文旅公司盈利模式
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文旅公司盈利模式范文第1篇
定位于一站式租車搜索預訂網站的訂車網專門針對這個細分領域，提供查看、搜索、比價、預訂租車的綜合服務。環球旅訊本期TravelDaily Lab專訪訂車網CEO李天怡先生，訪談全文如下：
環球旅訊：請問貴公司業務定位是什么？團隊是什么樣的背景？
李天怡：公司定位于租車出行的垂直搜索和預訂服務，致力于實現租車供應商Offline to Online的專業無縫對接，提供在線租車領域垂直搜索和預訂的一站式用戶體驗。
訂車網創始團隊的核心成員來自不同領域——CEO李天怡為資深英國“海龜”，曾就職于甲骨文軟件公司和畢馬威(KPMG)咨詢公司；CTO陳孝濛畢業于浙大的計算機專業，于英國曼徹斯特大學取得計算機工程博士學位；第三位成員吳峻曾先后在三個著名企業--SENDIT、英斯克和掌上靈通創造過成功業績，也是NASDAQ上市公司靈通網的創始人之一；另一位成員崔功穎先后服務于掌上靈通、盛大網絡及奇虎360等知名互聯網企業，有十余年從事互聯網和無線互聯網的市場推廣、商務合作和運營管理的成功經驗。
環球旅訊：請問貴公司目前致力于解決哪些方面的需求或問題？
李天怡：中國中產階層近10年的爆發式增長極大地推動了內地的消費市場，并建立了新的流行消費習慣和出行方式，尤其是租車出行快速成為航空、酒店、度假外的的第四種不可忽略的消費板塊。但由于數千家租車供應商分散在全國上百個城市，很多租車價格、服務極其不透明。
訂車網的核心價值是把遍布全國的線下租車供應商資源簽約加盟至麾下，令他們的價格更透明，同時規范他們的服務，讓租車人一鍵即可搜遍全國的租車資源，實現實時比價和即時預訂。
環球旅訊：請問貴公司的業務開展有沒有獲得資金上的支持？天使投資或VC?近期有沒有融資的計劃？
李天怡：我們已獲得天使投資，正在和少量投資機構進行A輪融資的討論。
環球旅訊：請描述一下貴公司的核心產品以及服務。
李天怡：訂車網提供超過400個不同車型的自駕租車、代駕包車、機場接送和城際租車的搜索和預訂服務，覆蓋全國166個城市，并于2011年夏推出針對中國客戶的國際租車頻道。
通過已簽約加盟的包括全連鎖供應商和中小型供應商在內的1，600家的租車公司，訂車網既是租車預訂平臺，也是最大的租車垂直搜索引擎之一。我們結合了攜程的預訂模式和去哪兒網搜索模式的優點，在租車這個專業領域內給客戶提供最方便、快捷的一站式服務。
環球旅訊：請問貴公司目前的重點客戶和用戶是誰？您如何向客戶推廣產品或服務？
李天怡：訂車網的用戶是年齡在25~45歲之間，月可支配收入超過5000元商旅用戶。訂車網的高效專業的營銷團隊通過優異的用戶體驗、高性價比的線上營銷渠道、基于LBS移動手機客戶端的推廣和植入，以及開拓戰略分銷渠道的方式，不斷擴大我們的業務量和租車平臺的品牌價值。
環球旅訊：在貴公司獲得投資之前，您的商業理念是否經受過實際的市場考驗？
李天怡：國內垂直搜索引擎已有去哪兒和酷訊等成功案例。租車領域的OTA平臺在國外已有類似Travelocity旗下的Holiday Autos，國內有易到用車等經過市場考驗的項目。
訂車網經過詳盡的市場調查，針對租車產品的相對標準性，以及重資產投入需求，導致中國內地租車供應商在未來十數年內保持相對分散的狀況，創立了此領域內的搜索比價和即時預訂的一站式平臺模式。通過我們近一年半的在線運營，證明了訂車網團隊最初的正確判斷。
環球旅訊：請問貴公司的收入模式是什么？
李天怡：訂車網最主要的收入來自收取每筆訂單全額的固定比例作為交易傭金。在適當的時機會進一步根據細分市場開拓新的收入渠道和盈利模式。
環球旅訊：請簡單分析一下貴公司的優勢、劣勢、機遇和挑戰。
李天怡：我們最大的優勢是我們優秀的創業團隊，選擇進入的是一個最具增長潛力的在線旅行領域，把搜索和預訂揉合一體的優異用戶體驗。
訂車網團隊會充分利用自己獨特的戰略營銷和分銷渠道，用高性價比的方式解決所有創業公司在初期都會遇到的資金局限性導致的無法快速占領市場，創立品牌價值的難題。
2011年中國租車市場規模達到115億元，潛藏著龐大的市場機遇。而我們遇到的最大的挑戰是：這個市場未來8-10年是否能如期實現超過30%的平均年復合增長率。根據羅蘭貝格的保守估計，2015年中國大陸的租車市場將接近300億人民幣的規模。挑戰與機遇正在于此，我想訂車網在正確的時候進入了正確的垂直市場。
環球旅訊：請問之前有沒有人勸告過您，認為您的想法不會成功？如果有，為什么您沒有接受他們的勸告？
李天怡：我們收到的最大質疑是:如果全國連鎖型B2C的租車公司加起來蠶食了大部分的市場，你們平臺類公司怎么生存?
我們認為，租車是重資產行業。車輛采購成本和門店網絡成本的巨額投入需求，從根本上制約了全國連鎖型租車公司未來十幾年內壟斷大部分市場的可能性。事實上，現在全國連鎖供應商一嗨租車、至尊租車和安飛士租車等是第一批正式加盟訂車網的大型供應商，他們在很大程度上幫助和教育了我們的1，600家中小型租車供應商，規范了操作流程，加速了產品的差異化，為租車市場的進一步繁榮奠定了堅實的基礎。
文旅公司盈利模式范文第2篇
“快樂+”的誕生就是為了解決小微企業在財稅管理上的痛點。它是一套高度整合、簡潔易用的移動財務處理輕應用。用創始人鄧先飛的話說，“快樂+”就是要讓財務變成傻瓜式。
鄧先飛是上海云費控信息科技（下稱“云費控”）的創始人、CEO，從公司名字就能看出，云，毋庸置疑表明公司業務是基于云計算技術，而費控則表明公司的業務主要集中在費用控制和財稅管理領域。
鄧先飛向《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者表示，產品之所以取名“快樂+”，就是要給小微企業創造一種輕松快樂的方式去完成財稅工作。鄧先飛希望中小企業能夠因為“快樂+”這款產品節省時間、精力，從而將工作重心放到核心業務上去。
但要真正將既枯燥又專業的財稅管理“小白化”，這是一個沒有最好只有更好的過程。
服務小微企業主
云費控成立于2014年5月，“快樂+”并非其第一個產品。它曾花了大半年時間搭建差旅和費用管理系統，想要成為一家本土化的Concur（美國差旅費管理服務商），實際推進過程中發現，每家公司的差旅需求都極為個性化，對于供應商又缺乏話語權，項目推進成本高、難度大。于是在今年1月，鄧先飛有了做財務應用軟件“快樂+”的想法。
張洪振是云費控的CTO，在甲骨文工作多年的他有著大量企業級應用的開發經驗。據他回憶，當時公司要改變業務方向，團隊上下都對“快樂+”的產品信心滿滿，看好的就是這個市場容量與對既有痛點的改造能力。
財稅應用是一家企業的剛需，而目前國內小微企業又剛好處在井噴期。國家工商行政管理總局在去年的《全國小型微型企業發展情況報告》顯示，截至2013年底，中國共有小微企業1169.87萬戶，占企業總數76.57%。最新數據顯示，今年前9個月，全國小微企業又新增305.18萬戶，占新登記企業總數的96.62%。鄧先飛認為，哪怕只是服務其中的100萬家，都將是數十億的市場容量。
相比大型傳統企業，小微企業主對于財務狀況的熱情度更高，而且對于業務數據的要求也更深入。在張洪振看來，以往三張財務報表對于企業主來說，至少有兩大不足：第一，企業主很難直接從報表中分清真假賬，因為產品究竟賣了多少，企業主是無憑無據的；第二，企業發展到一定程度后，確實會需要一些深度的財務分析，但墨守成規的財務語言，讓老板很難清晰地理解。張洪振說，“快樂+”之所以強調小白化，就是希望讓小微企業的老板們能夠看到一份有價值的報告，讀懂數字背后的含義，讓財稅信息不再只是公司財務的專利。 小微企業行業分布圖
以客戶A企業為例，分別有A、B、C、D四名銷售，基于三張報表的財務分析無法細化到個體，但是“快樂+”就特別設計了業務的智能管理功能，換言之，每一個人的簽單率、簽單金額、回款率、項目毛利率都一清二楚，而這就是該產品最大的壁壘。
“快樂+”之所以能做到“快樂輕松”，鄧先飛總結了其產品另外三大創新之處：簡單直觀、協作高效與移動互聯。
具體來說，整套軟件與其說是系統，不如說只是個APP，通常財務軟件安裝會需要你選擇會計準則、會計科目，但“快樂+”在安裝、設置所在行業后，系統就會自動匹配部門與會計科目，用戶也可以新建部門，但整個工作量已經被降到了最低。
所有的賬目、現金流都在發生當下形成會計分錄與財務報表，“就以差旅為例，通常業務人員發生差旅報銷后，財務做賬后也不會立即進入公司費用科目，這樣的做賬流程設計就導致了財務報表的滯后性，每月中旬獲得上個月的報表。”鄧先飛強調，“快樂+”就是把原本每月的做賬日變成了每時每刻，老板隨時能夠掌握公司當下的財務狀況。
而鄧先飛所說的“移動互聯”在很大程度上就是將原本封閉的財稅軟件開放化，連接供應商、客戶甚至銀行。比如，以前給客戶開發票，開具寄送后就算了事，但現在除了發票外，客戶還可以通過郵件得到對方的賬單、合同信息等內容，所有業務的關聯度提升。
數據生意
“快樂+”目前的定價為1788元/年，包括系統以及報表服務。張洪振坦言，相比現在頻打免費牌的互聯網產品，“快樂+”的收費“不便宜”，其底氣來自于產品價值的認可度。
如今，平臺上超過1500家的企業用戶中，有超過90%都訂閱了報表。在張洪振看來，這就可以反映出，他們的產品抓住了用戶最真實的需求，就能有議價能力。
不過，這還不是“快樂+”最終的盈利模式，基于云計算的大數據變現才是公司下一步的目標。“記賬公司也有大數據，但“快樂+”與它們的差別就在于對業務數據的分析能力，未來還是要在咨詢領域體現價值。”張洪振打了個比方，“同樣的產品銷售，為什么降價了？我們平臺對于不同企業的分析，就能夠提供到降價的諸類原因，為企業提供決策參考。”
另外，鄧先飛還打算讓“快樂+”進入征信領域。“就好像支付寶會推出芝麻信用，“快樂+”掌握如此多針對小微企業的核心財務信息、真實的交易數據，并且每一個數據都能追溯到源頭，就能夠針對企業出具信用報告，與各項外部機構達成合作。”
文旅公司盈利模式范文第3篇
6月16日，國際主題公園巨頭迪士尼耗時5年打造的中國內地首家迪士尼終于在上海正式開園。該項目由迪士尼與三家中國國企聯合投資550億元人民幣（約80億美元）興建。
這是個好時候，一開園，就能迎來全國兒童7、8月的暑假檔期。《中國經濟信息》記者了解到，試運營期間，迪士尼樂園已接待了百萬游客，城堡內餐廳未來一個月的座位已被訂完。
“某種程度上，迪士尼就是一個大的電影衍生品。這座新樂園的特色在于，許多游樂設施依據電影大片如《加勒比海盜》、《鋼鐵俠》和《復仇者聯盟》等的故事情節而建。”中國旅游研究院研究員張寧晟在接受《中國經濟信息》記者采訪時說。
時值迪士尼利用其IP價值吸金之際，中國首富王健林也在摩拳擦掌，與其爭奪中國的“童心”。
難以復制的IP價值
就在距離上海700公里的江西南昌，5月28日，王健林的萬達文化旅游城正式開業。
緊隨其后的還有中國本土主題公園運營商華強方特，6月4日，在距離上海350公里的安徽蕪湖，華強方特宣布與招商證券合作設立總規模達30億元人民幣的并購基金，打造文化產業生態圈。
“很多人都說這回真的是‘狼來了’，我看也不見得。”華強方特總裁劉道強彼時接受媒體采訪時說。
相比王健林“迪士尼不該來中國”的論斷，這已經很溫和了。5月，王健林在央視財經《對話》節目中，言辭激烈，稱“只要有萬達，迪士尼十年到二十年之內贏不了利”。
幾番挑釁后，迪士尼CEO羅伯特?艾格（RobertIger）終于忍不住做回應。“我們確實被震驚了，因為我們與萬達有生意上的往來。”他說，“在中國做生意雖不容易，但潛在回報巨大，無論是文化還是管理，我們都十分了解中國市場。”
“2016年上海迪士尼將吸引境內外游客達1200萬人次以上，按370元的平日門票價格計算，全年門票銷售超過44億元。此外還將拉動旅游商業、運輸業、酒店業、交通及餐飲等旅游細分產業經濟增量，按照1元帶動8元測算，一個迪士尼樂園將給旅游產業帶來350億元的增量。”這是一份由國泰君安提供的研究報告，迪士尼強大的吸金效應不言自明。
迪士尼樂園最受業內認可、投資商垂涎的，當屬其數以千計的IP。迪士尼利用其IP價值，打通了產業鏈的上下游，形成了從影視到商業周邊、游樂地產、游戲等等一系列的商業體系。
在張寧晟看來，迪士尼持久不衰，更重要的是文化魅力。與一般主題樂園不同的是，迪士尼更多的是一種場景的代入與文化體驗，特別是豐厚的動畫形象資源。迪士尼的項目，刺激性并不強，主要還是針對小孩子的，比如，迪士尼中速度最快、最刺激的Tron，乘坐者也不會有頭朝下的姿態。“但Tron能引起人們的興趣，除了大型電動玩具的刺激，更重要的是，Tron的造型是電影《創：戰紀》中的形象。”張寧晟說。
也有分析人士認為IP價值會受到地域局限。以電影《魔獸》為例，首日票房2.5億元，上映第五天票房破10億元，這種魔力顯然不僅來自電影本身，而是知名網游《魔獸世界》長達十年的沉淀。相比《魔獸》，《星球大戰之原力覺醒》，其實是比魔獸更大的超級IP，但由于在中國缺乏沉淀，票房在美國大獲全勝，但在中國卻很慘淡。
從米老鼠、唐老鴨，到白雪公主、小飛俠，再到最新收購的星球大戰與美國隊長等形象，迪士尼伴隨美國青少年成長，它的競爭力是喚起消費夢想的欲望。但這種美國文化的積淀能否刺激中國游客的消費行為，尚有待觀察。
但另一方面，我國的動漫創造還停留在“喜羊羊”水平，王健林的資本擴張不能彌補文化知識產權領域的發展不足，并不能喚起中國人的夢想消費。
盈利模式主體在商業
迪士尼擁有完整的文娛產業鏈，業務包括媒體網絡（電視），影視娛樂（電影），公園度假區（主題公園），消費產品（衍生品）和互動娛樂（游戲）五大板塊。
公開數據顯示：截至3月28日的第二財季，迪士尼營收達到124.6億美元（約合772.3億元人民幣），高于分析師平均預期的122.5億美元，每股盈利1.23美元，高于分析師平均預期的1.11美元。
但主題公園并不是迪士尼公司主要收入來源。迪士尼每年的收入30%來自門票，15%來自餐飲，13%來自住宿，25%來自購物。
相對而言，文化旅游業也不是萬達的主要收入來源。據《萬達2015年工作報告》（以下簡稱《報告》），2015年萬達集團資產（按成本法數據）達到6340億元，收入2901.6億元。萬達集團主要由商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅游度假區五大產業組成。目前，萬達商業仍是其主要收入來源。
但《報告》中，王健林明確表示，要大力發展文化產業、做大旅游產業。旅游作為萬達第四次轉型的重點發展產業，目前累計投入千億元。王健林的野心是，將文旅商綜合體萬達城快速復制到多地，到2020年國內開15個，國外力爭開3到5個萬達城。
得益于中國經濟的發展，也有更多法定節假日與高鐵計劃的作用，短短幾年間，中國就有超過300個主題公園橫空出世，僅僅去年一年就有21個主題公園開張，還有20個在建。
而2016年，主題公園市場進入攻堅戰，娛樂營銷層出不窮，同行間硝煙彌漫。在重資產的長線投資下，它們都面臨著同樣的盈利難題。
前瞻產業研究院的《中國主題公園行業發展模式與投資戰略規劃分析報告》顯示，國內70%的主題公園處于虧損狀態，20%持平，只有10%實現盈利，約有1500億元資金套牢在主題公園投資之中。
據知情人士向《中國經濟信息》記者透露，每座萬達城在三到五年建成開業，可以創造3萬個就業崗位，年納稅超過5億元人民幣。“萬達城所能創造的社會效應，讓其成為當地政府眼中的‘香餑餑’。”上述人士說。萬達在拿地過程中因此坐擁議價權。
此外，南昌萬達城480萬平方米的建筑面積中，有200萬平方米為文化旅游和商業等自持物業，有280萬平方米為銷售物業，其中，少量為商鋪，大部分物業為別墅。這部分物業預售回籠的資金將補給到后續的文化和旅游項目建設中。
文旅公司盈利模式范文第4篇
劉泓君|文
吳志祥畢業于蘇州大學旅游系，是阿里巴巴的第一批銷售，現在是同程旅游網的創始人兼CEO。在阿里巴巴方向并不明晰的年代，他看到了旅游B2B的機會，給馬云寫了很多郵件沒有收到答復，于是決定跳出阿里巴巴自己創業。
一臺筆記本電腦和4個大學同學，同程網就在他老師的單身宿舍中成立了。經歷10年的發展，同程旅游網已經從創建時的5個人變為擁有4000多人的公司。在這期間，同程旅游的業務模式也經過3次大調整，從一家做網上名片的公司變為一家專注于休閑旅游的在線旅游網站。
仔細觀察同程網的發展線路，你會發現這家公司的每次調整都在以追隨者的姿態擠入競爭最激烈的戰場。在幾個經濟周期的輪回和互聯網向移動互聯網轉移的浪潮之后，這家公司不僅活下來了，還即將走入它戰斗力最強的時代。但這次一仗，關乎生死。
手握20億資本，吳志祥決定豪賭一次。這是他創業10年以來，離成功最近的一次。
輝煌與迷失
在互聯網剛剛盛行的2003年，各家互聯網公司還在找盈利模式的年代，同程網的業務是給旅行社建立網站。各家旅行社前端頁面可定制，每家收費500元，扣除域名和服務器200元，每家可以賺300元。
2003年底，同程網的第一次會員大會，一位老總提議是否可以把名片放在網上方便以后聯系。這個想法就像一道閃電，讓吳志祥產生一個靈感：中國有10萬多旅行社從業人員，大家經常參加旅游交易會的目的就是為了相互認識拓展生意，如果所有人名片都放在網站上，就可以在開網上旅交會了。
同程網的第一桶金正是這道閃電刺中的“網上名片”――定價100元/年，提供的服務是把客戶的名片和照片傳到網上，很快就斬獲了1000名客戶 ，并由此延伸，形成了對旅行社一整套的B2B服務體系。
中國旅行社的老板一共有10萬人，同程網做到了1萬人，凈利潤三四百萬。吳志祥認為自己是旅游B2B的第1名，興高采烈地去參加《贏在中國》，卻遭到了很多投資人劈頭蓋臉的批評，大家一致認為此模式沒有前途，真正有想象力空間的業務是B2C。
《贏在中國》歸來讓吳志祥和團隊的觀念徹底改變，迎來了同程網第一次業務大調整。他并不知道如何做有想象空間的B2C，于是想到“不會做，先找一個攜程抄吧，先搞定酒店，再搞一個點評返現”。
不論從公司體量還是業務范圍，同程都不足以引起攜程的注意，但在與巨頭抗爭上，吳志祥有自己的秘密武器。
2008年，在線旅游大勢已定，攜程、藝龍壟斷了大量的酒店和機票業務。吳志祥首創以“點評返現”+“狂投搜索引擎”的方式為杠桿撬動大樹。
點評返現的邏輯是同程網體量小，一單返20元，500單也只會返利1萬元；而攜程一旦跟進，即使一單返現10元，10萬單也會返利100萬元。跟還是不跟，這對巨頭是一個挑戰。截止到今天，以“返現”形式出現的價格戰已經損耗了在線旅游市場20億人民幣。
另一個策略是把所有的資金都投入搜索引擎中。2008年，同程網拉來了第一筆1500萬元的融資。為了獲取流量，團隊決定一次把其中的1000萬全部押在SEO和SEM的關鍵詞上。
同程網的總部在蘇州，但是想在蘇州招到懂SEO和SEM的并不是一件容易的事。當時，所有同程網的員工經歷了一段煎熬的時期。每個人要求考與SEO相關的5本書，從前臺到行政，連續考了20個禮拜。吳志祥的要求是把百度首屏所有有關酒店的推薦全部做成自己的。
很快1500萬就燒完了，客觀結果和財務數據指標都不錯，但由于酒店要3～6個月才能與同程清算，吳志祥很快發現公司沒有現金流。來不及找其他投資人，同程網繼續拉著之前的投資人談馬上再補2000萬融資。等2000萬一到賬，同程網又繼續全部砸到搜索引擎中。
狂砸關鍵詞讓同程進入到酒店機票預訂領域并占有一席之地，并自稱已經做到了機票業務的第三名。直到如今，同程網70%左右的營收均來自于搜索引擎。 但過去這一成功的策略正在成為今天最大的阻礙。
一方面，在百度投資去哪兒之后，百度搜索引擎策略的成本越來越高效果卻大不如前；再者，流量越來越分散化，想通過外部導流的成本越來越高。移動互聯網時代的到來，更重要的指標是拼客戶端的激活量，而一個個App成為信息孤島，很難再使用PC的方式導流。
門票戰單點突圍
在PC端捷報頻頻的同時，勝利的喜悅正在埋下一個更大的隱患。
在移動互聯網崛起的黃金時期，券商們來到同程了，他們說服這家已經成長了8年左右的公司在PC端做到最漂亮的時候啟動上市。上市一旦被提上議程意味著需要更漂亮的財報，在移動互聯網上二次創業不僅僅會分散精力而且對上市這件事來說，顯得成本過高又奢侈。
一組數據說明了及同程網錯失移動時機的損失。在移動互聯網早期，新客戶的獲取成本才幾毛錢，如今已經上漲到了十幾元錢。而在在線旅游激戰時，50元、100元獲取一個新用戶也不無可能。從去年開始，同程網每年在流量獲取上的投入將近4億元，戶外、電視、眾傳媒等品牌廣告費用1億元。
直到2012年3月公司才成立了無線事業部，但真正把無線作為公司級的戰略的重點是去年。如今，移動互聯網成為全公司的重點，所有員工的KPI考核中，無線占了很大一部分。
吳志祥在公司員工和投資人面前態度堅定：“在把同程的無線端干到第一陣營以前，我們決不上市。”
大力發展無線也需要找到業務切入點。機票、酒店等領域同程均無挑戰巨頭的可能性，但他們很快發現了門票市場的快速發展，并選擇要在門票市場做到第一。
如果沒有及時的資本跟上，同程將會為這次掉隊付出慘痛的代價。
從去年年底開始，同程開始跟攜程大規模的價格戰。價格戰需要大量的資金， 同程在去年中旬從騰訊獲取了5億人民幣的投資，但遲遲不敢宣布，以免引起攜程的警覺。
有了資本做保障，同程網也在準備自己的登陸計劃。春節前后，同程網秘密成立了一家獨資公司“智旅天下”，并投入大量的資金自主研發景點取票機的軟硬件。
今年3月份，同程網內部發起一個項目叫做“諾曼底戰役”，要求銷售用一個月的時間去簽下1000家獨家景點的取票機。
“必須簽到1000家跟攜程打仗才有可能有活路，因為這等于我修了通往景區信息化的一條路，最后攜程也要從這條路走。”吳志祥說，“我會讓攜程有一點被動，因為他的錢比我多，他返現比我返的高，如果他以后在返現比我高的話，自動取票機就會跟它收取通道費。”
當攜程發現了同程大力布局取票機，已經來不及切入了。由于同程在門票的大力投入和系列動作，它被攜程內部秘密提上競爭對手的名單，并在設定優先級上超過了“藝龍”。吳志祥透露，在同程旅游所在的蘇州工業園區，攜程在同程網辦公室外的500米租了一棟辦公室，他們所有的核心高管都被攜程打電話約談過。
同程的合伙人們清晰認識到這場價格戰非打到底不可：“如果當你有一個第一，不能保住或者丟掉了，那你就沒有競爭力了。”
4月18日下午，吳志祥接到了攜程打來的電話問“能不能談一下”，就是這個電話改變了同程網的命運。晚上，攜程旅游網CEO梁建章和其他兩個高管見到了同程網的5個創始人。
“你們5個人10年都在一起？”這是梁建章的第一句話。
“對，但我們天天吵架。”之后，氣氛陷入了長久的沉默中。
“我們兩家公司靠的這么近，如果打的話，雙方都會很慘。”梁建章直截了當的一句話戳破了尷尬的沉默。接著，他夸獎了同程網團隊的戰斗力，并提出是否可以有不打架的方案――攜程入股同程，并把門票業務接給同程，同程的酒店業務轉給攜程。
吃飯間隙，同程網的5個高管出門商量，并明確了三點原則：一是必須確保公司的獨立發展，攜程不能控股；二是門票業務攜程要接給同程；三是在此基礎上，攜程要入股都可以商量。
2.2億美元，攜程占同程30%股份，這讓同程旅游網在在線旅游格局最混亂的時候有了發展資本，同時也少了一個勁敵。
斷臂搏無線
在拿到攜程的投資以后，同程網的業務發生了巨變。吳志祥并未放松警惕，他把與攜程的關系在內部定義為“戰略競合關系”，同時做了兩個大的戰略調整。
一是將公司戰略重點從預訂酒店、機票等商務旅行轉移到關注短線游、長線游的休閑旅游中來。同程把酒店預訂業務接入攜程后以往純粹的酒店產品改為“門票+酒店”打包的旅游產品。這意味著同程網的管理架構要發生改變。原有的酒店事業部從700人減到100人，剩下的人全部進入到短線事業群，做“門票+酒店”的打包產品；原有的機票事業部有700人，與以前出境游事業部的300人合并，變為“長線事業群”，專注在出境游產品上。
二是以門票為切入點壓無線，并加大投入。攜程將門票預訂業務跳轉至同程網之后，也增強了同程在此領域的議價能力。打開手機客戶端你會發現，同程網的客戶端中有大量的“1元景點”和各種門票折扣活動，只需要1元就可以買入到各個景點的票。在PC端，“1元景點”都變成二維碼，消費者掃碼可下載客戶端，以此獲取客戶端的激活用戶。為此，同程僅在暑假門票業務就一次補貼2.5億元。
在景區門票上的補貼上，同程采取了“4個1”的戰略――同程補一點、景區補一點、微信補一點、銀行補一點。對于一些只學會線上預訂但還不會線上支付的中老年客戶，只需要在同程上預定完畢，刷中信銀行信用卡即可支付，這讓中信銀行很快完成了信用卡指標。微信支付同樣也可以導入同程旅游，凡是通過微信支付下的訂單，微信也會進行一定額度的補貼。吳志祥推論當初騰訊投資同程網跟他們想推微信支付密不可分。
吳志祥反復強調：“我們公司的做事方法就是，如果發現一條路走對了，就會毫不猶豫地把20億全部押上。”
同程網的此次調整無異于斷臂一搏。他砍掉從2008年開始專注的機票、酒店業務，把關注的重點轉移到還沒有深入的休閑旅游業務上；將原有PC的業務收入轉移到無線上來，希望無線的應收能夠在今年占到50%以上，并把所有的資本全部押在無線上。
“如果是商務預訂和休閑游兩個方向都做的話，可能我們沒有機會。但如果我們商務旅游不做了，把所有的資金留在休閑旅游+客戶端上，可能我們會殺出一個位置。” 同程旅游CMO 馬和平說。
最艱難的是戰略調整所帶來的人事震蕩。攜程入股前后，同程網處于戰略兩邊擺的焦慮時期，曾有210名干部被調動了250次，也有不少核心員工離職。
從公司只有十幾個同事到如今的4000多人，任何公司在快速壯大中都會面臨企業文化跟不上，快速膨脹的問題。吳志祥也正在跟阿里巴巴學習企業文化管理制度，并從6年前開始在公司里推行類似于阿里巴巴的“政委文化”――即從公司各部門中抽出一部分善于溝通、又懂業務的人做“政委”，負責傳播價值觀并做員工的思想工作。“政委”的考核方式是員工滿意度和人員增值（你現在在市場上的價格是5000，一年后可否值10000），并成立公司一系列培訓和考核體系。某種程度上，政委制度也是同程網能在短時間內多次做架構調整而穩住員工的法寶之一。
吳志祥這樣總結這3個月以來的戰略調整：“從PC變到無線，我們是快速跑在變跑道的過程中， 變跑道的動作很難做，我們做的雖然不是100%的好看，但是至少沒有趴在路上起不來。”
在移動競爭中，只要團隊不散和有資金，戰斗力就還在。
休閑旅游大戰
盡管門票業務是同程旅游如今的主打業務，但對于公司內部來說，門票只是帶入用戶的一個入口型產品，同程真正的目的是休閑旅游的廣闊市場。
由于門票獲取用戶的成本低，同程的理想狀態是門票帶入3000萬～5000萬用戶以后，能把這批用戶轉化成為周邊游、國內游以及出境游的一批用戶。
而休閑旅游尤其是出境游正成為整個在線旅游市場爭奪的焦點。從毛利上來講，周邊游、國內游、出境游的毛利均在10%左右，但出境游往往有著較高的客單價，因此營業額和利潤也會更高。
攜程與佰程網為了爭奪出境游開始打起了簽證戰或許已經在市場中敲起警鐘。雖然佰程曾主打簽證并且品類繁多，但與攜程相比，缺乏流量優勢和資本，又不能提供滿足消費者需要的旅游產品，已經在攜程的步步緊逼中節節敗退。
這也是同程需要面臨的問題。用戶在互聯網的教育下越來越聰明，他們在旅游前會做足功課。高成本吸引完用戶之后，景區門票的購票行為是否能夠成功轉化為高客單價的產品，這與網站是否能提供豐富的旅游產品密切相關。
目前，同程網的轉化率是10%，主要集中在周邊游。同程認為自己的優勢是在商務旅游已經有大量機票和酒店的積累，采購不會從零做起。但即使是擁有大量機票、酒店資源的去哪兒和攜程，面對市場的后來者發力休閑游并不輕松。
在同程網大力推廣期間，一個月的客戶端激活用戶已經增長了2000萬。吳志祥反復強調：“我們的優勢是清晰知道自己是草根，但是我們敢于快速去試，試玩以后敢把所有的家當全部押上。”
文旅公司盈利模式范文第5篇
文獻標志碼：A
文章編號：1002-7408（2015）05-0071-04
基金項目：國家社科基金項目“土地流轉、農用水權置換與缺水地區產業結構優化研究”（14CJY029）階段性研究成果。
作者簡介：鄭志來（1981-），男，江蘇鹽城人，鹽城師范學院商學院副教授，鹽城金融研究院博士，研究方向：金融與資源管理。
引言
互聯網金融發展始于美國，1999年Paypal公司將第三方支付與貨幣基金連接，互聯網貨幣基金作為互聯網金融業態第一次出現，2005年Prosper公司首家創設了P2P網絡借貸模式以及2009年Kickstarter網站首次成立了眾籌股權融資模式。中國互聯網金融發展跟隨于美國，具有一定滯后性，我國互聯網金融以第三方支付發展作為雛形，以2013年余額寶和P2P網站興起引起各方面的極大關注，現在處于互聯網金融混戰期，模仿美國的互聯網金融業態在中國扎根，甚至發生變異，其變異的結果還有待考察。互聯網金融在具體業務上對傳統金融的沖擊還沒有顯現，因為數據表明傳統金融在業務、資產、規模、收入上還是在增長，即使2013年6月推出的余額寶引起銀行存款搬家擔心的關注，但在數據上并沒有體現。16家上市銀行2014年中報存款額比2013年中報存款額增加了近8%。但其在理念和模式上對傳統金融形成了巨大沖擊，各界展開熱烈討論和積極研究，基本達成互聯網金融顛覆傳統金融盈利模式的共識。互聯網金融本質是擺脫金融中介，即金融脫媒，所以傳統金融機構應正視互聯網金融帶來的金融脫媒問題。從目前趨勢來看，互聯網金融脫媒將來最大的應用市場就是中小微企業融資。互聯網金融電商平臺基于客戶信息、交易大數據從而預測其客戶行為，并建立客戶征信體系，電商平臺、P2P網貸平臺等互聯網金融業態以此為中小微企業提供融資服務。本文擬基于互聯網金融發展業態和目前互聯網金融研究現狀，重點分析互聯網金融引起金融脫媒以及對傳統商業銀行形成擠占和替代問題，并根據互聯網金融背景下中小微企業融資現有模式特點，提出互聯網金融中小微企業融資發展方向和相關政策建議。
一、互聯網金融的發展與研究現狀
1互聯網金融的發展。互聯網金融在我國興起時間不長，但發展勢頭迅猛，呈現了五種業態：第一，第三方支付。其根據是否獨立于電商平臺和是否具有擔保功能，分為獨立的第三方支付模式和非獨立的第三方支付模式，目前主流支付產品為支付寶、財付通、拉卡拉，占據了90%左右的市場份額，2014年第三季度互聯網支付和移動支付規模都超過2萬億，增長空間主要來自于第三方支付與證券、保險、基金等傳統金融合作，同比分別增長了419%和6925%。第二，P2P網絡貸款平臺。截至2014年7月份共有1283家P2P網貸平臺在線運營，據中國電子商務中心測算，2014年P2P網貸交易規模將達5000億。第三，大數據金融。目前主要是依據電商平臺信息和數據，給不同客戶相應貸款額度，主要平臺有京東金融、螞蟻金服的阿里貸，其中截至2014年6月份，阿里小微貸累計發放貸款超過2000億。第四，互聯網金融門戶。其實質是為傳統金融產品提供了互聯網平臺，并通過搜索和比價等功能，資金供需雙方進行選擇，互聯網金融門戶本質上沒有參與資金融通，但加劇了傳統金融之間的競爭，目前主要有融360、格上理財等。第五，眾籌融資平臺。目前主要有三種模式，一是獎勵制眾籌，借助于社交網絡，通過團購和預購方式實現;二是募捐制眾籌，強調眾籌方的參與性;三是股權制眾籌，改變了中小微企業依賴于天使投資、風險投資等直接融資模式。目前眾籌融資平臺主要有京東眾籌平臺“湊份子”、點名時間、眾籌網、人人投。
互聯網金融發展監管也經歷了從無到有、逐漸規范的歷程。2010年央行出臺了《非金融機構支付服務管理辦法》將第三方支付納入監管體系，2011年保監會53號文出臺《保險、經紀公司互聯網保險業務監管辦法（試行）》規范保險、經紀公司通過互聯網平臺銷售保險的準入條件、監管方式、信息披露制度等，2013年證監會18號文出臺《證券投資基金銷售機構通過第三方電子商務平臺開展業務管理暫行規定》規范了第三方電商平臺備案要求、準入條件、服務責任、信息展示、業務資質等。2013年12月央行成立了互聯網金融專業委員會，2014年4月中國互聯網金融協會得到了國務院批復，這兩會成立說明央行監管強調了行業自律作用。2014年3月央行緊急出臺《中國人民銀行支付結算司關于暫停支付寶公司線下條碼（二維碼）支付等業務意見函》，暫停了虛擬信用卡和二維碼支付等業務，央行出于模式、技術安全考慮第一次收緊了互聯網金融監管。不難看出，完善監管規則和框架，明確監管主體，強調監管協調和交叉監管，發揮行業自律，是央行對于互聯網金融監管的思路。
2互聯網金融研究現狀。我國互聯網金融理論研究具有一定滯后性，具體呈現三個特點：一是研究時間不長，2012年才有少量涉及，原因在于2012年之前互聯網金融除第三方支付外在我國還沒有相關應用和實踐。二是目前研究深度不夠，理論研究還主要是對實踐描述和總結，至于互聯網金融如何影響金融、經濟及其未來發展路徑等方面缺少實證研究。三是研究領域相對比較集中，主要聚焦在互聯網金融模式、互聯網金融監管以及互聯網金融對傳統金融影響等方面。如謝平（2012）提出了互聯網金融模式，在理論上證明了其在降低交易成本、改善支付方式和提高資源配置效率方面具有優勢，以及出現了第三方支付和人人貸兩種實踐模式。劉瀾飚（2013）提出了互聯網金融模式目前相對傳統金融缺乏監管，業務規模較小，其與傳統金融模式不僅是競爭關系，兩者之間存在相互融合。袁博（2014）提出了互聯網金融對傳統金融帶來去中介化、泛金融化和全智能化挑戰，傳統金融需做好服務功能、渠道和平臺模式等方面創新來應對。張健華（2014）從第三方支付、P2P網絡借貸、眾籌股權融資等方面分別分析目前監管狀況和監管存在的問題，最后提出了各監管部門出臺相應實施細則、互聯網金融監管指導意見以及加強互聯網金融監管協調三方面政策建議。宏皓（2014）提出了從政府、互聯網行業以及投資者三方面共同合作規避互聯網金融風險，并從信息披露制度建立、監管主體確立、行業自律等方面強化互聯網金融監管。徐潔（2014）提出了互聯網金融與小微企業融資協同合作優勢，并總結了四種融資雙方供需對接模式。
二、互聯網金融對傳統商業銀行脫媒的影響
1互聯網金融引起傳統商業銀行脫媒及原因分析。傳統商業銀行盈利模式基于資金供需雙方信息不對稱，商業銀行相當于中介，為資金供需雙方提供匹配，并從中獲取資金存貸款利差。傳統商業銀行中介功能得以發揮由于信息不對稱，及其解決大部分客戶資金配置功能，金融脫媒則意味著資金融通繞過了商業銀行而直接在供需雙方進行匹配，互聯網金融之所以能引起商業銀行脫媒，主要在于其在解決信息不對稱、長尾客戶、大數據預測等方面具有比較優勢。
互聯網金融為資金供給者和資金需求者提供信息共享平臺，資金需求者信息來源主要有：資金需求者獲取融資應主動披露信息，電商平臺資金需求者交易信息，以及財稅系統、央行征信系統相關信息記錄。再由互聯網金融平臺進行審核、評價，并建立相應信用體系。資金供給者則根據自己的風險偏好對互聯網金融平臺的資金需求者“用腳投票”，豐富其選擇權。互聯網金融發展的基礎就是營造資金各方信息對稱平臺，并通過信息披露制度、信息違規懲罰制度等措施，有效、便捷地為資金供需雙方提供服務。傳統商業銀行面臨著長尾問題，在時間序列上傳統商業銀行無法解決客戶的長尾問題，商業銀行服務時間選擇在上午9點到下午5點，方便了商業銀行自身，且具有路徑依賴，但這只解決了白天客戶相對集中問題，無法解決其他時段有服務需求的長尾客戶;在資產序列上傳統商業銀行無法解決客戶的長尾問題，商業銀行有限物理網點資源只能針對大客戶提供了一對一的VIP服務，而對眾多小客戶服務、排隊等問題無法很好地解決;在碎片化理財上傳統商業銀行無法做到普惠金融，商業銀行只能滿足具有一定資金量的客戶理財需求，而對貧困、低收入者因商業銀行自身交易成本收益等問題無法做到普惠金融。而互聯網金融可以很好解決傳統商業銀行無法解決的長尾問題，因為互聯網金融服務時間是全覆蓋24小時，服務方式不需要面對面，也就不存在客戶排隊現象。互聯網金融真正做到了普惠金融，解決了長尾客戶的碎片化理財問題。比如，相對于銀行理財產品5萬元起售來說，余額寶理財金額起點為1元。以上分析具體如表1所示。
表1傳統商業銀行與互聯網金融“長尾問題”比較
項目
主體
時間序列資產序列客戶理財
傳統商業銀行AM9―PM5大客戶一般5萬元起售
互聯網金融24小時所有客戶1元起售
互聯網金融可以針對客戶信息、交易數據進行大數據預測，這種信息的預測不僅解決了資金融通雙方信息不對稱問題，而且對資金融通雙方未來各種可能進行預測，這是傳統商業銀行無法做到的，必將有助于互聯網金融平臺資金融通的定位營銷和風險控制。以上三點比較優勢，正是互聯網金融對傳統商業銀行脫媒的關鍵原因所在。
2互聯網金融對傳統商業銀行脫媒的影響。目前，互聯網金融對傳統商業銀行脫媒影響主要表現在四個方面：一是理財產品互聯網銷售渠道對商業銀行代銷渠道擠占。根據16家上市銀行2013年年報，目前商業銀行代銷手續費收入占比為29%左右，扣除商業銀行利差收入，已成為商業銀行重要收入來源之一。保險、基金以及其他理財產品公司繞開商業銀行直接與互聯網平臺合作，比如線下華夏現金增利貨幣A成立于2004年，借助于34家銀行和87家證券公司銷售渠道，截止到2014年9月30日，共募集10839億元。而2013年6月份上線的余額寶是天弘基金跟阿里巴巴合作，銷售渠道通過阿里巴巴支付寶，截止到2014年6月30日，余額寶自上市一年來募集資金規模達到57416億元，用戶數量超過1億。不難看出，互聯網金融對傳統商業銀行脫媒產生了實質影響。目前，阿里金融、京東金融、百度金融等互聯網公司正與證券、基金、保險公司開展合作對傳統商業銀行代銷形成巨大沖擊。二是互聯網金融中小微貸款對傳統商業銀行構成補充和替代。傳統商業銀行發展路徑一直遵循粗放型增長方式，過度依賴于大客戶，在經濟上升期看不出來傳統商業銀行存在的風險，一旦經濟進入新常態，利率逐步市場化，傳統商業銀行發展路徑極易受到經濟波動影響，互聯網金融從中小微企業做起，客戶分散意味著風險分散，在貸款規模、貸款交易成本、貸款資金成本上具有很強的比較優勢。比如傳統商業銀行中，做民營企業的民生銀行2013年年報顯示中小微企業貸款戶均貸款規模大概在180萬左右，貸款平均交易成本為2000元左右，貸款違約率在087%左右，申請時間和流程半個月至一個月左右，貸款資金成本即年化利率為18%;而互聯網金融阿里小貸戶均貸款規模大概在56萬左右，更能普惠到每個中小微企業，貸款平均交易成本不足3元，貸款違約率在056%左右，線上申請到獲批交由網上完成，申請時間不足5分鐘，貸款資金成本即年化利率為8%左右，具體如表2所示。三是互聯網金融消費信貸對傳統商業銀行形成挑戰。互聯網金融依據客戶在電商平臺信息、交易數據等資料，綜合評定每位消費者信用額度，并對其授信，即虛擬信用卡業務。虛擬信用卡對傳統商業銀行沖擊在于其起點低，授信額度可以低至100元，能夠普惠到每位潛在消費者，而傳統商業銀行信用卡設置許多條件，授信額度普遍在5萬元以上，虛擬信用卡發行成本相比傳統商業銀行要低很多，因為其基于電商平臺大數據進行授信，發行成本可以忽略不計，而傳統商業信用卡發行要通過營銷、審核、面簽等過程，每張信用卡發行成本較高。同時，虛擬信用卡跟電商平臺相結合其消費具有粘性，從而虛擬信用卡應用率、滲透率比信用卡更廣，這是傳統商業銀行信用卡業務無法做到的。2014年央行雖緊急暫停互聯網金融的虛擬信用卡業務，但并沒有叫停，待解決了模式和技術安全問題，其廣泛應用前景和巨大市場空間必將對傳統商業銀行信用卡業務產生深遠影響。四是第三方支付對傳統商業銀行結算收入擠占。根據16家上市銀行2013年年報，目前商業銀行結算清算手續費收入占比將近79%，扣除商業銀行利差收入，已成為商業銀行最重要收入來源。互聯網金融第三方支付業務模式不斷創新，涉及到福利管理、差旅管理、資金歸集、代扣保險費、墊付式“流水貸”等方面，并滲透到證券、基金、保險等領域，正不斷蠶食傳統商業銀行業務。《中國支付清算行業運行報告（2014）》顯示，2013年第三方支付交易市場規模達到16萬億，增長了43%。第三方支付跟傳統商業銀行相比有兩個比較優勢：一是支付便捷，同一個平臺界面管理不同銀行多個賬戶;二是第三方支付成本更低，比如建行轉賬成本為轉賬金額的1%，手機轉賬2折優惠，支付寶轉賬僅為金額的01%，手機轉賬免費。2014年“雙十一”傳統商業銀行網銀支付比例不足10%。從中不難看出，第三方支付對傳統商業銀行結算收入、結算費率產生擠占影響。
表2民生銀行與阿里貸中小微企業貸款指標比較
類別
主體
戶均貸款貸款交
易成本貸款
違約率貸款資
金成本貸款獲
批時長
民生銀行180萬元2000元087%18%15-30天
阿里貸56萬元3元056%8%5分鐘
三、互聯網金融背景下中小微企業融資路徑分析
這里主要基于互聯網金融發展背景，針對互聯網金融對中小微企業融資存在問題進行分析，并對其路徑進行優化和修正。
1P2P網貸平臺路徑選擇。目前P2P網貸平臺依據其審核流程大體分成兩種模式：一種是純線上模式。P2P網貸平臺只起網絡貸款中介作用，負責制定貸款交易規則，并提供貸款交易平臺，從資金供給者和需求者的開發、資金需求者貸款申請、信用審核、資金供給者和需求者合同簽訂到貸款催收等所有業務完全通過線上完成，其難點在于資金需求者的信用審核。這就需要借助于全國十幾家權威的數據中心，包括公安部身份證信息查詢中心、財稅局、工商局、法院等，借款人需先通過上述數據中心認證，核準其身份信息，再結合借款人的網絡社交圈數據等碎片化信息進行模型分析，目前規模最大的拍拍貸就是純線上模式。一種是線上線下相結合模式。即通過線上籌集資金、線下通過業務員或門店進行線下信息、信用審核，對資金需求者進行風控，并達到開發資金需求者的布局，線下模式一般提供本息擔保，目前規模較大平臺有錢多多、陸金所、翼龍貸等。目前在這兩種模式基礎上又出現了第三種模式，即債權轉讓模式。P2P網貸平臺借貸雙方不直接簽訂債權債務合同，而是由第三方先將資金貸給資金需求者，再由第三方將自己的債權轉讓給資金提供者，債權轉讓模式興起原因在于主動地批量化開展業務，而不是被動等待資金供需雙方匹配，從而有利于規模化經營。
P2P網貸平臺純線上模式在中國市場占有率不足2%，根源在于我國大數據挖掘技術不夠、征信體系和信用懲罰機制不健全，所以發展產生困境。線上線下相結合以及債權轉讓模式市場占有率很高，但其違背了點對點撮合本質，在缺乏監管情況下，P2P網貸平臺變成資金池，資金和期限存在錯配，相當于準銀行角色。綜上所述，P2P網貸平臺發展路徑為“搭建全國征信平臺+P2P網貸互聯平臺+P2P網貸信息交易平臺”，借助于第三方支付平臺、社交平臺和電商平臺利用互聯網積攢的客戶信息和交易數據進行大數據分析來進行風險定價，并通過線下跟借貸相關信息部門進行實證來搭建全國征信平臺，以及將所有P2P網貸平臺資金供需雙方的信息實行共享，從而搭建一個全國性借貸記錄P2P網貸互聯平臺，在全國征信平臺和P2P網貸互聯平臺基礎上P2P網貸的發展方向只是提供資金供需雙方信息，不提供擔保的信息交易平臺。 以上分析，具體如圖1所示。
圖1P2P網貸信息交易平臺發展路徑
2股權眾籌融資平臺。股權眾籌融資平臺是目前繼獎勵制和募捐制眾籌之后興起的一種眾籌模式，由于其具有宣傳優勢、價值發現功能、融資成本低以及籌資快等比較優勢，對中小微企業融資產生深遠的影響，據《2014年中國眾籌模式上半年運行統計分析報告》，目前國內已有15家股權眾籌平臺，募集資金僅為156億，其中原始會共募集12億。報告顯示中小微企業股權眾籌資金需求為204億，也就是說資金提供者占資金需求量比例不足8%。2014年11月19日，國務院會議明確提出“建立資本市場小額再融資快速機制，開展股權眾籌融資試點”，為股權眾籌融資平臺進一步發展提供了契機。
股權眾籌融資平臺關鍵是解決好中小微企業、投資者、平臺和政府四者之間關系。中小微企業前期項目路演推介，政府需大力培育專業投融資人才給中小微企業提供股權眾籌指導和服務，參與股權眾籌投資者市場需要政府培育，政府應在政策上積極引導。股權眾籌融資平臺做好投資者與中小微企業溝通，打通了雙方投融資線上線下兩個平臺，做好投資者和中小微企業橋梁的對接功能，尤其對項目的投后管理及退出機制做好規劃。投資人，尤其是領投人作用是股權眾籌有效運行的關鍵，《2014年中國眾籌模式上半年運行統計分析報告》顯示，現在的缺口是投資人，應成立代表所有投資人的合伙公司，由合伙公司持有中小微企業股權，其領投人作為執行合伙人進入到中小微企業決策層。除此之外，應建立好第三方托管、信息披露和領投人制度。股權眾籌資金應由第三方進行托管，中小微企業具有資金調配權，但同時應有相應的監管主體。在信息披露方面，中小微企業應做好詳細的商業計劃書和項目進展報告書，及時披露企業情況。領投人制度，主要是領投人選擇上要合理，應為相關領域專家，具備勝任所投企業相關要求。以上分析具體如圖2所示。
圖2股權眾籌融資模式構建框架
3大數據金融平臺。未來大數據金融平臺發展思路就是“平臺+數據+金融”模式，平臺可以依托第三方支付平臺、社交平臺和電商平臺，目前針對中小微企業融資的阿里貸就是依托阿里巴巴電商平臺。平臺公司通過客戶較長時間里累積的信息和交易數據，并借助互聯網、云計算等信息化技術對其數據進行深層次專業化的挖掘、分析和預測。有了平臺和數據，平臺公司有兩條路徑可供選擇：一是自己做大數據金融平臺。一種以阿里貸為代表，阿里貸主要做訂單貸款和信用貸款，訂單貸款周期為7到30天，信用貸款一般為3到6個月，貸款周轉率雖快，但會受制于資金壓力，規模很難迅速做大，目前阿里貸規模在150億。一種以京東金融為代表，依托自身的優勢地位，通過其對上下游企業現金流、進銷存、合同訂單等信息的掌控，依托自有資金對上下游中小微企業提供融資服務，針對消費者可以做虛擬信用卡業務，其市場容量和平臺粘性，具有廣闊市場空間。針對供應商，可以依據中小企業的訂單、應收賬款、存貨、信用等發放貸款。但同樣也面臨著資金壓力，規模很難做大。綜上所述，自己做大數據金融平臺，需解決好資金來源，拓展多元化融資途徑，尋找機構投資者、傳統商業銀行以及獲取民營銀行牌照。2014年3月已有阿里巴巴和騰訊兩個平臺獲得民營銀行牌照，阿里巴巴可以做小存小貸業務，騰訊可以做大存小貸業務。二是不參與互聯網金融，而是將自己定位于金融服務數據提供商。也就是大數據金融平臺由平臺數據提供商和金融服務提供商進行合作，發揮各自專業優勢共同為中小微企業提供融資服務，這樣做好處在于資金充分，政策限制和壁壘少，有利于大數據金融平臺規模迅速做大。以上分析具體如圖3所示。
圖3大數據金融平臺發展路徑：平臺+數據+金融
