投資與投資規劃的區別

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投資與投資規劃的區別范文第1篇

關鍵詞：獨立學院；應用型人才；人才培養

中圖分類號：G642.0

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X（2012）20-0248-03

一、獨立學院與傳統本科院校、職業技術院校應用型人才培養要求的區別

（一）獨立學院與傳統本科院校應用型人才培養要求的區別

以山西某傳統本科大學金融學專業與獨立學院——山西大學商務學院金融學專業為例，分析獨立學院與傳統本科院校人才培養的區別。通過對兩院校金融學專業人才培養方案比較可以看出獨立學院與傳統本科院校在金融學專業人才培養方案設置上的諸多區別。

1.專業設置的方向不同。山西某傳統本科大學和山西大學商務學院都設置了金融學專業，但商務學院在此基礎上重點突出的是金融理財師方向。設置金融理財師方向不僅避免了獨立院校專業與傳統院校強勢專業競爭（金融學專業是山西某傳統本科大學傳統且具有很強實力的特色專業），而且更好地滿足了中國金融市場中金融理財新興行業對人才的渴求。

2.實踐環節在教學計劃中所占比重不同。通過教學計劃內容可以看出，山西某傳統本科大學金融學專業教學計劃中的“通識課程組群”、“學科共同課程組群”、“科研訓練與素質拓展組群”、“專業綜合訓練組群”分別與山西大學商務學院金融學專業教學計劃中的“公共基礎課”、“專業基礎課”、“第二課堂”、“實踐教學環節”意義對應一致。為了便于比較，本文以后者名稱為準。

由于兩所院校計算學分的方法一致，簡單起見，本文以各課程類別學分多少及占總學分比重進行對比，如表1。

從表1中可以看出，實踐教學環節學分分別在兩校金融專業中占20、6個學分，在總學分中所占比例分別為11.6%、3.3%，前者高出8.3個百分點；而第二課堂學分分別為20、8，所占比重分別為11.6%與4.5%，前者高出7.1個百分點。

（二）獨立學院與職業技術學校應用型人才培養要求的區別

以山西某職業學校金融學專業為例比較獨立學院與職業學校金融學專業人才培養模式的區別。通過兩校人才培養方案可看出區別如下：

1.人才培養定位不同。 職業技術學院著力于培養“技師”型的實用型、應用型、技能型人才。這類人才的特點就是以某一職業崗位要求為培養出發點，要求熟練掌握操作技能以及必要的專業知識，重點是具備較強的操作能力，能夠勝任社會經濟建設各類生產第一線的工作。與職業技術學院不同，獨立學院屬于本科層次的教育，金融學專業培養的人才既能勝任商業銀行、保險公司、證券公司、信托投資公司等金融機構和其他相關企事業單位的金融理財業務工作，又能具備個人自主從事金融理財服務職業的基礎與技能，實現就業與創業多元化。獨立學院培養的學生應該具備較強的理論基礎、一定的知識廣度和深度，能夠運用所學知識進行技術創新和二次研發，因此屬于相對高端的應用型人才。

2.培養要求不同。職業院校金融管理與實務專業培養的學生要求具有很強的從事金融業務工作的能力、具有較強的市場經濟意識和社會適應能力、具有較高的情商等可以看出職業院校金融學專業以培養學生的操作能力為重點，培養過程注重學生的業務技巧及熟練能力。而獨立學院培養的金融人才要求不僅具有本專業必需的文化基礎理論和技能，還要熟悉中國進行金融理財服務的相關市場運行規則，了解國內外金融理財市場的發展動態既掌握金融理財的基本理論與方法，熟悉證券、期貨、外匯、房地產、黃金、保險等市場的交易流程和分析方法，又具備熟練運用多種投資理財工具進行金融投資、理財實務操作的分析、決策的能力。總之，職業院校與獨立學院在培養中都注重學生的實踐應用能力，但在培養層次上獨立學院高出一籌。

3.課程設置不同。由于獨立學院屬于本科層次教育，而職業院校屬于專科層次教育，二者在課程設置上也有諸多不同。第一，所開設課程數量不同。職業院校開設課程共34門，獨立學院金融學專業開設48門課程，除過職業院校開設的金融類、經濟類理論課程和培養學生操作能力的課程之外，獨立學院開設了培養學生管理、決策、分析、創新能力的專業課程，如投資規劃、稅收籌劃、計量經濟學、金融監管等課程。為培養一流的業務人員，職業院校金融專業也開設了凸顯自身培養目標與職業教育特色的課程，如點鈔技術、漢字錄入及翻打傳票技術等操作業務類課程。第二，課程類別及各類別比例不同。職業院校金融專業課程類別有：公共課、職業能力學習領域和職業能力拓展三個類別；獨立學院課程類別分為公共必修課、專業基礎課、專業必修課、專業選修課、實踐教學環節、第二課堂等6種。其各類別在總課時所占比例也不同，見表2、表3。

投資與投資規劃的區別范文第2篇

一、會計體系

會計在經濟發展中是一門十分重要的體系，它幫助事業單位或企業進行財務上的審核管理。目前我國的會計體系主要分為企業會計體系和預算會計體系，企業會計體系適用于商業單位，涉及金融、農業、工業、商業等行業。企業會計體系為這些商業單位的正常運轉，提供資金預算與監督，并對這些商業單位的資金流通，進行合理規劃。預算會計體系的使用對象為政府財政機關、行政單位及大多數的事業單位等。預算會計體系的主要作用為監督各單位的資金使用情況。由于事業單位隸屬于國家，直接服務對象是廣大的人民群眾，因此事業單位主要的業務活動和人們的日常生活是息息相關的。

在事業單位和企業單位兩者存在的眾多差異中，是否具有物質生產職能和經營職能是最為明顯的一個差異，事業單位進行的是公益性的活動，資金的投入屬于無償服務，其目的只為增加社會效益，為人民服務。因此，事業單位中的會計工作需要進行如實的記錄與報告等。而在企業中，企業的任何資金投入都以營利為目的，因此企業會計的工作，會涉及大量的資金核算與規劃，以幫助企業的發展。企業會計工作的主要內容，就是嚴格統計企業每一筆資金的收入與支出，在保證資金正常、合理運轉的基礎上，幫助企業規劃最大經濟效益。

二、事業單位會計核算與企業的區別

（一）核算基礎的差異

事業單位會計的核算基礎，可以根據單位內部具體的發展情況來進行制定。我國的事業單位除去公益性的社會服務活動外，還會有一些盈利性質的業務活動。因此，事業單位對預算資金的收支進行核算與監督可以收付實現制為基礎，對經營性收支業務可以權責發生制為計量基礎。對于企業單位來說，會計人員在會計核算工作中，一般都是以權責發生制為?量基礎，對企業的經營行為進行會計確認、計量和報告。

（二）收入的區別

事業單位的收入來源為國家財政撥款或其他合法資金，因此其收入具有無償性，它的目的是為了補償支出，而不是為了盈利。“收入”對于企業會計體系而言，是指企業在正常活動中形成的、會致使所有者權益提升的、并與所有者的投入資本不相關的經濟利益的總流入。企業收入的實現主要是靠銷售產品或提供勞務產生的，其主要目的是為了企業的盈利。

（三）支出與費用的區別

事業單位會計體系中，“支出”是一項重要構成要素，事業單位的支出是指開展業務活動和其他活動所發生的各項資金耗費和損失以及一些諸如基建項目等的開支。在企業會計體系中的“費用”，是指為促進企業發展而進行的生產行為投入或市場經營投入等支出的資金，這些資金的支出，以獲取更多“利潤”為目的，這些以營利為目的的支出都被稱為“費用”。

（四）會計核算方法與內容的區別

事業單位會計體系的科目設置相對簡單，核算方法也多以收付實現制為基礎；而企業會計體系中，采取的核算方法則是以權責發生制為基礎，這是企業會計體系和事業單位會計體系之間存在的實質性區別。在會計核算的內容方面，1、事業單位的資金“收入”由國家財政統一撥款，所以不具有成本核算這一內容；但在企業會計體系中，企業的生產經營投入，以及后期的“利潤”核算，都要在成本核算的基礎上進行。2、事業單位有一些會計核算的內容和企業相比有明顯的特征，比如（1）固定資產的核算。事業單位核算固定資產需設置“固定資產”和“非流動資產基金（固定資產）”兩個科目，而企業對于以購入等方式增加且無需安裝的固定資產可直接計入“固定資產”科目而無需核算“非流動資產基金（固定資產）”科目。（2）專用基金的核算。專用基金是事業單位按規定提取和設置的專門用途資金，包括職工福利基金等等。在執行新會計準則企業日常的會計核算中，對于發生的職工福利費是不設“專用基金”這一科目的，而是直接計入“應付職工薪酬-職工福利費”科目。（3）投資基金的核算。事業單位對外投資一般要設立“長期投資”及“非流動資產基金（長期投資）”兩個科目進行核算，而企業一般只需通過設立“長期股權投資”等科目來進行核算即可。事業單位此項科目的設置和核算內容與固定資產核算有些類似。當然，以上列舉僅是事業單位會計核算與企業不同表現的一部分，其他方面也還存在較大差異。

三、事業單位會計向企業會計轉變趨勢

隨著市場經濟的不斷發展，我國的經濟與財政改革也在不斷地發展完善，事業單位會計體系也要逐步的轉變。事業單位的經營模式，由原來的國家定期撥款收支，向核定收支、定額或定向補貼、超支不補、結余留用的管理模式轉變，會計核算的構成元素與內容也逐漸呈現多元化，并開始加入成本核算內容，嚴格把控現金的收付與資金投入使用效率。由此可以看出，事業單位會計制度向企業會計制度的轉變，將會成為今后會計體系變革的重要發展趨勢。

投資與投資規劃的區別范文第3篇

關鍵詞：核心競爭力；投資學；管理學；投資管理學

中圖分類號：G42文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0251-02

1 核心競爭力的內涵與特點

1990年在《哈佛商業評論》上第一次出現了“核心競爭力”這一概念，“核心競爭力是指以企業的技術能力為核心，通過對戰略決策，生產制造，市場營銷和組織管理等方面的整合而使企業獲得持續競爭優勢的能力，是企業在其成長過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補系統。”這一概念從面世之日起，立刻得到企業界與經濟管理者及理論研究者的熱衷的討論，并一直作為熱門話題而不斷發展與完善。1994年，這一概念的原創者又提出了“企業的核心競爭力是企業持續競爭優勢之源”的論點，這一觀點又一次廣為傳播并為企業界與經濟界所接受。

（1）對核心競爭力內涵的不同觀點。

①技術觀。這一觀點強調技術與產品的創新的重要性。認為核心競爭力是指組織中的積累性常識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的常識。“核心競爭力是各種技能的整合，長期學習積累的結果，不同生產技能的有機協調。”這一觀點強調技術的整合，強調各要素之間的協調，特別是強調要素之間的融合是一個過程，一個不斷完善的過程。

②知識觀。這一觀點強調核心競爭力是組織特有的專業知識與信息，組織的核心競爭力是組織的不斷學習與不斷積累的結果，組織的管理系統、技術系統、技術與知識價值觀系統的不斷整合，形成組織自身的競爭能力，并且，這一能力不易為其他組織所能模仿。

③資源觀。這一觀點強調組織的財務資源、物力資源、技術資源、商譽、人力資源和組織資源的合理匹配，從而形成自身獨有的，明顯不同于競爭對手的，能保持優勢的一種能力。

④組織與系統觀。這一觀點認為組織的核心競爭能力由組織對各種資源及各種制度的有機融合而形成的，一種組織所獨有的，其它組織難以模仿的競爭力。組織提供企業在特定經營中以競爭能力和競爭優勢為基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，體現在這種組織中的核心內涵是企業所專有的知識體系。

（2）核心競爭力的特點。

①價值性。企業的核心競爭力能為組織帶來超額利潤。核心競爭力對于組織而言，屬于戰略價值層次，能為組織創造長期的利益，使組織在激烈的市場競爭中處于主動的有利地位，并因此而獲得超過同行收益。組織除了為用戶提供其所重視的核心價值以外，還負責對用戶的價值進行保護與增值，包括價值維護、價值提升與價值開拓。

②獨特性。也稱特異性，這是組織區別于競爭對手的關鍵因素。這一特征決定了組織在某方面所具備的獨一無二的資源優勢，從而在競爭中產生出特質性效益優勢。組織的這一優勢如果被競爭對手所具備，則組織的長久優勢將逐步被削弱及至完全喪失。

③整合性。組織對資源的完美整合是具備核心競爭力的組織區別于其他組織的顯著牲。為提高競爭能力與競爭基礎，組織將各種資源根據自身的特點進行合理的匹配，對技術、技能與知識進行有機的融合。

④擴展性。組織通過融合形成核心競爭力中心，通過這個中心為其他資源提供支持，在與其他資源的結合后，形成新的競爭能力，組織由一項競爭力中心延伸到多個競爭力中心，當然，其他的中心是以這個中心為基礎，并圍繞這個中心向擴展。

《投資管理學》課程也是一個組織，是一個獨立的競爭主體。這門課程是由投資學與管理學相融合的邊緣學科，其生命力如何，取決于這一學科是否有核心的競爭力。兩大學科的融合是否合理，取決于各資源之間的有機結合程度。其成功與否，可以用是否符合上述特征進行判斷。

2 投資學理論體系及特點

根據威廉•夏普在《投資學》中對投資所下的定義，廣義的講，投資是為未來收入貨幣而奉獻當前的貨幣，并將投資分為實物投資與金融投資，實物投資與實際資產相聯系，而金融投資主要是一種合同投資，也即是信用投資。投資學研究的對象內容大致可分為三種類型：第一種為實務投資，以研究政府投資為主，著重研究宏觀方面所包含的資本規模、投資結構、資本存量結構、投資與經濟增長關系等內容；微觀方面主要是企業投資項目的考察論證、申報、審批、實施以及項目的管理和經營等各種程序。第二種為金融投資，主要研究證券、證券市場、證券基本分析和技術分析、投資組合理論、資本市場定價理論。第三種理論為實務投資加金融投資，是將前兩種理論進行結合或者將兩種內容的其中的一部分進行結合。在我國市場經濟改革的時代，政府擔負著兩方面的職能。一方面，政府作為公共產品的供應者，其投資的回報具有公益性質；另一方面，政府控制著巨額的社會經營資源，這些資源是以一定時期產出與投入比對經營者進行考核的。但不論是哪一種投資，對于投資的效益都必須進行控制，以實現社會福利的最大化。如何對于投資活動進行控制，是資產的所有者長期面臨的一個難題。因而，在投資學中引入管理學的理論以實現對投資經營者的適當的控制，是投資學向前延伸的方向。

3 管理學與投資活動的結合與運用

投資項目管理是一種具體的管理活動，理所當然地應該在投資項目從審批、立項到收回投資過程中以完全的管理職能實施管理。公認的完全管理職能是相互依存、不可分割的四個方面所組成：規劃、組織、領導和控制。這四大職能，有的是針對投資人，也同時針對被投資人。

①規劃：作為管理的第一個步驟，規劃的職能是決定投資的方向，確定做什么，在這一階段要確立目標，同時也確定合適的行動步驟。對于具體的投資項目而言，這一階段要回答的問題是：是否應該投資。在這一階段，需要對擬投資主體進行大量的技術分析，進行資信調查，對項目的可行性進行客觀的評價。對項目的調查與評價活動覆蓋整個項目前期的全過程。規劃的重點是“圍繞確立些什么樣的目標和保障這些目標實現的手段”，而不僅僅是確立管理的目標。

②組織：管理理論中的組織職能是將規劃轉化為行為，是管理的執行階段的開始。其任務是將人力資源在內的資源進行合理配置，其核心是明確地界定任務、責任與指派人員。對于具體的投資項目而言，這一過程的任務是確立有效的組織內外的項目管理組織結構，報告制度及選派可靠的專業人員對已立項的具體項目實施有效管理。

③領導：領導就是指人們朝實現既定目標的方向努力并為目標的實現提供保障。有效的領導至少需要兩個前提，一個是領導的基礎即資源的權力，它使得領導有權決定對他人的行為予以獎勵或處罰;另一個則是必須建立良好有效的溝通渠道。在具體的投資活動中，投資者可以資金的使用權力以及合同的協議中的規定權力，維護自身的利益。對于被投資者的背信行為、敗德行為等可能損害投資者利益的行為的發生，投資者可以隨時中止投資。

④控制：在規劃之后，控制是決定投資管理效果的最為關鍵的環節。控制的重點首先應放在對問題的事前預防而非事后補救上面，投資管理活動更是如此。例如在銀行貸款投資中，有效的貸款項目管理是銀行能夠對借款人的項目建設和還貸前的經營活動實施控制。在合同中規定，項目建設中未經銀行同意，借款人得不到某一階段額度以外的用款。對于在規定的階段內用款達不到規定的用款數額，對未使用部分，銀行加收懲罰性的“承諾費”。

4 對投資管理學課程建設的展望

作為一門新興的邊緣學科，本身就是一種創新的嘗試，其內在的強大生命力促使這門課程的產生與發展。但其發展受到多種資源條件的制約，是否能夠解決這些制約因素，是其能量是否得到發揮的關鍵。

（1）觀念上的制約。投資學進入我國以來，主要是以金融證券的形式進入的。這主要是西方發達國家社會財富已經高度證券化，完善的法律制度與信用體系對于社會的證券化是外在的強有力的保證。因而，我國的投資學理論也以證券投資理論為主，這是不符合我國國情實際的。因而，我們認為，投資管理學中的投資活動，不應該縮小自己的覆蓋范圍，不僅包括金融投資活動、證券投資活動，同時也包括實物投資活動，只有這樣才能發揮其職能。

（2）管理學與投資學的融合程度問題。投資活動的過程，也是管理活動的過程，但兩者之間如何進行有機的結合，是這門課程發揮核心競爭力的關鍵，也是這門課程區別于其他課程，在學科建設中具有獨特性的關鍵。

（3）該課程能否實現預期目標，還取決于師資力量，實習環境，資金支持等多方面因素的影響。投資學與管理學都是實踐性要求較高的課程，這就需要有較好的實踐性教學的條件，有深厚理論知識背景與實踐經驗的師資隊伍，并由行政機構將各種資源聚合成一個整體，才能使該課程在學科建設中發揮核心競爭力的作用。

（4）由于該課程較強的實踐性的特點，決定了其理論與教學與時代的發展息息相關，其理論處于不斷的更新之中，但教學活動卻需要其保持相對的穩定性。如何在穩定性與完善過程中保持平衡，也是一個問題。

作為一門新興課程，《投資管理學》體現出自身核心的價值，但在我國目前的情況下，如何完善與發展這一學科，還有很長的路要走。

參考文獻

［1］桂國平,劉玉蓉.中外銀行貸款項目風險管理比較［J］.全國風險管理國際論壇,2006.

投資與投資規劃的區別范文第4篇

關鍵詞：企業戰略人力資源管理特征實施

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

投資與投資規劃的區別范文第5篇

關鍵詞：戰略規劃經營規劃，統籌學理論系統方法

 

為了進入更廣闊的市場，在更加激烈的競爭環境中保持穩定發展，中國企業都在積極研究制訂發展戰略和戰略規劃。但是，目前大多數企業在研究戰略、制訂戰略規劃中普遍存在著目的不清、模式化、報告內容雷同、效果不突出的情況。根據戰略統籌管理理論，產生上述問題的本質原因在于沒有正確區分戰略規劃與經營規劃的差別，同時又沒有把握戰略規劃與經營規劃科學完整地結合起來。因此，從以下十個方面區分戰略規劃與經營規劃是企業做好戰略規劃的前提。

第一，制訂戰略規劃的目的與經營規劃的不同，這就決定了其他方面種種區別。戰略規劃與經營規劃都有指導性，然而戰略規劃要通過協調生存和發展的關系，促進企業實力和活力匹配，為未來發展創造機會。對企業來講，未來的發展機會多為隱形的、不確定的，可能是機會，也可能是風險（壟斷性企業除外），創造條件、創造機會是實現可持續發展的唯一途徑。為了創造機會常常要限制企業某些環節的擴展，放棄某些眼前利益，調整某些對未來有影響的關系。而制訂經營規劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業為了做“世界500強”、要“實現雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣很可能造成企業發展的不平衡，給自己留下更大的隱患。論文參考網。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規模擴張的。所以，機會充分利用要與環境波動相適應，要有節制，要從戰略規劃上對經營規劃予以指導。

第二，由于戰略規劃是針對未來10年甚至更長時期環境的變化，所以在研究制訂戰略規劃時，必須以更先進的思想為指導，要對現在所持的思想方法予以改造提升。一些企業創業成功后又漸漸衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功經驗形成的思維形式不能適應新環境。因此，研究制訂戰略規劃要對既定的觀念方法進行沖擊調整。戰略規劃一經訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發展思想的思想指導工具。而經營規劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。

第三，戰略規劃要在未來不穩定的環境中使企業以不變應萬變，因此要注重制勝，更關注防敗，是制勝和防敗統一起來。而經營規劃使企業以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業一再掀起價格大戰，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰術的勝利，卻造成了自己戰略上的失敗。

第四，戰略規劃突出整體的合理協調，如同中醫講求調養，講求整體的健康水平，使企業適應性增加。有的企業不考慮中國市場環境中有待解決的種種問題，過度剝離雖不創造收益但可節約成本的“不良資產”，從而使企業在市場環境波動中失去原有的優勢。美國有些企業為了穩定和保留研發人才，專門成立托兒所、洗衣房，使科研人員可以在工作休息時看望自己的小孩，從而能更安心工作。經營規劃則重視優勢的塑造，對沒有直接收益或擴大收益的部分盡可能減除。

第五，戰略規劃制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量。經營規劃必須通過掌握清晰準確的信息進行設計。不少企業的戰略研究過分強調掌握現實與過去的數據或專業知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，混同于經營規劃。

第六，戰略規劃是要創造發展的主動權，所以，要關注合理性創新投資。凡是尾隨其它企業的規劃，雖省力而由于缺少創新而失去未來的主動權。經營規劃是要在戰略規劃的指導下，加強優化競爭投資，應對同質化競爭趨勢，更有效發揮主動權。

第七，戰略規劃強調戰略合作要依據某個發展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但經營規劃強調合作中直接增加收益。許多上市公司發生多次重組且屢戰屢敗，實質的原因是為了追求增加直接收益，而不考察有無共同利益、目的。論文參考網。現在不少企業集團的規劃既不像戰略規劃又不是經營規劃，其原因可能是由于各子公司與集團除了資本關系外并無共同目的。

第八，戰略規劃實施要采取戰略成本監控，既不是生產成本的分析控制，也不是企業財務成本分析控制，而是針對未來的。經營規劃是以收益指標為中心或者利潤指標為中心，實行生產成本和經營成本控制，以求效率、效益最優。

第九，戰略規劃更多體現董事長的觀念和水平，因此必須由董事長親自主持研究并實施監控。凡是捉刀由外腦包辦代做的戰略規劃，哪怕再好，也難以有效貫徹執行。因為董事長的思想方法沒有得到新的發展。經營規劃則是由總經理根據戰略規劃設計實施的。論文參考網。

第十，戰略規劃的研究制訂絕不能單獨使用系統方法，而主要使用統籌學理論，并在統籌理論的指導下，根據合理性要求，適當應用系統方法。系統方法的有效性限于在邊界清晰、目標明確、信息準確等范圍內才有效。而統籌學理論正是適應不確定情況出發把不可控因素盡量使之成為可管的，使發揮優勢和保持平衡統一起來，以適應未來變化并爭取主動。現在企業制訂戰略規劃通常都用系統方法，雖然在一定程度上理清了一些現實關系，但并未解決對未來的思想方法問題。經營規劃較多是用系統方法，但也必須有統籌思想來指導。

根據戰略規劃與經營規劃的區別，在確立決策權與經營權相對分離的體制下，選擇相應的理論方法制訂規劃，設計不同的評價標準評估規劃，是企業制訂規劃并取得成效的關鍵。

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