公司財務管控體系
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公司財務管控體系范文第1篇
受到城市現代化建設的推動，國內經濟水準在不斷提升，市場經濟日益呈現出多變、復雜的特點，因此公司在組織開展生產運行、組織管理的過程中，需要面臨更多的不可預測因素，其承擔的經營風險、管理風險、財務成本風險也相應提升。為了有效解決以上問題，降低公司在生產銷售、組織運作中的財務風險、管控隱患，應當構建起科學、全面的財務審計與風險管控機制，憑借財務審計部門的建立與有效運行，幫助公司分析開發項目的經濟成本、預期收益與風險系數，幫助公司的領導決策人員制定經營策略、執行各項決策，提供充分依據。下文中，筆者將針對公司的生存發展需求，分析財務審計與風險管控的要點與管理策略，因此公司應當采取積極措施，盡快構建起科學財務審計與風險管控體系，實現公司的健康、穩定發展。
關鍵詞：
公司財務審計管理；風險風范與管控；策略
公司的財務審計與風險管控策略，是關系到公司生存、發展的重要管理理論與核心策略手段。有關公司與財務管理人員應當正確認識到財務審計與風險管控的作用和意義，幫助公司實現當前的生產經營目標和長遠發展計劃。
一、公司的財務審計與風險管控概述
所謂的公司財務審計與風險管控可以理解為，公司的領導決策人員認識到財務管理的重要性，具備科學的財務管控理念，促使公司內部建立起職權清晰、各負其責、運行有效的組織管理體系。公司的財務審計與風險管理部門，一方面需要上級部門的監督與管理，一方面需要管理組織規章守則的約束與指導，需要自覺遵守并積極履行國家法律法規關于公司財務管理的相應規定。公司財務審計與風險管控機制的構建，能夠確保各項財務數據與信息的準確性，能夠有效實現公司生產成本、經營費用的管理與核算，避免生產成本的浪費；而構建信心化的公司財務審計與風險管控系統，能夠將公司的全部財務活動統一起來，系統全面評估企業的經營業績、成本與收益、開發成本與費用支出，從而起到評估與防范風險的作用。筆者認為，公司財務審計與風險管控的作用體現在以下幾個方面：一是，公司財務審計與風險管控機制能夠規范公司生產、組織中的各項活動與行為，確保公司生產經營、組織管理符合國家法律、公司規章制度的相應規定，實現生產經營、組織管理活動的有序、規范；二是，公司財務審計與風險管控機制能夠監督、評估公司的財務管理情況，幫助公司決策者分析開發與經營項目的預期收益和風險系數，起到防范財務風險的作用；三是，公司財務審計與風險管控機制能夠以經營目標、管理標準，對公司的未來經營計劃、項目開發與投資、公司財務情況作出統計、分析與評估，確保公司的全部活動符合國家法律規范，確保公司始終將長期發展規劃與近期經營目標結合起來，不斷調整并優化內部組織管理結構，實現資源的優化配置。最后，公司財務審計與風險管控機制能夠對公司的經營策略與方針，對公司各部門的經營管理成績、對公司員工的表現與業績作出審核與評估，便于公司調整經營計劃，采取對應的獎勵或者懲罰措施。
二、公司財務審計與風險管控機制的不足之處
1.公司財務審計與風險管控受到多方制約。我國的現代化市場建設過程中，公司逐步構建起內部的財務審計與風險管控部門，但是受到國家計劃計劃經濟的相關法律法規、部門規章與行政條例的制約，帶有局限性；隨著我國逐漸由計劃經濟向市場經濟結構轉型，公司的生產經營方式也隨之發生改變與調整，公司財務審計與風險管控機制不僅僅是少數大型公司的建設需要，也是其他中小企業的經營需求；同時，公司財務審計與風險管控機制不能過分受到國家與地方政府部門的調整與干涉，而應當將主要管理職能下放給具體公司獨立完成，行政部門與機構可以起到全局監督的作用。最后，公司財務審計與風險管控機制的構建，需要在公司內部設置獨立的組織管理部門，需要公司提供充足的經營管理資金。
2.公司人員素養有待提高，審計方法與策略急需改革。由于我國的公司建設與發展進程與西方發達國家相比起步較晚，因此其公司財務審計與風險管控機制也存在很多不足之處。首先，公司財務審計人員缺乏相應的職業素養與審計意識，僅僅將公司財務審計等同于基礎財務審計，而忽略了對財務數據核實、對財務經營管理風險的防范。由于公司財務審計工作者的職業素養不足，導致公司財務審計工作缺乏客觀依據，經常由審計工作者的個人主觀想法決定，造成審計數據的遺漏、不準確，增加了公司的財務審計風險。其次，公司在實施財務審計與風險管控工作中，各管理部門、公司員工對財務審計與風險管理工作缺乏支持與認同，不能夠積極主動配合完成財務審計與風險控制，相反采取捏造數據、偽造資料等方法，給公司財務審計與風險管控機制的構建增添了負擔。
3.公司財務審計與風險管控機制需要調整與完善。在審計過程中，審計人員缺少必要的審計規范體系，在審計過程中，憑借的大多數是自己的主觀判斷和審計經驗，隨意性比較大，這就增加了企業的一些管理賬戶余額或者是某些交易事件出現重大錯報或者是重大漏報的可能性。
三、公司財務審計與風險管控機制的優化策略
1.為公司財務審計與風險管控機制的構建提供有利的外部環境。針對當前存在的內部審計機構不獨立現象，需要建立完善的內部審計管理體制，使得內部審計機構能夠獨立于企業的其他部門，提高審計部門領導職位，使得審計的獨立性和權威性得到有效的保障。在企業管理過程中，增強企業員工對審計的充分認識，從企業管理領導者開始，重視和支持內部審計工作的開展，使得審計人員在審計工作開展過程中，能夠按照國家的法律法規、審計制度等進行操作。同時要加強內部審計機構的內部管理，不斷地完善內部控制制度。建立三級復核制度，也就是最先的審計工作底稿及其報告等有審計負責人復核，之后交由部門負責人復核，最后交由審計機構負責人審定。
2.優化公司財務審計與風險管控的手段與策略。在審計工作開展過程中，一方面要對企業審計項目可能存在的審計風險進行分析和預測，對于審計項目可能存在的風險問題，制定相應的控制措施，選擇合適的企業內部審計技術和方法，必須要確保被審計對象所提供的資料和信息的完整性、真實性和可靠性，做出書面承諾，并對此承擔法律責任。另一方面，要不斷提高企業計算機信息技術利用水平，在企業審計人員搜集證據的過程中，通過利用先進的技術，就可以實現取證的時效性、準確性和可靠性，同時利用利用計算機信息技術開展審計過程，保證審計結果的完整可靠。
3.提升財務審計的準確性，降低公司的財務風險隱患。這是內部審計工作開展過程中風險控制的重要環節，在開始審計工作以前，審計人員需要對被審計單位開展必要的審計調查，對被審計單位或者是審計項目存在的風險需要進行有效的預測，確定審計風險，那么在審計過程中，就可以有針對性對審計風險問題進行慎重檢查和評價，從而達到事半功倍的效果。綜上所述，公司財務審計與風險管控機制的構建，需要公司領導決策人員的支持與推行，幫助公司員工樹立正確的公司財務審計與風險管控理念，優化財務審計與風險管控方法策略，實現公司各個職能部門之間的有效溝通與相互配合，在遵守國家相關法律法規的前提條件下，幫助公司將近期經營目標與長期發展規劃結合起來，收獲更多的經營利潤。
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公司財務管控體系范文第2篇
關鍵詞：燃氣控股有限責任公司 財務體系 財務管理 財務控制
一、財務管理體系存在的問題
1.公司對財務部門設置定位不準
如圖2.1所示，2010年營業部人均工資為2700元，人均年終獎為3650元，管理部人均工資為2400元，人均年終獎為3000元，財務部人均工資為2200元，人均年終獎為3050元，債權部人均工資為2380元，人均年終獎為3200元。財務部的月平均工資和年終獎在各部門是最低的，營業部最高，充分體現了財務部在公司處于弱勢地位。
領導認為財務在公司中只是一個很普通的職能部門，只是一個處理記賬報稅等簡單日常工作的服務部門 ，并沒有把財務管理上升到一定高度，使得財務部在整個公司中處于一個相對弱勢的地位，并不是核心的管理部門，而是把銷售業績放在了第一位。這樣就導致財務管理在企業管理中的作用受到限制，不能得到最大限度的發揮。
2.忽視成本管理
競爭的基本原則是優勝劣汰，任何企業的生存與發展都不能缺少自己的競爭優勢，而成本控制是企業建立競爭優勢的有效工具。當前，企業在管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化等現象，簡單地強調降低成本、費用和支出，嚴重制約著企業經濟效益的提高，從而影響企業健康的發展。（見表1）
從表中可以看出，公司2010年的主營業務成本為11,890,632.86元，而主營業務收入僅為13,878,975.43元，營業費用、財務費用、管理費用合計450000余元，成本的降低還有很大空間。
3.簡單追求賬面利潤的最大化
企業的最終目標是獲取利潤，然而賬面上的利潤數字并不等于是企業的利潤。很多人會陷入單純追求賬面利潤最大化的誤區。這樣將可能導致盲目投資等問題，并可能導致企業應收賬款風險增大，給公司的資金流動和公司的正常運行帶來了潛在風險，必須引起注意。
應收賬款周轉率的計算公式為：
應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/應收賬款平均余額
由上表不難看出，企業賒銷收入金額過大，企業的應收賬款周轉率一直穩定在10次左右，但是與全國同行業應收賬款平均周轉率相比較而言，就顯得不足，全國工程機械業的應收賬款平均周轉率達13次，說明企業應收賬款周轉速度慢，其原因是：
3.1企業的賒銷控制不當。2008-2010年的應收賬款為1600萬元，1670萬元，1760萬元，呈逐年上升的趨勢，雖然企業的銷售收入也在上升，2010年較2008年增加了8%，但是沒有應收賬款的上升幅度大。據企業應收賬款賬齡分析表得知，該企業應收賬款余額中，有40%的應收賬款尚在信用期內，有60%的應收賬款為逾期賬款，如此高的比率說明企業主要是由于賒銷的控制不當導致企業應收賬款周轉速度緩慢。此外，公司的管理者在追求業績時采取賒銷手段，這本身并無疑問，但對市場風險意識不強，在賒銷行為發生前未經審批、審批不嚴或資料不全，對客戶的資信、信用及資金等了解不夠，財務部門沒有跟蹤監控，造成應收賬款積淀積壓。同時，企業為了調動銷售人員的積極性，往往只將工資報酬與銷售任務掛鉤，而忽略了產生壞賬的可能性，未將應收賬款納入考核體系。
3.2企業對應收賬款催收力度不夠。企業未落實內部催收款項的責任，未將應收款項的回收與內部各業務部門的績效考核及其獎懲掛鉤。對于造成逾期應收賬款的業務部門和相關人員，企業沒在內部以恰當的方式予以警示，接受員工的監督。對于造成壞賬損失的業務部門和責任人員，企業也沒有按照內部管理制度扣減其獎勵工資。
4.對內部控制制度認識不足
在社會主義市場經濟條件下，企業的宗旨就是獲取利潤，追求利益最大化是其唯一的目標。企業內部財務控制職能已經嚴重弱化，甚至可以放棄。在這種思想的指導下，企業對內部財務控制的錯誤認知或者誤解，甚至沒有真正意識到內部財務控制的重要性，使得已經制訂好的內部財務控制制度流于形式，很有可能給企業帶來潛在的危機和巨大的經濟損失。
5.財務人員培訓相對落后
財務人員的培訓落后是目前公司存在的實際問題，突出表現在四個方面：首先，財務人員的政策業務素質。即對國家的財經法律、法規、規章制度和方針、政策以及本行業的業務、財務的有關理論、知識和技能掌握不充分，對經濟業務缺乏敏感性和分析能力，嚴重制約了財務工作的質量。其次，政治素質。財務人員在從事財務會計工作中，直接處理經濟業務，若不能堅持自己的原則， 就可能走上犯罪的道路。再次，職業道德。財務人員的職業道德水平，在很大程度上影響著財務工作的質量。但目前而言，財務人員職業道德要求與現實社會環境反差很大，道德風險現象時有發生。最后，會計電算化時代已經來臨，過去的傳統手工記賬方式已經逐漸被取代，但是會計從業人員有很多是記手工賬過來的，對于會計電算化知識相對欠缺，應及時培訓，與時俱進。
二、 如何構建現代財務管理體系
1.樹立全新財務管理理念
財務工作和公司生產經營的方方面面都有著密不可分的聯系，各種經營決策和管理行為都會對公司業績有著直接或間接的影響，而最終都要通過財務報表反映出來。市場競爭異常激烈復雜，企業必須加大財務對市場經營的支持力度，以便在激烈的競爭中奪取主動。因此，各經營企業急需強化財務管理的核心地位，轉變思想觀念，轉變經營管理行為，掌握資本市場運作方法技巧，真正提高財務業績水平，推動企業的持續、健康、快速、穩定，協調發展。強化財務部門的職能，財務部門不僅僅是一個簡單的職能部門，它可以從數據上對公司的整個運行狀況進行監督、預測和指導和反應。如果財務部門的職能得到強化，財務才會充分發揮它的作用，使得公司的發展更加健康、合理和快速。
2.實施內部會計稽查監督機制
要想達到監督的目的，必須通過制定和嚴格執行相關制度。具體表現為以下幾個方面:第一，內部牽制制度。為了能實行內部牽制制度，可以提高會計工作核算的質量，加強提高會計人員之間的相互制約、相互監督和相互核對。減少和防止會計事務處理中發生差錯、失誤以及舞弊行為。第二，原始記錄制度。如果原始記錄的不完善或不準確，就會直接影響到了分專業核算、分環節的準確性，同時也給企業內部管理、會計核算帶來了很多的不便。所以，應該根據各項會計業務的特點、內部管理和內部核算的要求，從而建立和完善原始記錄制度。第三，稽核制度。在日常會計核算中出現的疏忽、錯誤等，通過稽核，應及時加以糾正或制止，以便于提高會計核算工作的質量。第四，績效考核制度。要想建立、完善資產經營目標責任制，必須能夠科學和客觀地反映、評價企業經營成果、經營者的業績，切實體現獎罰分明。第五，定額管理制度。為了能夠保證貫徹執行的定額，并為制定以及修訂定額提供可靠的資料，各企業應該加強定額完成情況的分析、測算工作，從而建立起統―領導與分級管理相結合的定額管理制度。
3.加強企業成本管理
財務管理的工作重點內容之一就是成本管理，在傳統意義上的成本管理被理解為節約成本，減少支出。不錯，要想增加利潤就得降低成本，成本增加并不代表利潤一定會減少。市場經濟最主要的是市場，在市場機制的宏觀調控下，物價有所變動，產品的升級換代了周期縮短，這一切都會使得不同時期的產品成本具有了很多不可比因素。如果簡單說只強調降低成本，就會使企業生產技術徒步不前，不能保障產品的質量，就是因為缺乏競爭力從而與市場失之交臂，在戰略上動搖了企業的生存基礎。因此，財務意義上的成本管理就是成本效益管理，主要是節約一些效率不高的成本，控制一些管理不善的費用，抑制一些不必要的支出。而對那些能夠給企業提高產品質量，帶來結構升級，市場競爭力、經濟效益和雖然眼前增加了負擔但從長遠看能使企業持續經營和蓬勃發展的費用支出，但必須給予保證。在成本管理中引進了戰略成本管理思想。在現代企業中，企業所處的經濟環境發生了巨大變化：在產品的生產使需求達到飽和時，從中也出現了多樣化的趨勢，顧客對產品的消費在質量、服務和時間等方面提出了新的要求；現代的高科技被廣泛應用于生產領域，企業制造環境也從過去的勞動密集型轉化為技術密集型；隨著競爭日益激烈，面對激烈的行業競爭企業開始重視制定競爭戰略，并隨時根據顧客的需求與競爭者情況的變動，就要做出相應調整。這樣就使企業步入了戰略成本管理階段。
4.完善財會人員的培訓體系
要確保財務體系改革的順利完成，必須具備一支專業技術過硬的高素質人才隊伍。高素質的員工隊伍是企業成功的必備條件，如果沒有超一流的財務隊伍，就難以實現一流的經營業績。因此，首先，必須對現有的財會人員進行培訓，逐步提高現有財務人員的業務素質和綜合水平，同時要加強財務人員對會計政策、財務法規、稅務籌劃、內部控制制度等多方面的學習、培訓和提高，盡快實現財務人員業務素質的提升，滿足企業自身發展的需求。此外，還要引進競爭機制，采用激勵政策，獎優罰劣，對于不能勝任自己崗位的人員，應通過內部協調方式調離各自崗位，對于表現好的員工，給予物質獎勵。以此激發員工的斗志和危險意識，以保證現有財務人員最大限度的適應現代企業制度的要求。加強電腦知識會計電算化以及財務軟件應用的培訓，及時更新財務人員的知識儲備，做到傳統與現代相結合，以適應現在企業財務管理的要求。加強對財務人員電腦知識、會計電算化以及財務軟件應用的培訓，及時更新財務人員的知識儲備，爭取做到傳統與現在相結合，與時俱進，以適應現在企業財務發展的要求。
5.實現企業價值最大化
企業是由股東、債權人、管理層、普通員工等多邊契約關系所構成的。各方都有各方的利益，各方共同參與并構成企業的利益制衡機制。企業財務目標應與企業多邊利益集團相結合，是這些利益集團相互作用、相互妥協的結果，在特定時期特定環境下，某一集團利益可能會占據主導地位，但從企業長遠發展角度來看，不能片面強調某一集團的利益，而忽視其他集團利益。
財務管理是從資金角度進行管理，它強調的是在資金良性循環的條件下資金的利用程度。而評價企業經營狀況的好壞，也越來越多地從企業資金運轉得優劣狀況來考慮。高額的賬面利潤下，可能掩蓋了企業資金周轉不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，一方面使企業賬面利潤可觀，一方面又有成為壞賬的風險，但是并無實際資金可用，投資者和股東分不到紅利，債權人的本息也得不到保證。再者，追求賬面利潤則易于產生短期行為，進而引發一系列問題，使企業戰略決策缺乏預見性，盲目生產，產品過剩，造成產品大量積壓，雖然賬上表現為可觀的流動資產，但事實上資金得不到回籠，很大程度上影響到企業的持續發展。所以說，企業財務管理的目標不應該是賬面利潤的最大化，而是企業綜合價值的最大化。這才是企業能夠實現長期穩定的收益的保證，并且能同時給企業帶來現金凈流量。企業價值最大化這一目標是構成企業所有成員的共同利益所在，也是企業發展的重要目標。因此，以企業價值最大化作為企業的經營目標是現代企業發展的必然要求，它是企業財務目標的最優選擇。同時，以企業價值最大化作為企業的理想目標，有利于企業長期、穩定、健康地發展，具有深刻的現實意義。另外，企業價值最大化是一個動態的指標，它促使企業在有限期間內追求企業價值的持續增長，具有可持續性和可發展性。
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公司財務管控體系范文第3篇
關鍵詞：集團公司 財務管控 管控模式 設計原則
集團財務管控體系，是指企業集團內各財務層級的財務權限和職責的分配控制體系。其中，如何配置財務控制權限，分配母、子公司的財權，是財務管控工作需要解決的核心問題。采取什么樣的財務管控模式，在設計中堅持什么樣的基本原則，是實現企業集團整體資產流動性、收益性和安全性動態優化的關鍵課題。
一、企業集團財務管控的基本模式
一般情況下，按總部財務權限分配的程度不同，可以將集團財務管控模式分為三種基本類型，主要包括集權制、分權制、集權與分權結合制。
1.集權制財務管控模式。集中資產管理權，是集權制財務管控模式的核心內容。集團實現資產的集中管理，母公司應建立專門的機構，行使對子公司資產管理的職能，同時應建立健全對子公司的控制體系，從而實現集團的資產一體化。這里所說的資產管理權，不只包含生產經營決策權，還包括子公司的經營管理權，甚至還包含子公司的部分業務控制權。
2.分權制財務管控模式。在分權制財務管控模式下，母公司只保留對子公司有關財務方面重大事項的決策權、審批權，而子公司有日常的財務決策權與管理權，子公司的財務決策結果只需要報母公司備案即可。母公司對子公司的日常生產經營活動和財務活動不進行干預，子公司決策權則相對比較獨立。簡言之，分權管理主要是分散經營權及部分決策權。
3.集權與分權結合財務管控模式。一般情況下，恰當的集權與分權制財務管控模式的結合，不但使母子公司的職能更專業化，充分調動母公司的財務調控能力，激發子公司自主經營的積極性，還能將經營者及子公司的運營決策風險降到最低，有利于綜合集權與分權模式的優勢和特點，克服過分集權或分權的缺陷。
二、集團財務管控模式設計的基本原則及考量因素
1.模式設計的基本原則。在集團財務管控模式的設計中，應結合自身實際情況和需求，一般應遵循如下原則：（1）效率原則。財務管控不是愈嚴愈好，而是必須以提高效率為前提進行設計。
（2）影響力原則。充分考慮如何實現集團對所屬公司的管理影響力和財務調控影響力。
（3）可控性原則。組織內部崗位責任和權利分配必須在企業集團的控制范圍之內。
（4）對等性原則。各級管理者的責任應當與其在企業組織結構和業務流程中所處的位置相對等。
2.集團財務管控模式設計考量要素。企業集團財務管控，是集團管控的核心任務和重要的組成部分。集團財務管控模式受公司發展戰略、法人治理結構、集團管控模式、成員企業對母公司財務戰略影響的重要程度、集團組織架構、企業發展階段、總部財務管控能力等因素影響，由上述因素綜合確定。同時還要綜合考慮成本與效益原則，以及當前集團及下屬子公司或成員企業的市場競爭環境。
（1）與集團公司發展戰略相適應。為貫徹和實施集團戰略發展目標，母公司（集團公司）通常要對與集團核心能力和業務密切相關的子公司，一般是緊密層成員或控股子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于核心能力和業務關系一般甚至沒有影響的成員企業往往實行放權管理。集團應制定服務于集團戰略的財務戰略，并通過健全的財務控制網絡，貫徹實施財務戰略。
（2）與集團組織結構相適應。財務管理和控制模式應予集團公司組織結構形式相匹配。集權制管控模式一般更適用于U型組織結構；H型結構一般與分權制模式更匹配；而集權與分權相結合模式一般用于事業部制組織形式或組織結構復雜多變的大型企業集團結構。
（3）考慮成員企業對母公司財務戰略影響的重要程度。一般來說，如果成員企業或子公司對母公司財務戰略影響的重要程度越高，應采取更嚴格的財務管控模式，保證母公司對成員企業的控制力和影響力，以幫助實現集團的財務戰略；反之，可以采取寬松的財務管控模式。
（4）符合集團經營管理能力。企業集團公司在發展過程中，總是不斷提高公司整體的經營和管理水平。相應的，要求公司的財務管控能力也應不斷提高。因此，在集團公司的不同發展階段，隨著集團規模的擴大以及各項管理能力的提升，相應地應采取不同的集團管控模式。
（5）堅持成本和效益原則。任何管理模式在施行過程中都會有得有失，要付出一定的成本和代價。集權式產生的效益，主要在于母子公司財務目標的協調和財務資源利用效率的提高；付出的成本則是子公司缺少積極性和創造性，財務決策效率也會有所下降。分權式的效益，主要在于子公司財務決策效率的提高以及子公司積極性、創造性的極大發揮，從而為集團創造更多的效益；付出的成本則在于子公司財務決策目標及財務行為，會與母公司總體財務目標出現背離或者財務資源利用效率下降。
隨著經濟國際化發展趨勢變化，集中財務管理決策的利處也很明顯。因此，企業集團還要順應市場的環境變化，綜合考慮企業自身的發展戰略、股權結構和管理理念等情況，將財務管控權限在母子公司之間合理劃分。
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公司財務管控體系范文第4篇
總公司規模大，資金鏈長，經營范圍廣，管理難度較大。隨著市場經濟的發展，總公司財務管控難度越來越高，風險壓力越來越大，如何實現科學的財務風險管控已經成為總公司發展的重要問題。本文基于風險管理視角，對總公司財務風險管控理論進行了綜述，通過對比借鑒，得出了幾點強化性建議。
關鍵詞:
總公司；財務風險管控；理論綜述
一、風險視角下的財務管控模式對比及問題分析
(一)集權財務管理
所謂財務集權，類似于中國古代的帝王中央集權，即總公司執掌財政大權，擁有最高權力，擁有處理公司內部所有有關財務管理的權力。而總公司下轄的分公司則只需要執行上級分配下來的任務，以及管理分公司的日常財務活動。這種財務管理的方式常見于當今的許多大集團、大企業以及跨國公司，是目前最流行的一種管理方法。
(二)獨立財務管理
何為獨立財務管理，獨立意為擁有獨立的執行力，也就是說總公司只保留部分最重要的財務管理權，而分公司則有較多的財務管理自由權。總公司只會在大方向上做出決策，而所有分公司的財務經營總體上不會受到上級的干預。雖然分公司獲得了財務的自由，但這并不代表分公司就可以游離于總公司之外，對于總公司來說，每一個分公司都是它的聚寶盆，所以總部會對所有分公司進行有效的監督和制定科學合理的考核體系。獨立財務管理能夠提升分公司工作的熱情，在一定程度上替總公司分擔了決策壓力，但各分公司在進行決策時通常會以自己的利益獲得為出發點，很少考慮集團的整體利益，使得集團不能得到很好的發展。
(三)多級財務管理
多級財務管理也就是將財務分級，最高級的由公司董事會組成，是公司經營管理的最高領導機構。其次則是公司總部下轄的總部職能部門，這類部門負責執行公司董事會的決議，處理下級部門所出現的問題。最后，便是分公司，分公司是組成集團公司的基礎，只執行基礎的財務工作。這樣的管理模式層層分級，職能清晰，有利于總公司進行更好的財務管理。多級財務管理雖結合了集權財務管理和獨立財務管理的優點，并通過預算管理和績效考核，提升了各事業部的工作效率和積極性，統一了總公司和分公司的戰略目標，但由于管理層級較為復雜，很難進行信息的調控，最終導致內部交易費用增多。
(四)財務管控模式對比分析
從理論上來說，總公司財務管控模式大致分為以上三種。但是，在實際操作中，絕對集權與絕對分權都是不存在的，總公司一般會選擇集權財務管理與獨立財務管理的融合，并偏向集權財務管理，這也是總公司財務風險特殊性的成因。值得注意的是，在總公司財務管控中，制約集團財務集中控制能力的關鍵在于總公司的決策能力及決策信息掌控能力，如今的總公司信息化應用程度已經普遍提高，這一瓶頸將會被慢慢沖破，在市場經濟條件之下，總公司大多無法實現行業壟斷，因此，多元化的競爭必然要求集團集中財務管控權力，總體來說，財務集權帶來的利益會高于分權。
二、如何優化公司的理財能力
(一)完善企業的融資途經
無論是哪個企業，在融資這一方面都無法保證它的安全性，總公司必須充分發揮自己的最高決策權和監督權，制定合理的融資計劃。總公司需要對分公司制定相應的融資計劃，并根據實際的執行情況進行反饋，所有的分公司不得擅自融資，必須由總公司向銀行進行整體融資，再由總公司進行統一分配。這樣一來，就可以避免分公司融資過多，或者融資不夠，而導致分公司無法正常運轉，而總公司則按需分配，最大程度的實現資源的合理配置。如此一來，銀行會提升公司的整體信用，銀行也會更樂意對公司進行融資。
(二)提高企業的投資效率
投資作為企業最大的盈利來源，每一個項目在申報之前，都應當慎重考慮。因為這關系到公司的虧盈，如果決策失當，則會使企業蒙受不必要的損失，如果決策得當，那么企業就會財源滾滾。對此，公司應當組建一支高效的財務管理團隊，對企業的投資項目深入的分析、論證、調研，確保所投資的項目符合與企業的戰略目標，實現總公司的最大價值。分公司可以承擔項目的實行，但為了防范投資金額超出預算，總公司審計部門選擇適當的時機介入。
(三)創建現金池，嚴格管理現金資產統籌
總公司可以發揮自身的最大優勢，協調現金平穩運作的現象。總公司可以“結算中心”、“內部銀行”、“財務公司”為平臺進行管理，但無論是哪一個平臺，都要以相互調配為原則，而它們的終極目標都是為了最大限度的實現集團企業的價值，對集團企業各項活動進行統一核算，儲備一定的現金，避免資產沉淀，實現盤活資產的目標。
(四)進行全面預算，增強預算約束力
總公司的一切活動都要進行預算，通過數字體現各項活動的價值。集團總部必須設定專門的預算管理委員會，領導各項預算管理工作的實施，并對預算結果進行編制后交予集團總部財務部門進行審核，實現全面的預算管理，不斷增強預算管理的約束力。
三、結束語
在總公司的治理過程中，最為突出的問題就是問題，這一問題主要表現為總公司與分公司之間的利益沖突，也是總公司財務管控的主要內容。在委托—機制之下，總公司內部各企業之間還存在各自的產權關系，會在集團內部企業之間構造出擔保、結算等方面的財務關系，當關聯企業發生財務風險時，風險很容易通過產權鏈直接傳導到整個集團，因此，構建科學的總公司財務風險管控體系，是防范總公司財務風險的有效手段。基于風險視角，市場經濟之中總公司選擇相對集中的財務管控模式的優勢會大于相對分權，針對總公司財務管控風險高發點，建議總公司從融資、投資、現金流及全面預算三個方面提高集團內部財務風險管控能力。
作者：童莉 單位：中國十五冶金建設集團
參考文獻:
公司財務管控體系范文第5篇
【關鍵詞】集團公司；母子公司；財務管控；對策措施
一、集團子公司財務管控的含義
集團子公司財務管控是以母子公司之間的產權與資本紐帶關系為基礎的，他要求集團公司對其子公司的財務管理工作進行必要的監督檢查與控制。財務管控的目的不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務核算的合規性和有效性。財務管控更是應致力于將企業資源加以重整，優化資源配置，實現企業價值最大化。
二、集團子公司財務管控的現狀：以R集團為例
R集團公司是2012年新成立的醫藥公司，公司業務涉及工業、批發、零售、中藥材種植。旗下子公司、分公司遍及全國多個地區。隨著國家醫藥事業的發展，R集團公司業務范圍也將不斷多元化，規模將不斷擴大，子公司將不斷增多，具體現狀主要體現在以下方面：
1.分權管理。集團公司對子公司的管理方式以產權管理為主，相應的，對子公司的財務管控也實行了分權的模式，以間接管理為主，除了對子公司的重大投資項目、收益分配狀況和對外擔保進行審批外，基本不干預子公司的財務管理及資金運用。子公司作為一個獨立的法人主體，自行組織生產與銷售，設置財務管理部門，擁有充分的財務管理決策權。
2.財務信息化建設水平參差不齊。集團公司下屬大多數子公司、分公司實現了會計電算化。其中規模較大的子公司實施了ERP系統中的總賬、應收賬款、應付賬款以及采購、庫存、銷售模塊，實現了財務業務一體化。有些子公司僅實施了財務軟件總賬與報表模塊。新成立的子公司仍采用手工帳進行財務核算。
3.沒有實行資金集中管理。集團公司沒有統一的資金管理制度。各子公司有開戶自，擁有獨立的銀行賬戶。對于資金的融入，購置固定資產支出，以及日常經營活動中的收入與支付，各公司有獨立的審批與支配權限。
4.只有部分子公司實行會計人員派遣制。大多數子公司的財務部門負責人由該公司直接任免，其人事關系、工資薪金與福利待遇歸屬于子公司，只對所在單位負責。集團對子公司的現場財務檢查工作較少，且不規律，未形成制度。
三、集團子公司財務管控存在的問題分析：以R集團為例
通過現狀分析可見，R集團公司還處于初級發展階段，管理水平相對落后，存在許多問題，具體主要體現在以下方面：
1.沒有統一的財務管理制度及會計制度，財務工作不規范。子公司按照各自的財務管理制度、會計政策、會計制度開展工作，針對同一事項，各子公司采取不同的財務管理方式，進行不同的會計處理，使各子公司之間財務信息缺乏統一性和可比性。另外，集團公司對子公司的財務控制權限及責任沒有統一明確的規定，子公司許多重大財務事項沒有經過集團公司或是董事會審批，而且財務決策的審批流程尚不規范。
2.會計信息不及時、完整、深入，存在信息失真現象。集團公司對子公司的財務信息的掌握主要是通過每月報送的財務報表，對每項具體的經營業務及處理不甚了解，財務數據可視化程度低，財務信息掌握滯后。而且，集團公司經營目標是追求股東利益最大化，而子公司經營目標是保證自身利益最大化，這種目標的偏差導致子公司存在不及時提供準確的相關信息的現象，造成會計信息嚴重的不對稱。更有甚者，子公司中存在一些對會計報表非法操作的處理，造成財務信息失真，使集團公司不能全面掌握子公司真實的財務狀況，影響了集團公司整體的財務規劃與決策。
3.資金監控乏力，使用效率低下。各子公司擁有獨立的銀行賬戶，擁有資金的使用權、決策權和融資權，只是通過每月報表向集團公司匯報資金狀況，這種落后的管理方式，使集團公司不能及時掌握子公司的資金狀況，控制不了子公司的資金運作行為。個別子公司有私設小金庫以及資金體外循環的現象。由于集團公司對資金無法進行統一調配，導致有些子公司資金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司資金緊張，依靠貸款度日，支付較高的貸款利息。各子公司獨立進行融資活動，信用低，融資困難，融資費用高。
4.財務監管不到位，集團決策不能有效貫徹和執行。子公司財務人員受雇于子公司，很多情況下，財務工作都是根據子公司的領導意圖進行開展，以追求子公司局部利益最大化為目標。針對集團公司所制定的財務政策和制度，子公司沒有完全有效的執行，總是“上有政策，下有對策”的開展工作，造成了子公司各自為政的狀況。
四、集團公司加強子公司財務管控的舉措：以R集團為例
針對R集團公司財務管控現狀和存在的問題，集團公司可以從以下方面采取措施加以改善：
1.完善財務管理制度和會計制度體系，為財務管控提供充分的工作依據。首先，以國家相關經濟法律為依據，完善集團公司統一的財務管理制度，明確資金、預算、對外投資、重大資產購置、處置、擔保等重大事項的基本管理制度與要求，規范重要財務決策的審批程序和流程。統一的財務管理制度中明確規定：集團公司作為控股股東有權決定子公司發展戰略、資本變動、收益分配等重大事項；適度協調各子公司之間的資源配置；有權調整子公司董事會成員，通過董事會實現對子公司重大財務事項的管理和控制；通過董事會制定子公司高管層的薪酬方案和激勵機制。這些規定，明晰了集團公司對子公司財務管控的職責權限，為實現集團整體發展戰略，奠定了制度基礎。
其次，以國家有關財務會計準則、制度為準繩，兼顧各子公司的實際情況和經營特點，建立集團統一的會計制度，會計政策，會計核算方式和賬務處理程序，統一財務報告、財務分析內容及質量要求；統一會計科目（到2級明細）等。統一的會計核算制度體系，規范了財務基礎數據，統一會計語言，確保了各子公司財務信息的高度可比性。同時，為不同企業背景的財務人員提供了詳盡工作指南，大大提高了核算質量與工作效率。
2.建設統一的財務信息化平臺，使財務管控工作更具及時性、可控性、集約型和深入性。在對子公司財務管控中，信息化建設無疑是重要舉措之一。集團公司構建一套服務器，建立一個高度集中的ERP管理信息系統。所有子公司的賬套數據集中建立在統一的ERP系統上，形成財務信息化平臺。各子公司建立客戶端，依托網絡技術與計算機的應用，通過訪問總服務器來進行賬務處理以及業務處理。集團公司統一對服務器進行維護和備份，杜絕子公司修改后臺數據庫的可能。各公司根據實際情況選擇應用模塊，規模較大的重點子公司不僅要實施財務信息系統，還必須要實施采購、庫存、銷售等業務模塊，完善財務業務一體化核算模式；規模較小，信息化建設薄弱的子公司先進行財務系統的建設，待條件成熟后，再逐步完成業務系統的建設。
建立統一的財務信息化平臺后，集團公司根據授權制度，可以實時登陸任意一家子公司的賬套，了解子公司每筆財務憑證、賬務的處理過程，并通過財務業務一體化系統，追本溯源，進一步了解子公司具體業務活動的細節，財務信息的可靠性和及時性得到極大提高，會計信息失真的問題也得到良好改善。集成統一的財務信息化平臺能夠提供跨單位、跨年度、溯源、匯總等綜合查詢功能，集團公司可以通過強大的查詢功能獲得各子公司多維度財務分析數據，使集團公司更加深入地評價子公司真實的價值，以及對集團效益的貢獻度，從而為集團公司將資源在各子公司中進行優化配置提供有力的依據。
3.以結算中心模式，實行資金集中管理，提高資金使用效益。根據R集團現有規模與子公司分布狀況，可以選擇集權與分權相結合的結算中心模式，對子公司實行資金集中管理。結算中心負責資金管理和運籌，辦理子公司之間資金往來結算，資金調撥，現金收付等業務。集團公司對各子公司預先設定資金額度，每日終了將超出額度的資金上劃結算中心，進行統籌安排。對于子公司大額支付，按權限報經審批后，由結算中心撥付子公司支出賬戶，變“事后管理”為“事前管控”。同時，為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，集團公司給予子公司限額以內的資金支付權。
結算中心作為資金管理的樞紐將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，使集團公司實時監控到各子公司的資金流向，觀測子公司的運營狀況，并通過資金結算、調配、投放從而達到對子公司進行財務管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行為。結算中心將各子公司暫時閑置的資金及時歸集起來，統籌投放到集團重點項目中，或是投放到資金短缺的子公司中，可以減少不必要的對外融資，提高資金使用效率。集團公司將資金集中管理，以集團的名義對外進行融資，可以充分發揮資金規模優勢，提高集團公司整體償債能力與信用等級，很大程度上能夠增加借款額度，降低貸款利率與籌資成本。解決了子公司貸款難，貸款成本高的難題。
4.加強對財務人員管控力度，完善財務監管工作。（1）實行財務經理派遣制度。本著“統一管理、定期輪換、嚴格考核、獎懲分明”的原則，對于規模較大的子公司實行財務經理派遣制。被派出人員的人事關系、工資及福利待遇歸屬于集團公司，避免與子公司的利益關系。首先，派出的財務經理必須對子公司的日常財務活動、資金收支進行監控，定期向集團公司匯報子公司的財務狀況，保障子公司財務信息的真實性、合法性、有效性。其次，派出的財務經理必須參與子公司各項重大財務事項的決策，對子公司非經常性事項，以及重大或有事項及時向集團公司匯報。確保子公司的經營活動都是按照集團公司整體目標而進行的，確保集團的整體利益不受侵害。
（2）實行定期財務檢查和培訓制度。為了完善財務監管工作，集團公司定期對子公司進行現場財務檢查。重點監督檢查子公司對各項財務制度的執行情況，重大財務事項的審批程序、賬務處理是否合規，財務基礎工作是否規范。其次，為了提高整體財務管理水平，集團公司制定詳盡的培訓計劃，定期對子公司財務人員進行培訓，內容涉及新頒布的財政法規、不同行業財務管理特點，以及生產工藝流程等。
以上這些財務管控舉措主要是針對R集團公司的實際情況提出的管控規劃，除此，關于子公司財務管控的舉措還有全面預算管理、財務集中管理、強化內部審計等有待企業進一步研究、深化、落實。總之，集團企業應不斷加強子公司財務管控研究，逐漸探索適合本集團實際情況的財務管控體系，做好財務管控工作，從而保障集團資產的保值增值，防范財務風險，提高整個集團的核心競爭力，保障集團戰略目標的實現。
參考文獻：
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