管理職能之間的邏輯關系

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管理職能之間的邏輯關系范文第1篇

【關鍵詞】項目管理；目標和任務；組織工具

在闡述建設工程項目的組織與管理前，先理解系統的含義。系統，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業、學校、科研項目或一個建設工程項目，均可視為一個系統，而不同系統的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。

建設工程項目作為一個系統,與其他系統相比，有其獨有的特性,如：

1）建設項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；

2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續時間長；

3）一個建設項目的任務往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。

因此,針對一個建設工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設計時,應充分考慮上述特性。

1 建設工程項目管理的目標和任務

建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務，各參與單位的工作性質、工作任務和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設工程項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：

1）業主方的項目管理：業主方項目管理服務于業主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等,質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定,以及滿足業主方相應的質量要求。業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務有：安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務。

2）設計方的項目管理：設計方的項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現與設計工作密切相關,因此,設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行,但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有:與設計工作有關的安全管理、成本控制和與設計工作有關的工程造價控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與設計工作有關的組織和協調等。

3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調等。

4）建設物質供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關的組織和協調等。

5）建設項目總承包方的項目管理：作為建設項目的一個參與方,其項目管理主要服務于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質量目標。建設項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務有：安全管理、項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與建設項目工程總承包方有關的組織與協調等。

2 建設工程項目組織與管理的關系

組織論是一門學科,主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。

組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。工作流程組織則反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系,是一種動態關系。如:設計的工作流程組織是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計,也可以是方案設計、初步設計、施工圖設計;同理施工作業也可有多種工作流程。

組織工具是組織論的應用手段,用圖或表等形式表示各種組織關系,包括有:項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。

1）項目結構圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務。項目結構分解沒有統一的模式，應結合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務的發包和有利于項目實施任務的進行,并結合合同結構;有利于項目目標的控制；;結合項目管理的組織結構等。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。

2）組織結構圖:用來描述組織結構模式,反映一個組織系統中各組成部門之間的組織關系（或指令關系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關系。常用的組織結構模式包括有職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構等。對一個項目的組織結構進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結構圖,或稱項目管理組織結構圖。一個建設工程項目在實施過程中有業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結構圖可以也應做到表達業主方以及項目的參與單位有關的各部門之間的組織關系。

3）工作任務分工表：業主方及項目各參與單位，都應該編制各自的項目管理任務分工表。結合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。

4）管理職能分工表：管理是由多個環節組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發現問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。每一個建設項目應根據其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設計準備工作的流程、設計工作的流程、施工招標工作流程、物質采購工作的流程、施工作業的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。

3 結語

隨著社會的穩步發展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應用,在明確項目管理的目標與任務的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業的綜合水平,在國際建筑行業中業將更有競爭力。

參考文獻

管理職能之間的邏輯關系范文第2篇

【關鍵詞】財務管理 理論結構

一、財務管理理論結構的界定

理論是系統化的理性認識，是對研究的客觀對象的本質及其與周圍環境的相互聯系、相互作用中所表現出的規律進行理性思維和高度抽象的結果。理論來源于實踐，又反過來指導實踐，并在實踐中得到驗證。作為對實踐的能動反映，理論并非是抽象的、無益的和瑣碎的，它側重于研究行為主體及其行動的思想，闡明行為主體的行為為什么應是這樣，不能是那樣；或者為什么可以采取這樣的辦法，不能采取那樣辦法的緣由，從而幫助行為主體在思想和觀念之間尋求相互聯系的思路、理由和目標，權衡可供選擇的觀念、程序和方法，擴大理論的范圍并深化其含義?？梢姡碚搶嵺`具有本能性的促進作用，這種促進作用主要表現在解釋、評價、指導和預測等方面。

財務管理是一項綜合性的價值管理。財務管理理論是人類在長期財務管理實踐的基礎上，通過思維活動所產生的關于財務管理的系統化的理性認識。它是理論一般在財務管理這一具體領域里的體現。系統化認識要求有一定內在結構。結構是系統的“部分的秩”，是系統保持整體性及具有一定功能的內在依據，財務管理理論結構是指財務管理理論系統內部各組成要素之間相互聯系、相互作用的方式或程序，或者說是財務管理理論體系內部各要素之間的排列和組合形式。同其他系統的結構一樣，財務管理理論系統結構也具有穩定性、層次性（包括等級性和多側面性）、可變性、相對性等特性。

財務管理理論結構是人們基于對財務管理實踐活動的認識，通過思維活動對財務管理理論系統的構成要素及其排列和組合方式所作的界定。其功能在于：界定財務管理理論體系的覆蓋內容與容量，展示其整體框架，使財務管理理論系統的構成要素科學化、規范化、有序化和層次化。揭示財務管理理論體系內部各要素之間的內在邏輯結構與層次關系，指明其在體系中的地位和作用，使之成為首尾一貫、結構嚴謹的有機整體。梳理財務管理理論研究的基本脈路，指導和促進財務管理學的建設與發展，為構建科學、合理的財務管理學科體系提供理論指南。有助于推演出更加合理的財務管理原則、程序和方法，有效地改進財務管理實務，促進財務管理實踐的發展。

二、現狀分析

過去由于受主觀和客觀因素的影響，我國財務管理工作一直沒有得到應有的重視，財務管理理論也十分貧乏。建國后相當長一段時期我們都是引用原蘇聯的財務管理理論，沒有形成自己的理論體系。黨的以來，這種狀況有所改變，財務管理的重要性逐步被人們所認識，財務管理理論研究也開始活躍起來。一些財務理論研究者在社會主義市場經濟理論指導下，密切聯系實際，并大膽借鑒西方財務管理理論中的有用成果，對計劃經濟體制下形成的傳統財務管理理論進行了大膽的揚棄，對構建適應社會主義市場經濟發展要求的新的財務管理理論進行了有益的探索，取得了可喜的成果。但是，從總體上看我國財務管理理論研究步履仍然十分遲緩，無論是研究深度還是廣度，都還趕不上時代的步伐和財務管理實踐發展的需要，財務管理理論結構至今仍處于朦朧狀態。概括起來主要表現在以下幾個方面：

內容不完整。我國財務管理理論研究，主要集中在財務的實質、財務管理的對象、職能、任務、原則和方法等部分問題上，而對其他理論問題，如財務管理的基本假設、財務管理的目標、財務管理的運行機制等則研究不夠。從財務管理主體與客體看，對財務管理客體理論研究較為深入、全面，面對財務管理主體理論，如財務人員的管理、財務人員的素質、知識結構和觀念，長期以來則一直缺乏全面系統的探討，更談不上將其納入財務管理理論體系之中，這種人為地把財務管理主體與客體之間的聯系割裂開來的現象，致使許多問題得不到本質性的闡述。

層次不清楚，在財務管理理論結構研究中，一般都是將財務管理的現象及理論諸要素無序地加以羅列，沒有按各要素的本質屬性及其特征進行科學的歸類，按其內在邏輯關系加以排列組合，也沒有確立各要素在體系中的方位，因而難以確認其層次結構。這種狀況致使人們對不同層次的財務管理理論研究對象、任務、功能等認識不清，有時往往把兩個層次理論研究目的相混淆。

邏輯不嚴謹。完整、科學的理論結構應該首尾一貫，協調一致，做到前后呼應，邏輯自治，現有財務管理理論結構由于沒有對各構成要素進行科學的歸類，缺乏必要的勾稽關系，沒有明確的主線，因而前后不能貫通，首尾不能一致，不能形成一個相輔相成、緊密相聯的有機整體。上述問題說明，我國財務管理理論結構研究還不成熟，還需要進一步改革、創新和發展。

三、財務管理理論結構的邏輯起點

構建財務管理理論結構首先要解決一個十分重要的問題，那就是從何處著手，以什么作為邏輯推演的出發點，即如何確定邏輯起點問題。邏輯起點是構建一門學科理論體系和理論結構的出發點，是該學科理論體系和理論結構賴以推理論證的最本源的理論范疇，它不僅是理論體系的一個組成部分，而且對該學科其他理論要素的建立和發展以及整個理論體系的構建起著決定性的作用。邏輯起點對理論結構有著直接的影響，不同的邏輯起點會形成不同的理論結構。因此，構建財務管理理論結構首先必須正確擇定邏輯起點。

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點，進而闡述財務管理概念、財務管理對象、財務管理職能、財務管理任務、財務管理原則、財務管理方法等理論問題。從建立和完善財務管理理論體系來看，對財務本質進行比較科學的規范是必要的。但是，以財務本質作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，則顯得有些牽強。這是因為：財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐，使一些理論爭鳴難以受到實踐檢驗。財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。理論結構是一個邏輯系統，必須遵循一定的邏輯推理，以財務本質作為邏輯起點，不符合形式邏輯的基本原理，違背了科學的思維方法。在財務管理教學中，以財務本質為起點建立的財務管理學教材內容體系，既不利于學生掌握財務管理理論要素之間的內在聯系及邏輯規律，也不利于培養學生解決財務管理實際問題的能力。

傳統的財務管理理論研究起點的缺陷促使我們重新擇定邏輯起點。近年來，有人提出以財務管理目標作為財務管理理論研究的起點，其理由是：“財務管理目標直接反映著理財環境的變化，并根據環境的變化做適當的調整，它是財務管理理論結構中的基本要素和最高層次，是財務管理實踐中進行財務決策的出發點和歸宿點。”這種觀點在一定程度上克服了“本質起點論”理論脫離實踐的缺陷，突出了財務管理理論的應用功能及其對環境的適應性，有助于使財務管理理論與實踐保持同一性，使二者緊密結合起來。但是，“目標起點論”也有其固有的缺陷：首先財務管理目標同財務本質一樣不是財務管理理論體系中最本源的理論要素，因而難以擔當邏輯起點的重任。其次，從認識論的角度看，理論是研究主體對研究客體的能動思維的產物。財務管理理論結構的邏輯起點必須是客觀存在的事物。財務管理目標顯然不具備這一特性，它不是純客觀的，而是帶有強烈的主觀意識，且在不同時空條件下將會有不同的財務管理目標。以此構建財務管理理論結構將是一種基礎不穩固的理論結構。再次，財務管理目標不僅受理財環境的影響，而且受財務管理職能的制約。財務管理目標不能超越財務管理職能，而只能限于財務管理職能范圍之內，此外，財務管理目標還受財務管理對象等因素的約束。因此，以財務管理目標作為邏輯起點來構建的財務管理理論結構，不能全面揭示財務管理理論系統中各構成要素的內容，最終將會導致財務管理理論的貧乏和理論結構層次的低下。筆者認為，研究財務管理理論結構必須明確一個最基本的問題，那就是環境決定一切，存在決定一切。世界上的一切事物都是以時間、地點等環境決定的。無論是財務本質，還是財務管理目標，它們都是在一定的社會經濟環境下人們對財務管理現象的一種認識，有什么樣的理財環境，就必須有什么樣的財務管理理論。理財環境決定了財務的本質，從而決定了財務管理的對象和職能，進一步決定著財務管理程序與方法。理財環境決定了財務管理目標，從而決定了財務管理假設和財務管理原則，進而決定著財務管理程序與方法。財務本質和財務管理目標最終都統一在人類社會生產實踐活動中，統一在特定時空條件下的理財環境中。因此，筆者認為，研究財務管理理論結構必須從理財環境入手，只有對理財環境有了充分的認識，才能在研究財務管理理論中發現其實質及精華所在，才能揭示財務管理發展的真正原因。

總之，理財環境是財務管理理論體系賴以推理論證的最本源的抽象范疇，從此點出發構建財務管理理論結構符合推理邏輯。而且，理財環境還具有高度的綜合性，它包含了財務管理實踐的全部內容，孕育著財務管理理論要素的全部“胚胎”，以此為起點構建的財務管理理論結構可以揭示財務管理發展過程的全部因素和客觀規律，因而是全面的、完整的財務管理理論結構。

四、財務管理理論結構的構想

觀點一，財務管理學是一門研究企業、事業等單位資金運動規律性及其運用方式的科學，它的基本概念是資金運動，它的基本規律性是資金運動規律，它的基本程序和方法則是對資金運動規律性的應用。從財務的本質資金運動看應包括對象、職能、主體、環境等理論要素；從資金運動規律看應包括管理目標、原則、體制等理論要素；從資金運動規律的應用出發，應研究管理環節與方法。

觀點二，按邏輯的規定性將財務管理理論體系劃分為兩大部分：一部分是財務管理內涵方面的理論，包括財務管理學研究對象的概念、基本特征及其規律體系，可稱之為基本理論體系；另一部分是財務管理外延方面的理論，包括財務管理學研究方法論、學科體系、課程體系、方法體系等，可稱之為具體管理形態。

觀點三，財務管理理論結構應該是以財務管理目標為起點，以財務管理原則為中間環節，以財務管理方法為歸宿的一個結構體系。

上述觀點雖然都有一定道理，但它們都存在結構不完整、內容不全面、起點不明確或不恰當等缺陷。根據前面對財務管理理論結構內涵的分析，結合構建財務管理理論結構應信守的原則及研究起點，筆者認為財務管理理論結構應由起點理論、基礎理論、目標理論和行為理論四個層次組成。財務管理起點理論即理財環境理論，它主要研究理財環境的內涵、構成要素及其對財務管理理論和實踐的影響、制約及要求等問題。財務管理內外環境息息相通，不斷進行著物質、能量和信息的交換，共同構成研究意義上的財務管理發展的整體環境，即理財環境，或稱財務管理環境，深刻認識和認真研究理財環境，從理論上講，有助于正確認識財務管理的性質、特點及其發展變化的原因和內在規律，塑造科學的財務管理目標，并圍繞該目標確定一套與理財環境相適應的理財觀念和制定一套具有現實意義的理財原則、程序與方法；從實踐上看，有助于企業作出正確的財務決策，選擇和規劃企業財務管理行為，增強企業財務管理的適應性和有效性。

管理職能之間的邏輯關系范文第3篇

【關鍵詞】 法約爾;五職能理論;內部控制范圍

現代內部控制理論研究的誤區是,我們總是為了將一個理論完善,涵蓋和解釋所有先有的事實,而盡量將一個理論所包含的內容擴充得越來越龐大,以至于無所不包。其實,很大程度上,關于內部控制也有這樣的一個誤區。仔細研究內部控制的這幾個要素:內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督,其實我們已經把管理的所有部分都包括在內部控制中了?，F今的理論,基本上將管理的外部執行環境和內部制度實施都歸于內部控制的范圍。這個誤區很大程度上會影響我們今后對于內部控制研究的發展方向。管理即控制嗎?內部控制到底是什么?它的底線在哪里?這個問題的研究才是當務之急。

一、法約爾管理五職能理論:管理與控制

管理,一般根據其內在邏輯關系,劃分成若干相互獨立,又相互滲透的幾個部分。

法約爾提出,管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制五個職能。各個職能間有內在邏輯關系,在實際中不可能完全分割開來,而是相互融合,相互聯系。他認為,在一個企業里,控制就是要證實一下是否各項工作都與一定計劃相符合,是否與下達的指示及已定原則相符合。其中,管理的控制職能是保證組織各部門各環節按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動?？刂频哪康脑谟谥赋龉ぷ髦械娜秉c和錯誤,以便加以糾正并避免重犯。

在《工業管理與一般管理》一書中,他認為,對物、對人、對行動都可以進行控制,從管理角度看,應確保企業有計劃并且執行計劃,還要及時加以修訂,控制應確保企業社會組織完整、人員一覽表得到應用,指揮工作符合原則和協調會議定期舉行等等。

控制的目的是有助于各部門工作的順利進行,而總的來講也有助于企業運營的順利進行?？刂乒ぷ髯龅煤?對管理工作就能起到難能可貴的協助作用。執行控制,能給領導提供必要的情報,而這些情況有時各級管理部門是提供不了的。對各方面的工作都可以進行控制;控制能否發揮有效作用取決于領導。良好的控制系統能事先預防可能導致傷亡事故的令人不快的意外事件。當某些控制工作太多、太復雜、涉及面太大,不易由部門的一般人員來承擔時,就應該讓一些專業人員來做,即設立專門的檢查員、監督員或專門的監督機構。

在法約爾之后,許多學者根據社會環境的新變化,對管理的職能進行了進一步的探究,有了許多新的認識。但當代管理學家們對管理職能的劃分,大體上沒有超出法約爾的范圍。又如,哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈里奇在《管理學》中將管理揭示為通過別人使事情做成的各項職能,至于管理的各項職能,應劃分為計劃、組織、人事、指揮和控制五項。何道誼《論管理的職能》依據業務過程把管理分為目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整六項基本職能,加之人力、組織、領導三項人的管理方面的職能,系統地將管理分為九大職能。趙麗芬在《管理理論與實務》中也指出,控制是管理的一項重要職能,與其他職能有著非常密切的關系,在很大程度上影響著組織目標的實現。

從法約爾的管理理論中可以總結出以下兩點:

1.現代內部控制的最大弊端是為了不斷完善內部控制,而將內部控制定義不斷延伸,進而涵蓋了管理的方方面面。從上面可以看出,在法約爾的五職能理論中,控制只是管理的一項職能,在這個基礎上我們正確界定內部控制的范圍。控制的本質還是為了實現管理的目標而進行一系列保證措施的過程。

2.有一個前提是必須加以肯定的,就是內部控制貫穿了管理的始終,組織的架構、決策的制定、信息的反饋等環節中都有內部控制的存在。

二、內部控制范圍

根據法約爾的管理理論,我們重新定義了內部控制的范圍。在我們的內部控制架構中,原有的管理模式不進行削弱。管理是主體架構,而內部控制只是為了達到組織目標而制定的一系列保證措施。內部控制也并不能取代管理,內部控制只是建立在管理其他職能之上相獨立的為了實現管理的目標而進行一系列保證措施的過程。于是內部控制劃分為三個要素即可,即:風險識別、控制活動和交流。其中風險識別和控制活動作為一對“搭檔”,反復出現在各個管理環節中。

風險識別:即原來的內部環境和風險評估兩部分,本著內部控制的思想,評估可能遇到的風險,設計符合內部控制目標和方式的企業制度,企業文化,管理哲學,經營風格,權責分配方法,人事政策,董事會的經營重點和目標等。

控制活動:在實現企業目標的大前提下,對每一個環節設計的確保管理階層的指令得以執行的一系列政策及程序,如核準、授權、驗證、調節、復核營業績效及不相容職務相分離等,也就是主要的控制活動都在這一層面加以實施,控制活動在企業內的各個階層和職能之間都會出現。

信息與溝通:分為 “自上而下,自下而上,平級之間和自身反饋”四個層次。

自上而下:主要是監督,是由適當的人員,在適當及時的基礎上,評估控制的設計和運作情況的過程。

自下而上:良好的內部控制,應該保證企業所有員工向上級部門溝通交流信息無障礙,信息能從下級順利傳遞到上級。這其中包括新出現的風險,前期風險應對設計的反饋和管理層決策的執行程度等。

平級之間:信息可以在平級之間順利傳遞,平級之間可以良好地溝通和交流等。還包括與外部諸如客戶、供應商和股東之間的有效溝通。

自我反饋:包括日常工作的反饋和總結,自我風險的應對經驗的總結和自我錯誤的檢查和經驗教訓的總結等。

總之,管理并不等同于控制,控制也不能囊括管理的所有部分。管理是基礎,內部控制只是在管理的基本架構下,將對營運效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規的遵循性等進行合理的保證而進行的一系列約束。

企業是如何實施內部控制的?

先來看看內部控制原有定義:“內部控制是由企業董事會、經理階層以及其他員工實施的,旨在為營運效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規的遵循性等目標實現提供合理的保證的過程?！?/p>

企業在管理的過程中,針對每一個管理環節,本著成本績效的原則,進行風險識別和控制活動,而交流與溝通貫穿管理的始終,整個過程如圖1所示。內部控制,就是在管理各個環節的基礎上,在每一個環節中加入風險識別和控制活動兩個必要環節。

環境適應:包括制定章程、管理層的經營理念和經營風格、企業的組織結構、公司內部權力與責任配置、人力資源的政策等過程。在企業章程的制定中,首先要充分考慮到可能的風險,然后制定相應的風險應對措施。

戰略與計劃:在企業戰略和計劃的制定過程中,也要按照風險評估和控制活動的順序,充分考慮會遇見的可能風險,制定相應控制措施。

經營活動:在實施計劃的過程中,嚴格執行計劃的情況下,要充分考慮到形勢和環境的變化,采取如不相容職務相分離、核準、授權、驗證、調節等內控措施。

反饋考核:對于已經取得的成果進行考核和有效反饋,該步驟同人力資源政策相聯系,也是上下級溝通的重要環節。也要實施風險評估和控制活動,充分應對各種可能的風險(見圖1)。

三、結語

總之,管理并不等同于控制,控制也不能囊括管理的所有部分。管理是基礎,內部控制只是管理的基本職能之一,是對營運效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規的遵循性等進行合理的保證而進行的一系列過程。正確界定內部控制的邊界,有助于對內部控制進行更有針對性的研究和探討,避免重復和不必要的資源浪費,是促進我國企業管理水平不斷發展,內部控制不斷完善的必要過程。

【主要參考文獻】

[1] 法約爾.工業管理與一般管理[M].周安華等譯.北京:中國社會科學出版社,1982.

[2] [加拿大]明茨伯格. 經理工作的性質[M].孫耀君譯.北京:團結出版社,1999.

[3]何道誼.論管理的職能――以理則思考略論管理的職能[EB/OL] ..

2009.

管理職能之間的邏輯關系范文第4篇

一、企業實施績效管理的作用及意義

績效管理是企業戰略執行的重要載體，是企業提升管理水平的重要手段?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，對企業人員配置、招聘選拔、培訓開發、薪酬管理等模塊功能發揮有著積極的促進作用，更對企業戰略目標落地、管理水平提升起著重要作用。其作用表現在幾個方面。一是它將員工工作目標與企業戰略緊密結合在一起，把企業戰略層層分解，形成各級員工目標，保證雙方目標的一致性，共同發展；二是促使管理者和被管理者加強溝通，提升職業及管理素養，增強凝聚力和執行力；三是不斷發現問題，尋找差距，揚長避短，實現組織及個人績效的持續改進；四是借績效管理，不斷推動企業精細化、精益化管理程度。

無論是對組織，還是對管理者及員工，績效管理的引入都有一定意義。對于組織來說，它是企業實現戰略目標的重要手段，能為員工工作表現、員工激勵提供依據及評判標準，能夠有效地激勵員工；對于管理者，通過它能夠對員工工作做出科學評價，更重要的是能幫助管理者掌握管理技巧，養成科學管理習慣，有效管理員工，激發員工潛能，實現部門目標，從而落實企業戰略規劃；對于員工，通過它能夠清晰自己的工作目標，明確工作標準，不斷提升素質能力，實現優異績效。

二、企業績效管理體系構建過程中的主要問題

1.缺乏良好的組織氛圍

績效管理變革與組織氛圍有著密切關系。領導可信度高、報酬公平、同事之間信任度高等較好的組織氛圍，預示著績效管理變革相對容易。否則，績效管理變革將舉步維艱。組織氛圍一般是指組織內部環境的心理氣氛。它是組織成員對組織的價值觀念、人際關系、管理狀況、物質待遇 、發展前景以及個人在組織中的地位、作用和前途的綜合反映。組織氛圍對員工的行為和心理產生潛移默化的影響，從而影響組織績效，進而影響企業績效目標達成。而組織氛圍本身受到如組織結構、管理過程、領導方式等諸多因素的影響。

個別國有企業組織存在官僚化傾向，職能業務部門條塊分割明顯，橫向之間協調少，管理重疊、交叉，互相推卸責任現象時有發生，而且經常把職位晉升作為激勵手段，時間長了，管理人員就多了，部門分工就過細了，利益分割也就形成了。如果要進行一些實質性的利益調整，困難非常之大。而管理者并沒有對類似現象引起重視，及時采取必要措施，造成員工對組織信任度不高，士氣低下，進而對變革抵制，對領導不信任，從而形成比較差的組織氛圍，導致變革阻礙重重，甚至失敗。

2.高層管理者沒有給予足夠重視

高層管理者是每一個企業的大腦和指揮部。企業高層應當積極推動變革、倡導變革，這種倡導不僅僅停留在口號上，而且體現在行動上，如主動發起并主導企業績效管理變革，合理授權，在績效管理構建中積極參與和大力支持，主動與下級溝通等，以自己的行動充分表明他們對績效管理變革的重視。這是因為在許多國有企業，企業的中層和基層都在隨高層意愿開展工作，高層的態度和行為直接決定著績效管理變革的發起與否，成敗與否。

許多企業沒能建立績效管理體系，或者進展緩慢，停滯不前，或者模塊缺乏，沒有形成體系，都與企業高層不重視有直接關系。

3.績效管理體系構建缺乏系統性

首先，績效管理分為組織績效管理和個人績效管理兩個層面。雖然分為兩個層面，但是二者有著密切關系，且服務于共同目的：不斷實現企業績效，持續實現卓越績效。在績效管理體系構建過程中，理清二者關系，實現二者互補、互相促進，才能實現績效持續改進。但是，一些企業沒有看到二者內在邏輯關系，形成了組織績效管理占據主導，個人績效管理呈碎片狀、局部性的狀態，或者忽略組織績效管理，單一發展個人績效管理的局面，雖在初期起到一定效果但相繼出現諸多問題。

其次，績效管理體系主要由績效管理組織體系、指標體系、績效管理制度、績效管理流程等四個方面構成，四個方面有著內在的邏輯關系。只有建立一個完整的體系，并認識到體系各個構成部分內在聯系，才能使得績效管理在企業落地、生根、發芽。由于一些主客觀原因，企業管理者在推動變革過程中，并沒有形成對績效管理體系的系統認識，多是憑著熱情，依靠以前積累的管理經驗，構建企業的績效管理系統，為績效管理長期推動留下了隱患。

最后，推動企業績效管理變革是一項系統工程。推動順利與否，離不開中高層管理者乃至基層員工齊心協力，離不開企業文化的導向與協同，離不開各個業務職能的團結協作，企業管理者要拋棄“重業務，輕管理；重生產，輕職能”的錯誤認識，拋棄“績效管理就是績效考評”的錯誤認識，對企業績效管理進行系統思考，才能實現“1+1>2”的效果。

4.與企業戰略及經營目標脫節

績效管理是企業戰略得以執行的有力工具。許多企業已經認識到這一點，并認識到其重要性。但在執行和落實上并沒有掌握足夠的技術方法，出現脫節現象。比如，企業經營目標分解到部門層面，成為部門目標，但部門目標并沒有有效分解到各個崗位，成為個人目標，造成員工對企業經營目標認知度低，個人目標與企業目標不一致，雖然員工績效實現，并不一定實現企業績效；或者企業戰略分解缺乏系統化、結構化，使得管理混亂，難以抓住重點，不能實現戰略指標之間的協同，而績效管理作用也就無從發揮，甚至拋出績效管理“無用論”，造成績效管理變革的夭折。

5.沒能與企業其他管理職能融合

績效管理只是企業管理系統構成部分之一。只有確立并加強系統各個構成部分的聯系，才能充分發揮績效管理作用。這就要求企業能夠正確處理“績效管理”與其他管理活動，如管控模式、組織結構、預算、經營計劃、風險預控等之間的關系，這些都是推動績效管理建設內部和外部條件的支持和保證。事實上，在推動績效管理變革過程中，一些企業把績效管理與其他管理活動分割開來，如某電力企業把推動績效管理和推動企業精細化管理并立進行，沒有認識到二者的內在本質聯系，造成管理重復，增加了管理成本，大大增加管理者與員工的工作負擔，使得績效管理變革不得不半途而廢。

三、應對措施與建議

1.構建全面企業績效管理體系

“全面績效管理”是一種系統管理企業績效的思路。主要有二層涵義：一是兩手抓，兩手都要硬，不僅要抓好組織績效管理，還要抓好個人績效管理，這樣才能形成企業系統的績效管理體系。二是閉環的績效管理流程運作。無論是戰略層面、業務層面、執行層面，還是部門、個人績效管理，都要形成建立目標、執行目標、實施監控、分析改進的閉環運作流程。

構建全面企業績效管理體系，還要融入企業管理中去，推動企業管理升級，才能真正達到企業管理目的，實現企業戰略目標。

2.形成良好企業變革氛圍

推動績效管理變革，高層管理者必須給予高度重視，采取必要的措施和方法，如利用宣傳工具組合、改進管理流程、調整組織結構、建立執行文化等，以塑造良好的環境氛圍，使得企業的各項經營管理活動相互配合、相得益彰，使得中層管理者能夠積極參與，使得基層員工能夠理解和認識到企業引入績效管理理念的意義和作用，積極擁護企業管理變革。

3.成立“戰略中心型組織”，實現組織協同

為了實現企業戰略目標的落地，充分發揮績效管理的作用，企業應該成立專門的戰略績效管理部門，以實現戰略規劃、執行、監控、調整的協同，從而實現縱向上企業高層、職能業務部門，直至各基層崗位在目標上的協同，橫向上各個職能業務部門在管理上的協同。

管理職能之間的邏輯關系范文第5篇

從現有文獻來看，國內外有關集團公司組織結構變革趨勢的研究主要可分為以下兩個方面：

(一)現有組織模式的優化與改造

墮舵等人認為，應當根據權變原理，直屬子公司采用u型結構，控股子公司采用M型結構，同時采用“H+M型”、“M+H型”。因此，優化我國企業集團組織結構的思路應從正確確定成員企業在企業集團中的地位、正確處理集團內所有成員企業之間的關系，和構建母子公司體制、形成企業集團組織整體高效運轉的結構格局等三個方面展開。

陳志軍等人指出，事業部制“集中決策，分散經營”的優點適應了大型企業推行多元化戰略的需要，隨著經營環境的變化，事業部制顯露出一些弊端，但事業部制的思想并沒有過時，它正在進行著組織創新，給大型企業重新注入發展的活力。杜朝暉分析了現行企業集團組織模式的弊端，其組織模式新構想的核心就是在公司執行機構下設立三大資源管理開發中心，即人力資源開發中心、財務資金資源開發中心、信息資源開發中心，原有各職能部門均歸于三大中心之下。包敦安指出成功的企業集團組織結構設計要滿足三個條件：職能分工帶來的高效率、靈活性以及低成本，但是目前比較流行的企業集團組織結構形式是事業部制以及超事業部制，無法同時滿足上述三個條件。并提出超u型組織結構作為企業集團組織結構的新形式，并且采用資源存折法以及市場鏈機制同時滿足上述三個條件。

(二)虛擬化、網絡化

衡朝陽等人認為，知識經濟強調互補、快速反應及網絡化，它不僅對擴張與規模存在明顯矛盾、適應市場能力弱、規范化脆弱的我國企業集團的生存與發展提出了嚴峻的挑戰，也為其虛擬化發展提供了軟、硬環境的支持。綜合分析這種虛擬化發展很有必要性及可行性。

王來群指出，要改變傳統的企業集團組成模式，變樹形結構為網絡型結構，變單向關系為雙向關系，構筑新型企業集團。新型企業集團不同于傳統企業集團的特點在于：首先，企業集團成員間的關系是雙向而不是單向的，其雙向關系依靠雙向投資來實現；其次，集團成員之間的關系是平等的，不存在控制與被控制的關系，集團成員間的關系是協調而不是管理。趙小彬指出，多個獨立企業法人以相關業務長期合作為聯結內容，以現代網絡信息技術為聯結手段而結成的企業網絡組織，是符合當代經濟環境的一種新型組織形式。

二、對現有文獻的評論

(一)對組織結構優化、改造論的評論

上述集團公司的組織結構優化與改造仍未跳出層級結構的藩籬。層級結構主要包括母子公司制、職能型結構、事業部結構和矩陣結構等類型，具體的結構安排視公司的戰略和業務特性而定。集團公司層級結構表現為母子公司問的命令與服從關系，子公司之間缺乏聯系。面對日益復雜和不穩定的外界環境，母公司已很難代替子公司做出決策和反應，對子公司進行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段對集團公司的組織結構產生了重要影響。這種對控制的理論研究在解決現存集團公司對下屬企業失控危機的同時，也導致了過強的控制導向組織設計傾向。只有實行有控制的分權才是合理的選擇。面臨網絡經濟的挑戰，集團公司須順應外界動蕩、快速變化的環境，轉換到重視創新性組織和關系型組織的軌道上來(見下圖)。富有創新力的組織更加靈活、高效，按照目標導向設置部門、分配任務。關系型組織重視同顧客、供應商之間的關系，機構設置也要面向顧客、供應商，實行流程再造，隨時滿足顧客的需求。要實施以顧客為中心的組織變革拉動戰略，就要充分運用模塊化變革方式。模塊化的組織通過能力模塊的重新組合恰好可以適應流程的快速重組，組織運行從產品轉向流程和能力，充分授權和關注顧客是新時代的內容。

(二)對虛擬化、網絡化的評論

網絡經濟條件下，母、子公司的角色和地位出現了適應性變化。子公司不再是依附于母公司的一個經營單位，子公司的主動性增強；并逐漸形成自身的競爭優勢，成為集團公司獲得競爭優勢的重要源泉。根據社會關系依賴路徑的觀點，層級結構中母子公司的角色和相互關系，在原有路徑的影響下只會強化這利，關系，而不能使其產生變化。按照結構跟隨戰略的觀點，集團公司的組織結構必須做出相應的調整，網絡型組織的發展是大勢所趨。但是，過分強調網絡化、虛擬化是值得商榷的。不可否認的是，母子公司制結構是集團公司的基礎，也是集團為之集團的必要條件，考慮目前我國集團公司現狀，完善集團母子公司制結構也是必不可少的。有鑒于此，按照積極穩妥的原則，集團公司仍然應完善母子公司制結構，并向著網絡化方向轉變。但是目前關于網絡化的微觀基礎仍未解決。模塊化乃是應對網絡化實現路徑的合理選擇。網絡經濟時代最顯著的也是最重要的特征乃是模塊化企業網絡，以此來培育、提升自己的核心競爭力。

三、未來趨勢：集團公司組織結構的模塊化

(一)組織模塊化相關研究

1990年以來，“模塊化”成為跨學科理論研究的熱點課題。哈佛商學院兩位院長鮑德溫和克拉克指出：“模塊化”是在信息技術革命背景下，產業發展過程中逐步呈現出來的用于解決復雜問題的方法。鑒于模塊化對產業結構變革所具有的革命性意義，當今的產業已經進入到模塊化設計、模塊化生產、模塊化消費的模塊化大發展時期。出現模塊化趨勢的不僅有高科技產業，也有傳統的產業，如汽車產業、家具產業等；還體現在各種服務業領域，如金融、電信和電力產業等。“模塊化”是指半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統或過程。1990年代以來，人類開始步入網絡經濟時代，國外學者對模塊化賦予嶄新的經濟學與管理學含義，并對網絡經濟條件下的各種經濟問題進行了探討，就企業組織形式而言，模塊化促使企業組織扁平化、柔性化、邊界動態化，從而實現了網絡化。

關于企業組織形式，產品設計視角和產業組織視角的模塊化理論，都指出了組織模塊化的趨勢。產品視角主要觀點強調產品的模塊化設計是組織模塊化設計的前提，并且遵循功能設計一結構設計一生產工序設計一組織設計的邏輯路徑。而產業組織視角的觀點強調，主流模塊理論的邏輯關系是從技術模塊化到市場模塊化再到組織模塊化的過程，最終形成模塊化的穩定階段。這樣，企業緊密的層級式結構將被企業內部松散的模塊化網絡組織結構所取代，從而企業的各個組成部分能夠實現靈活的連接和不同形式的配置。

大型企業的模塊化出現于20世紀90年代中期。大型企業的模塊化動因是企業在其內部市場對“基因”要素能力進行重組的結果，因而產生三種基于模塊化的組織模式：一體化的企業組織模式、核心企業協調下的網絡組織模式和模塊集群化的網絡組織模式。由于企業集團是多法人企業的聯合體，具有中間組織的特征，所以企業集團兼具前兩種組織模式的特點。羅珉指出：業務、能力要素和組織結構的模塊化是今天大

型企業集團的變革之道，大型企業集團內部組織形態呈現出模塊化組織和模塊化簇群的特征。

(二)集團公司模塊化的方式

模塊化組織以追求速度、靈活性、創新為理念，以業務模塊和核心競爭力來重組企業內部的組織結構，其精髓是在企業內部構建若干具有高度自律性、靈活性、創新性的自組織經營實體。要在模塊化時代形成競爭優勢，就必須對集團公司的內部組織進行重新設計。無論產品視角還是產業組織視角的模塊化理論都指出了組織模塊化的趨勢，國內外學者對模塊化組織也進行了研究，但是側重點在于企業組織間的模塊化，并未就企業內部組織結構的模塊化進行深入、全而的分析。因此，可以運用模塊化理論并結合戰略理論和組織理論對現行集團公司的組織結構進行模塊化分解，并據以構建新型的集團公司組織架構。