財務價值管理體系

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財務價值管理體系范文第1篇

關鍵詞:價值創造 跨國公司 財務管理

■引言

企業理財目標經歷了一個較長時間的演變,到現在企業價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數人的贊同?？鐕舅械慕洜I戰略和管理活動都圍繞創造更多的價值這個核心目標來運作。跨國公司的價值取決于跨國公司創造的自由現金流量,而自由現金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產生的,因此,財務管理必須關注跨國公司價值創造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優勢,就應構建基于價值創造的財務管理體系,從而實現公司的可持續發展。

■一、 價值創造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產要素都不創造企業價值。也就是說,勞動者的社會勞動創造了企業的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業的價值就越大。人類活動的本質是勞動,勞動的本質在于創造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結合的過程,是人與生產要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態發生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創造過程”。也就是說是企業的生產要素共同創造了企業價值。

價值創造的內容包括三個方面:一是挖掘價值創造潛力,努力開拓市場,增強企業核心競爭力;二是改進經營模式,通過流程再造和業務重組,提高價值創造能力;三是重視培育員工價值創造的理念,包括將價值管理納入決策和預算、關鍵業績指標、考核獎懲制度之中。企業價值創造能力是一個三維結構,包括業務層面的組分能力、支持層面的結構能力和發展層面的動態能力。

經濟增加值(EVA) 是全面衡量企業價值創造能力及價值創造持久性的指標,實證研究證明,如果企業將EVA作為價值衡量指標,當其價值不斷增值時,企業的生產效率、創新能力往往比其他企業高,創造的財富更多,同時,產品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應商價值和社會價值都能得到很好的體現。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業全部資本(包括債務資本和權益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經濟利潤代替會計利潤并強調價值增值,EVA為正,表示創造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創造也不損害價值,企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。要創造價值,企業必須支付給股東超過他們預期所能得到的利潤,這只有在預期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現。因此,公司管理者的目標不應是投入資本獲利能力最大化,而應是EVA的最大化,否則就會使管理者產生與價值創造目標不一致的行為。

■二、基于價值創造的跨國公司財務管理體系構建

跨國公司只有不斷創造價值,不斷為社會創造財富,才能生存和發展;只有不斷為客戶創造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創造的角度來重構財務管理框架體系,為提升公司價值創造條件。

(一)基于價值創造的財務管理目標:價值最大化

企業價值最大化是現代公司財務管理目標的趨勢。企業價值最大化是指通過財務上的合理經營,采取最優的財務政策,充分利用資金的時間價值和風險與報酬的關系,保證將企業長期穩定發展擺在首位,強調在企業價值增長中應滿足各方利益關系,不斷增加企業財富,使企業總價值達到最大化。

(二)基于價值創造的財務管理體制

基于價值創造的跨國公司財務管理體制,是以作業為中心來建立財務管理機制,打破了職能領域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰略所要求完成的功能、作業確定到各母子公司內部的單位和崗位,然后確定價值創造流程,分析價值驅動因素,建立起個性化的財務政策體制,實現公司價值最大化財務管理目標。

(三)基于價值創造的財務管理戰略

跨國公司財務管理必須與公司的發展戰略緊密地聯系在一起,公司的財務決策必須站在公司長期戰略發展的角度進行?？鐕镜膬r值取決于未來所創造的現金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創造的視角對未來的發展進行戰略規劃,財務戰略規劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務戰略的目的是要創造更多的價值,無論何種財務戰略,都必須滿足價值創造的基本要求。實施基于價值創造的財務管理戰略,要求跨國公司在對未來公司價值創造流程進行系統分析的基礎上,對支持公司未來發展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規劃,以維持和提高公司持續發展的核心競爭能力,實現跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創造的財務預算

基于價值創造的跨國公司財務預算要立足于價值最大化財務戰略,每一個預算都應包括影響價值創造的各個方面的指標,如財務、顧客、內部流程、學習與發展等。透過這些關鍵財務預算指標,高層領導能清楚地了解跨國公司價值創造中最重要的經營運作情況,能及時診斷經營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰略的執行,為業績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎,使經營管理者將精力集中于對公司價值創造有最大驅動力的經營方面。

(五)基于價值創造的財務制度

基于價值創造的跨國公司財務制度不僅對母公司本部的財務活動進行規范,同時還要監控子公司的財務活動。對子公司的控制制度包括財務經理委派制、子公司財務指標預警制度、子公司業績評價制度、子公司財務風險管理制度、子公司財務報表分析制度以及財務中心結算制度等?？鐕緝r值創造可以分成價值創造管理、價值創造流程和價值創造實施三個層次,其對應的財務制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創造管理體系方面的財務制度,包括全面預算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創造政策與程序方面的財務制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔保管理制度及操作手冊、資產管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創造實施方面的財務制度,包括財務組織機構與職責、會計政策與核算規范以及財務基礎工作方面的制度及相應的操作手冊。

(六)基于價值創造的財務政策選擇

基于價值創造,跨國公司經營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現各種流動資產持有水平的最優化,保證跨國公司價值最大化目標的實現。

持續價值創造是跨國公司的總體發展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環境影響因素進行科學分析的基礎上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經營活動安排在世界上最適宜的國家或地區,然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內生存并持續發展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質是負債融資和股權融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續創造價值,跨國公司籌資政策的選擇應重視對公司當期融資能力和將來融資能力的協調,既要關注母公司的利益,又不能損害相關分、子公司的利益。跨國公司必須根據影響價值創造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風險和政治風險、跨國公司的經營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創造的財務機制

基于價值創造的跨國公司財務機制是一個系統,它是由財務機制主體、財務機制客體和財務機制裝置三部分構成的有機整體。財務機制主體是指跨國公司的董事長、總經理、財務總監以及財務部門經理,財務機制的客體是指財務預算、財務制度和財務政策,財務機制裝置是指跨國公司權利制衡機制、財務決策機制、財務約束與激勵機制、財務評價機制和文化創新機制?？鐕矩攧諜C制主體通過財務機制裝置作用于財務機制客體,能夠充分發揮財務控制權配置效率,科學地規范公司的財務決策行為,培養全體員工自愿、主動創造公司價值的意識。

■三、總結

價值創造是通過利用組織內所有層次的價值鏈關系來有效配置經濟資源的方式。價值創造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務管理所具有的有效配置財務資源和靈活調整的功能,使跨國公司在動態的環境中獲得可持續競爭優勢。本文從價值創造的角度構建了跨國公司財務管理體系,以期促進跨國公司的可持續發展。

參考文獻:

[1]胡問鳴.價值創造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19

財務價值管理體系范文第2篇

摘 要 隨著我國事業單位管理信息化的發展，事業單位管理財務風險的理念和手段也在同步發展，要想規避財務風險，事業單位就必須提高其本身的事業單位管理信息化水平，只有恰當評價這種信息化程度，才能正確引導事業單位建立科學的風險管理系統。本文針對財務風險，建立了財務風險管理信息化評價指標，并進行實施。

關鍵詞 財務風險管理 評價指標 建立與實施

一、不科學的財務管理體制是產生財務風險的直接原因

1．財務管理人員不能應對復雜的財務管理環境。事業單位的財務管理環境又稱理財環境．是指對事業單位財務活動產生影響作用的事業單位外部條件。財務管理環境是事業單位財務決策難以改變的外部約束條件。事業單位財務決策更多的是適應它們的要求和變化。財務管理環境涉及范圍很廣．包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。這些因素存在于事業單位之外，但對事業單位財務管理產生重大的影響。宏觀環境的不利變化必然給事業單位帶來財務風險。目前，我國許多事業單位建立的財務管理系統由于在機構設置、管理人員素質、財務管理規章制度等方面存在諸多問題，從而導致事業單位財務管理系統缺乏對外部環境變化的適應和應變能力，由此產生財務風險。

2．事業單位財務管理人員對財務風險認識的滯后性。事業單位作為一個財務主體必然面臨財務風險．財務風險是客觀存在的．但在現代事業單位管理中，有許多財務管理人員風險意識淡薄，不能從根本上把握風險的本質，認為只要管好用好資金．就不會產生財務風險。財務管理人員的財務風險概念狹隘，缺乏正確地市場風險意識，這也是財務風險產生的重要原因之一。

3．財務管理方法落后造成風險可控的局限性。財務管理過程中存在大量的主觀判斷，財務管理依據的信息也是不完全的。事業單位進行財務預測．決策和控制所依據的會計報表、財務分析、經營分析、市場分析等信息都只可能盡量接近真實情況而不可能完全反映事實，管理依據的不可靠決定了財務風險的存在。事業單位在財務管理中常常會遇到不同財務分析方法得出的結論大相徑庭的情況，這時決策人員就要判斷哪個方法更科學，哪個方案更可行，大量的判斷也決定了財務風險的存在。

二、財務風險管理信息化指標的設計原則

1．科學性與系統性相結合原則

任何指標體系都應該建立在特定的理論基礎之上，科學性是制定指標體系的最基本原則，風險管理信息化水平測度指標體系依據的是信息化和風險管理的有關理論。同時，管理信息化本身是一個動態的系統化工程，事業單位在建立指標體系時，就要把事業單位信息化作為一個系統進行分析，借鑒成熟系統的先進思想和做法，保證測度結果能夠反映事業單位風險管理信息化的實際水平。

2．代表性與可操作性相結合原則

指標體系應是一系列相互聯系、相互補充的指標所組成的統一整體。構成指標體系的指標，立足于將復雜現象簡單化、數據處理少環節，既可以是直接從原始數據中得來的，用以反映子系統的特征，也可以在對基本指標的抽象和總結的基礎上，用“比率”、“程度”等表示指標，用以說明指標子系統的內在聯系。描述事業單位風險管理信息化水平的因素很多，但并非越多越好，因此要在眾多可用指標中篩選具有代表性、靈活性的主導指標。這些主導指標不僅要有相對明確的含義，比較準確地描述所要表達的內容，客觀反映問題，還要能夠容易取得較為準確可靠的數據，具有統計的可操作性，以達到用盡量少的指標完成綜合評價的目的。

3．可比性與導向性相結合原則

風險管理信息化水平的比較是一件困難的事情，因此通過指標值進行橫向、縱向比較是設計指標體系和實際運作中的重要環節。選用指標時要將不可比因素轉化為可比因素，并保證指標口徑的一致性，使指標體系不僅能進行事業單位間橫向比較，而且可以針對某事業單位進行某一時間序列上的縱向比較，以利于對信息化發展趨勢進行研究和探索。從而充分發揮指標體系在實施過程中的引導和推動作用，促進事業單位風險管理水平的快速提高。

三、財務風險管理信息化指標體系的基本內容

1．財務風險管理信息化總體水平指標

（1）信息化投入比重。信息化投入主要包括軟件、硬件、網絡、信息化人力資源、通信設備等投人，這項指標反映了事業單位對信息化的投入力度，它用信息化投入占固定資產投資比重（％）來度量。

（2）風險管理人員計算機擁有量。計算機擁有量的計算口徑為：能夠正常運轉的大、中、小型機以及服務器和工作站，本指標得分由以下公式計算（總分最高為100分）：

（本事業單位能夠正常運轉的計算機總量／員工總數）×100

（3）風險管理系統的網絡性能水平。網絡性能水映了信息化基礎設施狀況，可以按事業單位網絡的出口帶寬進行分級打分。

（4）風險管理平臺的計算機聯網率。計算機聯網率反映信息化協同應用的條件。本指標得分由以下公式計算：

（接入事業單位內部網的計算機總量／本事業單位能夠正常運轉的計算機總量）×100

2．事業單位信息化應用水平指標

（1）信息采集的信息化手段利用率

本指標反映了事業單位有效獲取外部信息的能力，主要從事業單位在進行政策法規、技術、管理、人力資源等4個領域信息采集時是否運用了信息化手段等方面來評價打分的。

（2）辦公自動化系統應用程度

本指標反映了事業單位在協同網絡上辦公自動化水平，它主要從是否實現信息流程的跟蹤與監控、面向外部的電子公文交換、文檔共享等功能來評價打分的。

（3）財務決策信息化水平

信息技術對重大財務決策的支持水平，比如數據分析處理系統，方案優選系統，人工智能專家系統等等。

3．財務風險管理信息化經濟效果指標

財務風險管理信息化的基本功能或期望功能是提高資金效率或降低資金成本、更好地支持管理決策、更快地響應風險管理用戶的服務需求。另一方面，市場競爭壓力是事業單位應用包括MRPII、ERP在內的風險管理平臺的直接動機，降低運營成本、提高應變能力是事業單位提高競爭能力的兩個基本手段。計劃（預算）控制水平表現為事業單位的內部監控能力，監控能力是市場適應能力的基本保障。更好的決策支持和信息系統特征可歸結為“應達結果”和“應做事項”兩方面能力。以制造業為例，可以設置如下具體指標，在應用時同樣采用百分制為每個指標打分，便于比較和綜合。

4．財務風險管理競爭力指標

（1）系統集成性

系統集成性是管理信息化對事業單位競爭力得到提高的一個重要反映。由于財務風險的外部性和聯動性，致使內部風險管理系統與外部環境系統必須在充分集成的基礎上實施風險管理和控制。

（2）風險管理信息化人才開發

可以從以下指標進行定性或定量評價：信息專業技術人員的比例數、事業單位員工素質的提高程度、員工參與信息化的程度、信息化人員隊伍培訓狀況等等。

（3）信息化組織和控制

管理信息化的實施總是依托于某一類型的組織結構，完成信息技術對信息的方便、高效地存儲、使用、修改、積累和傳播，從而為事業單位經營活動的質的飛躍提供可能。在組織保障方面，對事業單位的規章制度、工作規范、定額與標準、計量與代碼等的基礎管理工作等產生了巨大的促進與提升功能。

四、評價指標的實施

1．數據收集和準備指標體系的測度必須建立在翔實、準確的數據基礎之上。一般采取的方式為調查問卷形式。調查問卷的設計要根據體系中的各個指標的具體內容來考慮，需要準確數字的以回答提問式為主，并標注好數據的單位；對定性方法評估的內容以選擇回答為主，在選項中列出相關的程度序列，為量化打好基礎。

2．對指標數據進行標準化處理在實施過程中，從不同角度反映事業單位信息化的指標不僅數量多，而且屬性不同，量綱不一，要使眾多的指標能夠構成一個數值，對事業單位信息化程度進行評估，就要對多指標進行綜合測評。計算前對數據進行標準化處理，從而方便分析。數據標準化的方法有：最高值法、最低值法、級差法（最高值―最低值）、平均值法、標準差法、理想值法、特定數據法。具體的標準化方法可根據實際情況自主選擇。

總之，財務管理和信息化水平的提高是無止境的，掌握先進事業單位的財務管理和信息化發展趨勢，及時跟進、縮短距離。注重財務人員的培訓，造就一批財務管理和信息化水平雙高的復合型人才，保證事業單位的可健康發展。

參考文獻：

財務價值管理體系范文第3篇

一、中小企業財務風險管理現狀

（一）未設立財務風險管理機構，組織體系不匹配 相關調查結果表明，有41%的企業沒有建立專門的風險管理部門，其中有25%的企業從未考慮過建立風險管理組織或部門；有21%的企業認為企業組織沒有該方面的職能，需要變革和重構。由于自身原因和外部環境因素，中小企業往往處于高財務風險狀態，沒有建立財務風險管理部門或機構，將使得其難以有效應對財務風險。

（二）財務風險管理制度流于形式，意識淡薄 與企業不匹配的組織體系勢必造成企業財務風險管理意識淡薄，相關調查結果也指出，即使有一半的企業設立了獨立的風險管理部門，有九成企業建立了或正在建立財務風險管理制度，但其每年對風險管理效果的檢查不足，無法保證財務風險管理制度的落實和持續有效。中小企業財務人員素質不高，風險意識較淡薄，組織體系建設問題更容易導致企業忽視財務風險管理制度，財務風險管理效果檢查態度不積極，財務風險管理效果檢查得不到保障，容易導致中小企業財務風險管理制度流于形式。

二、中小企業財務風險管理總體框架——基于企業生命周期的分析

（一）借鑒《企業風險管理——整合框架》建立中小企業財務風險管理總體框架 COSO于2004年的《企業風險管理——整合框架》是目前風險管理領域最具權威的文件，它提供的是一系列風險管理的思路和方法，不僅適用于大型企業，對小規模企業同樣適用。企業財務風險管理作為企業風險管理的一個分支，同屬于風險管理的范疇，完全可以借鑒企業風險管理原則、方法、流程。因此，我國中小企業應當借鑒COSO 的《企業風險管理——整合框架》，探索和建立適合我國中小企業財務風險管理體系，構建相適應的組織體系。

COSO《企業風險管理——整合框架》包括“四目標、八要素”，將風險管理“八要素”按照靜態和動態劃分，可以分為組織、信息、流程三大體系。其中，組織體系包括內部環境，信息體系包括信息與溝通，流程體系包括事項識別、風險評估、風險應對、控制活動和監控，我國中小企業財務風險管理框架可以概括為“一大目標，三大體系”，其中，組織體系是基礎，也是本文探討的問題。

（二）企業生命周期視角下中小企業財務風險管理組織體系框架 在經濟全球化進程中，能持續繁榮昌盛的企業，并不總是最強大的企業，而是最能適應環境變化的企業，隨著市場和客戶的條件的迅速變化，企業的經營模式也應隨之變化；競爭環境的加劇，經營戰略也應隨之變化。此外，除非企業風險管理的實施工作與經營戰略的評估及制定工作緊密地銜接，否則企業風險管理的潛力就不能得到全面的發揮，面臨新的變化，企業風險管理也難以適應，已在風險管理方面取得成績的企業仍然應該定期評估其風險管理能力，適時調整其組織體系。

中小企業總是處于不同發展變化狀態之中，面臨的財務風險因素和財務管理目標動態變化，中小企業進行財務風險管理也應隨著自身狀態的變化而動態變化。中小企業所處生命周期的不同發展階段，企業的業務構成、總體規模復雜程度不同，使得其組織體系并非一成不變，而應當根據生命周期不同而適時調整。因此，結合我國中小企業生命周期不同特點，借鑒COSO《企業風險管理——整合框架》，選擇和建立簡化又有效的財務風險管理體制是我國中小企業財務風險管理的必然選擇。

三、基于企業生命周期動態的中小企業財務風險管理組織體系框架構建

（一）初創期財務風險管理組織體系 處于初創期的中小企業顯著特點是重點突出創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，占領市場，使企業迅速成長。創業期的中小企業團隊規模很小，企業管理人員經驗少，企業大多采用的是創業型組織結構，企業的所有者或管理者對下屬實施直接控制。初創階段的中小企業的經營權和所有權往往高度統一，兩權集中可能是企業財務風險管理最有效的方式，我國學者謝志華認為，兩權集中能有效發揮企業抗風險的能力。企業所有者即決策者獲得的內部信息最充分，不存在企業內部信息不對稱的情況，企業財務風險管理也應該是最有效的，因此不需要太復雜的財務風險管理組織體系，企業不需要也不必設置專門的風險管理部門，風險管理的任務可由專職人員承擔，但風險管理任務必須得到有效執行。

（二）成長期財務風險管理組織體系 成長階段的中小企業往往會透過很多專業化的經理人去管理各個部門，企業更多采用職能制組織結構，通過集中單一部門內所有同類型的活動來實現規模經濟。企業的財務風險需要一個職業化的領導進行管理控制，強化各部門之間的協作配合與相關信息的溝通，以加強企業財務風險管理組織體系的建設。此時，中小企業應當開始逐步嘗試規范公司治理結構，設立董事會、內部審計機構等決策和內部控制機構，直接領導企業財務風險管理，財務風險管理日?；顒涌梢允莿摌I者本人進行管理控制，也可以是職業化的經理人，如財務經理，委派其對企業日常財務風險進行管理控制，引導員工執行決策層的決定。

（三）成熟期財務風險管理組織體系 進入成熟期的中小企業規模逐步擴大，抵御風險的能力進一步增強，但其所在行業利潤逐步降低，導致其常常進行多元化經營，內部信息傳遞效率降低，信息不對稱情況加劇，財務風險管理難度進一步加大，因此，企業應當正視公司治理問題，發揮公司治理，特別是規范的組織體系在財務風險管理方面的作用。而處于這一階段的中小企業通常也掌握較多的資源，有能力建立而且應當建立健全風險管理組織體系，包括規范的公司法人治理結構，風險管理職能部門、內部審計部門以及其他有關職能部門、業務單位的組織領導機構及其職責。董事會就風險管理工作的有效性對股東（大）會負責，董事會下可設風險管理委員會。企業總經理就風險管理工作的有效性向董事會負責，設立專職或確定相關職能部門履行財務風險管理職責。

（四）衰退期財務風險管理組織體系 隨著競爭的進一步加劇，中小企業若不調整其企業戰略，企業必將步入衰退期。衰退期的中小企業面臨的風險廣泛波動，進行多元化的中小企業可能由于多元化經營而成功轉型，現金流趨于平衡，但也可能受到多元化的拖累，消耗企業寶貴的現金流，加速企業的衰退。由于中小企業已經在成熟期構建了比較規范和完善的組織體系，隨著企業步入衰退期，其面臨的風險逐步加大，所以，處于這一階段的企業更需要關注的是如何加強組織體系在企業財務風險管理中的作用。企業的董事會和管理層應該在財務風險的控制中起領導作用，關注企業相關政策的執行過程。

總之，中小企業的組織體系既不是一蹴而就，也不是一成不變的。中小企業在經歷由初創期到衰退期的過程中，中小企業的組織機構設置應該是適應其特點的。如果要求中小企業像大型企業一樣在初創期就建立規范完整的組織體系，那么邊際收益明顯小于邊際成本，不符合成本收益原則。在企業逐步進入成熟期時，初創期簡單的企業財務風險管理組織體系已不能適應成熟期的財務風險管理的要求，此時的財務風險管理組織體系成本很低，但其中忽視了機會成本，其邊際成本仍然大于邊際收益，不能被接受。中小企業成長的過程，也是中小企業組織體系需要不斷完善的過程。

參考文獻：

［1］Adizes 著，趙睿譯：《企業生命周期》，華夏出版社2004年版。

［2］王凡林：《企業風險管理現狀調查與對策研究》，經濟科學出版社2009年版。

財務價值管理體系范文第4篇

二、ERP系統應用對石油企業財務管理的意義

（一）石油企業財務管理走向標準化、智能化、高效化 在ERP財務管理系統下，石油企業的職能管理已被復雜的流程管理所代替，譬如，石油企業的銷售-庫存-應收-收款環節便是流程管理的一種。它高效地消除了企業的非增值活動、無效環節，實現了石油企業財務管理的標準化。由于財務與各業務模塊的高度集成，ERP系統下的財務管理對各項業務進行實時跟蹤，相關的物流、信息流的狀態能夠在會計信息中得到同步反映，那么，企業的管理者能夠盡快地做出決策：在最合適的時間安排最適合的員工采用最佳的設備對項目負責。ERP財務管理信息系統使企業的各種資源得到優化配置和充分的利用，以實現石油企業的精細化管理和規范化運作。

（二）石油企業從財務型管理逐步擴展為全過程財務管 ERP信息系統的使用，逐步地使石油企業的財務管理由“財務型管理”擴展為“全過程財務管理”。它不僅要求企業對企業的資金循環和周轉加以關注，還要對企業供應鏈中的資金流動進行預測、管理和控制；不僅要求石油企業對業務進行事后分析，還要求企業相關部門對其進行事前計劃和事中控制。在ERP財務管理系統下，企業的財務人員是溝通者、決策者和執行者。財務人員不僅要“跳出數據看財務”，還要學會運用“跳出財務看企業”、“跳出現在看未來”的理念；他們不僅要具有財務專業知識，還要具有計算機應用能力、分析判斷能力、統計指標的應用能力等，以適應石油企業財務管理的需要和提高企業的整體運作水平。

（三）為石油企業提供新的業績評價方法 由于ERP信息系統能夠實現財務與各業務的高度集成，其數據具有一次錄入和多維共享的特點。隨著經濟的發展和競爭的加劇，石油企業要及時的發現和解決在具體運營時出現的各種問題、漏洞，從而最大化的為社會創造財富。ERP系統不僅強調財務會計的職能，而且對管理會計和成本會計的職能加以強調。因此，在ERP信息系統下，石油企業能夠提供新的業績評價方法，把項目作為成本中心或利潤中心進行考核，以實現對財務計劃整個過程的實時評價和實時控制，以提高石油企業的財務管理效率。

（四）提高石油企業財務管理的時效性 與傳統的企業財務管理相比，ERP信息系統融合了石油企業的記賬處理和業務操作，密切聯系了企業的財務管理和生產計劃、經營計劃，相應的數據會自動生成，并進行實時的轉換。它既能使相關數據得到同步，又使會計信息的可靠性和及時性得到保證。EPP財務管理把不斷變化的市場當作出發點，為企業的利益相關群體尤其是內部利益相關者提供動態的財務信息，企業管理者可以掌握任何時間點的信息，這很大程度上提高了我國石油企業財務管理的時效性。

三、ERP系統下石油企業財務管理

（一）財務分析 在ERP信息系統下，財務分析和財務預測功能相集合，不僅能夠對已經完成的財務活動進行總結，又能對將要進行的財務活動進行科學、理性的預測。財務分析有許多具體的方法，譬如，對比分析、絕對數分析和結構分析等。這些分析方法的使用能夠從顧客、員工、部門等角度對石油企業的財務狀況、主要指標、賬齡、損益等方面進行分析，從而為石油企業的管理層提供各種準確可靠的信息。

財務分析主要是以企業的財務報告為基礎，對其財務狀況、經營成果和現金流量進行研究和評價，進而對石油企業在具體運營時的各種狀態進行剖析，從而達到改進企業財務管理和優化企業具體決策的目的。由于ERP信息系統下財務分析模塊的存在，石油企業的員工和外界的相關人員能夠在被授權的情況下，對企業的財務數據進行建模分析。針對石油企業存在的個別情況，財務分析模塊能夠實現對其從各個不同角度采用在線數據分析工具進行建模。譬如，石油企業的銷售數據可以從地區、產品種類、銷售員等不同的角度進行研究，同時，ERP信息系統財務分析模塊可以對影響銷售數據的各種因素敏感性的進行建模分析。

財務分析在石油企業的財務管理中起著承上啟下的作用，既對企業已經發生的財務活動進行研究，又對將要發生的財務活動進行預測。

通過圖1可以得知，石油企業在已經發生財務活動的基礎上，進行科學的銷售預測、成本預測和資金預測。在對下期的銷售情況進行預測時，ERP系統主要是基于市場預測、合同訂單和能力需求計劃對本企業進行銷售費用、利潤情況的預測。在進行成本預測時，ERP系統主要是基于庫存信息、主生產計劃和人力計劃等對下期的材料、工資、費用等進行預測。在進行資金預測時，ERP系統主要是基于石油企業的償債、營運、盈利和發展能力對下期的資金持有量和利用效果進行預測。ERP信息系 統財務分析和預測模塊的應用能夠為石油企業的管理者提供及時、科學的決策支持，逐步提高企業管理者的管理水平。

（二）成本管理 成本管理是石油企業在ERP信息系統下進行財務管理的一個重要方面。ERP系統下的成本管理系統能夠全面的管理和監控企業發生的各種成本，具有全面集成的特點。在ERP信息系統下，石油企業的成本管理使用同一個數據源和同一個標準的財務報告。

通常情況下，石油企業ERP信息系統成本管理包括以下幾個方面：成本中心會計、訂單和項目會計、產品成本核算、利潤中心會計、獲利能力分析和輔助管理決策的執行信息系統等。以產品成本核算為例，產品成本核算具有成本核算、成本分攤、對物流和技術方面的數據進行收集、對產品和服務的結果進行分析等的功能。該模塊能夠監控石油企業產品的成本結構、成本要素和預測某一產品一段時間的狀況等。ERP信息系統成本管理采用標準成本制度，通過對ERP信息系統的使用，石油企業產品的實際成本、標準成本和之間的材料成本差異可以自動得出，與此同時，材料成本差異出現的緣由也可以通過該系統得知，從而使企業的整個成本控制流程得到逐步優化。

成本管理是石油企業財務管理的重點。通過對企業的成本管理工作進行重視，企業可以達到不斷優化成本、降低成本的目的。對石油企業產品的成本進行事中控制，以實現企業利潤最大化。成本管理在ERP信息系統財務管理模塊中是如何進行的？通過圖2的成本管理子系統與其他子系統的關系，可以清楚的得知ERP系統成本管理的運行流程。石油企業成本管理的數據主要是由倉庫部門以單據形式提供和固定資產子系統以折舊形式提供。然后，成本管理子系統匯總出的工資、福利等以人工費形式流轉到工資管理子系統中。眾所周知，石油企業的成本是由材料費、人工費等組成，這些成本便以憑證的形式進入到ERP信息系統中的總賬里，并進一步流轉到賬簿報表和銀行對賬管理子系統中，最后形成財務報表文件和銀行對賬單文件。

（三）預算管理 ERP信息系統的使用為石油企業進行預算管理提供了一個高效的平臺。在該平臺中，要錄入的信息是公司的年度預算和經分解后每部門的預算。企業的預算管理子系統有三種處理方法，分別是預算預警、預算警告和不通過等。這三種處理方法的充分使用，能夠督促石油企業對企業的預算工作給予重視。石油企業要根據預算值采用各種合理的方法使成本效益達到最優化。預算管理子系統的存在使石油企業的管理者清楚地了解各部門的具體預算執行情況，并根據企業的經營狀況隨時對預算進行調整。財務預算的用途是記錄石油企業的預算和各種計劃。

在ERP信息系統下，財務預算可以實現實時的把石油企業的實際運用狀況和企業事先制定的預算和計劃進行對比。通常情況下，這兩種數據出現偏差是不可避免的。對這兩種數據出現的偏差進行分析并適當的做出調整是石油企業財務預算的核心功能。唯有如此，企業的管理者對生產運營進行實時的控制，以實現石油企業的可持續發展。財務預算的功能如此重要，其量化指標可以作為企業進行業績考核的重要依據。

ERP信息系統對企業編制從銷售-生產-采購-費用-投資-資金-損益-資產負債的全面預算是非常支持的。同時，ERP信息系統還支持石油企業滾動編制預算和編制多種方案的預算。在ERP信息系統下，石油企業進行全面的預算管理活動能夠實現合理的分配各種資源，以實現企業的戰略目標。財務預算和財務控制聯系密切，其量化指標完全可以作為財務控制和其他考核的一種有力依據。石油企業在ERP信息系統下財務預算的內容是什么？在圖3中，石油企業的預算管理是由業務預算、資本預算和財務預算三部分組成。這三部分有一個共同基礎：石油企業上期的計劃執行情況。業務預算主要是對石油企業當期的產品成本和期間費用進行預算；資本預算主要是對企業的投資計劃進行預算；財務預算主要是對現金、資產負債表、利潤表進行預算，并對預算與實際執行情況的差異進行分析。

（四）資金管理 從本質上講，ERP信息系統的資金管理模塊是數據接收系統的一種。它對財務會計里的各種科目進行分層，那么，其賬務處理則自動轉換進入資金管理子系統中。在該轉換中，不需要我們進行額外的人工數據輸入。ERP信息系統中的業務-會計-資金管理這種流轉模式，使石油企業的資金管理收集到企業各方面的信息。它既能減少財務工作的負擔，又能保證財務會計和資金管理信息的一致性。較高效率的資金管理是石油企業核心競爭力增強的體現。

石油企業的資金管理模塊主要是由現金管理、資金管理和貸款管理等三方面組成?，F金管理子系統的作用是保證石油企業有足額的流動性資金以支付到期債務。它和應收款、應付款、總賬模塊相集成，與銀行數據相接，支持多種幣制，進行銀行的自動對賬。貸額款管理子系統能夠對石油企業的貸款業務進行實時監控，從而很好地控制企業的資本成本和降低企業的財務風險。在賬務處理方面，它與財務會計相集成，自動的進行過賬，不必額外的輸入數據，很大程度上減少了財會人員的工作量，而且能夠為公司的管理層提供科學的現金流量預測、需求報表等。

資金管理是石油企業進行財務管理的核心。在ERP信息系統下，企業要求相關人員制定詳盡的資金使用計劃，財務部門要對未來時期的現金動向做出準確的預測，并能夠根據資金的投向，判斷企業的資金是流向效益低的項目還是流向效益高的項目，其投資結構是否趨于合理化。資金管理主要是用于解決石油企業的收支兩條線方面的問題，它能夠加快進行企業的資金審批和撥付，保證資金往來工作的正確性。

四、結論

隨著全球經濟的一體化和競爭的加劇，石油企業改變傳統的看板管理模式應用ERP信息系統已是大勢所趨。ERP具有動態實時性，它可以實時地記錄和控制石油企業相關業務的產生、過程和結果，為企業提供具有戰略意義的財務信息。財務管理信息系統是ERP系統的核心。而ERP信息系統在石油企業財務管理方面的應用亦是日益的成熟和完善，譬如在財務分析、成本管理、預算管理和資金管理方面。它對全方位的提高石油企業的管理理念、管理模式和管理水平是不無裨益的。ERP信息系統的使用高效地整合了石油企業的內部資源和外部資源，改善企業的 全局管理以及運營模式，提高石油企業在整個市場上的競爭力。

參考文獻：

[1]王小志：《我國石油企業ERP系統實施問題探析》，《合作經濟與科技》2011年第11期。

[2]解文靜：《ERP信息系統在石油企業財務管理中的應用》，《中國管理信息化》2012年第9期。

財務價值管理體系范文第5篇

一、價值創造對集團財務管理的要求

在前述背景下，價值創造對集團財務管理提出了新的要求，促使集團公司在財務管理方面進行重要的轉變，關鍵的轉變體現在財務角色、財務功能和財務工作的轉變。

1．財務角色的轉變

過去，集團財務作為守護者，所完成角色偏重于事后的財務分析與控制，控制重心集中于財務數據，形成“只管低頭拉車，不顧抬頭看路”的工作慣性。未來，財務角色將向進取者邁進，偏重于事前、事中和事后的全面規劃、分析以及以信息為基礎的監控，控制重心聚焦于經營過程，從而改變過去“向后看”的特點，實現“向前看”。

2．財務功能的轉變

現代集團管理中，財務功能已遠遠突破傳統的會計核算，初步形成了包括經營服務、監控與風險防范和決策支持的三大財務功能，但是，經營服務仍是目前最主要的財務功能，監控與風險防范功能得到拓展，決策支持功能初步形成共識。為了適應企業集團的管理需求，經營服務、監控與風險防范和決策支持這三大財務功能應得到進一步提升，具體見圖2：通過會計服務職能的規范和改進實現經營服務功能的提升；對投資與資產管理職能、融資與資金管理職能進行體系健全并加速完善，強化預算管理的戰略量化管理功用，從而實現監控與風險防范功能的提升；通過管理報告職能的建立健全實現決策支持功能的強化。

3．財務工作的轉變

過去，作為“二線”部門，集團財務的工作主要聚焦在為‘一線’部門提供基本的職能服務，較少涉及價值創造過程。未來，集團財務將越來越多并有效地參與到公司價值創造過程中，在集團增值中發揮重要作用。集團的增值包括價值創造過程和價值實現過程兩個循環：集團從資本市場融入資本，選擇進入經營領域，將最初的資本投入轉化為有競爭力的產品和服務，完成價值創造過程，向市場提品和服務，獲得現金回報，向投入資本派發投資回報，完成價值實現過程。通過價值創造過程和價值實現過程的良性循環，不斷地實現集團整體的增值。在集團價值創造和價值實現過程中，財務以會計核算體系、投資及資產管理體系、融資及資金管理體系、預算管理體系和管理報告體系作為支撐，通過資源配置和戰略量化管理，從事前、事中和事后三個時間維度實現經營服務、監控和風險防范和決策支持的功能。

二、基于價值創造的集團財務體系框架

基于價值創造的集團財務體系應包括以下要素：財務組織架構、五大財務管理體系、財務相關管理制度和信息技術的支持。財務組織架構是財務體系的組織基礎，為財務的會計核算、投資與資產管理、融資與資金管理、預算管理和管理報告五大職能的實現提供組織支持。五大財務管理體系是財務體系的核心，五大財務管理體系包括：會計核算體系、投資與資產管理體系、融資與資金管理體系、預算管理體系和管理報告體系。財務相關管理制度和信息技術是財務管理五大體系運作的環境保障。上述四個層面的財務體系要素相互作用，共同實現為企業價值創造和價值實現提供經營服務、監控和風險防范、決策支持的財務功能。公司處于不同發展階段，其財務體系要素和實現職能不盡相同。在公司發展成熟階段，五大財務管理體系已具備并發揮相應的職能。財務功能發揮的廣度和深度決定財務戰略實現的程度，公司整體戰略的實現依賴于財務戰略對其的支撐。

1．財務組織架構

財務組織架構為財務體系的建設和功能實現提供組織保障。不同集團公司、不同時期的財務組織架構是各不相同的。一般而言，集團公司財務組織架構應具備以下設置：設財務總監，更多地參與公司價值創造和價值實現過程的高層管理，提升財務的決策支持功能，財務總監全面負責集團的財務管理、風險監控，協助總經理為達到已定戰略目標而進行的必要的財務規劃活動，包括資源規劃與配置、制定政策、建立年度目標及實施財務計劃這四項中心內容，參與營運資本管理、資本預算、籌資和資本結構管理等重大決策。財務總部應設包括承擔會計核算、投資與資產管理、融資與資金管理、全面預算管理、管理報告等職能的部門，根據具體情況可單獨設置或合并設置。財務總部應設負責集團財務行政與協調事項的行政事務部門。財務總部應向下屬分公司派駐財務部，通過控股子公司的董事會實現向控股子公司派出財務總監。

2．五大財務管理體系

五大財務管理體系是財務體系的核心。會計核算體系提供一個高效、強大的會計信息處理平臺，及時、準確、真實地反映資產經營狀況，最終為經營管理提供高效的財務數據支持服務。投資與資產管理體系對戰略性投資、資產價值和風險進行動態、有效監控和分析，從而為集團降低戰略實施風險、順利實施戰略、合理配置戰略資源提供決策支持。融資與資金管理體系能夠在集團層面合理調配資金，優化資本結構、降低資金成本、減少財務風險。預算管理體系，在明確集團總部、各分子公司各責任主體之間的責權利關系的前提下，協調、約束各責任主體之間的利益沖突和行為規范，使各責任主體在追求自身局部利益的同時，沿著集團整體利益最大化的目標軌跡良性、秩序化運行。管理報告體系通過管理報告信息，將集團關鍵的經營信息、財務信息及時、準確地傳遞給集團領導，為集團領導降低決策風險形成有力支持。五大財務管理體系在不同層次上發揮相應作用。

3．財務相關管理制度

集團內部財務相關管理制度是由集團管理當局制訂的用來規范集團內部財務、經營行為以及處理內部財務、經營關系的具體管理辦法及操作規程，主要用于規范財務及其他業務管理。現代企業集團的財務管理制度建設自下而上形成三個層次：滿足企業運營基本需求的財務基礎規范制度、控制關鍵活動、有效防范風險的內控政策與程序、全面提升企業管理水平的財務管理體系。各層次相關的制度如下：第一層次是管理體系方面的財務管理制度，包括全面預算管理、分子公司管理、成本管理相關制度、流程手冊與實施工具文件。第二層次是內控政策與程序方面的財務管理制度，包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔保管理制度及操作手冊、資產管理制度、資金管理制度。第三層次是財務基礎規范制度，包括財務組織機構與職責、會計政策與核算規范以及財務基礎制度方面的制度及相應的操作手冊。

4．信息技術的支持

現代信息技術的崛起重新定義著整個財務系統，推動著財務迅速向全面管理轉化。集團信息系統分為三個層面：作業層系統、管理層系統和戰略層系統。在作業層系統，信息技術對財務的支持應做到：通過自動處理，快速、有效地加工財務數據，實現會計電算化。在管理層系統，信息技術對財務的支持應做到：將財務與業務集成，實現財務與業務一體化核算和管理。在戰略層系統，信息技術對財務的支持應做到：預定模型和通過智能化技術對戰略層非結構化財務決策進行支持。信息技術的支持，使財務信息的安全性、可靠性、真實性、完整性、一致性、可維護性、可擴展性得到加強。在財務管理范疇拓展的過程中，集團財務要特別注意界定清晰財務部門與信息部門的管理邊界。

三、基于價值創造的集團財務體系的建立