項較分散，使得財務監督的難度和工作量都較為龐大。對此，企業要將財務監督的主次、輕重進行劃分。實行重點監督，定期檢查的監督管理辦法。財務集中管控重點內容可以設為：會計的核算、財務報表審核、資金流動審核等關鍵財務審核工作。

3.4 加強硬件以及團隊建設

企業要想完善財務集中管控體系，就必須把企業龐大的人力資源優勢轉化成人才優勢。財務管理事關企業機密，更是要加強對財務人才培養的重視。從內部建立適合財務人才涌動的儲備機制，公平、公開、公正的選拔環境，合理有效的晉升體系，促進財務隊伍進一步專業化。同時，財務集中管控體系也需要對企業的電子信息技術進行升級。不斷提升財務處理軟件的功能和自動化程度，強化軟件處理速度，彌補系統漏洞等。

財務管控體系范文第4篇

關鍵詞：企業；內部；會計；控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01

當前很多單位習慣根據工作中積累管理經驗，來建立自身內部的控制制度，盡管在工作實踐中也陸續形成了一些管理辦法、條例、暫行規定等模式，但這些辦法已經很難適應現代財務管理的要求。因此在個別單位逐漸暴露出單位內部會計控制方面質量低下，財務管理工作存在許多盲點和局限性的問題，這些問題若不及時改進，勢必會影響到本單位業務的良性發展。

一、造成單位內部會計控制低下的原因和現狀

1.內部會計控制制度不健全、不完善

內部會計控制制度是單位內部應用會計方法和其他有關方法，對財務、會計工作和有關經濟業務進行控制，使其形成相互聯系、相互制約的一種管理制度。但是，目前很多單位都沒有建立起完善的內部會計控制制度，包括憑證、賬簿、報表的處理程序，會計檔案的保管，會計工作的交接，會計人員的崗位責任制等主要的內部會計控制制度都沒有完善，從而造成會計核算行為的隨意性和會計信息的不可靠性。這種情況集中體現在中小型單位和“內部人控制”較嚴重的單位。在我國，大多數的單位的財務管理工作受人為干擾嚴重，單位領導多數對會計不太熟悉，也不太重視。所以，往往沒有內部會計控制，坐支、白條抵賬或者私設小金庫的現象屢見不鮮。在“內部人控制”較為嚴重的單位，領導或是利益相關者利用職權的便利控制整個業務及會計處理程序，以獲得最大的利益。

2.內部會計控制制度缺乏科學性和合理性，不利于制度的實施

在已建立內部會計控制制度的單位中，相當一部分單位的內部會計控制制度缺乏科學性和合理性，主要表現在：(1)脫離單位內部實際情況。部分單位脫離實際，建立的內部會計控制制度，照搬、照抄其他單位的內部會計控制制度，使內部會計控制制度無法適合單位的內部組織形式。(2)內部會計控制組織不健全或職責不清。在設計內部會計控制時，未達到縱橫交錯，點面結合的控制要求，制定的內部會計控制失控等情況時有發生，使內部會計控制制度無法正常實施。(3)忽視成本效益原則。部分單位在設計制度時，過于強調其嚴密性和完整性，為此增設機構、增加手續和程序，造成重復勞動，單位成本上升。

3.內部審計弱化，監督不力

單位內部會計控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保單位內部會計控制的有效性，就必須對其實行監督。內部審計既是監督單位內部會計控制有效運轉的重要措施，也是單位內部會計控制的一個主要內容。但是在我國，內部審計機構往往成為單位內部虛設的一個機構，多是徒有虛名或名存實亡，沒有發揮出內部審計應有的功能，從而影響了單位內部會計控制質量和進一步的發展。

二、提高單位內部會計控制質量的措施

1.以會計法律法規為依據，科學、合理的建立內部會計控制制度

《會計法》和《內部會計控制規范》等會計法律、法規為各單位建立、健全內部會計控制制度指明了方向。各單位都應該在符合國家有關法律、法規的前提下，深入研究本單位的實際情況，因地制宜地制定本單位的內部會計控制制度。科學、合理的建立內部會計控制制度有以下幾個原則：(1)全面性原則。即單位內部會計控制制度必須從會計核算和會計監督的角度出發，將觸角滲透到單位各項業務過程和各個操做環節中，覆蓋所有的部門和崗位，不能留有死角。(2)系統性原則。在設計制度時，部門和崗位應形成既相互制約又縱橫交錯的關系，以保證制度能按照特定的目標發揮其功能。(3)內部牽制原則。這是內部會計控制制度的核心原則。(4)效益性原則。即在設計內部會計控制制度時，要以合理的控制成本達到最佳的控制效果。(5)職責明確原則。在建立內部會計控制制度的過程中，必須明確各部門及人員應承擔的責任范圍及權限，明確規定操做規程和處理手續，確定追究、查處責任的措施與獎懲辦法等。

2.優化單位內部會計控制環境

單位內部會計控制的環境主要指對單位內部會計控制構成直接影響的各種因素，包括單位管理班子的建立、領導及員工的素質、單位的文化氛圍等，它們直接影響單位內部會計控制的建立、完善及有效實施。(1)強化以人為本的觀念，建立新型管理關系。單位內部會計控制要強化以人為本的理念，強調溝通和感情的交流，消除管理者與被管理者之間的隔膜，形成強有力的群體，調動員工的積極性。(2)加大宣傳力度，提高全員綜合素質。

3.建立預算控制

預算控制是現代單位會計控制的一種主要方式，單位通過預算控制，能使單位的經營目標轉化為各部門、各個崗位以致個人的具體行為目標作為各受控單位的約束條件，從根本上保證單位經營目標的實現。編制預算的過程就是對單位經營目標的進一步分解，因此，其本身具有可控性和可考核性，單位管理者可以根據預算所確定的標準進行控制，評定工作成效，找出偏差，進而采取糾正措施消除偏差。此外，預算控制的重要意義還在于它能改善協調和加強控制。當單位的各個職能部門都編制了預算時，就為協調單位各部門的活動奠定了基礎；同時，由于預算結果的偏離將更容易被查明和評定，預算也為控制過程的糾正措施提供了基礎。

4.建立責任會計控制系統

結合我國當前的社會形勢，增設責任會計無疑是我國單位對內加強過程控制實現目標管理，對外增強單位競爭力的一種有效管理方式。責任會計控制系統作為會計控制系統中極為重要的一個模塊，一方面擔負會計事中控制的重任，另一方面又作為連接預算控制系統和控制評價系統的橋梁，使得整個會計控制系統形成一個閉環控制回路。更為重要的是，責任會計控制系統與單位業務和其他管理系統緊密相連，形成開放式的控制環境，與單位業務流程做到高度集中化。

5.采取薪金優厚與違法嚴懲相結合的內部激勵機制，加強內部會計控制執行力度

財務管控體系范文第5篇

【關鍵詞】 財務管控 企業集團 管控制度

由于DT集團成立時間較短，2012年分子公司個數僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團規模還處于發展的成長階段，還沒有形成穩定有效的管理機制。隨著經營領域的不斷擴大，銷售量的逐漸上升，來自于競爭對手的壓力不斷增大，DT集團在財務管控方面也暴露出越來越多的問題。

一、財務管控模式問題

DT集團采用集權管理模式，集權雖然有利于實現資源共享，降低資金成本，但也使各個子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項目組的模式，下屬公司總經理只是扮演業務經理的角色。這種模式使整個公司情緒不高，積極性較差，導致管理人員責任感差，調動性大。如果集團高層人員進行調動，對下屬公司進一步發展有很大影響。同時，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產現場，導致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會損害決策的準確性。

DT集團在成立初期采取和維持高度集權的管理方式，使公司迅速發展并進一步壯大，取得了良好的成效。可是，隨著集團的規模越來越大，發展越來越快，DT集團的發展生命周期已經向下一個階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有發生變化，這就導致集團的發展階段與管控模式的不相稱。各個子公司并非是獨立機構，依舊要向上級匯報工作，沒有任何的決策權、發言權和自。DT集團原來的管控模式，強化了母公司對分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運營和計劃，雖然在一定程度上簡化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經營積極性，使得分子公司的管理質量和自適應能力都被動下降，大大限制了其良性的競爭和發展。

DT集團的集權化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統的垂直化管理，進而導致對集團分子公司的管理與控制相對減弱。集團的分子公司沒有審批權，發現問題后，各部門都必須向本系統上級部門進行匯報。如果在基層出現財務管控問題，也需要逐級地向本系統上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業執行時遇到意見不統一等問題，則該問題不能向更高層級進行反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內部再行溝通協商，而這種溝通協調成本高昂。這樣就造成不能解決的問題要么放置，要么溝通協調，最終造成財務管控問題，與最佳處理時機擦肩而過，進而增加了集團的管理成本。

隨著DT集團產權的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會影響A、B、E、G此類參股公司和關聯公司的治理動向。作為投資管理型公司，DT集團可能會出現關聯交易較多和財務不透明的問題，根本原因是其被投資的企業邊界不清。所以集團母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優勢資源來養劣勢資源和硬性捆綁企業的做法來方便集團管理，這種做法不僅會減少原有企業的靈活性，而且還會增加改革和協調結構的成本。

二、財務管控組織問題

因為對分支機構和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經理人應負的責任和應有的權利，同時各部門之間所承擔的職責沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現重復和空檔，從而導致工作發生重疊，部門之間負責邊界不明確，監督機制成擺設，一旦公司出現問題，大家互相推卸責任，沒有人對事件負責，特有的三會四權最終并沒有達到預期效果，高度集權管理模式繼續沿用，所以公司的組織結構不合理在很大程度上造成了無窮多的后續相關問題。

在財務管控過程中，DT集團財務系統內存在部分人員對自己的管控職責和直轄不清晰，而因為集權化的要求，又導致各個控制環節對自己具體控制的環節和方向愈加模糊。DT集團對其下屬七個成員企業管理不到位，集團內并沒有明細各管理層級的權責，集團整體的戰略長遠目標不清晰，甚至出現各級管理層因為自身的利益而使集體利益受損的現象：一方面，生產經營職能由集團整體裁定，它集決策、控制和經營管理于一身，并同時啟用戰略管理和運營管理，主要協調日常事務和平衡工作，這就導致了它們在集團整體長遠發展的戰略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對薄弱；另一方面，集團的職能部門由于權責不清對下屬子公司進行過多的干預，束縛了下屬公司自主開展經營，各子公司自我管理的能力被限制，正是因為這種管理過于細則化，加劇了集團內部各職能部門的。由于這些問題，各子公司對于經營責任并不關注，造成集團內部忙于應付大量的日常事務和平衡工作的錯誤循環。

三、財務管控制度問題

公司的財務管控制度的設計主要有三個方面的缺陷：一是整個集團的內部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實施起來對關鍵內控點有缺失。內控制度是全方位的，它涉及集團的各個方面、各個部門，在設計時需考慮周全，不能遺漏任何一點。在實際中，集團目前還只是針對不同的項目內容進行控制。二是在財務控制方面存在漏洞。DT集團現行的財務管控工作存在許多不足之處，沒有體現財務監督控制的重要作用，甚至沒有意識到該項工作與企業核心競爭力之間的關系，集團的財務控制只是用一些不太清晰的語言來描述，獎罰不明確，從而使相關財務執行人員對業務不上心，無法實現預期的經營目標。三是沒有設置審計部門。審計部門是獨立存在于財務部門的監管機構，它的獨立性特點可以客觀、真實、有效地監督各職能部門的工作情況，而審計部門的缺失，使得集團內控制度存在不可避免的缺陷。

DT集團當前狀況下雖然有著一定的財務管控制度，不過很大一部分只在母公司進行了實施，對子公司并沒有客觀的指導作用，使得子公司決策不一致，意見難以統一。整體來看，DT集團當下盡管有著《會計核算管理辦法》、《財務預算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財務管控制度，但根據實際情況看，有一些財務管控制度如資金和應收款管理等，主要考慮的是母公司的財務情況，對下屬公司考慮甚少，這也使得財務管控制度適應性和可操作性不強。而有些分子公司由于發展特點和所處階段，需要制定符合自身條件的財務管控制度，這就很難在集團層面形成科學的、集中的財務管控制度體系。

在預算管理方面，集團財管中心并未將預算管理控制落實，而僅僅停留在數字的編制上，集團財務部門沒有形成編制與控制協同的意識，預算編制與財務管控的協同效果并不明顯。資金的整體管理太過分散，集團財管中心與各子公司財務難以制衡。

在資金管理方面，集團并沒有將資金管理的權力下放，導致各部門和人員難有相應的責任意識，嚴重影響集團資金運作，沒有科學地協調集團的資金，造成資金運作不規范。同時第三方監管部門也不認真對待發生的問題，使問題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴重的后果。

四、財務管控評價問題

DT集團的績效考核沒有從整體的角度去考慮經營財務指標，并且他們的考核指標受集團管理層的主觀意識影響嚴重，隨意改變，難以真正的有效實施。當前對于其子公司主要的財務考核指標有收入、資金占用回籠、預算完成情況，都是比較簡單的指標。其評價機制不夠健全，考核結果不能確切地反映子公司的財務狀況、經營情況和現金流，對子公司的重要指標造成影響。針對不同分支機構、子公司和部門，要采用不同的績效評價體系，因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團來說是主要面臨的問題。績效評價體系要根據崗位、工作性質和對集團和分公司的貢獻來制定，評價結果還要與預期指標進行對比，最大程度的保證考核公平公正。

DT集團現行的績效考核工作都由各分子公司自行進行，考核內容和指標也由自己制定和規定，各分子公司都自成一派，難以統一。各子公司所提出的考核內容和指標一般都是自己所擅長或者有很大優勢的方面，使得一些較為薄弱的環節不為大家所重視。譬如營銷系統由于費用投入情況沒有考慮，造成一些關鍵績效指標無人負責，最后由集團總部承擔后果。同時，當下所采用的績效指標設計并沒有達到預期目標，對于營銷系統考核指標，只是簡單地針對銷量進行了考核，一些人員為使指標合格而不計成本地進行相關投入。因無設立相關的費用考核，一些人員將其他報銷作為補充工資收入的一種，導致各種弄虛作假情況的出現。這樣的績效考核會使員工為了考核而工作，不但達不到預期的效果，反而會造成不好的影響。

五、結論

企業集團采用的財務管控模式并不是固定不變的，而是要根據集團規模的變化、發展所處的階段等因素進行動態的選擇。隨著企業集團的不斷發展，市場競爭的日益激烈，企業集團的財務管控體系也需要根據內外界條件的變化，對管控實施效果進行及時的跟蹤和反饋，并對財務管控模式進行定期的評估和調整，以實現集團管控動態的優化和平衡。

【參考文獻】

[1] 張軍平：淺談集團財務管控中的服務平臺建設[J].會計師，2014（11）.