內部控制預算管理
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內部控制預算管理范文第1篇
【關鍵詞】內部；控制；預算；管理
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，中國石油化工集團自進入新世紀以來，在充分吸收國際內部控制研究理論最新成果和國內外先進企業內部控制管理經驗教訓的基礎上，投入大量人力財力對自身的內部控制進行規范化、系統化、合理化、制度化建設，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內部控制，必須強化預算管理，強化預算管理，必然加強內部控制。
一、內部控制
（一）國際內部控制理論的發展內部控制是十八世紀產業革命后，企業規模化和資本大眾化的結果。其理論發展大致可分為四個階段：一是內部牽制階段。
其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務需通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內部控制被劃分為內部會計控制和內部管理控制階段。三是內部控制結構三要素階段。該階段指出內部控制結構具體包括三個要素：控制環境、會計系統、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環境納入內部控制范疇，不再區分會計控制和管理控制。四是內部控制結構五要素階段。該理論將內部控制分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。控制環境是其他控制要素的基礎，風險評估是規劃控制活動的前提，控制活動是對風險評估結果的對策，風險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監控是對整個內部控制的評價和促進。
（二）我國內部控制的建設現狀
盡管我國一些海外上市的企業，比如中石化，已經開始按照國際準則進行企業內部控制體系建設，但我國企業內部控制體系建設總體處于起步階段，國內一直沒有統一的內控規范，由于缺乏統一的基本規范，加上一些上市公司內部控制意識淡薄，也出現了一些企業內部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關部門成立的企業內部控制標準委員會公布了《企業內部控制規范———基本規范》和17項具體規范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規范正式，新的基本規范與包括COSO報告在內的世界領先的內部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規范的印發，標志著企業內部控制規范體系建設取得重大突破。該基本規范列舉了內部控制措施，一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預算管理工作就是一種內部控制。
二、預算管理
推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
（一）預算的概念
預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算和財務預算。經營預算描述了一個企業獲取收入的活動，包括：銷售、生產、存貨活動。經營預算的最終成果是一份預計損益表。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算等組成。財務預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務狀況。
預計的財務狀況就是一份預計資產負債表。財務預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產負債表。經營預算是編制財務預算的前提。
預算管理活動就是預算編制、預算分解、預算執行、預算分析和考核評價的全過程。
（二）預算管理的意義
預算是建立在歷史數據、經營與財務計劃和對未來各種因素變化可能性預測的基礎之上的。其作用如下：1.承載了企業整體的經營目標通過各種決策活動，企業有了生產經營整體奮斗目標，但這一目標的實現需要通過全面的預算管理工作來落實。
全面預算的編制不論是以企業目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業年度預算方案都應當符合本企業發展戰略、經營目標和其他有關重大決議，反映本企業預算期內經濟活動規模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、考評經營管理業績的需要。都反映了企業為實現可持續發展這一最終目標而追求的經濟效益目標。企業想要可持續發展，就需同時實現經濟效益和社會效益的目標，但經濟效益才是一個企業能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠實現的保證。
2.明確了企業內各個單位、部門甚至員工的經營奮斗目標企業整體經營目標的實現，需要企業各部門、單位、員工之間的協同努力，只有與企業整體經營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現，企業的整體目標才能得以實現。企業預算管理系統可使企業總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務，通過嚴格預算執行，實現各自的分目標，從而企業的整體目標得以實現。
3.控制經營活動，提高經營效率
全面預算可以看作是企業在年度經濟業務開始之際根據預期未來計劃的結果對全年經濟業務所做的授權批準。企業應當以年度預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動和管理活動的基本依據，可將年度預算細分為季度、月度等時間進度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。當計劃預算內的各種業務活動實際發生時，控制和處理都會相對簡便順利，經營效率也會因而提高。
4.增進溝通和協同
企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關系，充分了解估計其他單位、部門發生及可能發生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯系，使各部門和單位的工作得到協調，以保證企業整體目標的實現。
5.業績考核提供參照依據
通過對各部門和單位完成企業預算情況的分析，可以考核他們經營業績的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。
三、內部控制和預算管理的關系
通過以上對內部控制和預算管理的簡單闡述，可以看出：預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。
（一）預算管理的目標也是企業內部控制所要追求實現的目標預算管理承載著企業的整體目標，而內部控制的最終追求就是實現企業的發展戰略，預算管理與內部控制的目標方向是一致的。換句話說，內部控制就是為了實現企業的預算管理目標，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。
（二）全面預算管理是企業內部控制的神經，其它內部控制措施要圍繞全面預算管理來系統落實內部控制的措施涉及不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關聯，形成企業的管理控制網絡。由于全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網絡中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實現預算目標來發揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業內部控制，實現企業的發展戰略。
四、強化預算管理應注意的問題
（一）預算管理要形成“全員共識”預算管理工作不只是上層管理人員所關心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果，否則，預算管理的效果會大打折扣。在現實的預算管理工作中，確實存在發生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結果只會導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。
（二）要嚴格預算管理工作的業績考核及獎懲企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能嚴格執行預算，才能實現單位、部門分解預算目標，從而企業的整體目標也才能得以實現。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預算目標實現的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業最終目標的實現。
（三）預算指標不能作為業績考核唯一標準在現實的業績考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業績考核不能呆板地根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要要通過實際業績與以前的業績以及內外環境的對比來決定，并把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。
這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。
（四）預算管理體系不只是下傳經營壓力的工具在很多時候，預算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過預算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責任。根據通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業務部門和總部之間的對話，共同關心現實世界的機遇和困難，共同來發現所有可能的業務增長的機會，分析經營環境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創意和靈感的關于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數字。
（五）預算編制不能過于單純依賴歷史數據在現實的管理工作中，有部分企業單位編制預算、分解指標過于簡單，往往依據上一年度實際發生的收入、成本、利潤數據，增加或減少幾個百分點就當作下一年度的預算管理目標，而不是在企業戰略的指導下，以上一年度實際狀況為基礎，結合本企業業務發展情況，綜合考慮預算期內經濟政策變動、行業市場狀況、產品競爭能力、內部環境變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，根據自身業務特點和工作實際編制相應的預算。導致預算與實際情況偏差過大，要么預算目標很難實現，要么實現的預算目標只是他們力所能及的一小部分。
預算管理就是一種內部控制，強化預算管理，就必須加強內部控制，就必須運用內部控制的理論來指導預算管理的有效實施。
【參考文獻】
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內部控制預算管理范文第2篇
[關鍵詞]內部控制；預算管理；全面預算管理
一、關于我國企業集團內部控制與預算管理的研究現狀
（一）企業內部控制與預算管理的研究現狀
企業內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的，旨在為實現經營活動的效率和效果、財務報告的可靠、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督機制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報告《企業風險管理的框架》（討論稿）中，把內部控制的目標解釋為戰略目標、經營目標、報告目標和遵守目標；并將內部控制的五大要素擴展為風險管理的要素：內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監控。
而預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。2002年4月我國財政部印發的《關于企業實行預算管理的指導意見》中指出：“預算管理是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。并指出，財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算”。
（二）對于“企業集團”概念的界定
本文所指的企業集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業集團，不同于美國或日本的董事會模式。董事會模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會具體內容的不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。2002年中國證監會和原國家經濟貿易委員會聯合的《上市公司治理準則》規定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。在我國董事會專門委員會的設立必須經股東大會做出決議，董事會不能自行設立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。
（三）企業集團與集團公司的區別
在以往有關企業集團的研究中，人們常常以集團公司替代企業集團，但二者有根本性的區別：一是法律地位不同。集團公司作為一個經濟實體具有法人資格，企業集團是法人企業的聯合，其本身不具備法人資格。二是結構層次不同。就集團公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團公司內部推行資產一體化，其內部單位都緊密聯合。企業集團由于內部聯合的不同，而呈現出組織結構上的多層次性。三是聯結紐帶不同。集團公司的聯結紐帶主要是產權紐帶，而企業集團不僅有產權紐帶，還有產品、人事、技術、經濟等多種聯結紐帶。四是集團公司是企業集團的核心部分。企業集團分為核心層、緊密層、半緊密層和協作層，而集團公司實際上由企業集團的核心層和緊密層組成。
對企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與人財務目標不一致和會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會造成經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。期望通過預算管理來約束集團經營者的行為，確保企業價值最大化。
二、預算管理在企業內部控制中的作用
預算管理作為內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。
預算管理是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。企業的內部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統。企業經理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內部與外部信息，此時預算的優勢才能更好更大限度的發揮出來，更加有效的為決策服務。 三、企業集團預算管理與一般企業預算管理的區別
基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同表現在以下幾個方面：
（一）企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營責任中心、資產經營責任中心、商品經營責任中心和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。
（二）企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值、經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理的最重要、最關鍵的指標。
（三）企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。
（四）企業集團預算管理在預算報告體系上，以會計報告系統為中心，包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分，一方面反映各業務的預算執行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。
（五）企業集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據，包括以價值量反映效率指標和效果指標。
（六）企業集團預算管理在預算激勵體系上，將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系，使股東價值增加與經營者報酬成正比。
（七）企業集團預算管理在預算監控體系上，將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發，內部審計控制發揮了重要的作用。
由于企業集團是由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業獨立編制其預算，因此企業集團預算管理是由各子孫公司的獨立預算組成的一個預算系統，母公司的預算是所有子孫公司預算的系統整合而不是簡單加減。
四、通過預算管理加強企業集團內部控制
Goold和Campbell等學者以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制劃分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）[d]。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式，這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團預算管理的模式。在這種模式下，預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制。但是如何強化預算控制職能，還有好多基礎性問題需要解決，其中最為關鍵的一項工作就是如何通過預算管理加強內部控制，使預算管理從戰略的角度為提升企業集團整體價值服務。本文從預算管理的各個環節分別展開討論。
（一）設置預算管理委員會——內部控制機構
預算管理委員會是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構，它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預算編制基本目標的一致性。預算管理委員會，其成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成主席團，主席團根據企業的戰略目標制定最終的預算。各部門對部門預算負責，管理層對企業總體預算負責，分別形成管理層與各部門的考核標準。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。
（二）確定預算目標——內部控制的直接目標
預算目標是企業戰略的具體體現，它可以是財務指標，如凈資產收益率、經濟增加值；也可以是財務指標和非財務指標的結合，如平衡記分卡的指標體系。不同的預算目標反映了不同的企業價值取向。對于我國許多企業集團來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預算目標？戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法。戰略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發展而來的。平衡記分卡（Kaplan & Norton,1992）四個層面的戰略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯系，這些因果關系的通用的表示方法就是戰略地圖。戰略地圖是對企業戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰略地圖增加了一個細節層，用以改善清晰性和重點性。
戰略地圖說明了四個層面的目標是如何被集成在一起描述戰略的。每個企業都為了其特殊的戰略目標訂制戰略地圖。一般來講，戰略地圖的四個層面涉及了大約20～30個相互關聯的平衡記分卡指標。它顯示了結構適當的平衡記分卡中的多個指標如何為單個戰略提供使用工具。企業能夠在一個大約有二三十個指標的集成系統中制定并溝通他們的戰略，這些指標確定了關鍵變量之間的因果關系，關鍵變量包括領先變量、滯后變量和反饋循環，即描述戰略的軌跡。
（三）預算的編制與實施——事前內部控制
預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。
（四）預算的執行與監控——事中內部控制
預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：①運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；②環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后，在企業內部就具備了“法律效力”，企業的各項經營活動都應根據預算進行。需要強調的是，在預算執行過程中要重視人力資源潛能的開發利用，充分調動員工積極參與控制管理。因為企業的各項經濟活動的主體是人，即員工來進行管理的，控制的主體也不應該是別人，而是每一個員工。同時，預算執行過程中還應做好預算執行情況的記錄，進行有關預算信息的收集與反饋。
（五）預算的修訂與考評——內部控制績效的評價
為了保證預算的科學性和適用性，必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范，既不能僵化也不能稍有變化就調整。一般將預算調整分為兩類：目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行調整以外，一般每年只調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，調整頻率可以適當增減。
在考核的同時，企業應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據實際情況做出調整。對于預算的激勵條件，采用動態評價模式，在增加可實現難度的同時，相應加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數的評價標準進行。這樣做可以使之成為全體員工創造價值增值的動力，而對于預算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據，從財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四個層面對業績進行綜合的計量和評價。
五、結論與啟示
預算管理是強化企業集團管理控制的一種有效的方法。企業集團預算管理無論在組織體系、預算目標、預算編制、預算報告、預算評價、預算激勵、預算監控上，還是在內容與方法方面，都有區別于一般企業的地方。本文通過對企業集團類型的區分，對預算管理模式的選擇，為我國企業集團預算管理提供了一種思路，通過對預算管理編制過程中各個環節的優化控制，從戰略的高度通過預算管理實現企業集團整體價值和效益的最大化。然而在實際工作中，我們必須根據企業集團自身的特征對內部控制體系進行創新，激勵自明、約束有形，做到激勵與約束相統一，使管理者與被管理者、企業集團與各子公司的責、權、利對等，以促進企業集團整體的協同發展，取得最大的控制效率，真正發揮企業集團交易成本低、規模效益高的優勢。此外，應根據企業內部控制的要求，在遵循預算管理基本規律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業集團預算管理的重點環節，形成最適合各企業集團的預算管理系統。
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內部控制預算管理范文第3篇
關鍵詞：全面預算管理；內部控制
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
在企業管理過程中，全面預算是必不可少的一部分，而且還可以有效地強化企業的管理和控制。它能夠很好地解決企業的內部控制問題，把企業的戰略任務和目標演變為相關的預算目標。在預算目標的基礎上，引領企業開展造成的生產經營操作，考核企業的經營業績，這也可以展示出企業的內部控制需要，在此基礎上，還可以通過全面預算管理來確保企業實現合理有效的內部控制。
一、全面預算管理與內部控制的關系
（一）目標的一致性
在企業管理過程中，董事會、監事會、經理層以及企業的所有員工來開展內部控制，這樣就能夠實現相關的控制目標。在此基礎上，可以確保企業合規合法地開展經營和管理活動，確保企業的資產安全、獲得完整的、真實的財務報告及有關的信息和資料。還需要不斷地提升企業的經營效率，大幅度地推進企業實現自身發展的相關策略。在公司制背景下，委托機制具有若干缺陷，這就使得企業不得不設計以及實行內部控制制度。從內部控制的效果來看，它強化了委托人監督人行為的力度和水平，確保人所作出的行為和選擇將會對企業戰略目標有重要的輔助作用，進而確保公司獲取最大化的經濟利益。
（二）作用的相互性從企業內部控制來看，它的發展會重新配置全面預算管理里的責任、權利以及相關利益。從全面預算管理的全部過程來看，以信息與溝通作為聯系的中心樞紐。從內部控制的執行效果也可以看出全面預算管理質量的高度。二者是相互作用、彼此促進以及共同發展的。
（三）效應的協同性
在企業不同的經營管理環節和階段，二者都可以被企業用來提升經濟效益和社會效益，而且都關注企業中全員和全過程的參與。在完成相同的戰略目標過程中，全面預算和內部控制都起到了很大作用。這樣，就可以將全面預算的若干流程用在內部控制領域，這就可以加強全面預算管理流程中牽涉進來的相關控制因素。在二者共享的管理控制活動中，都可以最大程度度反饋相關的信息資源，這樣就節省了相關的人力、財力以及物力安排，極大地優化配置企業的資源，在很大程度上提升了經濟效益和社會效益。
二、以全面預算管理為核心健全內部控制的途徑
1.將全面預算管理與企業內部控制融為一體
企業要強化內部控制機制，以此來確保全面預算管理的質量和水平，切實發揮二者在企業管理中的運用；再者，還要搭建開展全面預算管理的相關平臺，這樣就可以為企業開展內部控制體系提供良好的架構，從而實現企業的發展目標。這樣一來，也可以使得企業內部的各個組織機構切實履行自身的責任和管理職能。在此基礎上，全面地強化企業的內部控制措施和質量，構建科學合理的全面預算管理平臺，再將二者融為良好的一體化機構，才可以將全部管理體系的作用發揮到最大程度。
2.以責任預算落實企業內部組織機構的管理責任
在全面預算管理過程中，核心任務就是要做好責任預算管理。在預算平臺中，要確認相關組織機構在管理方面的責任和目標，而且還要在此基礎上編制、執行、控制全面預算管理的方案。從責任預算的地位來看，它不僅是全面預算管理的核心內容，也成為了內部控制的基石。
3.以預算授權體系為基礎架構企業內部控制流程
在實際的生產過程中，如果有效地執行內部控制原則，這就要求企業要形成科學合理的授權體系、確認相關的業務執行程序。在強化行之有效地執行內部控制流程的過程中，要不斷地健全企業中的相關授權體系，而且還要根據授權體系存在的若干缺陷，恰如其分度規范和調整相關的業務執行程序以及相關的控制環節。當前情況下，企業在授權體系中通常都有下列問題：授權體系不夠健全；在業務執行的過程中，在授權、預算以及資金等領域的授權方面缺乏合理一致的授權體系，銜接存在重大不足，而且非常難以執行；從授權金額來看，達不到相關的數量標準，準確性也不足等。因此，企業要借助全面預算管理的平臺，制定出涵蓋企業全部生產經營活動的方案，要形成科學合理的預算管理授權體系，這也就是說要形成預算編制（決策授權）、預算執行（業務執行及資金動用）、預算調整等若干環節的授權，這樣就可以構建出統一的完整的內部控制流程。
4.以預算管理報告體系搜集內部控制所需數據、監督內部控制活動
在全面預算平臺基礎上，要構建出企業的管理報告體系，這樣就可以監督企業在不同階段的生產經營情況，而且還可以為企業在經營以及控制等環節的活動提供盡可能多的信息和服務。在此基礎上，要將管理報告體系和全面預算平臺嫁接起來，這樣就可以在很大程度上對企業的生產和組織活動開展分階段以及分組織的目標管理活動。從企業內部來看，每個組織以及機構都要將自身在不同階段的預算目標和實際執行的有關結果進行比較，并作出差異分析，要發現相關的差異原因并作出具體匯報。這樣一來，就會在企業內構建出生產經營環境的適應調整機制，保證全面地完成年度預算目標。此外，這種預算報表也可以用在企業內部監督以及企業內部的管理需求。
三、結論與啟示
從企業的全面預算管理活動來開，這種內部控制手段是行之有效的，目前已在國內外大量成功企業得到了運用。本文中將全面預算管理當成了內部控制的前提，這樣就可以全部落實內部控制的相關措施，而且還可以從內部流程、目的意思地位上來開展全面預算管理。因此，企業在管理過程中，要構建出科學的全面預算管理系統，從而開展全員、全方位以及全方位的內部控制活動，從而不斷提升企業管理水平、績效以及競爭力。
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內部控制預算管理范文第4篇
摘要：預算管理是事業單位開展各項工作的基礎，對單位工作的有效運行有著重要的作用。2012年財政部等五部委頒布的《行政事業單位內部控制基本規范（試行）》要求單位應當建立內部控制，并對預算管理相關的內部控制提出了指導性建議。本文在《規范（試行）》基礎上，結合我國事業單位的實際情況，對單位預算管理的內部控制設計進行了初步探討，期望為我國事業單位建立健全預算管理內部控制提供借鑒。
關鍵字：事業單位;預算管理;內部控制制度
一、研究背景
事業單位作為從事社會公益服務的非營利性社會組織，其預算具有自身的特殊性。事業單位預算是指事業單位根據自身發展目標和計劃編制的年度財務收支計劃，事業單位通過編制預算，平衡各項收支，完成自身工作目標。預算管理是單位為了達到已經設定的目標，利用預算編制及批復、預算執行、預算決算及考核等手段進行財務管理工作。2012年五部委的《行政事業單位內部控制基本規范（試行）》對單位建立預算管理內部控制提出了明確要求。
近年來，隨著事業單位預算改革的不斷深入，單位預算取得了一定成績，但不可避免地仍存在預算編制粗糙、預算執行不力、預算監督不到位等諸多問題，嚴重降低了事業單位工作效率和效果。事業單位通過編制預算,平衡各項收支,提高資金運作效率，最終提高事業單位自身的管理能力和為社會服務的能力。預算管理貫穿在事業單位預算編制及批復、執行、決算及考評的各個環節，其質量的優劣對事業單位總體目標的實現有實質影響。
本文以《規范（試行）》為依據，嘗試建立事業單位預算管理的內部控制體系，以期為我國事業單位建立健全預算管理內部控制提供借鑒。
二、文獻綜述
近年來，我國有關事業單位預算管理的研究逐漸增多，主要集中在定性、抽象的問題說明上。比如，當前單位預算管理方面存在的問題、針對問題提出改進建議等。趙春曉、唐鳳英、邢淵媛認為，由于當前預算改革處于起步階段，單位預算存在編制時間晚、項目預算編制粗糙、預算管理缺乏有效監督機制和透明度等問題，并提出應當提高預算編制時間及編制方法的科學性、完善部門預算績效考評制度及預算執行管理健全監督機制。
基于企業與事業單位之間的相通之處，事業單位預算管理內部控制設立可以借鑒企業內部控制相關制度。隋玉明從全面預算管理角度提出建立企業的內部控制，并提出了全員全部門參與、改進預算管理目標、加強預算執行與實施監控等制度。劉光強、李衛東從內部控制與預算管理的密切關系著手，對企業基于內部控制的預算管理關鍵控制點進行研究，并確定了預算管理職責控制、預算編制內容及流程控制等八個關鍵控制點。
三、事業單位預算管理內部控制
（一）預算管理相關部門及職責
事業單位預算管理貫穿單位全部業務活動,需要全部門、全人員共同參與才能保證預算的有效性。所涉及的部門包括各業務部門、歸口管理部門、財務部門、人力資源部、審計部、單位預算管理委員會和財政/上級部門等。其中上級財政部門主要負責對下級單位提交的預算草案進行審核，下達預算控制數，最終作為本財政部門預算草案的一部分。其中屬于事業單位各部門的職責如下:
1.單位預算管理委員會
單位預算管理委員會是單位預算管理的決策機構，主要職責包括：制定單位預算管理體系和預算管理制度；審核單位年度預算草案；審核批準由單位財務部門提交的預算執行分析報告；審批單位預算重大調整及決算；審批人力資源部提交的預算考核報告；審批由單位各部門提出的預算外事項執行申請；批準或授權批準資金額度超過某一數值（由單位根據管理需要設定）的預算內事項執行申請。
2.財務部門
財務部是預算工作的主要管理部門，是管理層與業務層的連接點。主要職責包括：受單位預算管理班子的委托進行預算的組織、協調工作；為單位各部門提供編制預算所需的文檔、表格參考樣本；下達編制要求并督促指導各部門認真編制預算；經常與各預算編制單位進行溝通，確保預算信息上傳下達渠道的暢通；審核、匯總、平衡各部門的預算草案；督促指導各部門認真執行預算；分析預算執行差異并協助各預算單位追蹤差異、查明原因，找出解決問題的方法；按要求匯總各業務部門預算執行分析報告草案，并上報單位預算管理委員會；接收并初審各部門提出的預算調整申請；審核由公司各部門提出的預算外事項執行申請，寫出審核意見。
3.歸口管理部門
歸口管理部門主要負責對某些經費，比如三公經費、資產項目等匯總統一進行處理等執行審核。
4.各業務部門
各業務部門是單位內部為完成單位工作設置的職務部門，也是預算編制和執行的主體。主要職責包括：按時編制預算，上交到本級預算歸口管理部門或財務部門；若本部門提供的數據是其它部門編制預算的依據，則應在規定的時間內提供給相關部門；宣傳并遵守預算管理的制度和規定；按預算方案開展工作，遵守預算管理的審批程序；認真配合本級預算管理部門進行預算執行差異分析，并找出差異原因。
5. 人力資源部
主要對各業務部門的預算計劃及執行情況進行考評，并納入單位最終績效考核。
6.審計部
主要對各業務主體的預算執行情況進行實時監督，并且定期進行預算審計。
（二）預算編制及批復內部控制預算編制是預算活動的起點。事業單位的預算編制及批復一般采用“二上二下，分級編制，逐級匯總”的方式進行。
1.預算編制及批復流程圖
2.相關內部控制（1）單位應當確定財務部門為預算的主要管理部門，對三公經費、采購事項、資產事項、工程事項等業務應明確對應的歸口管理部門，并合理設置各業務部門預算管理崗、財務部門預算管理崗及預算審批人，明確各崗位的職責內容及權限，確保預算編制、審核審批、監督、績效考核等不相容崗位相互分離。（2）單位預算管理委員會應當全面把握預算編制時間，防止時間過短，預算編制粗糙。預算的周期為一年，每一個預算年度自公歷1月1日開始至12月31日結束。每年的10-11月，單位預算委員會對照上級財政部門的預算規定及單位自身的戰略規劃，確定預算目標。11月初，單位預算委員會召開預算工作會議，制定下一年度總體預算目標的指導意見，在11月第二周前下達財務部門，進行預算部署工作。
（3）單位財務部門根據單位預算管理委員會的預算指導意見，制定預算編制要求，并及時向各業務部門下達預算編制通知，保證各部門之間信息溝通及時。財務部門應當及時掌握預算編制的有關政策，保證預算編制符合相關規定。為提高相應的預算編制能力,保證全面預算工作開展的效率和效果，在預算編制之前，單位財務部門應對單位各業務部門預算人員進行預算編制的相關培訓，明確工作程序。
（4）各業務部門在接到預算編制通知后，在規定時間內完成部門預算的編制工作。一般時間為11月第三周至11月末,各個業務部門初步編制預算建議數,其中需要歸口部門統籌的需要交由歸口部門匯總,其他不要歸口部門匯總的直接提交至單位財務部門。業務部門預算編制完成后，必須提交本業務部負責人審核，未經負責人審核簽字不得上報。
業務部門預算人員應該在歷史數據、標準和相關政策的基礎上，結合履行職能和發展工作的實際需要,編制本業務部門預算計劃,確保預算編制的合理性和正確性。預算編制可采用定額預算、彈性預算和零基預算等方法，各業務部門預算可根據業務特點及目標選擇采用相應的預算編制方法。其中維修費應采用零基預算或根據歷史維修費資料編制；大修項目，根據維修項目計劃、修理內容和維修費價格水平編制；下列預算指標可結合預算期業務發展和歷史費用資料情況，采用定額預算方法編制：管理人員工資、業務招待費、辦公費、差旅費、會議費、低值易耗品、通訊費、車輛費及其他管理費用；對新增大型基建項目需要附加可行性分析；日常經費中數目超過10%的需要附加資料說明經費增加的原因。
（5）對三公經費、資產項目、基建項目、政府采購等特殊項目需要進行歸口審核。歸口部門需明確項目的預算標準及限額，對各業務部門提交的該項目資料進行審核，若無資料，不予通過；未經業務部門負責人審核的，退回原部門重新提交審核。
（6）12月份,財務部匯總各部門提交的預算數，同時根據上級財政部門的撥款及自籌經費計劃，編報本單位的收入預算。在此過程中，要保證預算收支平衡，最終形成單位預算建議數。報經部門負責人審核后將單位預算建議數提交單位預算管理委員會進行初審、協商，通過后報上級財政部門審批。
(7) 上級財政部門下達預算控制數，財務部門根據預算控制數對單位預算進行調整及分解。各業務部門根據新的預算分解情況重新編制預算草案，匯總到單位財務部門形成單位預算草案，提交單位預算管理委員會審批，最終確定為單位預算。
（8）財務部門應在規定的時間內，按照財政部門規定的公開文本格式，草擬本單位部門預算公開方案，經本部門負責人審核后報單位預算管理委員會審批，通過后由財務部門將單位預算文件上傳至單位網站，保證信息公開、透明。
（三）預算執行與監督內部控制預算執行是預算的具體實施過程，最終預算目標實現與否主要取決于預算執行情況。預算監督是預算執行過程中的日常控制職能，包括財務部門的日常監督和審計部門的定期預算審計，通過雙重內部監督保證預算資金的有效運用。
1.預算執行流程圖(圖2、圖3）2. 相關內部控制設計
（1）單位預算下達后，各業務部門應根據業務特點和時間進度將年度預算合理分解落實成季度、半年度預算，并按預算的規定開展工作。為確保年度預算落實到實處，應按期檢查、監督其完成情況。（2）單位各業務部門應根據批復的預算安排各項收支，資金撥付或費用報銷要經相關領導審批后提交財務部門進行資金領用。重大的資金項目需經集體決策或實行連簽制度。
（3）單位財務部門對業務部門提交的資金撥付申請及費用報銷要嚴格審核其原始憑證的規范性及真實性，保證資金的有效運用。對已批準的資金支付要在規定時間內進行支付，防止因資金不到位影響單位工作進展。
(4) 單位各業務部門應當建立預算執行分析機制，及時發現執行過程中的問題。財務部門應定期通報各部門預算執行情況，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，并對預算執行過程中的異常情況加強管理，提高預算執行的有效性。
預算對所有業務部門都有約束力，不得隨意改變，凡預算以外的業務事項，各業務部門應每季度、半年度、年度對本單位的預算執行進行分析檢查，形成預算執行分析情況報告。預算執行情況分析報告應該對預算總體執行情況、重大預算差異（10%）進行分析，并提出改進措施。各業務部門的預算執行情況分析報告由部門負責人審核后提交財務部，財務部預算管理人應當匯總各業務部門的預算執行情況，并向單位的預算委員會提交預算執行情況分析報告。
（5）單位全面預算具有剛性和約束力，各業務單位必須按預算規定開展工作，未經審批，不得隨意突破。預算調整一般應提前進行，可在每年的7月份編制下半年工作計劃時提出預算調整。預算調整程序包括：業務部門向單位財務部提出預算調整申請。申請報告需詳細說明預算調整的原因、調整方案以及調整后的情況預測；單位財務部對預算調整申請報告的完整性及合理性進行初步審核后，在接到申請報告的5個工作日內，提交至預算委員會審議；預算會審核通過后提交上級財政部門進行審批；財務部在上級部門進行預算審批后的3個工作日內，將審批結果回復給預算調整申請單位。
（6）單位應設立監督部門或監督人員，定期或不定期對業務部門及財務部門的預算執行情況進行檢查，保證預算的有效執行。財務部門對預算執行情況履行日常檢查、監督和報告的職能，單位審計部門負責對預算流程中出現的違紀和違法情況的檢查監督，并將其作為審計的重要內容，定期進行預算審計。
（四）預算決算及考評內部控制設計1.預算決算及考評流程圖（圖4）
2.相關內部控制設計
預算決算是對單位當年預算執行情況的總結。《規范（試行）》規定，單位應加強決算管理，確保決算真實、完整、準確、及時，并建立健全單位預算與決算相互反映、相互促進的機制；同時，單位也應當加強預算的績效管理，保證預算的有效運行。其中相關的控制包括：
（1）單位財務部門預算管理負責下達決算編制任務，各業務部門在接到任務后，應根據當年的預算執行相關資料編制決算。在規定時間內報歸口部門或財務部門。單位應當建立預算與決算相互促進的機制，加強決算分析，并作為下年預算編制的參照。
（2）單位財務部門匯總各業務部門提交的決算資料，并核實其真實性和完整性。在當年的賬簿記錄和會計核算資料的基礎上編制單位決算，對本單位決算數據的真實性和準確性負責，報經部門負責人審核后報單位預算管理委員會進行審批。
(3)單位財務部門應當進行決算分析。單位財務部門及審計部門相關人員依據決算結果對各業務部門預算執行情況進行決算分析，得到預算目標與實際執行過程及結果差距，對差異較大的預算事項需分析原因并明確相關責任。
(4)單位實行嚴格、規范的預算考核制度，單位人力資源部門應根據各業務部門的實際情況制定預算考核指標，預算執行情況將作為各預算單位負責人績效考核的重要內容。每年會計年度終了后，單位人力資源部門對各部門的業務計劃和預算執行情況進行評價，績效考評結果要提交各業務部門負責人進行確認，若提出異議，在規定時間內提交人力資源部門，再次進行評審。經過各部門負責人的確認后提交單位領導進行審批。審批后的結果要及時下發到單位內部，保證單位內部信息溝通及時有效。
四、結語
事業單位資金主要來源于財政撥款，如何合理利用資金，提高資金的使用效率，增強社會服務效果，受到社會廣泛關注。預算作為事業單位的重要組成部分，對單位工作具有重要影響。預算管理內部控制通過對預算各環節上可能存在的風險進行制度控制防范，以期從根源上減少漏洞發生的可能性，在一定程度上保證預算的有效實施。本文以《規范（試行）》為依據，結合我國事業單位的實際情況，對單位預算管理的內部控制進行了初步探討，如何更細化制定預算管理內部控制制度是需要進一步探討的問題。
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內部控制預算管理范文第5篇
一、實施預算管理是企業生存和發展的必然選擇
1．預算管理是企業產權制度改革的必然產物。在傳統的計劃經濟體制下，企業只有單一的投資者——國家。由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家撥給，因此，所有者關注的中心當然是經營成果——首先是產品，進而是利潤。管理者的管理重點是與之相適應的。隨著經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構逐漸多元化，出現了分散的投資者群體。分散的投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景，也就是說，投資人手中的企業股權的價值，不僅取決于企業當前實現的利潤，而且取決于企業未來的盈利能力和發展潛力。這樣，管理者對企業的控制和規劃，自然要從經營結果擴大到對經營過程和經營質量的關注。實施預算管理，能夠幫助企業健全內部控制體系，達到控制和改善企業物流和資金流，最終提高經營質量的目的。
2．預算管理是企業生存和發展的客觀需要。企業預算管理是國外大中型企業普遍采用的一種現代管理機制。近年來，為適應市場經濟條件下企業生存、發展的需要，這種管理機制的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視。首先，現代企業制度需要現代水平的預算管理。在現代企業制度下，出資者、經營者與各部門及職工之間的關系變得更加復雜，有效地規范他們之間的關系需要有力的預算制約手段。其次，資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。確保資產安全完整，光靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔之必要的預算手段，因為資產管理如果孤立于預算管理之外，資產管理也就成了“空中樓閣”。最后，優勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。企業真正嚴格預算管理，就會責、權、利明晰，也就不會存在諸多的“懶漢部門”和“懶人”。因此，市場經濟條件下的競爭機制、約束機制離不開規范化的預算管理，企業的生存和發展也需要強化具有法律效力的預算管理。
3．實施預算管理是提高企業科學管理水平的有效工具。建立現代企業制度要求企業實現科學管理，進行全面預算管理，這必然可以極大地提高企業科學管理的水平。首先，全面預算建立在對市場預測的基礎上，并可以隨著市場的變化而不斷進行反饋、適應和調整。市場的不確定性和波動性是剛剛脫離計劃經濟體制的我國企業面臨的最大挑戰，但這是一個不可逆轉的發展方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態，只有學會預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。同時，全面預算需要整個企業的協調配合，不可能由企業某一個部門關起門來作決策。只有在企業最高層領導的重視下，各部門齊心協力共同努力，才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。因此，全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。
4．實施預算管理是國家對國有及國有控股的大中型企業的基本要求。國務院辦公廳《關于轉發國家經貿委〈國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理基本規范（試行）〉》（［2000］64號）中明確指出，國有及國有控股的大中型企業要建立全面預算管理制度，以現金流量為重點，對生產經營各環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度地減少資金占用等。
因此，實施預算管理，不僅是建立現代企業制度的客觀要求，更是企業在新形勢下求生存、求發展的必然選擇。
二、企業預算管理的本質及作用
（一）企業預算管理的本質
1．預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排。企業預算制定后如同一部內部“憲法”，各責任單位必須執行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現，這種分權，是以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者采用的合理方式，即在為實現企業整體利益的目標下，明確各單位之間的權力范圍。在此范圍內，各預算單位既有權利又有義務為自己該為之事，且多為不行，少為亦不行。因此，預算的決定性作用是權力控制。這種權力控制是通過機械化程序形成的激勵與約束并存的制度來實現的。
2．預算是一種“全面預算”管理，具有全面控制的能力。企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是企業的整體“作戰方案”，還是到期（年終）獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。它通常以企業目標利潤為預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，按照目標明確的原則，由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定期間的經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任作為約束依據。這種依據適用于企業的一切生產經營領域，并將各個預算統一于總預算體系之下，因而稱之為“全面預算”。它不只是財務部門的事情，而且是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。
（二）企業預算的作用
1．明確生產經營奮斗目標。通過各種決策活動，企業有了生產經營總體奮斗目標，但這一目標的實現需要企業各部門的共同努力。企業預算可使企業總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務。
2．控制業務活動。通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業預算圓滿完成。
3．協調工作關系。企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關系，充分估計可能發生的障礙和阻力，以及可能出現的薄弱環節，從而從自身做起，加強同各部門和單位的聯系，使各部門和單位的工作得到協調。
4．評價工作業績。通過對各部門和單位完成企業預算情況的分析，可以考核他們工作的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。
三、預算與計劃的區別
在長期的計劃管理環境下，我國企業的內部管理和成本控制積累了許多寶貴的經驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的至今還在發揮作用。但是，這并不意味著“計劃管理”和“預算管理”僅僅是名稱術語的變換。
計劃是實現企業決策目標的方法，是對企業未來經濟活動所要達到的各種預期目標的文字性表述。它既可以采用實物計量單位來表示，也可以采用貨幣計量單位來表示。企業的計劃工作是不斷地循環進行的：確定決策目標探索各種備選方案進行選擇編制計劃計劃執行計劃完成情況分析評價計劃執行結果確定下期決策目標……這是一個周而復始的連續過程。這一過程體現了計劃的作用，也表明企業的計劃是在不斷修正中，使之更符合企業的實際情況，更具備可行性、適用性。
預算則是指將企業決策所確定的目標或計劃通過貨幣金額具體、系統地反映出來。它可以看作是完成企業決策目標的貨幣表現，是計劃的數量說明，通常用數字或表格來表示。預算也是在不斷循環進行的：確定目標利潤編制全面預算預算執行預算執行情況分析評價預算執行結果確定下期目標利潤……
預算與計劃起點不同：計劃是以確定決策目標為起點，預算是以確定目標利潤為起點。在編制程序上計劃先于預算。預算雖是完成目標方法的貨幣表現，但它并不是消極地反映，而是積極地參與企業決策，若目標利潤完不成，則要考慮修改計劃。預算的本質是財務計劃，是用貨幣金額和數量單位反映企業某個時期的現金收支、資金需求、資金融通、營業收入以及盈利狀況和財務狀況的一整套財務計劃。
四、實施預算管理應重點注意的問題
1．預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任。
2．預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益的關鍵因素，它可以綜合反映企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全面經營活動和諧運行的保證，沒有先進的現金流量預算，整體預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
3．推行全面預算管理必須切實抓好“三個結合”。
第一，要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及企業生產經營的中心目標——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題。瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，從全面加強成本管理和提高科學技術水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業利潤目標的實現。
