盈利模式對企業的重要性
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盈利模式對企業的重要性范文第1篇
電子商務屬于新興行業，目前正在興起，為社會經濟的發展提供了有利于條件，也給以往的經濟學理論和管理方式造成很大沖擊，為了對該產業特性有進一步了解，必須對其發展與競爭環境進行觀察和預測，了解其發展潛力，明確電子商務的盈利模式。
（一）電子商務含義關于電子商務的概念，目前存在三種主流理論：（1）官方組織認為電子商務是指在貿易活動中，實現各個交易環節的電子化。這種方式無需通過直接面談完成交易，它集合了多種技術，主要包含獲得數據、交換數據等。（2）溫斯頓與卡拉科達教授認為可從多個角度解釋電子商務概念，從業務流程上看，電子商務屬于工作流程與業務交易自動化業務；從服務上看，它既能夠滿足消費者需求，也可滿足企業需求，可通過對其進行管理，使產品質量得以改善，同時使其服務速度大大提升；從通信上而言，電子商務可經計算機網絡、電話或其他手段，實現服務、產品、信息的傳遞；從在線角度上看，通過互聯網，電子商務提供了在線服務，它具有買賣信息與產品的能力。這種電子商務定義相對而言更加全面，也解釋了電子商務在交易環節中所依賴的手段，明確了其服務目的和服務對象。（3）電子商務模型化定義。這一定義由美國的3名教授提出，他們對于電子商務有不同理解，具體如下：市場組成主要有三部分，分別為主體、過程、產品。主體實際上就是通常意義上的賣家和買家，同時也包括中間商；產品就是指待交換的商品；市場組織與產品活動所指的就是產品交易過程。雖然人們對于電子商務有多種定義，但是他們也存在共同點，那就是電子商務通過使用電子技術，使商務活動形式發生了很大轉變，它屬于現代商業方法，有利于使服務質量得以改善，同時可促進產品質量的提升，使傳遞速度也能夠得到提升，便于降低企業成本。
（二）電子商務基礎組成結構電子商務基礎組成包括：（1）商業服務。如電子目錄、電子支付、安全認證等。（2）網絡技術。如移動網絡、電信網絡、局域網、廣域網、增值網、企業內部和外部網等。（3）信息傳遞。例如超文本傳輸、電子郵件、電子資料交換等。（4）多媒體。如萬維網、JAVA語言、超文本標記語言等。（5）接口。如與用戶的接口、數據庫接口等。
（三）電子商務特征電子商務發展同傳統商務模式不同，它有著自己的特征：（1）數字化特征。電子商務的運作時，其商務信息的存儲、傳遞均表現為數字化，數字化有利于使其工作效率大大提升，控制企業成本。同時在網絡經濟中，其發展規律也不同于傳統經濟，在網絡經濟中，如果產品產量增加，其成本基本不會產生太大波動，而在以往的經濟中，產量增加后，其成本也會相應增加。（2）全天候服務。電子商務不需要占用具體空間，可24小時交易，不受時間和空間的限制。而以往的商務交易往往需要實體店面，并且交易也會受到時間限制，無法做到24小時服務。另外，電子商務可通過使用電子工具，將個體聯系起來，這種聯系可以包括三種類型，分別為C2C、B2C、B2B。正因其不受時空限制，才使得個體交流變得更加方便，便于雙方互動。雙方互動增強后，可以讓客戶了解到電子商務的具體功能，也能夠使其對電子商務企業更加信任。（3）信息傳遞具有高效性。電子商務可借助網絡工具完成交易，這使得其在信息傳遞上更加快捷，實現了信息傳遞的高效性。隨著網絡信息傳遞速度越來越快，商務交易活動也變得更加方便。從商務模式上看，電子商務與傳統商務均為一種與服務、產品相關的運作機制，不過其在運作過程中存在差異。以往的商務模式為實物交易，而電子商務交易客體與主體的交易過程處于虛擬狀態，所有環節均不用直接當面進行，只需經互聯網，即可實現網絡交易。網絡管理機構會接收到賣方申請的域名，域名經管理員通過后，賣方變可制作網絡主頁，并對產品信息進行組織，將其公布于網上，買方看到網上廣告后，可以自身需求為依據，對產品進行選擇，并將信息以電子郵件或其他手段，傳遞至賣家，通過建立這種互動關系，可在網上簽訂電子合同，最終進行電子支付。從信息流上而言，在電子商務活動中，賣方與買方可通過在網上簽約、洽談等，完成網上交易，通過利用高效信息傳輸，有利于確保網絡信息的核對，可提升其透明度。
二、盈利模式概述
盈利模式是對企業生成過程、利潤來源進行探求的一種方法，企業能夠獲得最佳利潤，完全取決于其盈利模式建立的有效性。盈利模式對于企業發展而言至關重要，它決定著企業成敗。在以往的商務交易中，就有盈利模式的存在，不過在工業時代中，企業盈利模式大多都比較統一，隨著信息時代的到來，網絡經濟出現以后，盈利模式也逐漸變得更加多樣化。
（一）盈利模式含義盈利模式可從不同層面進行理解，從廣義上而言，它是指企業在參與經營活動的同時，建立的業務與商務結構，這種結構設置的目的就是盈利。商務結構是企業外部所需選擇的與交易相關的方式、規模、內容、對象等內容；業務結構設置的目的是為了滿足商務結構的需求，主要指企業的生產、產品研發、采購、管理等內容。商務結構可將企業資源分配效率反映出來，業務結構可將企業資源分配效益反映出來。從狹義上看，盈利模式就是指企業獲取利潤的方法和手段。
（二）企業盈利模式的基本結構企業盈利模式結構主要包括：（1）利潤點。利潤點實際上就是指企業盈利的服務和產品，它是企業獲取利潤的基本條件。對于好的利潤點而言，它既要與市場需求相符，能夠滿足市場需求，還需讓利源客戶享有一定價值，這樣才可確保為企業帶來利潤。（2）利潤杠桿。利潤杠桿就是指集團為了能夠獲取更多經濟利益，從而提供服務、完成產品生產等活動，它是實現企業實現最大化利益的關鍵要素。（3）利潤源。利潤源指的就是目標市場，若企業想有較好的利潤源，必須具有一定規模，還需深刻了解消費者行為，善于發現潛在利潤源，或者能夠創造新的利潤源。（4）利潤通道。利潤通道就是指企業獲取經濟利益的渠道，它可將產品、信息、資金、服務等反映出來，是企業獲取經濟利益需要完成的一個環節。（5）利潤屏障。利潤屏障主要是指采取措施，防止競爭對手對自身企業經濟利益進行掠奪。
三、電子商務網站盈利模式現狀
隨著現階段科學技術的不斷發展，人們的生活環境、生活方式也產生了較大變化，尤其在互聯網出現后，電子商務的發展取得了很大進步，在很大程度上促進了全球經濟的發展。電子商務是貨物交易與信息交流的媒介，目前涉及的交易范圍非常廣，且在人們生活中發揮著重要作用，不過人們也逐漸意識到，電子商務在取得發展的同時，也面臨著各種問題。
（一）對電子商務認識不夠因部分電子商務管理者對企業發展認識不足，在控制成本上仍然單純過于注重其軟件、硬件、分銷、運輸成本，而對于物流成本、對員工培訓成本上還未能引起重視，這表明企業需要將其控制重點進行轉移，管理者還需要考慮到機會成本與隱性成本。
（二）盈利模式陳舊部分電子商務網站仍然需要依靠收取會員費用、廣告收入等獲取利潤，其盈利模式比較單調，且沒有及時更新。依然還存在有些網站未能建立有效的盈利模式，且常常模仿他人的盈利模式結構，實際上，企業盈利模式的建立需要考慮到自身企業的發展情況，若一味模仿他人的盈利模式，并不利于企業發展。在目前電子商務競爭如此激烈的社會環境下，企業必須要創新盈利模式，才能夠適應現代化社會發展的要求。
（三）未能充分發揮網站作用電子商務網站要想取得更加長遠的發展，必須充分發揮網站的作用，遵循服務網站模式原則，讓消費者產生一種依賴感，對其服務感到滿意，網站需要獲取消費者信任。而從目前電子商務發展的實際情況上看，企業還沒有使網站作用得到完全發揮，這給電子商務企業發展造成嚴重阻礙。
四、電子商務網站盈利模式的評估方式
當企業對各個連接環節與組成部分進行決策時，首先要知道該選擇哪種盈利模式，然后才能夠做出相應決策。在分析競爭者盈利模式的同時，也要將其與自身企業盈利模式相互對比，明確哪種方式更能夠促進企業長遠發展。
（一）衡量盈利模式的盈利性盈利模式設置的目的是實現企業利益的最大化，因此，在盈利模式實施過程中，必須要考慮到盈利性水平是否能夠滿足企業發展的要求。若企業現金流或收入與競爭對手相較明顯要多，則表明該企業的盈利模式可以充分發揮作用。
（二）評估企業是否能夠獲取利潤市場占有率、利潤率均對企業發展具有重要意義，電子商務企業可將自身的市場占有率、利潤率同競爭對手進行對比，若自身企業得分較高，則表明該盈利模式有效，可幫助企業在競爭中處于優勢地位。
（三）衡量盈利模式結構的合理性單純依靠預測盈利模式相關影響因素，仍然無法滿足企業發展要求，企業還需評價盈利模式結構是否合理，這有利于了解盈利結構設計是否符合要求。電子商務企業可首先將評估內容置于表格中，然后再對其進行評估，這樣有利于提高評估的可靠性，了解企業盈利能力與競爭優勢。通過這種方式，有利于將突出企業獨特性，并且對消費者需求與范圍進行明確，了解界定的業務范圍。有效的盈利模式可以為企業提供良好的發展條件，促進其長遠發展。
五、電子商務網站盈利模式影響因素分析
（一）科學分析經濟效益互聯網的出現讓很多人產生了一種誤導，部分人認為小公司利用互聯網后，便可與大企業抗衡，因為小企業也通過互聯網，也可面對很多客戶。實際上，大企業擁有更多優越條件，例如大企業在電子商務運作過程中，他們擁有先進的技術與雄厚資金，而小公司則不具備這些條件。因此，企業必須要對成本效益進行明確，效益分析要從多個角度進行，其中主要有成本效益、時間效益、質量效益等。
（二）盈利模式需長期存在設置盈利模式的原因就在于獲取長遠利益，這表明電子商務企業需要將眼光放得更加長遠，而非單純注重短期利益目標，電子商務盈利模式必須長期存在，它具有持久性特征。雖然目前利用互聯網盈利的手段非常多，但是必須要依靠盈利模式，才可保證企業擁有更多利潤。若企業只追求臨時、短暫利益，這便是一種失敗的盈利模式。
（三）擴展性特征電子商務的盈利模式已經變得越來越多樣化，要想使其長期存在，必須要注重其擴展性特征。盈利模式擴展性實際上就是讓企業通過目前所有的相關活動、技術、顧客基礎等資源，重新改造或設計一些新的連接環節與組成部分，便于將更好的服務提供給客戶。
六、電子商務網站盈利模式措施改進
通過對電子商務完善盈利模式現狀進行分析后，發現其中存在很多問題，若這些問題未能及時解決，則不利于電子商務企業的發展，同時也難以取得消費者信任，無法適應電子商務市場競爭。為了改變這種局面，企業需要在盈利模式上做出一些創新，這有利于為消費者提供更加優質的服務，還可以使企業贏得更多利潤，對于企業經濟效益的提升有著推動作用。
（一）轉移企業關注重點 電子商務企業要及時更新軟件，實現自動化交易，并且將其集成于網站上，讓消費者或潛在消費者能夠看到產品信息，實時購買。產品訂單可發至倉庫，倉庫接收到訂單后，便可直接發貨，減少了以往商務交易中的很多環節和流程，有利于降低企業成本。在交易過程中，自動化程度非常高，通過點擊訂單并確認后，便可將訂單發送至倉庫，避免訂單復制，控制了差錯發生率。通過這種方式對訂單進行處理，可提升訂單準確率，這對于降低退貨率也具有重要意義，同時可避免很多不必要的支出。
（二）提供高質量產品 為了能夠取得客戶信任，贏得更多客戶青睞，電子商務企業需要嚴格控制產品質量，在產品的體積、外觀、功能、形狀等方面進行考慮，除此之外，還需實現個性化服務，為消費者提供貼心服務，可有效獲取消費者信任，給消費者留下一個良好的印象。
（三）注重服務的高效性 高效服務現階段也是消費者非常注重的一個要素，也是電子商務企業競爭的焦點。在電子商務網站中，企業能否在激烈競爭中處于優勢，在很大程度上與其服務是否高效存在很大關聯。電子商務企業可經最終市場，了解消費者需求，然后根據他們的需求做出反應，這可將其服務能力表現出來。如果受到客戶投訴，網站管理者必須要在第一時間進行處理，給客戶留有良好印象。企業與企業間要形成有效合作關系，實現信息資源的交換和共享，同時還可以對客戶訂單進行分工管理，達到優勢互補的目的，也可滿足消費者需求。
（四）使網站優勢突出展示電子商務網站可通過多種手段使其收入增加，例如增值服務就是一種有效手段，例如當網站建立之后，可為人們提供市場信息、產品、商業服務等信息，并且還可以實現移動支付、網上認證等操作，這些服務的提供可充分展現網站的優勢，同時還可增加電子商務企業的收入。
（五）創新盈利模式 目前，部分電子商務網站仍然以單一的產品銷售來獲取利潤，不過并未取得理想的發展效果，主要原因在于以往單一的盈利模式已經無法滿足現代化社會的發展需求。目前，電子商務企業之間的競爭越來越激烈，若仍舊沿襲以前的管理模式，便不能將其優勢充分展現出來。很多電子商務網站為了搶占更多市場份額，已經在盈利模式上進行了創新，轉變了以往模式單一的局面，盈利方式也逐漸變得更加多元化，以淘寶網為例，淘寶網目前最主要的盈利模式就是網絡廣告，為了使網絡廣告效益得以提升，淘寶網還與報紙、電子等媒體展開合作，便于加大力度進行宣傳。傳媒資源可實現社會資源、商業資源的重新整合，便于凸顯企業價值。淘寶與央視合作后，不但促進了其商業上的成功，同時也給淘寶創造了更多潛在發展空間，不斷有新的盈利增長點形成。
七、電子商務盈利模式未來發展方向
（一）延伸業務業務的延伸可從橫向與縱向兩個方面進行。（1）橫向業務延伸。即便電子商務網站所提供的產品不同，他們也可以形成一個聯盟，致力于為客戶打造更為滿意的服務。例如目前通常有電子商城、農貿市場等，電子商務網站也可采用這種形式為消費者提供服務，這樣也便于充分發揮整體優勢，讓人們輕易記住，給消費者留下深刻印象。（2）縱向業務延伸。為了讓消費者能夠在較短的時間內找到自己需求的商品，可通過建立一條龍服務，讓消費者滿意。例如主要銷售電子產品的賣家，還可以銷售一些與電子產品相關的原材料、零件等。另外，在銷售過程中，要了解消費者的消費習慣，這樣才可建立長期的交易關系。
（二）電子商務網站會越來越專業化現階段，有些電子商務網站雖然擁有豐富的產品，不過產品分布比較復雜，消費者難以及時找出他們所需要的產品，以至于很多客戶因此流失，無法建立穩定的客戶群。因此，網站還需變得更加專業化，這樣才能夠取得消費者信任。如圖1所示：
（三）盈利模式的轉變 單一的盈利模式會阻礙企業發展，為了適應市場激烈競爭，同時滿足現代化社會發展的需要，未來的盈利模式必將會產生新的變化，將出現盈利模式多元化的發展局面。企業可將主導盈利模式與多種盈利模式共同發展，以主導盈利作為重點，其所占的比例應該超過60%，同時還可實施其他盈利模式，有利于實現盈利模式發展的多元化，值得注意的是，如果盈利模式發展比較難度較大，則需放棄這種模式，以免造成巨大企業損失。
有效的盈利模式可促進電子商務網站的長遠發展，盈利模式對于電商企業而言非常重要，企業管理者必須要意識到其重要性。從本次研究中可看出，電子商務網站的盈利模式仍然存在很多問題，這些問題必須得以解決，才可保障企業長遠發展。本文針對其中存在的問題，提出了可靠的解決措施，有利于為日后電子商務企業的發展提供依據，爭取更多的市場份額，在激烈競爭中利于不敗之地。
參考文獻：
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盈利模式對企業的重要性范文第2篇
一、不能僅從銷售情況看企業盈利能力
對企業銷售活動的獲利能力分析是企業盈利能力分析的重點。在企業利潤的形成中，營業利潤是主要的來源，而營業利潤高低關鍵取決于產品銷售的增長幅度。產品銷售額的增減變化，直接反映了企業生產經營狀況和經濟效益的好壞。因此，許多財務分析人員往往比較關注銷售額對企業盈利能力的影響，試圖只根據銷售額的增減變化情況對企業的盈利能力進行分析和評價。然而，影響企業銷售利潤的因素還有產品成本、產品結構、產品質量等因素，影響企業整體盈利能力的因素還有對外投資情況、資金的來源構成等，所以僅從銷售額來評價企業的盈利能力是不夠的，有時不能客觀地評價企業的盈利能力。
二、關注稅收政策對盈利能力的影響
稅收政策是指國家為了實現一定歷史時期任務，選擇確立的稅收分配活動的方針和原則，它是國家進行宏觀調控的主要手段。稅收政策的制定與實施有利于調節社會資源的有效配置，為企業提供公平的納稅環境，能有效調整產業結構。稅收政策對于企業發展有很重要的影響，符合國家稅收政策的企業能夠享受稅收優惠，增強企業盈利能力；不符合國家稅收政策的企業，則被要求繳納高額的稅收，從而不利于企業盈利能力的提高。因此，國家的稅收政策與企業盈利能力之間存在一定的關系，評價分析企業的盈利能力，離不開對其面臨的稅收政策環境的評價。然而，由于稅收政策屬于影響企業發展的外部影響因素，很多財務人員對企業進行財務分析時往往只注重對影響企業發展的內部因素進行分析，而容易忽視稅收政策對企業盈利能力的影響。
三、重視利潤結構對企業盈利能力的影響
企業利潤主要由主營業務利潤、投資收益和非經常項目收入共同構成，一般來說，主營業務利潤和投資收益占公司利潤很大比重，尤其主營業務利潤是形成企業利潤的基礎。非經常項目對企業的盈利能力也有一定的貢獻，但在企業總體利潤中不應該占太大比例。在對企業盈利能力進行分析時，很多財務分析人員往往只注重對企業利潤總量的分析，而忽視對企業利潤構成的分析，忽視了利潤結構對企業盈利能力的影響。實際上，有時企業的利潤總額很多，如果從總量上看企業盈利能力很好，但是如果企業利潤主要來源于一些非經常性項目，或者不是由企業主營業務活動創造的，那么這樣的利潤結構往往存在較大的風險，也不能反映出企業的真實盈利能力。
四、關注資本結構對企業盈利能力的影響
資本結構是影響企業盈利能力的重要因素之一，企業負債經營程度的高低對企業盈利能力有直接的影響。當企業的資產報酬率高于企業借款利息率時，企業負債經營可以提高企業的獲利能力，否則企業負債經營會降低企業的獲利能力。有些企業只注重增加資本投入、擴大企業投資規模，而忽視了資本結構是否合理，有可能會妨礙企業利潤的增長。在對企業的盈利能力進行分析的過程中，許多財務人員也忽視了資本結構變動對企業盈利能力的影響，只注重對企業借入資本或只對企業的自有資本進行獨立分析，而沒有綜合考慮二者之間結構是否合理，因而不能正確分析企業的盈利能力。
五、注意資產運轉效率對企業盈利能力的影響
資產對于每個企業來說都是必不可少的，資產運轉效率的高低不僅關系著企業運營能力的好壞，也影響到企業盈利能力的高低。通常情況下，資產運轉效率越高，企業運營能力就越好，而企業的盈利能力也越強，所以說企業盈利能力與資產運轉效率是相輔相成的。然而，很多財務人員在對企業的盈利能力進行分析時，往往只通過對企業資產與利潤、銷售與利潤的關系進行比較，直接來評析企業的盈利能力，而忽視了企業資產運轉效率對企業盈利能力的影響，忽視了從提高企業資產管理效率角度提升企業盈利能力的重要性。這將不利于企業通過加強內部管理，提高資產管理效率進而推動盈利能力。
六、對企業盈利模式因素的考慮
企業的盈利模式就是企業賺取利潤的途徑和方式，是指企業將內外部資源要素通過巧妙而有機的整合，為企業創造價值的經營模式。獨特的盈利模式往往是企業獲得超額利潤的法寶，也會成為企業的核心競爭力。一個企業即使是擁有先進的技術和人才，但若沒有一個獨特的盈利模式，企業也很難生存。顯然，企業的盈利模式并不是指從表面上看到企業的行業選擇或經營范圍的選擇。因此，要想發現企業盈利的源泉，找到企業盈利的根本動力，財務人員就必須關注該企業的盈利模式，要分析這家企業獲得盈利的深層機制是什么，而不是簡單地從其經營領域或企業行業特征上進行判斷和分析。
七、重視非物質性因素對企業的貢獻
忽視非物質性因素對企業的貢獻，是指在分析企業盈利能力時只注重分析企業的銷售收入、成本、費用、資產規模、資本結構等直接影響企業盈利水平的物質性因素，而忽視企業的商業信譽、企業文化、管理能力、專有技術以及宏觀環境等一些非物質性因素對企業盈利能力的影響。事實上，非物質性因素也是影響企業盈利能力的重要動因，比如企業有良好的商業信譽、較好的經營管理能力和企業文化，將會使企業在擴大銷售市場、成本控制、獲取超額利潤等方面有所收獲，這都有利于企業盈利能力的提高。財務人員在對企業的財務能力進行分析時，如果只注重通過財務報表分析企業的物質性的因素，而忽視非物質性因素對企業發展的作用，就不能夠揭示企業盈利的深層次原因，也難以準確預測企業的未來盈利水平。
八、不僅要看利潤多少，還要關心利潤質量
對企業盈利能力高低的判斷，取決于企業提供的利潤信息，企業利潤的多少，直接影響企業的盈利能力。一般來說，在資產規模不變的情況下，企業利潤越多，企業盈利能力相應越好，反之，企業利潤越少，企業盈利能力越差。因此，很多財務人員在對企業盈利能力進行分析時，非常重視利潤數量的多少。然而，企業的利潤額由于受會計政策的主觀選擇，資產的質量、利潤的確認與計量等因素的影響，可能存在質量風險問題。只看重利潤的多少，不關心利潤的質量，這在很大程度上忽視了利潤信息及盈利能力的真實性，從而有可能導致財務分析主體的決策缺乏準確性。
盈利模式對企業的重要性范文第3篇
商業模式創新能力評價的指標構成體系
1.客戶價值主張創新能力。客戶是律師事務在市場上直接接觸的對象,客戶是律師事務盈利的重要途徑之一。律師事務所要提高績效,就要了解客戶的各種需求特征。律師事務業務質量的高低取決于對對客戶價值主張的創新能力和認知能力。一般來說,客戶價值主張又可以具體分為以下三個基本構成元素:目標客戶、提供物和客戶利益。因此,對律師事務所客戶價值主張創新能力的評價主要表現在目標客戶、提供物和客戶利益這三個方面。2.關鍵資源的整合能力。律師事務所對關鍵資源進行整合,能促進律師事務所對目標客戶的價值承諾。對關鍵資源的考察側重于律師事務所持有資源的獨占性、資源的組織形式以及律師事務所對關鍵資源的維護活動。律師事務所實現關鍵資源的整合是有可能的,律師事務所需認識到組織所處的內外環境。因此,對律師事務所關鍵資源的整合能力的評價主要表現在資源形勢、獲取方式和維護投入這三方面。3.盈利模式的創新能力。律師事務所和律師事務所之間在服務成本和價格上的差異,都是由各種各樣的盈利模式造成的。盈利模式背后是一組相互嵌套的經濟模型,經濟模型為企業賺取利潤提供不竭的動力。具體來說,盈利模式包括三個子元素:成本結構、收入模式和盈利邊際。故,對律師事務所盈利模式創新能力的評價將從這三個方面展開。綜合上述對商業模式創新內容的分析,并結合律師事務所行業的獨特性和管理的特殊性,在一致性、完整性、可控性和實用性等原則的指導下,本文從律師事務所客戶價值主張創新能力、關鍵資源的整合能力以及盈利模式的創新能力三方面有針對性地建立了適合律師事務所商業模式創新能力的評價指標體系,如圖1所示。
因素集和評價集的確定
1.本文假設因素集合U={U1,U2,U3}={客戶價值主張創新能力,關鍵資源整合能力,盈利模式創新能力};U1={U11,U12,U13}={目標客戶的確立,提供服務的組合,客戶利益的重視度};U2={U21,U22,U23}={資源的形式,資源的獲取方式,資源的維護投入};U3={U31,U32,U33}={成本控制力度,收入來源的可變性,利潤增長水平}。2.評價集的確定。評價集是對各層次評價指標的一種語言描述,它是評審人隊各評價指標所給出的評語的集合。本模型的評語共分五個評價集為:V=(V1,V2,V3,V4,V5,)=(優秀,良好,一般,合格,不合格)。
權重的確定
不同的權重有時會取得完全不同的結論。因此,權重選擇的合適與否直接關系到模型的好壞。確定權重的方法有很多,如專家估計法,層次分析法等,可根據系統的復雜程度和實際工作需要進行適當的選擇。本模型評價系統我們采用專家咨詢法來確定權重。這里所確定權重是各元素相對于其上一層次元素的相對重要性權重值。權重確定的依據有下面幾條:(1)在該模型中,客戶價值主張創新比關鍵資源整合、盈利模式創新稍微重要一點;(2)律師事務所客戶價值主張創新的主動權大部分在于律師事務所提供服務的組合方式,但目標客戶和客戶利益也會對客戶價值主張創新起很大的作用;(3)律師事務所在追求資源的維護維護投入時,還要注重律師事務資源的形式和獲取方式;(4)成本控制力度、收入來源可變性和利潤增長率對律師事務所來說都很重要。
盈利模式對企業的重要性范文第4篇
盡管這個號稱締造美麗的行業造成的不美麗問題層出不窮，但由利益、資本以及消費者需求所圍起來的龐大的產業帝國仍然吸引著人們的眼球，牽動著投資家的神經，只要來自消費者的消費拉力存在，這個產業就具備快速擴張的能力，人對容顏長駐的期待尤其是女人對美麗的古老追逐形成了這個行業獨特的市場特征和盈利的價值特性：這是一個具備足夠的溢價空間的行業。
從不斷披露出來的數字可以看到，中國的美容行業是巨大的：幾千億的銷售額，成長是快速的，年均增長超過20%，利潤空間是巨大的，超過30%，這些數據的背后有一大批創福的故事。從上個世紀末到目前為止，這個行業發生了巨大的變化，其中變化最大的主要是利潤產生模式、分配環節以及分配比例等環節，這里面屬于不同企業的利潤分配是怎樣的，誰更有競爭力？在從企業到渠道到消費者的利潤分配鏈上，屬于每個部分的比例的增長趨勢是怎樣的？依靠渠道和產品結構加廣告暫時制勝的中國企業經歷了快速擴張之后會否陷進手機行業的“偽規模”陷阱？中國的化妝美容行業會不會變成第二個啤酒行業：800億的銷售額屬于制造商的只有幾十億？
那么擺在中國企業面前的重要問題就是怎么找到適合自己生存的道路，這個道路找對了企業膨脹會很快，隆力奇以及很多廣東的靠廣告快速成長的企業就是這么起來的，但是現在，國際資本憑借自己的資本和品牌優勢從上往下企圖全面整合中國市場，誰都明白品牌對于美容化妝產業意味者怎樣的顛覆力量。靠一支廣告就通行天下的時代已經隨著國際公司對中國的全面布局逐漸變成了出力不討好的事情，可能廣告在渠道推力上面的作用要遠大于對消費者的作用，也就是說，廣告對品牌的作用已經逐漸下降了，品牌的三個層面：認知、銷售、盈利，中國企業全部具備的幾乎沒有。沒有品牌怎么生存？靠打造品牌來盈利的商業模式是否適合本土企業？
中國的美容化妝企業是民營成分比較多的，從而決定了這個行業的經營環境不是很寬松，化妝品產業不可能象商業那樣具備先天的正統血脈，靠不斷的輸血也可以茍延殘喘，這樣，沒有資本的呵護怎么生存？
沒有政府的獨特關系，靠渠道的不透明而生存的專業院線企業在宏觀規范的大旗下如何度過嚴冬？
相信，2004年的化妝美容行業已經開始感受到盈利困難的絲絲寒意，現金流緊繃的彈性越來越小，如果現在沒有獨特的模式設計，試問本土企業：你能撐幾天？
1. 首先是國際力量的深度介入。幾大巨頭以產業為切入點加快全國戰略布局的步伐，從產地銷到銷地產。2003年以后，中國化妝品行業進入多事之秋，寶潔、歐萊雅和雅芳同時卷進了一場品牌收購的爭奪。隨著寶潔公司成功地收購了妮維雅，歐萊雅也迅速地收購了低端品牌小護士和中端品牌羽西，而此時的雅芳公司似乎被節節逼退，陷入了眾多直銷公司和眾多傳統日化公司激烈競爭的夾縫之中。 而這些公司之間的作用力和反作用力將把這駕戰車拉往何方值得期待。
2. 其次是直銷這類銷售方式在中國引起了前所未有的商業思維震蕩，商業在中國扮演天使的同時也締造了另外一個魔鬼的形象——非法傳銷。一段時間以來甚至連收酒瓶子的人開口閉口都大談特談創業，而這場大討論的背后是以雅芳和安利為中心的商業模式力量大角逐，角逐的結果是雅芳模式暫時從表面上獲得了中國政府好孩子的許可。而從安利傳來的消息表明圍繞這種銷售模式的爭論可能才剛剛開始，安利不會就此罷休，這成了行業內部不確定性的決定因素之一，無論誰勝出或者以何種面目勝出，這兩個巨無霸對中國市場的熱切企圖心都不會改變。國內傳統力量和國際的現代力量之間的逐鹿之戰是有飯大家吃還是朱門酒肉臭，路有凍死骨？
3. 再次隨著行業內部競爭充分性的加強，行業格局正在呈現出天子、大臣、諸侯、草寇四級力量此消彼長的圍城游戲。日化美容行業各種關鍵力量發生作用的效力出現差異，曾經讓一部分人先富起來的傳統模式在新的行業背景下是否繼續有效值得人們思考，可以看到盡管這個行業高端的整合驚濤駭浪，但是位于底層以價格為導向的競爭還是有巨大空間，這個空間所在的國內企業是否意識到自己的發展根基、趨勢？這個問題決定現在相當一部分企業的生死！
要把這些產業性的問題看透，你就要從目前普遍的跟隨和競爭思維中掙脫出來，重新梳理這個行業的一些基本的特征，從這些特征中出發才能夠找出適合你的差異化生存道路來。如果現在不從這些根本性的環節出發來，那么這個行業最終就會陷入目前牛奶、啤酒的慘烈競爭陷阱里。
美容化妝品行業到底是一個什么樣的行業
美容護理產品具有明顯的顯性可識別性特征。所謂顯性是指消費者在選擇產品并決策購買的過程中，更多地根據他人的評價來決策，而受自身的識別鑒定影響較少。
美容化妝產品的顯性特點使我們更要聚焦到消費者的消費價值層面研究消費者的消費者最根本的消費原因，因為對于多數消費這些產品的女士們只要打動他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會介意多花30%甚至100%的錢的。
女人是愛美的，但美是比較出來的，美的相對性是化妝品價值的最終皈依點。女人在花錢上的盲目性就是從這個方面上來的。但是這種美無論從內容上還是從需求上都是分層的，比如美體（減肥、修形、護膚、白膚、健美、水潤等）、美容（護膚、白膚、面膜、健美、水潤、五官保養和美化、整容等）、美手美腳（美甲、護膚、白膚、水潤等）、美發（美耳、黑發、亮發、彩染、直發、卷發、對稱、不對稱等）、身體氛圍（香水、香薰等）、深層精神狀態調節（各種保健品等內服產品等）以及全身心的SPA生活館（物理和化學效果等）等等，不一而足，從身體內部一直到身體周圍，從凡身肉體一直到精神面貌，從單一局部到靈肉全方位，如果我們把這些對于美的需求排序整理的話，就能夠找到一條很長的需求價值鏈，女人對這些需求的程度和需求的數量，就基本決定了一個產品甚至是產品線的盈利能力和市場規模。當然在這里我們只是就傳統美容化妝消費的主力人群——女性進行分析的，對于男士則同樣適用。這是一種典型的以極端顯性價值為表現的產品。我們說討好一個女人很容易，但是要打動她的心就難了，其實就是說的價值在一個人的行為導向上起著核心驅動力的作用。
從趨勢上來看，女人對美的追求從價值層面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而從最終呈現的價值上來看是日益自然化、自由化、安全化、個性化。
這種顯性因素的存在，使化妝品的商業運營模式與一般的快速消費品有相當的差異，這種差異主要來源于一般的快速消費品是靠推力來提升拉力的，而化妝品行業的核心驅動力的作用原理則恰好相反，是以消費者的拉力來帶動推力上升的。因此，一般快速消費品可以不去進行消費者管理，而化妝品行業則要非常關注消費者的價值。因為消費者是希望自己所享受的是唯一的，最高級的服務或者產品。
因為人對這些需求存在心理上的強度差異，所以這些需求在實際價值上就分成了核心價值、形式價值、衍生價值等等，對這些價值的使用也存在一定的規律性。這些指標決定了一個單獨或者價值組合的商業化價值，即投資的可行性。比如為了滿足女人對皮膚的水潤程度的價值要求，誕生了一大批保濕、水潤的產品，迅速擴張了市場份額。這就從原來干凈的層面上升了一個層次，是更高的價值滿足，那么保水之后是什么呢？這就是行業價值研究的具體課題了。
以上是對這個行業的消費價值根基闡釋，在不同的價值需求上進行產品、渠道、人力、傳播、品牌的相應配置。這樣就產生了不同的盈利模式。
目前的兩類盈利模式的無效性分析
中國美容化妝品業因其經營、銷售與服務特色的不同而分為專業線與日化線這兩大類。
專業線俗稱美容院線，是指產品專走美容院、美發店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業產品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發、美體、浴足及保健類產品系列，一個品牌通常有上百個品種，上游企業提供從銷售、技術指導及全面的售后服務。而日化線則是指產品專走商場、超市、專賣店、便利店等大眾化渠道銷售的企業，產品結構與體系比較單一，缺乏售后服務，但銷售量大。
專業線的產品完全按照消費者需求特點來設計：同時推出很多產品或者很多品牌，呈現相當多的產品層次，同時在終端銷售，避免直接對比產生的清晰的直接的價值認知，從而造成一種模糊的狀態，產生被唯一的被專門針對的印象。因為這個行業女顧客占多數，女人在這個方面是以感性消費為主要表現，而且注意攀比，容易在被所謂神秘、模糊狀態下產生被特別關注的感覺。同樣模糊功能類產品如保健品、功能飲品、所謂科技含量的保暖內衣等都是這個范疇。
這種產品導向賺的是一種信息不對稱的錢，隨著市場秩序的規范以及競爭逐漸上升到品牌層面，這種模式將越來越難過。
從目前的行業格局來看，原來靠產品和價格走城市中低端以及院線的廠家現在遇到了來自國際巨頭的巨大的品牌壓力，下邊有來自低端價格產品的蠶食，這些一度過著“比上不足比下有余”的好日子的企業現在或者前途渺茫或者戰線收縮在一些價值對比小的院線體系。這些渠道雖然從行業利潤來看處于高利潤區間，但是行業性的安全事故往往出在這些不太透明的渠道身上，04年到05年幾起美容化妝行業的事故主要矛頭指向美容院線的，對于日化的責難有但不是很尖銳。因此未來走這個渠道的生存空間將處于很高的被宏觀整合的風險中。
我們衡量一個企業健康程度的經營指標之一包括成本，這個成本不僅僅指財務成本，還包括時間成本、機會成本、風險成本、政策規范成本等等，不同的行業成本的具體指標是有差異的。因此一旦國家進行政策整合整個行業中的高利潤部分就被打掉，本土化妝品廠家發揮產能靈活優勢的陣地就會丟失，而在日化線則面臨國際巨頭的品牌沖擊，在城市是處于萎縮狀態，而在農村是各種低價產品曾經在中國化妝品行業處于中堅位置的中小廠家將被迫進行兩個方面的戰略調整，這也是這類廠家從無到有發家的本事：跟隨模式和競爭模式。
跟隨模式是在復制別人的單個經營要素，主要是產品和人，靠這兩個來整合渠道，從而達到與別人差不多的盈利水平，在市場空間足夠的情況下，“有飯大家吃”，等到空間壓縮之后，就成“有飯搶著吃”了。這樣企業之間的競爭勢必激烈，那么結果首先損耗的是盈利能力。跟隨到了最后就是同質化，大家都生產差不多的產品，說不同多是概念上的，比如造個洋身份，或者在包裝上進行一些改良，比如顏色，比如瓶型，這些很難做到長時間的差異，等到企業把這些招都支完的時候，企業就陷入了直接市場競爭的局面了，大家拼廣告，拼返利，拼挖墻角的功力，拼企業的虧損承受力等。其實在啤酒行業和乳品行業還有個規模的方向，美容化妝品天生的價值基因決定了必須維持這種基本的或者相對的高價形象，只要給足理由甚至可能造成消費者“只買貴的不買對的”非理性錯覺。價格低了，甚至連問的人都沒有，美容是面子上的事情，多花幾個錢事小，讓人看到自己用這么廉價的化妝品丟了面子事情可就大了。所以，競爭到了最后兩敗俱傷。
企業一旦掉進這兩種經營思維中將永遠走不出同質化的泥潭：產品同化、廣告同化、形象同化、促銷同化、渠道同化、人員同化、執行同化……更苦惱的是，傳統的差異化手段越來越不奏效，如區隔定位、CI、市場細分、強化執行力等。事實上，對于同化問題任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，沒有多久這種差異化就會消失，生成更深刻、更復雜的新同化問題。因此，我們可以經常看到這樣的現象：一個產品價格賣穿了，推出新產品替代，但是沒有多久新品價格又賣穿了，只好再想新產品……或者一個企業剛剛投放一個新產品，只要熱銷，蜂擁而至的跟進者就會使其產品價格迅速拉低，價格戰變成了市場的主旋律，而創新者卻束手無策。
實踐中，當我們面臨產品同化，銷售出現問題時，最常見的思路就是改造產品或者推出新品制造差異化；當我們感到原有渠道有問題時最先冒出的想法也是從渠道結構或者管理手段上尋找差異。但事實證明，這種思維方式就象割韭菜一樣，永遠無法徹底解決，何況尋找差異的過程本身是很困難的；問題的核心是：面對這樣的問題，A企業、B企業、C企業等思路都差不多，甚至是一樣的，新的同化由于這種思路上的一樣已經再次存在了，大家的所謂“差異化”的解決辦法實際上只有時間上的先后差別，效果上只是70分和71分的區別（這也是目前執行力盛行的原因之一），絕對不會有70分和90分的長久而且巨大的差距。否則，我們不會看到每年有那么多失敗的“新產品”，也不會看到一個小店一天會有“5個企業市場推廣員”去拜訪而麻木不仁。與此同時，我們又看到成功的企業或者國際型企業，一個產品可以盈利幾年甚至數十年還在市場上暢銷，他們靠的絕對不是某個營銷要素制勝的，更不是差異化的產品，靠的是模式，以盈利為核心的差異化模式。
事實上，雅芳在直銷模式上的轉變已經導致其盈利模式面臨同質化的窘境，其高檔形象是建立在這個模式之上的，離開這個模式在傳統模式面前品牌顯然失去獨特價值支撐呈現下滑趨勢，任何一種商業模式的盈利一定是所有經營要素協同作用的結果，不是哪個環節簡單改善就可以一下子轉換過來的，轉換意味著重新定位，而定位是需要成本的。在競爭加劇的情況下，很多中小企業往往不斷變換經營主題，結果是帶來巨大的綜合成本，容易導致企業癱瘓死亡。
目前國內廠家普遍是一種渠道推動模式，競爭層次充其量是產品品牌層面的競爭，在企業品牌層面的競爭力很微弱，健康的品牌應該包含三個層面，認知層面、銷售即購買指向層面、盈利即價值支持層面，而在產品品牌層面，國內90%以上的廠家仍然處于認知層面，購買指向由于渠道的花心（利益導向所形成的產品結構分化）而使之失去基礎。
鑒于化妝品本身的獨特價值特征，要具備產品價格的抗競爭能力，就必須從消費者價值方面進行消費者管理，管理的內容就是消費價值，這個價值怎么來迎合產品價值，就是最基本的價值協同概念。
企業未來3-5年之內差異化的落點在盈利模式上
盈利模式講的是企業所有經營要素的戰略協同，這種協同是在價值層面上的。
新形式下，中國的化妝品企業的競爭焦點已經從單一要素競爭升級到所有要素的競爭，國際巨頭其實并不可怕，它們也是在圍追堵截中長大的，當時正是找到并堅持了自己的盈利模式并不斷進行管理和優化才初步超越成為現在的巨人的，不管怎么樣，靠價格戰是不會走多遠的，就拿同樣是直銷來說吧，安利和雅芳是有相當差異的，這不但基于他們當初的產品類別的獨特優勢，更是在實踐中進行盈利模式設計的結果。
轉型后的雅芳是以“6萬非農業人口一個點”的原則把中國市場細分5000個區域，而沒有從女性的個性需求進行市場細分。正是由于在網點布置上沒有強調合理的銷售半徑，“500米之內不允許有兩家店”的擴張策略必然導致龐雜的銷售網絡，這不僅給經營和管理工作帶來超額的成本，同時也讓其化妝品失去了特色與品牌個性，降低了品牌形象，關鍵是使慣了刀的要他使槍就會出現一些新的問題，這些新的問題不是原來的體系所擅長的，這中間所導致的溝通成本、時間成本等等非財務成本最終都會在恰當的時候反映在財務指標上。在這里企業特定適用的盈利模式設計、管理、優化是非常關鍵的。
一般盈利模式包括如下幾個方面：
認識盈利模式
一個企業只有在盈利模式設計完成的前提下，才能進行業務規劃設計、營銷模式規劃、財務預算、人員管理考核方式設計等相關運營層面的規劃，否則就會出現各種“脫節”現象：業務與財務脫節、銷售與品牌建設脫節、人員能力與考核脫節、銷量與利潤脫節、生產研發制造部門與市場營銷部門脫節等等。
通俗一點就是找到企業賺錢的利潤源泉，即商機識別過程。
應用盈利模式
一個企業是否能夠在運營實踐中應用盈利模式，關鍵是否掌握三種技術：行業利潤分區分析技術、模式設計技術及盈利模式實施管理技術。行業利潤分區分析包括消費者分層、消費價值版圖分析、不同利潤區盈利模式歸納、主要競爭者盈利模式優劣勢分析等；盈利模式設計包括：消費價值分析、消費者構成、盈利要素提煉、盈利要素匹配度檢測、要素支持成本分析等；盈利模式實施管理包括：盈利指標體系設計、業務規劃、財務方案、年度計劃、營銷體系設計、組織設計、人員管理方案、主要競爭者盈利變化信號監測等。
也就是說利潤源泉的轉化和實現過程。
創造盈利模式
企業存在的根本意義是創造利潤。如同人的生命一樣，企業壽命的長短決定于它的健康狀況，盈利水平就是企業健康狀況的最重要指標。人的生活方式有很多種，沒有先進與落后之分，重要的是生活質量；企業的生活方式就是它的盈利模式，同樣沒有所謂的先進與落后，重要的是利潤和盈利能力。企業創新不再是產品、廣告、促銷、管理等單一要素的較量，盈利模式創新才是根本。否則，很多盈利模式同化的企業，無論你的技術、產品、品牌、管理等獨立的看有多么好，你仍然建立不了整體競爭優勢，擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導致營銷、管理、競爭區域的同化，你沒有比賽但是在起跑線上你就已經輸掉比賽了。所以，突破同化競爭的根本出路是盈利模式的差異化，一旦這種層次的創造取得突破，企業的競爭力才能持續，壽命才能長久。
此即盈利模式優化。
管理盈利模式
企業賺不賺錢為什么只有少數人甚至只有老板關心？問題出在企業設計上面！一個以追求銷量和市場份額的企業，不可能產生全員關心盈利的企業文化，也不可能在日常工作中產生以利潤最大化為核心的組織和管理。一個企業僅僅設計好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。做到管理盈利模式至少在二個方面實施創新：組織創新和管理創新。組織創新包括：設立盈利總監、盈利經理和盈利專員等職位；管理創新包括：增加利潤分析信息系統、盈利知識學習、經常性業務盈利狀況分析、個人績效盈利遞增考核系統設計等。總而言之，建立全員盈利文化，創造盈利能力管理手段。
如果不從盈利模式進行商業價值的深入發掘，那么就會發生把化妝品賣成一般快速消費品的情況。化妝品不同于普通快速消費品，并不需要像小賣部、快餐店一樣遍布街頭。女性通常會把逛商場、專賣店、專柜購買化妝品，看成是休閑娛樂的一種方式，而且大多數女性都認為大賣場、大超市、專賣店的化妝品質量更可靠，他們因此往往樂此不疲。其實在本質上她們逛商店的目的不是為了單純的產品、價格等，而是要買一種感覺，一種滿足其面子、唯一、第一等等的虛榮心理。這個獨特的消費群體所呈現出來的心理感應是獨特的，包含情感、性格、精神、行為四個層面，這些情況使產品設計、品牌調性、渠道選擇、人力配置等等處于一定的受控范圍之內。
雅芳公司由于采用了階梯性返利的銷售模式，即根據銷售量對經銷商返利，銷售越多返利就越高，這種做法促使經銷商為提升銷售業績換取更多的折扣，就會引發專賣店私自打折、違規操作，同時區域經銷商會接納更多的專賣店加盟，導致過分密集的專賣店。如此一來，雅芳產品的終端價格非常混亂：大中型商場專柜一般原價銷售，而專賣店則七折到九折不等，另外每月還有促銷活動的特價產品，有時甚至降低到三折，顧客從“雅芳小姐”手中購買產品的價格浮動余地往往更大。這些價格上的變化實際上已經使消費這些化妝品的消費者的內心產生抵觸心理：這個品牌已經不適合我了。
之所以拿雅芳來說事，不是落井下石，而是就事論事，也可能雅芳經過一段時間的戰略整合，從新建立自己的戰略協同，在新的模式下穩定并逐步提升自己的盈利能力，在盈利模式面前“王侯將相寧有種乎？”。這個例子只在說明價值協同的重要性。
幾種有效差異化的盈利模式策略
盈利模式是研究和管理企業利潤來源、生成過程與產出方式的系統理論與方法。主要包含三個方面的內容或步驟：
—利潤來源識別：利潤分區、發生交易對象的研究即利潤提供者性質/質量/數量/結構、以及費用發生者性質/質量/數量/結構等；
—生成/轉化利潤過程：利潤生成規律研究、利潤驅動力研究、盈利要素調查與分析、要素匹配/協同度識別、支持成本數量/質量/結構/性質等；
—產出利潤方式：交易價值確立、利潤對象/導向確定、利潤產出形式（顯性利潤、隱性利潤、模糊利潤）、利潤產出速度等。
企業利潤產生與否的關鍵是所有經營資源的戰略協同與管理，而管理的內容是價值，因為利潤產生于交易過程中，而交易的恰恰是價值，不管是海爾的內部獨立核算制度還是一般企業在外部市場上的營業收益，最后都可以歸結到價值這個基點上。
在現有的行業基礎上，企業之間競爭的差異化最終集中的體現在五個方面：產品、消費者、品牌、人力、渠道。由于不同的方面所決定的協同成本、利潤來源、利潤產生規律不一樣，所以不同價值地位的企業其盈利的價值落點是不一樣的。我們按照大小企業規模來簡單的進行說明：
1. 大企業：終端管理+消費者價值管理
2. 中小企業：產品+概念形式+政策誘導
由于專業院線和日化線在消費者價值層面存在教大差異，決定了兩者之間盈利源不同，那么從匹配或者協同的角度來看，它們又是適應不同的盈利模式的。
先說專業院線：
1) 大企業：渠道經營+消費者管理。具體包含幾個方面：產品結構、類深度分銷的渠道秩序控制+生意顧問+消費者價值管理。從企業執行體系所帶來的推力和由消費者價值認同所帶來的拉力兩個方面。
2) 中小企業：消費者價值發掘與管理，針對消費者的某一個需求價值以產品結構滿足之。即靠單一要素的強化提升盈利能力，可能最后落點在產品結構和銷售模式設計上。主要是要強調精確打擊的能力。
再說日化線：
1) 大企業：消費者價值覆蓋，比如品牌，這里的品牌是企業品牌和產品品牌的綜合體。
2) 中小企業：產品結構+終端互動。主要在于強調產品的物質層面和渠道的執行效率，不建議做企業品牌，靠產品品牌來實施精確盈利、快速轉移，在這種情況下，招商未嘗不是上策，中小企業的盈利基點一定是產品，因此OEM也是不錯的選擇。終端互動是指有限互動、集中互動，即在某個區域內保持深度溝通與認同爭取，中小企業的這種產品的無限性和區域的有限性需要好好把握，更要建立自己的市場價值認知體系，不同市場的價值一定要清晰。。
盈利模式對企業的重要性范文第5篇
誤區一：連鎖就是復制
這是連鎖企業發展的最大認識誤區，一些連鎖企業認為連鎖經營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此復制。這樣把連鎖經營過程設想得過于簡單化了。連鎖的最大優勢就在于復制，最大的陷阱也是復制。國內不少連鎖企業，在復制的過程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數次南下復制，屢戰屢敗，最后不得不收縮戰線，最大的教訓就在于不加區別的簡單復制。國內市場廣闊，不同區域的市場需求往往差別很大，消費方式也不同，連鎖企業必須因地制宜區別對待。
誤區二：連鎖經營一定要堅持“六個統一”
連鎖最初傳入中國時，許多連鎖企業認為連鎖經營就是要追求“六個統一”：統一采購、統一配送、統一標識、統一營銷策略、統一價格、統一核算。以便于自己品牌形象統一，給消費者傳遞的信息統一。 “六個統一”觀念極大的束縛了連鎖事業的發展。近些年來隨著連鎖在國內的深入發展，人們逐漸認識到連在統一的思維下需要根據企業和市場環境做出靈活的調整。連鎖經營企業必須能夠在標準統一的基礎上根據當地消費者的消費偏好有所改變，比如沃爾瑪、肯德基為了適應中國市場，其實都做了一定的改變。
誤區三：連鎖終端要賣企業最好的產品或服務
許多連鎖企業追求在自己的連鎖終端向顧客提供最優秀的產品或服務，認為這樣做吸引顧客，創立品牌，之所以有這樣的認識就在于許多連鎖經營商對于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產品或服務并不難，難點在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產品或服務嗎？不管對于技術標準的操作要求和成本控制，還是對于物流配送的可行性，連鎖企業必須進行全面的衡量判斷，不能想當然。比如，麥當勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當勞依然是優秀的。
誤區四：管理制度完善了，管理自然就到位了
許多連鎖企業會制定比較完善的管理制度，形成自己的連鎖管理體系，并通過發放各種各樣的管理手冊，希望通過手冊來加強對連鎖店的管理，認為手冊完善了，管理也就到位了。這僅僅是起步階段，連鎖店有了手冊不見得就有了管理。一是有些東西并不是靠手冊來形成的，比如企業文化這個影響企業發展的核心因素；另外，管理執行是存在許多企業的問題，就算相同的手冊在不同的人來操作可能會形成不同的結果； 而且，手冊的固化需要不斷的強化培訓和督導，日積月累才能逐漸形成大家的共識和操作依據。最后，在連鎖企業的發展壯大過程中，需要不斷的升級自己的管理體系。
誤區五：連鎖經營企業一定要有專利產品
許多連鎖經營者認為企業一定要有專利，專利越多優勢越大這樣才能保持競爭力，控制加盟商。這種認識在某種程度上就是誤解了連鎖產生的根本原因，連鎖的產生首先是基于優秀盈利模式，優秀的盈利模式除了包括優秀的產品和服務之外，更重要的是將產品和服務銷售給顧客的這所有的過程管理，專利不是長遠發展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業真正的核心優勢。比如連鎖巨頭的沃爾瑪，本身并沒有產品優勢，但是其管理優勢是許多國內零售企業很難模仿的。
誤區六：做連鎖的目標就是發展加盟商
目前國內特許加盟開展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動不動就發展上百家加盟商，短期經濟效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業誤以為做連鎖就是為了日后的特許加盟。其實，特許加盟也僅僅是連鎖經營發展的一個過程而非目標，加盟是為了整合社會資源，形成合力，擴大企業的連鎖規模。為了做“盟主”而發展加盟商連鎖企業說到底并沒有形成能支撐企業持續發展的企業價值觀，失敗只是早晚。
誤區七：品牌建立起來就可以做連鎖加盟了
許多企業認為連鎖經營就是靠品牌推動，沒有品牌也就沒有連鎖，這種對連鎖的片面認識，導致企業為了發展連鎖招商加盟，花大量的資源投入廣告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，藉此形成良性循環。我們認為品牌是連鎖經營的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來。在品牌之上，需要一套優秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢，管理也到位，做連鎖就會輕松很多。
誤區八：總部可以靠加盟費賺錢
劉祖軻認為：一些連鎖企業具有一定規模后就拼命放盟，靠收取加盟費維持企業運轉，結果滿足于此，止步不前。甚至出現非常多不具備加盟資質的個人和企業也渾水摸魚。其實研究連鎖發展的歷史，沒有任何一家企業能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。否則，一旦經營環境變化，加盟商的很可能要求退出，令總部損失慘重。南方略咨詢機構領軍人物劉祖軻認為：連鎖經營企業一定要不斷研究市場，并能夠根據市場變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保證加盟店的健康運營和盈利。
誤區九：無節制的發展加盟
目前國內相當多企業在不具備加盟條件下大肆發展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就關門。這是為什么呢？ 排除這些企業本身不重視知識產權的保護不說，無節制的發展加盟是一個重要原因。在踴躍加盟的表面后，加盟商的理念不一致，動機也不一樣，實力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦出現經營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。因此“盟主”必須進行嚴格的篩選和調查，寧缺毋濫，并以嚴格而明確的管理體系進行約束和支持。
誤區十：加盟前不全面考察連鎖“盟主”實力
隨著連鎖加盟在我國的深入發展，越來越多的小投資者在創業時的選擇傾向于加盟一家有實力的連鎖“盟主”，這是沒有問題的，但是在區別是否是一個有實力并且優秀的“盟主”上往往存在很多誤區，下面結合實際談談加盟商應該如何選擇有實力并且優秀的“盟主”，主要考察一下幾點：
1， 企業的資質
2， 企業的發展歷史
3， 企業的管理水平
4， 企業的盈利模式
5， 企業的財務狀況
誤區十一：連鎖管理重總部建設，輕終端管理
現在許多連鎖企業都在積極進行總部的平臺建設，認為總部搭建好管理平臺，終端自然會運作順暢。這是非常錯誤的。總部的一切工作都應是建立在終端需求的基礎上，一切為終端服務，并和終端基層共同戰斗。總部的管理體系建設成效，也應以終端表現來檢驗，如果終端認為過于繁瑣而起不到多少促進作用甚至起到反作用，總部就應深入檢討。總部決策人員應該定期巡訪終端，不僅僅是檢查督導，更重要的是聽取終端對總部各個管理職能的反饋和建議。
誤區十二：重視終端銷售業績，忽視基礎管理
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業加大了對銷售人員的業績考核，比如連鎖企業在發展初期中，總部只對終端的店長作出業績要求，認為業績優秀，其他方面自然就不錯，對基礎管理不聞不問。這個現象在連鎖行業相當普遍。
多年的門店管理經驗告訴我們，終端的銷售業績是建立在企業品牌和運營管理基礎上的，而基礎管理的質量直接影響消費者對企業品牌的判斷，如果長期不注重基礎管理，那么信譽和口碑將一點點地流失，最終銷售業績也會出現全面下滑。反之，一個基礎管理規范的門店，就算消費者暫時不進行購買，但是他對企業品牌的感受是良性的，并會積極傳導到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會傾向于在自己認可的終端進行購買。
誤區十三：終端銷售業績不好是店長的責任
許多連鎖企業在每個月的銷售進行總結的時候都會發現，總會有一些終端銷售業績不理想，，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，并且很當然得出結論：這個店長不合格，進而“很及時”的撤換掉店長。
根據連鎖的特點和規律，由于連鎖終端眾多，出現一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應在第一時間做出反應，比如進行審計，派督導員進行調查，都是很有必要的，然后總部將對調查結果給出自己的判斷，是屬于市場環境的惡化、總部營銷不到位、基礎管理缺失抑或其他方面的原因，再根據不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓，或者主動進行促銷。
誤區十四：照搬國外一流連鎖企業的管理體系
連鎖管理體系直接決定企業的運作，是企業成功的基礎和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網絡，所以，絕大部分連鎖企業認為一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優秀的，很多連鎖企業不遺余力的在麥當勞肯德基這樣優秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業都有自己特殊的行業背景、企業特點，我們只能提取優秀企業在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓思想等等，經過加工轉變為具體的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導致自己撐死，要么會水土不服。
誤區十五：總部大權獨攬
相當多管理層對終端管理不放心或者喜歡大權獨攬，對連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認識，終端大小事務都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結果，大量事務性工作聚集到總部，總部不堪重負。我們認為，總部和終端的在管理上應各盡職責，演好自己的角色，總部在管理定位上應該主要明確為“策劃者和督導者”，對企業的發展作出科學詳細的規劃，并督促到終端的執行。終端應主要明確為管理的“執行者和反饋者”，對企業的管理體系認真執行并積極反饋。總部不能為終端包辦包干，總部應做好自己戰略和管理層次的工作，積極鼓勵授權終端處理事務性工作，并不斷完善工作流程。
誤區十六：忽視連鎖企業發展過程中的經營風險
發現國內的連鎖企業在發展過程中基本上都要經歷一些固定的階段和經營風險：
1、 個體的第一桶金
2、 連鎖萌芽
3、 第一個風險：單店盈利開始下降
在經歷了迅速而短暫的原始積累和規模擴張后，企業首先開始出現門店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現預警。一般問題會出在知識產權保護、產品更新、門店選址方面。
4、再擴張
企業在解決第一次風險后會進入一個規模擴張的階段，這個階段的主要特點就是大規模的建店，完成戰略轉型。
5、第二次風險：擴張太快導致管理混亂
面對如此多的門店和越來越復雜的業務流程，企業內部出現了混亂，包括思維和文化混亂、業務部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、人員流動加快、產品不再受顧客歡迎、資金預警等等，似乎所有的問題在一夜之間爆發，企業決策者夜不能寐，這時應有壯士斷臂療傷的勇氣和決心，梳理盈利模式，建立并完善連鎖管理體系，建立自己的核心價值觀，尋求戰略資源渡過危機。
