簡述核心競爭力的特征
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簡述核心競爭力的特征范文第1篇
〔關(guān)鍵詞〕核心競爭力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識(shí)獲取 日產(chǎn)汽車公司
〔分類號(hào)〕F270
Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
――Taking Nissan Motor Company as an Example
Wang Chuanqing
National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
面對世界范圍的激烈競爭，企業(yè)僅僅依靠自身實(shí)力會(huì)使企業(yè)顯得勢單力薄。基于合作競爭和互補(bǔ)性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化趨勢。它充分運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競爭力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)勢互補(bǔ)，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。自20世紀(jì)90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏”效果。
知識(shí)獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識(shí)并使之能夠?yàn)槠髽I(yè)今后使用的過程。知識(shí)獲取作為知識(shí)管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，不僅僅是管理過程的一個(gè)重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據(jù)企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)有針對性地選擇、識(shí)別與捕獲企業(yè)外部知識(shí)，從而影響企業(yè)核心競爭力的形成。從企業(yè)管理實(shí)踐來看，若企業(yè)知識(shí)獲取能力越強(qiáng)，企業(yè)就越易建立或維持其核心競爭力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取角度來探討企業(yè)核心競爭力的建設(shè)問題。
1戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的促進(jìn)作用
戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)核心競爭力的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在如下幾方面[2]:
1.1使企業(yè)獲取互補(bǔ)資源，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力
企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，還表現(xiàn)在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補(bǔ)性資源，還可以加快企業(yè)對技術(shù)和有形資源等各種競爭力要素的整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.2有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)展核心競爭力
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產(chǎn)品的成本便會(huì)下降并維持在最低點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)以低成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)⒔?jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合成一個(gè)整體，加強(qiáng)分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場機(jī)會(huì)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模或?qū)⑵浜诵募夹g(shù)專長在不同地區(qū)和產(chǎn)品之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移利用，以此作為爭取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和更大程度地實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的有效手段。同樣，在營銷領(lǐng)域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)展其在品牌商標(biāo)、信譽(yù)、營銷模式和渠道方面的核心競爭力。
1.3有利于企業(yè)占領(lǐng)技術(shù)高地，鞏固和更新核心競爭力
面對激烈變動(dòng)的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)從技術(shù)自給向技術(shù)合作的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔(dān)單個(gè)企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費(fèi)用，集合技術(shù)優(yōu)勢共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，加速技術(shù)商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進(jìn)乃至更新核心競爭力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術(shù)聯(lián)盟進(jìn)行合作創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了外部技術(shù)資源內(nèi)部化，大大提高了小天鵝洗滌機(jī)理和微控制技術(shù)研究和應(yīng)用水平，使公司的核心技術(shù)能力得到了迅速的提高。
1.4使企業(yè)獲取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化核心競爭力
從長期來看，企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)比競爭對手更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這里的學(xué)習(xí)不僅包括知識(shí)的傳輸，還包括知識(shí)的創(chuàng)造。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學(xué)習(xí)的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學(xué)習(xí)而被稱為學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)就應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)到締結(jié)聯(lián)盟是學(xué)習(xí)過程的開始，每一個(gè)聯(lián)盟成員企業(yè)通過內(nèi)部修煉成長為“學(xué)習(xí)型組織”，并通過合作競爭關(guān)系學(xué)習(xí)成員伙伴的核心技能與知識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
1.5可降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)核心競爭力
一般來說，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要來自政治、資金、技術(shù)等方面。雖然企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，但依存于某一國的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅婀蚕怼Ｃ鎸Y金較大的市場機(jī)遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實(shí)現(xiàn)投資的多元化，承擔(dān)單個(gè)企業(yè)不敢承擔(dān)的金融風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術(shù)難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術(shù)、人才、固定資產(chǎn)等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免過度競爭，維護(hù)各自的核心競爭力。
2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取
從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場和資源、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、降低成本為戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)在是以開發(fā)新技術(shù)、控制產(chǎn)業(yè)的新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護(hù)市場實(shí)力為根本目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識(shí)的雙向和多向流動(dòng)為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學(xué)習(xí)效果和知識(shí)的創(chuàng)新，以增強(qiáng)自己的環(huán)境適應(yīng)能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補(bǔ)或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識(shí)聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。
國外許多學(xué)者強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進(jìn)行知識(shí)獲取與學(xué)習(xí)的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識(shí)基礎(chǔ)的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨(dú)特的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識(shí)，而這種訪問是新知識(shí)的最主要來源。在大多數(shù)情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結(jié)構(gòu)，這些新知識(shí)是不可能得到的。那些把這種訪問當(dāng)作學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的合伙公司就有機(jī)會(huì)獲取用來改進(jìn)公司戰(zhàn)略和運(yùn)行的知識(shí)[3]。
知識(shí)獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現(xiàn)，組織可以制定政策、結(jié)構(gòu)和流程來促進(jìn)學(xué)習(xí)與知識(shí)獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成表示一種有可能獲得經(jīng)驗(yàn)與采取行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和可以提供學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學(xué)習(xí)潛力得以實(shí)現(xiàn)。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識(shí)。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護(hù)他們的知識(shí)。在伙伴之間存在高度競爭的情況下，由于擔(dān)心公司知識(shí)溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識(shí)。出于競爭原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護(hù)其知識(shí)資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強(qiáng)聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識(shí)保護(hù)，因?yàn)樾湃畏从骋环N對伙伴履行其職責(zé)或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識(shí)的自由交流。③聯(lián)盟知識(shí)的隱性屬性。由于隱性知識(shí)很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識(shí)的隱性越強(qiáng)，知識(shí)獲取就越困難。④聯(lián)盟知識(shí)的相關(guān)性。伙伴公司之間的知識(shí)差異越大，知識(shí)獲取的可能價(jià)值就越大。公司與聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)越緊密，公司學(xué)習(xí)能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識(shí)。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經(jīng)歷。如果公司過去曾經(jīng)共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進(jìn)一步的學(xué)習(xí)與知識(shí)獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識(shí)連接。不同于大多數(shù)資產(chǎn)，組織知識(shí)當(dāng)?shù)玫焦蚕頃r(shí)實(shí)質(zhì)上可以實(shí)現(xiàn)本身的增長。為了使聯(lián)盟內(nèi)的知識(shí)遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識(shí)連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調(diào)動(dòng)、技術(shù)共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經(jīng)理向他人交流聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)建立多種連接，并為知識(shí)綜合成為集體知識(shí)奠定基礎(chǔ)。
3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取的日產(chǎn)汽車公司核心競爭力建設(shè)
日產(chǎn)汽車公司(以下簡稱“日產(chǎn)”)在經(jīng)歷了20世紀(jì)70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財(cái)政年度日產(chǎn)虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產(chǎn)的全球市場份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負(fù)債額高達(dá)21000億日元。為重建企業(yè)競爭優(yōu)勢，1999年3月，日產(chǎn)與法國雷諾汽車公司(以下簡稱“雷諾”)簽訂了一個(gè)全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產(chǎn)36.8%股份，旨在加強(qiáng)日產(chǎn)的財(cái)政地位，同時(shí)兩公司形成有效互補(bǔ)，提高聯(lián)盟的競爭力。
雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，組建一個(gè)強(qiáng)大的、注重經(jīng)營業(yè)績的跨國集團(tuán);在保持對雷諾、日產(chǎn)兩個(gè)公司品牌個(gè)性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨(dú)立經(jīng)營地位的前提下，更進(jìn)一步地強(qiáng)化聯(lián)盟的連貫、平衡和競爭力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個(gè)關(guān)鍵性的預(yù)期:①共同面對來自市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強(qiáng)有力的優(yōu)勢互補(bǔ)，尤其在生產(chǎn)、采購和市場領(lǐng)域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競爭力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：
3.1通過無形資產(chǎn)(特別是技術(shù)與知識(shí))的重組與共享來提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)
戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)開發(fā)能力與雷諾在產(chǎn)品開發(fā)、造型設(shè)計(jì)和成本管理能力的有機(jī)結(jié)合與優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，為提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益與實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造條件。2001年4月，日產(chǎn)與雷諾建立了第一個(gè)共同的全球聯(lián)合采購中心機(jī)構(gòu)――RNPO (雷諾―日產(chǎn)采購組織)，它是一個(gè)聯(lián)合的、股權(quán)均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個(gè)聲音面對供應(yīng)商”為基本經(jīng)營原則，在運(yùn)營的第一年內(nèi)，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項(xiàng)目選擇了146家共同供應(yīng)商。通過集中采購，日產(chǎn)在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經(jīng)費(fèi)支持了這一時(shí)段的22款新車開發(fā)。2002年7月1日，聯(lián)盟建立了第二個(gè)合資企業(yè)――雷諾日產(chǎn)信息服務(wù)公司，它作為一個(gè)子公司獨(dú)立運(yùn)營，為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務(wù)。
3.2通過聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)協(xié)同來鞏固和更新核心競爭力
雷諾和日產(chǎn)采取了平臺(tái)共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個(gè)可供同一平臺(tái)車型使用的“動(dòng)力傳動(dòng)配件庫”、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力，從而使一輛平臺(tái)共享的車型，根據(jù)目標(biāo)市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn)。
B平臺(tái)專門用于小型車，其產(chǎn)量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產(chǎn)用B平臺(tái)生產(chǎn)的轎車達(dá)65萬輛。而雷諾則用B平臺(tái)生產(chǎn)2004年底投放市場的Modus和新一代克麗歐(Clio)。
C平臺(tái)主要適合歐洲市場的需要，但也用于其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺(tái)用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產(chǎn)的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺(tái)。日產(chǎn)也將用改動(dòng)后的C平臺(tái)生產(chǎn)自己的車型。
D平臺(tái)第一次采用了模塊化的做法，加強(qiáng)了靈活性，工作重點(diǎn)放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對這些配件聯(lián)盟往往進(jìn)行統(tǒng)一采購。
另外，為了支持平臺(tái)共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴(kuò)大和優(yōu)化了發(fā)動(dòng)機(jī)變速箱系列的供應(yīng)，一方面互換兩家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產(chǎn)的6缸/3.5升發(fā)動(dòng)機(jī)，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產(chǎn)的4輪驅(qū)動(dòng)傳動(dòng)。而日產(chǎn)則從2002年起在Almera上配用雷諾的機(jī)械變速箱以及雷諾原產(chǎn)的兩種共軌柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，即用于Almera的1.5升發(fā)動(dòng)機(jī)和用于Primera的1.9升發(fā)動(dòng)機(jī)。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發(fā)動(dòng)機(jī)之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產(chǎn)提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動(dòng)機(jī)5萬臺(tái))。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動(dòng)機(jī)和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動(dòng)機(jī)(氫氣和燃料電池)。動(dòng)力設(shè)備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質(zhì)量上的競爭力。
3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競爭力
雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個(gè)簡單的原則上，即銷售力量比較強(qiáng)的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產(chǎn)。在營銷合作領(lǐng)域，日產(chǎn)和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網(wǎng)點(diǎn)樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產(chǎn)在歐洲市場建立了一系列共享的結(jié)構(gòu)以減少銷售成本、分?jǐn)偣潭ǔ杀尽⒓訌?qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的競爭力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實(shí)體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產(chǎn)在歐洲的所有財(cái)務(wù)附屬機(jī)構(gòu)后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關(guān)客戶服務(wù)獨(dú)立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，目的是選擇一批少而精的經(jīng)銷商并同時(shí)擴(kuò)大銷售范圍。除在歐洲市場上，雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨(dú)法律實(shí)體”的形式，即法律上是同一實(shí)體，而一些與顧客服務(wù)相關(guān)的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產(chǎn)經(jīng)銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺(tái)灣市場。
“交叉生產(chǎn)”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競爭力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風(fēng)景”(RenaultScenic)在日產(chǎn)的庫埃納瓦卡工廠開始進(jìn)行“交叉生產(chǎn)”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產(chǎn)西班牙的巴塞羅那工廠生產(chǎn)。而日產(chǎn)皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產(chǎn)。2002年3月后，在歐洲市場上的日產(chǎn)Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產(chǎn)輕型商用車在歐洲的發(fā)展。
3.4通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來增強(qiáng)聯(lián)盟核心競爭力
加強(qiáng)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠(yuǎn)隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個(gè)員工輔導(dǎo)項(xiàng)目，包括兩部分內(nèi)容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓(xùn)計(jì)劃，已經(jīng)參加聯(lián)盟經(jīng)營方法培訓(xùn)計(jì)劃的員工有幾千人。培訓(xùn)計(jì)劃旨在一方面增進(jìn)雙方最佳工作實(shí)踐的交流與認(rèn)識(shí)，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。此外，雷諾和日產(chǎn)還成立了專門學(xué)習(xí)小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。
通過上述多種方式的知識(shí)獲取、共享與利用，日產(chǎn)獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達(dá)到10.8%;2004財(cái)政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達(dá)10.4%，13年來首次突破300萬輛大關(guān)，同時(shí)取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運(yùn)營利潤，增長了11.9%，運(yùn)營利潤率達(dá)11.1%，再次肯定了日產(chǎn)是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識(shí)獲取，聯(lián)盟雙方可以構(gòu)建新的核心競爭力或維持與鞏固企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn):
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簡述核心競爭力的特征范文第2篇
層次分析法（AHP）是一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法。該方法將定量分析與定性分析結(jié)合起來，是系統(tǒng)科學(xué)中常用的一種系統(tǒng)分析方法。建筑企業(yè)文化是建筑企業(yè)的生命線。將層次分析法應(yīng)用于建筑企業(yè)文化分析評(píng)估，可對抽象的建筑企業(yè)文化進(jìn)行半定性、半定量的對比，對建筑企業(yè)文化建設(shè)及營造良好的建筑企業(yè)文化提供了一種行之有效的方法。
關(guān)鍵詞：層次分析法 建筑企業(yè)文化 分析評(píng)估
建筑企業(yè)文化在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用，對樹立企業(yè)品牌，形成和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源，科學(xué)管理，提升企業(yè)核心競爭力具有重要作用。[1]建筑企業(yè)文化，存在模糊性和抽象性，在評(píng)價(jià)過程中存在一定的困難，而層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合、系統(tǒng)化、層次化的分析方法，為分析評(píng)估建筑企業(yè)文化整體水平提供了一種新的方法和思路。
1 建筑企業(yè)文化簡述
建筑企業(yè)文化是一個(gè)系統(tǒng)概念，筆者認(rèn)為建筑企業(yè)安全文化、質(zhì)量文化、人本文化、創(chuàng)新文化、誠信文化、廉潔文化六個(gè)方面對建筑企業(yè)尤為重要。
1.1 建筑企業(yè)安全文化
安全是施工企業(yè)永恒的主題，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分和核心內(nèi)容，為施工企業(yè)提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾保障。[2]
1.2建筑企業(yè)質(zhì)量文化
在日益激烈的市場競爭中，質(zhì)量是建筑企業(yè)賴以生存的法寶。建筑企業(yè)必須把加強(qiáng)質(zhì)量管理上升到戰(zhàn)略高度，不斷推進(jìn)企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)，把質(zhì)量文化融入企業(yè)生產(chǎn)、管理的全過程中。
1.3 建筑企業(yè)人本文化
建筑企業(yè)及建筑項(xiàng)目的管理，歸根到底還是對人的管理。在建筑企業(yè)管理中，要注重員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，明確激勵(lì)制度等。
1.4 建筑企業(yè)創(chuàng)新文化
企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵。[3]企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展主要包括企業(yè)文化創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新和施工技術(shù)創(chuàng)新等方面，而企業(yè)的文化創(chuàng)新是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的源泉。
1.5 建筑企業(yè)誠信文化
誠信是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)最內(nèi)在、最基礎(chǔ)、最本質(zhì)的力量。企業(yè)誠信文化建設(shè)，要從企業(yè)文化建設(shè)的全局考慮，進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，融入企業(yè)文化建設(shè)的整個(gè)過程。
1.6 建筑企業(yè)廉潔文化
充分認(rèn)識(shí)廉潔文化建設(shè)的重要性，以廉潔文化建設(shè)為紐帶，扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)懲防體系建設(shè)，對促進(jìn)建筑施工企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。
2 層次分析法（The analytic hierarchy process）基本原理
層次分析法簡稱AHP法，在20世紀(jì)70年代中期由美國運(yùn)籌學(xué)家托馬斯·塞蒂正式提出，引入到我國之后，以其定性與定量相結(jié)合地處理各種決策因素的特點(diǎn)，以及系統(tǒng)、靈活、簡潔等優(yōu)點(diǎn)，在各個(gè)領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。[4]
2.1 層次分析法的基本原理
層次分析法根據(jù)問題性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，從而使問題歸結(jié)為最低層相對于最高層的相對重要權(quán)值的確定。
2.2 層次分析法的基本步驟
2.2.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型
在深入分析實(shí)際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個(gè)因素按不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素，同時(shí)又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。
2.2.2 構(gòu)造成對比較陣
層次結(jié)構(gòu)反映了各元素之間的關(guān)系，但每一層各元素在上一層某元素中所占的重要性比例并不相同，評(píng)分原則見表1。
表1 評(píng)分原則
標(biāo)度
含義
1
表示兩個(gè)因素相比，具有同樣重要性
3
表示兩個(gè)因素相比，一個(gè)因素比另一個(gè)因素稍微重要
5
表示兩個(gè)因素相比，一個(gè)因素比另一個(gè)因素明顯重要
7
表示兩個(gè)因素相比，一個(gè)因素比另一個(gè)因素強(qiáng)烈重要
9
表示兩個(gè)因素相比，一個(gè)因素比另一個(gè)因素極端重要
2、4、6、8
上述兩相鄰判斷的中值
倒數(shù)
因素i與j相比較為aij=a，則因素j與i相比較為aji=1/a
2.2.3 計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)
對于每一個(gè)成對比較陣計(jì)算最大特征根及對應(yīng)特征向量，利用一致性指標(biāo)、隨機(jī)一致性指標(biāo)和一致性比率做一致性檢驗(yàn)。對判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)步驟如下：
（1）計(jì)算一致性指標(biāo)CI：
式中：CI為一致性指標(biāo)；l為n階矩陣的最大特征根。
（2）根據(jù)判斷矩陣的階數(shù)查找相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI，如表2所示。
表2 隨機(jī)一致性指標(biāo)取值表
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
RI
0.58
0.90
1.12
1.24
1.32
1.41
1.45
1.49
1.51
（3）計(jì)算一致性比率CR：
式中：RI為隨機(jī)一致性指標(biāo)；CI為一致性指標(biāo)；CR為一致性比率。
一般，當(dāng)一致性比率 時(shí)，認(rèn)為有滿意的一致性，通過一致性檢驗(yàn)。
2.2.4 計(jì)算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗(yàn)
計(jì)算最下層對目標(biāo)的組合權(quán)向量，并做組合一致性檢驗(yàn)，若檢驗(yàn)通過，則可按照組合權(quán)向量表示結(jié)果進(jìn)行決策，否則重新考慮模型或重新構(gòu)造一致性比率較大的成對比較陣。
（1）、層次總排序示意圖如表3 （2）層次總排序的一致性比率為：
表3 層次總計(jì)算排序示意圖
A
B
B層的層次總排序
當(dāng) 時(shí)，認(rèn)為層次總排序通過一致性檢驗(yàn)，即認(rèn)為層次總排序具有滿意的一致性并接受該分析結(jié)果。
到此，根據(jù)最下層（決策層）的層次總排序即可做出相應(yīng)的決策。
3 層次分析方法在建筑企業(yè)評(píng)估的應(yīng)用實(shí)例
某建筑集團(tuán)公司，擬對三個(gè)子公司的企業(yè)文化水平進(jìn)行測評(píng)，以提出表揚(yáng)并作為總公司年度“企業(yè)文化優(yōu)勝單位”獲得者。總公司組成專家評(píng)審組，就安全、質(zhì)量、人本、創(chuàng)新、誠信、廉潔六個(gè)文化因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。本次評(píng)估將創(chuàng)新文化擺在首要位置，旨在提高創(chuàng)新積極性，為公司發(fā)展注入強(qiáng)心劑。
3.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1） 3.2 構(gòu)造成對比較矩陣及層次排序
圖1 層次結(jié)構(gòu)模型
A的最大特征值相應(yīng)的特征向量為：lmax=6.35， W=（0.16，0.19，0.19，0.05，0.12，0.3）T。
一致性指標(biāo) ，隨機(jī)一致性指標(biāo) RI=1.24 （查表2）。
一致性比率CR=0.07/1.24=0.0565
三個(gè)子公司關(guān)于六個(gè)指標(biāo)的判斷矩陣為（此數(shù)據(jù)由專家調(diào)查組檢查打分給出）：
由此，可求得各指標(biāo)的最大特征值和特征向量：
特征值
安全文化
質(zhì)量文化
人本文化
創(chuàng)新文化
誠信文化
廉潔文化
3.02
3.02
3.05
3.05
3.00
3.02
經(jīng)計(jì)算，以上均通過一致性檢驗(yàn)。
（3）、層次總排序及一致性檢驗(yàn)
由（1）、（2）計(jì)算數(shù)據(jù)可得：
即在總公司的三個(gè)子公司中，P1公司在建筑企業(yè)文化評(píng)比中獲得優(yōu)勝，應(yīng)獲得本建筑集團(tuán)公司“企業(yè)文化優(yōu)勝單位”榮譽(yù)。
4 結(jié)論
在基于層次分析法（AHP）的建筑企業(yè)文化評(píng)估過程中發(fā)現(xiàn)，AHP法具有系統(tǒng)、實(shí)用、簡潔等特點(diǎn)，將建筑企業(yè)文化這一抽象的概念具體化和定量化，增強(qiáng)了評(píng)估結(jié)果的說服力，有利于指導(dǎo)建筑企業(yè)文化健康、向上、有效發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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簡述核心競爭力的特征范文第3篇
[關(guān)鍵詞]全球價(jià)值鏈 ；產(chǎn)品內(nèi)分工 ；貼牌生產(chǎn)； 產(chǎn)業(yè)升級(jí)
[中圖分類號(hào)] F127 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B
隨著全球一體化的不斷發(fā)展，使得資源在全球范圍內(nèi)得以優(yōu)化配置，同一產(chǎn)品的生產(chǎn)被分割成不同的環(huán)節(jié)，在空間上離散性地分布于全球各地。由此，圍繞某種商品的生產(chǎn)銷售過程，形成一種跨國生產(chǎn)體系，把分布在世界各地不同規(guī)模的企業(yè)、機(jī)構(gòu)組織在一個(gè)一體化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，從而形成全球價(jià)值鏈。伴隨國際分工的深化，國際產(chǎn)業(yè)間日益向國際產(chǎn)品內(nèi)分工延伸，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)垂直分離和跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。由于各國資源稟賦情況不同，國與國之間的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。在全球價(jià)值鏈的背景下，如何發(fā)揮比較優(yōu)勢，促進(jìn)鏈條升級(jí)，成為發(fā)展中國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵。
一、相關(guān)理論簡述及我國的研究現(xiàn)狀
價(jià)值鏈的升級(jí)源于產(chǎn)業(yè)鏈（industrial chain）。產(chǎn)業(yè)鏈的思想來源于亞當(dāng)·斯密關(guān)于分工的卓越論斷。早期的觀點(diǎn)認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，它是把外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)和銷售活動(dòng)，傳遞給零售商和用戶的過程。
哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特（Michael E Porter）于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出“價(jià)值鏈”的概念。波特認(rèn)為 “企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程主要通過基本活動(dòng)（含生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)等）和支持性活動(dòng)（含原材料供應(yīng)、技術(shù)、人力資源和財(cái)務(wù)等）兩部分來完成。這些活動(dòng)在公司價(jià)值創(chuàng)造中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價(jià)值創(chuàng)造的行為鏈條，稱為價(jià)值鏈”。
全球價(jià)值鏈理論（global value chain，GVC）源于20世紀(jì)80年代國際商業(yè)研究者提出和發(fā)展的價(jià)值鏈理論，其中最有影響的是波特的價(jià)值鏈理論，冦伽特的價(jià)值鏈理論對全球價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)也是至關(guān)重要的。
產(chǎn)業(yè)升級(jí)的概念是20世紀(jì)90年代被引入產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)框架中的，具體表現(xiàn)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)由低技術(shù)水平、低附加值到高技術(shù)水平、高附加值狀態(tài)的一個(gè)演進(jìn)過程。國內(nèi)學(xué)者對該領(lǐng)域進(jìn)行了一些研究：
王輯慈（2004）從地方產(chǎn)業(yè)集群與全球價(jià)值鏈聯(lián)系的角度指出，地方產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展路徑應(yīng)該沿著全球價(jià)值鏈向上攀登。姜繼嬌和楊乃定（2004）認(rèn)為，當(dāng)前除了應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部關(guān)聯(lián)機(jī)制和效率問題，還應(yīng)該通過全球價(jià)值鏈來分析外部關(guān)聯(lián)機(jī)制和升級(jí)問題。
黃永明等（2006）認(rèn)為在全球價(jià)值鏈中，地方產(chǎn)業(yè)集群升級(jí)是指處于價(jià)值鏈中的企業(yè)，借助價(jià)值鏈以獲取技術(shù)進(jìn)步和市場聯(lián)系，從而提高競爭力，向能帶來更高收入的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)轉(zhuǎn)移的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。一般的勞動(dòng)密集型企業(yè)沿著價(jià)值鏈攀升需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即進(jìn)口產(chǎn)品的組裝（OEA）——原始設(shè)備制造（OEM）——自行設(shè)計(jì)制造（ODM）——自由品牌制造（OBM）。
龔三樂（2006）認(rèn)為，從全球價(jià)值鏈角度考察的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，其中心包括價(jià)值環(huán)節(jié)內(nèi)在屬性與外在組合的變動(dòng)過程，升級(jí)的層次包括從低到高的工藝流程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)、鏈條升級(jí)四種方式。
二、中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在全球價(jià)值鏈分工中的地位
全球價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)升級(jí)是指價(jià)值鏈之中或尚未嵌入的企業(yè)通過嵌入價(jià)值鏈獲取技術(shù)進(jìn)步和市場聯(lián)系，從而提高競爭力，進(jìn)入到增加值更高的活動(dòng)中。由于一個(gè)國家或地區(qū)在全球價(jià)值鏈中所處的功能環(huán)節(jié)直接決定了其在該產(chǎn)業(yè)獲得的附加價(jià)值，因此要想改變在價(jià)值鏈中的被動(dòng)局面，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)必須進(jìn)行升級(jí)。
（一）全球價(jià)值鏈升級(jí)的一般路徑
Kaplinsky(2000)認(rèn)為升級(jí)就是制造更好的產(chǎn)品、更有效地制造產(chǎn)品或者從事需要更多技能的活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，英國Sussex大學(xué)創(chuàng)新研究小組的學(xué)者們(Humphrey,Schmitz, ctc.,2000)提出了全球價(jià)值鏈中的產(chǎn)業(yè)升級(jí)的四種模式：工藝流程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和鏈條升級(jí)。
普遍認(rèn)為產(chǎn)業(yè)升級(jí)一般都依循從工藝流程升級(jí)到產(chǎn)品升級(jí)再到產(chǎn)業(yè)功能升級(jí)最后到價(jià)值鏈條升級(jí)這一規(guī)律（Gereffi G.,1999）。但應(yīng)強(qiáng)調(diào)指出，產(chǎn)業(yè)升級(jí)軌跡并不是完全依照這一規(guī)律，不可改變的。例如，當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)突破性創(chuàng)新時(shí)，升級(jí)軌跡可能突破常規(guī)方式。另外，產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程中有一點(diǎn)是可以肯定的，就是隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)的不斷深化，附加價(jià)值不斷提升，參與價(jià)值鏈中實(shí)體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的環(huán)節(jié)變得越來越稀少，產(chǎn)業(yè)空心化程度也將不斷提升。
根據(jù)馬修斯等人（John Mathews，2000）對全球價(jià)值鏈升級(jí)路徑的研究表明，發(fā)展中國家嵌入到全球價(jià)值鏈分工的發(fā)展軌跡主要有兩種，這兩種途徑都是從OEM開始最終實(shí)現(xiàn)OBM（張紀(jì)，2007）。
圖1 價(jià)值鏈升級(jí)的兩種途徑
市場拓展能力比較強(qiáng)的的發(fā)展中國家和地區(qū)，通過將企業(yè)的價(jià)值鏈所處的鏈條由OEM發(fā)展到全球物流合約GLC(global logistics contracting)的模式，從而使本國生產(chǎn)融入全球物流體系，并以此實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張進(jìn)入OBM階段。這種通過價(jià)值鏈創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的例子很多，比如日本、韓國先后在20世紀(jì)80、90年代迅速成長為世界高新科技的核心，并由此帶來了大量專利收入，出現(xiàn)了像SONY、TOSHIBA、CANON及LG、三星等世界知名品牌。對于技術(shù)能力相對較強(qiáng)的發(fā)展中國家而言，則可能從OEM自行發(fā)展到ODM,等到具備了一定的獨(dú)立設(shè)計(jì)能力后再提高市場拓展能力，最終實(shí)現(xiàn)OBM，例如中國的家電和紡織業(yè)。
（二）我國價(jià)值鏈升級(jí)中的障礙
縱觀近年來中國企業(yè)參與國際分工的狀況，可以發(fā)現(xiàn)雖然國內(nèi)企業(yè)競爭力逐漸增強(qiáng)，國際分工地位明顯提升，但仍然處于“微笑曲線”的下端，在國際分工中的地位較低。從附加值的角度看，中國主要承接國際制造業(yè)價(jià)值鏈中附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。趙紅巖（2009）實(shí)證分析證明，在長三角的大部分集群企業(yè)是通過為跨國公司貼牌生產(chǎn)、訂單加工以及利用跨國公司的專利技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的。有些企業(yè)甚至僅賺取10%左右的加工費(fèi)。加之近期以來，受人民幣升值、勞動(dòng)力工資上漲，部分出口產(chǎn)品退稅優(yōu)惠的取消等不利因素影響，使得一些企業(yè)失去長期賴以生存的低成本優(yōu)勢，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。
因此，對于以制造業(yè)為主體的中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，升級(jí)的關(guān)鍵在于如何提高產(chǎn)品的附加值，使產(chǎn)品制造脫離微笑曲線的最低端。按照全球價(jià)值鏈理論，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一般軌跡遵循工藝流程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和鏈條升級(jí)，即OEM向 OBM的轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，就需要尋找切實(shí)可行的對策使中國的制造業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變。
三、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的對策建議
目前，產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)成為各國重點(diǎn)關(guān)注的研究課題。尤其在 “十二五”規(guī)劃中提出，堅(jiān)持走中國特色新型工業(yè)化道路，適應(yīng)市場需求變化，根據(jù)科技進(jìn)步新趨勢，發(fā)揮我國產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中的比較優(yōu)勢，發(fā)展結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)先進(jìn)、清潔安全、附加值高、吸納就業(yè)能力強(qiáng)的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。簡單概括就是轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力。
（一）構(gòu)筑龍頭企業(yè)，提高鏈條的統(tǒng)治力
“龍頭企業(yè)”通常是指面向終端市場，提供完整功能產(chǎn)品與服務(wù)，市場份額居同行前列，符合引領(lǐng)市場價(jià)格、引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、制度與管理創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或集團(tuán)。相對于普通企業(yè)而言，他們往往可以高新科技創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以擁有核心技術(shù)、品牌以及營銷網(wǎng)絡(luò)為手段，控制資源在全球的配置。同時(shí)，通過制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則來保證自身在全球戰(zhàn)略中的利益。得益于此，他們可以成為全球價(jià)值鏈中的最大受益者。大多數(shù)發(fā)展中國家和地區(qū)的集群企業(yè)因?yàn)槿狈诵募夹g(shù)和渠道網(wǎng)略，成為價(jià)值鏈條中的被統(tǒng)治者，因此地方產(chǎn)業(yè)集群要嵌入全球價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，必須走大公司、大集團(tuán)路線。
（二）大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化
國內(nèi)外很多實(shí)例說明，一個(gè)地區(qū)的競爭優(yōu)勢來源于優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，而優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)集群。雖然全球價(jià)值鏈的片段化導(dǎo)致各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)在空間上呈現(xiàn)離散分布特征，但分布出去的環(huán)節(jié)一般都具備高度的地理積聚特征。正是這種特征使得很多地方產(chǎn)業(yè)集群成為全球價(jià)值鏈條中的一個(gè)從屬部分。以集群為發(fā)展模式的地方經(jīng)濟(jì)逐漸納入全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)，競爭力的提高不僅需要彼此內(nèi)部的聯(lián)系，更加需要在全球價(jià)值鏈中與域外的主體互動(dòng)，不斷調(diào)整自身在鏈條上的位置，創(chuàng)造和捕獲更多的利益，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，進(jìn)入新的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，以促進(jìn)集群整體的升級(jí)和可持續(xù)性發(fā)展。
（三）強(qiáng)化政府的支持和引導(dǎo)作用，繼續(xù)鼓勵(lì)利用外資
目前，我國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)階段，政府作為經(jīng)濟(jì)的干預(yù)者，應(yīng)當(dāng)盡力彌補(bǔ)市場失靈，通過制定相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。從全球價(jià)值鏈的角度看，提升我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力的支持性政策應(yīng)是多方面的，但應(yīng)以掌握核心技術(shù)為軸心而展開。對此政府可通過政策引導(dǎo)，以大企業(yè)為龍頭，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保護(hù)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并力爭使更多具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在全球發(fā)揮重要作用。除此之外，政府還應(yīng)注重扶持具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群，提高配套能力。近年來，我國長三角和珠三角地區(qū)的吸收外資量占我國吸收外資總量的半數(shù)以上，其中一個(gè)重要原因是這兩個(gè)區(qū)域擁有眾多的產(chǎn)業(yè)集群，這些產(chǎn)業(yè)集群具有空間布局合理、配套能力強(qiáng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著等特點(diǎn)，加上勞動(dòng)力成本低，能夠有效地實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，成為吸引外資的重要優(yōu)勢。
（四）培養(yǎng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力
技術(shù)水平上升引起的升級(jí)主要是通過擴(kuò)張企業(yè)的職能來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)職能從原始設(shè)備制造商擴(kuò)展到包括設(shè)計(jì)職能在內(nèi)，并依托自身品牌推銷自己的設(shè)計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)OBM。其機(jī)制是嵌入全球價(jià)值鏈的企業(yè)與主導(dǎo)企業(yè)之間建立聯(lián)系，在OEM的過程中，利用信息的流動(dòng)、知識(shí)溢出以及學(xué)習(xí)效應(yīng)，通過與跨國公司合作或是通過技術(shù)的引進(jìn)、消化吸收，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈條從工藝升級(jí)到產(chǎn)品、功能升級(jí)的延伸，最終攀升到鏈條的最高端。
[參考文獻(xiàn)]
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簡述核心競爭力的特征范文第4篇
關(guān)鍵詞：新媒體技術(shù)；視覺營銷；品牌營銷；應(yīng)用；企業(yè)
引言：自我國進(jìn)入21 世紀(jì)以來，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)通信技術(shù)等高新科技得以在各領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展中大展身手，充分發(fā)揮著自身的技術(shù)優(yōu)勢，推動(dòng)了眾多企業(yè)營銷模式的有效革新。為了滿足現(xiàn)代化發(fā)展要求，企業(yè)單位應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)合理應(yīng)用視覺營銷，利用新穎的產(chǎn)品營銷模式促進(jìn)傳統(tǒng)營銷的創(chuàng)新發(fā)展，通過新媒體技術(shù)手段做好品牌營銷等工作。
一、簡述視覺營銷及品牌營銷
（一）視覺營銷
上世紀(jì)70 年代，視覺營銷理念初次現(xiàn)世，同時(shí)應(yīng)用于各類企業(yè)的品牌營銷工作中，正式將企業(yè)營銷轉(zhuǎn)化為一種可視化的視覺體驗(yàn)，引導(dǎo)客戶通過視覺途徑認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品優(yōu)勢與賣點(diǎn)，從而達(dá)到產(chǎn)品營銷及品牌推廣等經(jīng)營性目的。業(yè)內(nèi)各部門為了更好的理解視覺營銷，泛指通過視覺沖擊以及審美視覺感官提高顧客潛在興趣，以此達(dá)到產(chǎn)品與服務(wù)的推廣行為。
（二）品牌營銷
品牌營銷是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品營銷及服務(wù)推廣的一種營銷理念，而視覺營銷則是品牌營銷的一種經(jīng)營模式。品牌營銷可幫助企業(yè)樹立良好的品牌形象，糾正客戶對產(chǎn)品的錯(cuò)誤認(rèn)知，故而企業(yè)獲得保持競爭的機(jī)會(huì)，逐步建立起行業(yè)優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)若想在一定時(shí)間段內(nèi)穩(wěn)定提升生產(chǎn)經(jīng)營效益，務(wù)必盡快建立健全且完善的品牌營銷理念，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展[1]。
二、視覺營銷在品牌整合傳播中的應(yīng)用價(jià)值
（一）有助于提高信息傳播效率
隨著時(shí)代的更迭，社會(huì)的發(fā)展節(jié)奏瞬息萬變，為了緊跟時(shí)展步伐，企業(yè)必須充分利用信息技術(shù)、移動(dòng)通信技術(shù)等信息傳播途徑，為自身的創(chuàng)新發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)有力的理論依據(jù)與數(shù)據(jù)支撐。現(xiàn)如今，電視、廣告、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等新舊媒體的大量互動(dòng)促進(jìn)了企業(yè)營銷的革新，但必須將信息傳播效率的提升作為基礎(chǔ)，故而需要重視對視覺營銷的應(yīng)用。
（二）有助于提升企業(yè)的競爭力
眾所周知，行業(yè)競爭力主要依靠企業(yè)品牌的客戶吸引力以及社會(huì)關(guān)注度進(jìn)行爭取，而企業(yè)形象的直接來源就是產(chǎn)品形象，換言之，產(chǎn)品形象即為企業(yè)形象的外化符號(hào)，體現(xiàn)出了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，同時(shí)新穎的品牌形象也可刺激顧客的直接感官，尤其是視覺感官。通過色彩、圖形、文字或聲音等要素之間的穿插設(shè)計(jì)，引發(fā)聯(lián)想，最大限度上吸引潛在客戶[2]。
三、視覺營銷在品牌營銷中的實(shí)際應(yīng)用成效
（一）動(dòng)靜化轉(zhuǎn)換
隨著新時(shí)代的到來，引導(dǎo)眾企業(yè)步入創(chuàng)新發(fā)展階段，而傳統(tǒng)的品牌營銷模式自然無法滿足現(xiàn)代化的發(fā)展要求，只有有效創(chuàng)新陳舊滯后的品牌營銷理念才能幫助企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展目標(biāo)。傳統(tǒng)的視覺媒介限制性較強(qiáng)，僅存在于靜態(tài)及二維等形式中，但新媒體技術(shù)卻打破了這種局限性，利用圖形、色彩、影像及聲音等元素，打造了全新的靜態(tài)化營銷模式。
（二）交互性提高
新媒體環(huán)境下的視覺營銷是一種全新的品牌營銷方式，可將企業(yè)主要產(chǎn)品及其提供的服務(wù)項(xiàng)目有效的推廣到社會(huì)各階層，引導(dǎo)現(xiàn)有客戶或潛在客戶對企業(yè)產(chǎn)品建立正確認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品與服務(wù)本身的價(jià)值功能。新媒體視覺營銷打破了原有的時(shí)間、地點(diǎn)等限制，將企業(yè)與客戶進(jìn)行有效連接，在彼此之間建立了完善的溝通渠道，增強(qiáng)了品牌營銷的交互性。
（三）多感官體驗(yàn)
前文提到，新媒體視覺營銷不再受時(shí)間、地點(diǎn)及方式等因素的限制，從而為企業(yè)的品牌營銷提供多元化的途徑，為客戶提供了多感官體驗(yàn)。視覺營銷本身具備高交互性、高體驗(yàn)性等特征，基于多媒體技術(shù)，這些特征并非簡單的表面疊加，而是以大數(shù)據(jù)、信息化、虛擬現(xiàn)實(shí)等作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息的整合與梳理，再以多感官的形式體現(xiàn)在企業(yè)品牌營銷中。
四、視覺營銷在新媒體時(shí)代的全新發(fā)展策略
新媒體視覺營銷作為一種全新的營銷模式，在實(shí)踐中的應(yīng)用成效顯著，并逐漸被推廣至各行各業(yè)。視覺營銷其實(shí)在初現(xiàn)于世的時(shí)候僅適用于服裝、廣告以及文化等充分視覺體驗(yàn)的行業(yè)，但隨著時(shí)間的推移，拓展了自身的適用范圍，并將商品展示、視覺表現(xiàn)以及市場營銷學(xué)三者進(jìn)行充分融合，如此一來，不管是哪種類型的企業(yè)，其視覺營銷效果將愈加明顯。
（一）理性分析品牌影響缺陷
在企業(yè)當(dāng)前的品牌營銷當(dāng)中，存在諸多問題，受到很多主客觀因素的影響，為了將負(fù)面影響降至最低程度，企業(yè)必須首先從自身尋找原因，如此一來，有效規(guī)避主觀因素影響。除此之外，充分調(diào)查當(dāng)前的市場行情，了解客戶對產(chǎn)品的實(shí)際需求，深入思考，不斷學(xué)習(xí)與總結(jié)，將新媒體思維與視覺營銷學(xué)充分融入到企業(yè)的發(fā)展中，確保視覺營銷的長效性與時(shí)效性
[3]。
（二）依托新媒體的視覺營銷
新媒體視覺營銷雖然可以提高企業(yè)單位的品牌效益，并幫助企業(yè)建立良好的形象，但是在開展視覺營銷的過程中，工作人員需要明確該營銷模式必須以企業(yè)文化為核心，圍繞企業(yè)文化開展一系列的營銷活動(dòng)，同時(shí)探尋真正適合新媒體環(huán)境的視覺 營銷形式。另一方面，視覺營銷離不開客戶信息的支持，設(shè)計(jì)師切忌剛愎自用，必須進(jìn)行充分的用戶調(diào)研。
（三）增強(qiáng)設(shè)計(jì)內(nèi)容的創(chuàng)新性
結(jié)合企業(yè)的品牌營銷現(xiàn)狀分析，在品牌營銷的過程中，存在缺乏創(chuàng)新意識(shí)等問題。企業(yè)為了盡快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，必須首先設(shè)法提高營銷人員的創(chuàng)新意識(shí)，革新現(xiàn)有的品牌營銷方式，利用視覺營銷法，充分發(fā)揮營銷手段對企業(yè)發(fā)展的積極效用。企業(yè)應(yīng)深入調(diào)查并了解消費(fèi)者喜好，通過豐富多樣、富有新意的營銷手段，促使新媒體視覺營銷大放異彩。
五、結(jié)束語
綜上所述，隨著新媒體時(shí)代的到來，各類新媒體技術(shù)逐漸普及至企業(yè)的品牌營銷中，其中應(yīng)用成效最為顯著的即為視覺營銷。視覺營銷顧名思義就是通過強(qiáng)烈的感官刺激來調(diào)動(dòng)潛在客戶的消費(fèi)激情，從而提高產(chǎn)品銷售額及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益，提高企業(yè)本身的行業(yè)競爭力。企業(yè)只有結(jié)合信息消費(fèi)趨勢，才能切實(shí)滿足客戶的實(shí)際需求，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]張麗，肖斌. 河北省特色農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃與實(shí)施策略研究[J]. 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，2019(08):130-132.
簡述核心競爭力的特征范文第5篇
供電企業(yè)作為當(dāng)前與社會(huì)需求息息相關(guān)的重要企業(yè)，其運(yùn)行與發(fā)展的狀態(tài)與民眾生活均有著切實(shí)的關(guān)聯(lián)。隨著人力資源統(tǒng)管戰(zhàn)略的實(shí)施，供電企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)問題日益凸顯，在供電企業(yè)內(nèi)部開展人力資源管理診斷分析評(píng)估工作便成為勢在必行的重要工作。文章立足于人力資源管理的特點(diǎn)，對其在供電企業(yè)管理中的必要性進(jìn)行了分析論述。
關(guān)鍵詞：
供電企業(yè)；人力資源管理；診斷分析評(píng)估；人力資源統(tǒng)管戰(zhàn)略；人才隊(duì)伍建設(shè)
人力資源作為當(dāng)前企業(yè)管理工作中占據(jù)大幅比例的重要板塊，對于企業(yè)長足穩(wěn)定的發(fā)展可提供重要的資源支持作用。為實(shí)現(xiàn)人力資源管理在供電企業(yè)管理工作中的價(jià)值最大化，筆者特與實(shí)踐中的管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，將人力資源管理診斷分析評(píng)估在供電企業(yè)中的必要性做以下概述：
1人力資源管理系統(tǒng)簡述
1.1職工崗位職工崗位即指根據(jù)員工職能的不同來設(shè)置的對應(yīng)職位，屬于人力資源管理系統(tǒng)中的重要基礎(chǔ)。在人力資源管理中進(jìn)行職工崗位設(shè)置的目的在于為職責(zé)分配、員工招聘、績效考核、薪酬發(fā)放等企業(yè)運(yùn)行流程提供相應(yīng)的管理依據(jù)。總而言之，在人力資源管理系統(tǒng)中進(jìn)行職工崗位設(shè)置，對于企業(yè)的運(yùn)行及員工的發(fā)展均可提供重要支持。
1.2績效考評(píng)績效考評(píng)即指一種對員工的工作能力、工作成效進(jìn)行切實(shí)評(píng)估的衡量手段，屬于人力資源管理系統(tǒng)中的核心。進(jìn)行績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的目的在于為后期的薪酬發(fā)放、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)制定、勞動(dòng)定額調(diào)整提供相應(yīng)依據(jù)。總而言之，績效考評(píng)的管理模式是動(dòng)態(tài)性的，且以客觀公正為原則，對于人力資源管理工作可產(chǎn)生重要的衡量作用。
1.3薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)即指通過以員工的實(shí)際勞動(dòng)能力、勞動(dòng)成效為基準(zhǔn)，對員工進(jìn)行收入分配，屬于人力資源管理系統(tǒng)中的動(dòng)力。在人力資源管理中進(jìn)行薪酬激勵(lì)的目的在于激勵(lì)員工將個(gè)人利益與集體利益相結(jié)合，并將其轉(zhuǎn)化為動(dòng)力促進(jìn)績效的增長。總而言之，薪酬激勵(lì)是一項(xiàng)與勞動(dòng)要素、管理要素息息相關(guān)的因素，對于企業(yè)的運(yùn)行可起到重要的維穩(wěn)作用。
1.4能力開發(fā)能力開發(fā)即指在員工的現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上，對員工更深層的能力進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，以促進(jìn)員工工作能力的進(jìn)一步提升。在人力資源管理中進(jìn)行員工能力開發(fā)的目的在于使員工的知識(shí)技能與職業(yè)素養(yǎng)得到提升，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行效能的根本提高。總而言之，能力開發(fā)的意義在于使企業(yè)的發(fā)展契機(jī)更為廣闊，可有效為后期工作奠定良好基礎(chǔ)。
2人力資源管理在供電企業(yè)中的影響
2.1工作環(huán)境對于供電企業(yè)的影響環(huán)境是企業(yè)得以正常、順利運(yùn)行發(fā)展的重要條件，工作環(huán)境的優(yōu)化有助于供電企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展。一般來說，供電企業(yè)的工作環(huán)境包括工作場所條件以及工作氛圍條件，前者是企業(yè)運(yùn)作的硬件設(shè)施，后者則是企業(yè)為員工打造的人性化軟件設(shè)施。對于供電企業(yè)來說，設(shè)備的安全性、先進(jìn)性以及工作環(huán)境的優(yōu)越性對企業(yè)工作人員的工作動(dòng)力具有至關(guān)重要的影響力；一個(gè)舒適、安全、有秩序的環(huán)境有助于提高員工的工作效率，使其在富有激情的環(huán)境下開展各項(xiàng)工作。而人際關(guān)系和諧、內(nèi)部氛圍融洽的人文環(huán)境對于增加員工對工作的好感度、提高其工作熱情同樣具有不可替代的關(guān)鍵作用。
2.2企業(yè)文化對于供電企業(yè)的影響文化是一個(gè)企業(yè)賴以生存的精神食糧，同時(shí)也是其社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，主要包括有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)。在人力資源管理中，注重企業(yè)文化的構(gòu)建能在一定程度上為企業(yè)帶來更大的人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢、發(fā)展環(huán)境優(yōu)勢等利處。在供電企業(yè)中，全面、系統(tǒng)、合理、符合社會(huì)主流價(jià)值觀、符合員工根本利益的企業(yè)文化首先是留住人才的基本保證；具有特色的企業(yè)文化還有利于幫助企業(yè)形成符合受眾群體利益的發(fā)展價(jià)值體系，為其生產(chǎn)效益提供了市場保障；將供電企業(yè)的企業(yè)文化合理融入其日常員工績效考核以及再教育培訓(xùn)中，有助于提高員工工作熱情與效率，對員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)發(fā)展的效益均具有至關(guān)重要的影響作用。
2.3人力資源環(huán)境對企業(yè)的影響人力資源環(huán)境指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中內(nèi)部以及外部人才流動(dòng)的現(xiàn)狀與趨勢。人才優(yōu)勢是企業(yè)得以順利、快速發(fā)展的基本保障與重要?jiǎng)恿Γ谄髽I(yè)發(fā)展以及市場的變動(dòng)過程中，人力資本同樣遵循市場規(guī)律不斷發(fā)生變動(dòng)，對企業(yè)的人力資源管理水平提出了較高的要求。對于供電企業(yè)來說，如何快速、敏捷、準(zhǔn)確地辨別電力行業(yè)的人力資源發(fā)展情況與趨勢，對于企業(yè)自身的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。目前，我國的供電企業(yè)正逐漸向知識(shí)創(chuàng)新發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，對于人力資源環(huán)境提出了知識(shí)核心的人才需求。傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型人力資源環(huán)境已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)階段供電企業(yè)的發(fā)展任務(wù)，只有認(rèn)清市場變化動(dòng)向，不斷優(yōu)化與改進(jìn)內(nèi)外部人力資源環(huán)境，才能使得企業(yè)的發(fā)展獲得堅(jiān)實(shí)、創(chuàng)新、先進(jìn)的人才優(yōu)勢。
3在供電企業(yè)中完善人力資源管理體系的必要性
3.1有助于企業(yè)整體價(jià)值的提升企業(yè)歸根究底由人組成，企業(yè)各部門、各領(lǐng)域的員工構(gòu)成了整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，成為企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的主要部分。人才發(fā)展戰(zhàn)略能為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動(dòng)力與創(chuàng)新源泉，所有員工的綜合素質(zhì)、組織秩序、工作效益以及人文特征等對企業(yè)價(jià)值具有極大的影響作用。首先，引進(jìn)符合供電企業(yè)各領(lǐng)域需求的人才有助于為企業(yè)奠定良好的人力資源管理基礎(chǔ)，為企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的人力質(zhì)量保障；其次，對供電企業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃，有助于優(yōu)化企業(yè)組織構(gòu)架，提升企業(yè)發(fā)展效率；最后，企業(yè)員工的專業(yè)水平、企業(yè)文化認(rèn)可度、企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)度以及員工之間的凝聚力等方面構(gòu)成了企業(yè)的整體面貌，有助于提高企業(yè)的社會(huì)價(jià)值與威信。
3.2有助于企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)化一般來說，供電企業(yè)的核心競爭力在于技術(shù)，而技術(shù)的研發(fā)在于人才。因此，系統(tǒng)、科學(xué)、針對性的人力資源管理工作為企業(yè)核心發(fā)展方向提供了重要支持。供電企業(yè)首先需要各專業(yè)人才，能夠?qū)﹄娏ζ髽I(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供扎實(shí)的專業(yè)指導(dǎo)與評(píng)估的人才是提高企業(yè)競爭力的主體部分；其次，要完善企業(yè)的發(fā)展機(jī)制，還應(yīng)提升對供電企業(yè)管理人才的重視度，對于各層級(jí)、各領(lǐng)域部門的日常工作進(jìn)行科學(xué)、有效管理有助于為企業(yè)的核心競爭保駕護(hù)航；最后，全面、細(xì)致的評(píng)價(jià)管理同樣是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，只有合理引進(jìn)、利用人才，合理配置人力資本，才能使企業(yè)在供電產(chǎn)業(yè)競爭市場中立于不敗之地。
3.3有助于企業(yè)凝聚力的高度形成人力資源管理在保障人才質(zhì)量以及人才組織合理性的同時(shí)，也應(yīng)注重在人力資源發(fā)展過程中所形成的內(nèi)部文化氛圍以及員工與企業(yè)情感聯(lián)系等軟件內(nèi)容。在基本的獎(jiǎng)勵(lì)與報(bào)酬等激勵(lì)下，能達(dá)到保留人才、維持企業(yè)正常運(yùn)作的目的，但真正高效、穩(wěn)定的企業(yè)往往具有極高程度的員工凝聚力。人力資源管理工作即包括了管理與溝通，而溝通職能作為管理人員與員工的主要交流渠道，是提高員工對企業(yè)信賴度以及個(gè)人價(jià)值與企業(yè)契合度的關(guān)鍵。良好的溝通、以員工利益為出發(fā)點(diǎn)的人力資源管理工作系統(tǒng)能為企業(yè)的人才戰(zhàn)略提供人文保障，從而形成一個(gè)高度凝聚力的企業(yè)文化體，最終為企業(yè)與社會(huì)帶來更大范圍的效益。
4優(yōu)化供電企業(yè)人力資源管理的相關(guān)途徑
4.1實(shí)行體制改革，優(yōu)化人力資源隊(duì)伍建設(shè)要提高供電企業(yè)的人才發(fā)展水平，首先，應(yīng)從人力資源管理體制入手，以其現(xiàn)階段發(fā)展情況為依據(jù)實(shí)行針對性改革，是診斷、分析與評(píng)估人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。對此，管理人員應(yīng)對過去的人力資源管理實(shí)踐效益結(jié)合企業(yè)經(jīng)營成果進(jìn)行評(píng)估，對其存在的漏洞進(jìn)行總結(jié)與分析，并出具人力資源系統(tǒng)的評(píng)估報(bào)告；其次，根據(jù)報(bào)告討論并制定相應(yīng)的人力資源體制改革策略，進(jìn)行靈活性設(shè)計(jì)；最后，對于新制定的人力資源管理體制進(jìn)行評(píng)價(jià)機(jī)制設(shè)計(jì)，保證其發(fā)展性水平。除此之外，供電企業(yè)應(yīng)著力于人力資源隊(duì)伍的優(yōu)化，包括對各專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行人才素質(zhì)考核、培訓(xùn)與再教育等，使所有員工保持其崗位的專業(yè)先進(jìn)性，為健全、創(chuàng)新、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍提供堅(jiān)實(shí)保障。
4.2完善薪酬制度，實(shí)現(xiàn)“減員增效”薪酬制度是供電企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容與員工發(fā)展的基本動(dòng)力，合理的薪酬制度有助于提高員工的工作熱情，同時(shí)對于其自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有一定程度的積極作用。完善薪酬制度，實(shí)現(xiàn)“減員增效”，首先要求供電企業(yè)針對本企業(yè)各電力部門的工作量進(jìn)行人才的重新評(píng)估，降低員工冗雜度，提高員工的單位質(zhì)量與工作效率，將節(jié)省的薪酬合理分配保留員工中，使其得獲得更高水平的薪酬激勵(lì)效果，以達(dá)到優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的；其次，對企業(yè)員工進(jìn)行彈性的績效-薪酬考核，如供電能量與工資掛鉤、抄表戶數(shù)與技能工資等，使其勞動(dòng)的效率與質(zhì)量與薪酬相聯(lián)系，有助于進(jìn)一步提高員工的工作熱情；最后，完善薪酬制度的發(fā)展機(jī)制，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況不斷改進(jìn)人力資源管理體制。
4.3實(shí)行溫情戰(zhàn)略，促使企業(yè)凝聚力增長要真正提升供電企業(yè)的整體價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)其全方位效益，還應(yīng)從文化軟件方面出發(fā)，通過采取溫情戰(zhàn)略，使員工能在溫馨、舒適、融洽的環(huán)境中工作與發(fā)展，從而達(dá)到促使企業(yè)凝聚力增長的目的。溫情戰(zhàn)略的人力資源管理工作可主要包括對員工進(jìn)行全方位了解，開展“一對一溝通”活動(dòng)、舉辦戶外拓展、娛樂活動(dòng)、送愛心活動(dòng)、扶貧濟(jì)困活動(dòng)等，通過各類活動(dòng)的順利開展不僅能提高員工對企業(yè)發(fā)展的參與度，同時(shí)也為員工之間的關(guān)系增進(jìn)提供了平臺(tái)。總而言之，只有親切、合理的溝融，人性化的人力資源管理措施，才能真正實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
5結(jié)語
綜上所述，供電企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)社會(huì)的建設(shè)與發(fā)展可產(chǎn)生重要影響，而人力資源管理工作是維護(hù)供電企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵系統(tǒng)，應(yīng)對其必要性予以足夠重視。在電力改革工作日益深化的當(dāng)前，人們對于供電企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展也逐漸投以了更高的關(guān)注，這也向供電企業(yè)的人力資源管理優(yōu)化工作提出了更高的要求，需在后續(xù)實(shí)踐工作中逐漸予以完善。
參考文獻(xiàn)
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