企業并購策略

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企業并購策略范文第1篇

(一)、企業文化的營銷在并購前就已經開始了

并購是企業成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻，同時，起初看來并購企業的亮點也不知去向。經常性地，我們都會把并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，企業文化在并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。

企業文化的營銷在并購前就已經開始了

盡管目前的金融危機加快了企業間的并購重組，但事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么，如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。

一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。

這個階段最有效率的企業文化營銷，即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，本文來源于范文中心:/盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。

企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。

(二)、并購企業的中高層是并購企業文化融合的緩沖和橋梁

無論并購前期做好了怎樣的并購后企業文化融合的鋪墊，當并購消息一宣布的時候，并購企業員工多半還是要下意識地表現出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應不區分并購主體是誰，起初的動機如何，只是一個類似在對自身界定范圍發生質變時的本能反應。這種反應即便是企業內部在進行某種大的變革時也會出現。正因為這樣，并購主體此時不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業時間，讓它自適應調整。

現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。

那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。

如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局，那么，[更多精彩文章來自“:/”]并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業文化融合保駕護航。

(三)、文化融合是有機組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄

一提到并購企業的文化融合，多數人就會想如何將并購企業的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方式：文化從來都是一個生態機體，文化與機體之間互動相生，兩個機體(并購主體與并購企業)相合并的時候，產生新的機體(大企業)，那么接下來就是大企業的企業文化，并不存在并購雙方哪一個文化要被全吸納或者被全拋棄。

企業文化是企業發展的根本動力，這已毋容置疑。正如一個人的價值觀及生存哲學決定著這個人的成長路徑。企業文化來自企業發展過程中沉淀下來的成功基因屬性，不同的企業不同的成長經歷和背景，因此沉淀下來的成功基因屬性也有所不同。上述提到的雙向信息流動就是為了讓并購雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進行共同闡述、調整、樹立和固化。

企業并購策略范文第2篇

關鍵詞：企業并購;成本控制;并購預算;整合成本

1企業并購成本控制的重要性

企業并購作為企業快速擴張的有效途徑，為企業實現跳躍式發展提供了可能。2016年，國內并購大戲不斷上演，有互聯網行業的蘑菇街、美麗說強強聯手，也有家電行業海爾并購通用家電冤家聯姻，有產業鏈整合，也有用資本買斷市場中國平安并購汽車之家，有騰訊并購Supercell成世界游戲第一的行業洗牌，也有完美世界借殼完美環球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛情。但是并購“勝利果實”的背后，其實以遺憾告終的并購案數量并不少，如聯想并購IBM的PC業務，烯碳新材并購晨陽碳材失敗，恒信移動并購易視騰，海爾并購美泰失敗等。在重新審視后，不難發現這些并購失敗案例背后，主要原因之一是并購成本過高，直接或間接導致并購失敗。通常企業的并購過程可分為計劃、實施和整合三個階段，根據每個階段相應的活動結合并購過程的分類，交易成本又由并購計劃期間的交易成本、實施期間的交易成本和整合期間的交易成本組成。企業在并購行為中所獲得的綜合收益是否大于其綜合成本，是判斷并購成敗的根本要素。只有前者大于后者，并購才是有利可圖的；相反如果前者小于后者，則該并購行為是沒有任何意義的。并購成本被低估，并購者過于自信和樂觀，正是由于企業缺乏對并購成本要素的全面理解和把握，最終導致不少企業并購計劃的失敗。由此對于并購企業而言，控制并購成本的可見、合理和有效性，無疑是十分重要的。

2并購成本控制的問題與不足——基于企業并購失敗案例的剖析

企業擴張，或上下游整合、多元化的發展，通過并購重組或者進軍新的業務領域，希望實現財務價值和業務價值的進一步發掘。但遺憾的是，看似謹慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現平平，絕大多數并購無法做到正常運作。(1)并購企業由于信息不對稱，未能對目標企業的市場狀況進行準確預測，導致并購成本低估，而過高估計并購收益，最終導致并購失敗屢見不鮮。2004年TCL并購法國湯姆遜的電視機業務最終以失敗告終，原因之一就是信息不對稱。TCL看好湯姆遜公司的3萬～4萬多項彩電專利，在2004年湯姆遜彩電業務在北美市場虧損1.4億美元，同期歐洲業務虧損幾百萬美元的情況下，仍然堅持并購湯姆遜。并購后，為在最短時間止血，TCL集團將精兵強將和絕大部分資源用于北美扭虧時，不料歐洲彩電市場環境突然急劇變化，平板電視以驚人的速度取代傳統CRT電視。最終TCL付出了沉重的代價，2006年上半年虧損了7.63億人民幣。2007年5月，TCL集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電市場破產。(2)并購企業的管理層沒有真正從企業的利益出發，考慮并購效益的問題，為追求規模效應、轟動效應而盲目進行并購活動，并購成本測算不準確，導致并購失敗。2016年4月1日，寧波華翔公告稱，擬定向發行1.47億股以13.51元每股價格，用以收購寧波勞倫斯汽車內飾件有限公司(下稱“勞倫斯”)100%股權以及上海戈冉泊精模科技有限公司(下稱“戈冉泊”)93.63%股權。英國某汽車公司占據勞倫斯過半營收，不僅持續虧損，而且還將在2017年停產；此外，寧波華翔上一次收購戈冉泊時戈冉泊的整體估值為1.88億元，而此次并購，戈冉泊的估值上升至6.5億元，半年飆升2.5倍。寧波華翔并購勞倫斯、戈冉泊，價格奇高難信服，導致并購失敗。(3)并購時對整合期間的交易成本估計不足。企業并購完成后，為實現收購方與被收購方的全面融合，實現企業資源的最佳利用，并購方還要作進一步的整合。然而在整合過程中對目標企業營運成本的投入估計不足，如經營管理、市場建設、資源整合等方面的成本估計不足，最終也會導致并購失敗。2004年12月8日聯想收購IBMPC業務。這次“蛇吞象”跨國并購，實際交易價格為17.5億美元，聯想通過承擔IBMPC部門5億美元的資產負債，同時向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股(18.5%股份)，終獲得5年內無償使用IBM品牌的權利。聯想當年營業額30億美元，試圖自己走出去，但無起色；IBMPC業務2003年銷售額高達120億美元，但連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱，只好選擇剝離PC業務。

3企業并購成本控制的實施策略

企業并購是為了進行擴張和資源整合，創造更多的利益價值，實現效益最大化，因此并購成本的高低既影響了并購收益的大小，也決定了并購成功率大小。為達到有效企業并購，在并購時企業應采取下列措施控制并購成本。

3.1并購前進行充分的信息調查

目標企業為了實現自身利益，可以利用市場信息的不對稱性和不完整性，向并購方提供虛假信息。因此在并購前，收購企業要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，例如：可以從目標企業的客戶、供應商、合作伙伴、工商稅務部門、行業協會以及企業內部員工等各個渠道，通過大量收集和了解目標企業的相關信息，然后加以歸納分析，掌握目標企業并購的真實原因、目的以及公司的實際情況、市場需求等，并據此預測目標企業的未來情況，對并購作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實度，決策者在并購過程中，要全面參與調查，防止信息調查不全面或者存在虛假信息，導致決策失誤，增加并購成本，不利于并購成本的控制。

3.2企業并購要量力而行

企業首先要確認自身的實力情況，如資源優勢和人才優勢等，根據企業的內在及自身發展要求，尋找目標企業。在充分了解目標企業的基礎上，結合自身的優勢實行有計劃的并購，遵循資本運營效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規模成本和管理成本；為保證企業并購和運營在一個良好的環境下進行，并購企業應盡量取得政府的政策支持，同時也要防止行政部門的過度干預。

3.3詳細調查目標企業經營狀況

財務報表是并購方查看被并購方最直接的數據，然而會因各種各樣的原因，在評估過程中，使得評估結果與實際不符。一方面，在并購前，并購企業應密切關注目標企業的資產和負債，區別對待優質資產和不良資產。為準確反映資產的實際狀況，需要有效確認和計量有形資產和無形資產；另一方面，對財務報表以外的多方面情況也要進行細致分析，如或有負債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學、嚴謹地確認和計量。同時對于也需要詳細地調查分析公開信息之外信息，尤其是會對企業經營活動產生重大影響的信息，通過綜合分析來幫助決策。

3.4選擇合理的融資方式和支付方式

并購融資方式有債務性融資、權益性融資及混合性融資。企業在并購融資過程中，應客觀準確地分析融資活動，通過創新巧妙的進行并購融資，降低融資成本，安排精心的談判方案、設計巧妙的并購支付方式、籌劃并購各種稅收，在充分利用現有的融資方式的基礎上，結合多種融資工具，綜合考慮融資成本、企業風險以及資本結構，遵循以先內后外、先簡后繁、先快后慢的融資原則，達到降低融資成本的目的。

3.5科學編制并購預算，強化成本控制，降低并購后運行成本

首先，在并購目標確立后，并購方應采取自下而上的方式，合理編制預算。通過編制并購預算，具體系統的反映出實現并購目標需要的經濟資源和配置情況，并最終由預算委員會批準后執行；其次，需明確被并購方的經營管理目標和各方責任關系，通過加強預算的過程控制，來實現被并購方的自我控制、評價和調整；最后，通過合理編制并購后企業的預算來控制成本，預算需包括并購雙方的經營管理、資金運轉、預算執行以及成本控制狀況等，及時發現問題。

3.6加強對并購后企業的整合成本控制

首先，把成本控制責任落實到人，制定有效的整合計劃和組建高效的并購整合團隊，通過控制各項具體活動的驅動因素來實現成本控制。例如，明確并購團隊分工，注重整合的實質內容，留住關鍵員工等；其次，以行動和結果為導向，妥善解決并購的整合問題，盡快產生并購的協同效應，控制成本。

參考文獻

[1]王成勇.企業并購成本及控制措施分析[J].現代商貿工業,2015(08).

[2]宋發芝.企業并購成本探析[J].商場現代化(上旬刊),2010(03).

[3]李建花.淺析企業并購下如何進行成本的有效控制[J].中國商界,2010(09).

[4]劉小虎.淺論企業并購成本及其控制[J].會計之友,2008(9).

企業并購策略范文第3篇

并購又是一種高風險的經濟活動，財務風險貫穿整個并購過程，期間可能發生定價風險、融資風險以及整合風險。每一種風險的發生都可能導致并購失敗，為企業帶來不可估量的損失。因此，對企業并購中財務風險做好防范措施具有很重要的意義。

【關鍵詞】

企業并購；財務風險；成因；對策

一、企業并購財務風險種類

（一）現金并購中的融資風險通過現金并購是以現金為支付方式，來完成對目標企業的收購。現金并購是現實中最普遍的支付方式。現金并購時的風險表現為：首先，比較其他方式，現金并購籌集資金的壓力最大。而且假如企業的融資能力相對較差，使用巨額現金支付后，會導致企業資金超支，造成企業可用的流動資金減少，當企業遇到外部突況或者預算失誤的時候，因為可用資金的不足，企業很難快速反應和迅速的調節，大大增加了企業的財務風險發生的可能。其次，使用現金支付的時候有很大局限性，當當企業發現一個非常好的可并購企業時，但是規模非常大，如果堅持使用現金支付，企業獲得現金的能力不足，沒辦法滿足對方企業要求，并購也只能失敗。最后，現金并購會給資金實力不夠雄厚的企業帶來非常大的資金壓力，甚至使企業陷入資金困境。歷史上增發生過企業資金實力非常雄厚的企業由于并購策略不當，使企業陷入資金困境的案例。另一方面，企業以企業進行并購，相當于企業自身承擔了全部的并購風險，這并不符合平衡風險管理理論的概念。

（二）股票并購中的融資風險企業并購時，將本企業的股票以發行新股的方式支付給被收購公司股東，這種方式被稱為股票并購是。股票并購相比于現金并購有不少好處，比如企業并不需要付出大量現金，不會影響企業的現金流動性，并且也不會使目標企業的股東失去他們的股權。但是股票并購依舊具有一定的融資風險，表現為：當通過發放股票收購之后，被收購企業有一定的股權，并購后如果股東擁有控制股權很可能成為新企業的控制者，原有的股東的利益將受到很大的影響，這就被稱為反向收購，為企業帶來了很大的融資風險。股票并購是通過發行新股完成的，這就意味著企業發行的股票總數更大，每股的利潤分配會更少，原有股東的收益會減少，同時股權也會被稀釋，最終可能導致股價也波動，對將來企業的發展帶來了很大的隱患。

（三）杠桿收購中的融資風險美國的投資銀行在20世紀80年代創造了一種新型的融資方式———杠桿收購。杠桿收購是企業并購的一種特殊形式，是一種高度負債的收購方式。當然高負債伴隨的就是高風險，因此杠桿收購也存在融資風險。杠桿收購是指當企業意欲并購一家企業時，選擇向銀行以及其他的金融機構借債或者發行高利率債券，一般是以被收購公司未來的資產和現金流入來擔保的。所以很多企業在收購徹底完成之后，企業會對目標公司的資產進行整理和調整，拍賣部分資產然后來還債。其實通俗地講，杠桿收購就是通過借錢來收購公司，然后通過被收購公司未來的現金流量來償還債務。因此杠桿收購就是通過負債融資的方式。由上可知，高負債與高風險并存。首先，完成收購資金融資后，企業的負債占較大的比重，也是杠桿收購最突出的特點。然后，杠桿收購中杠桿作用必須達成一個前提，借債并購后未來的收益率一定要高于負債的資金成本。因此很多并購方擔心利潤不足支付負債與利息，通過裁減或賣掉部分資產償還債務，降低利息率。而這樣做會犧牲掉被收購公司的長遠利益。

二、企業并購財務風險防范的措施

（一）對現金并購中融資風險的防范措施對于現金并購來說，首先要關注企業的現金流量，結合并購所需要的現金進行對比，雖然企業有能力支付并購所需的資金，但是在并購后的一段時間內，因為缺少流動性資金而無法支付期限內的債務。因此只有企業在并購前對自身的資產負債結構做出調整，調節負債比率，使其能夠在并購后滿足企業所需的資金流動性需求，降低風險發生的可能。但是現金并購的支付過于單一，很難通過調節來避免流動性風險的發生，所以我認為可以采取混合支付的手段來徹底改善現金并購中的融資風險，簡單地說，就是通過現金與股票混合支付的方式來完成并購，此種方法可以減少并購過程中所需用到的資金數額，對企業資金的流動性影響小，降低了融資的風險。其次因為之前已支付了部分現金，所以只需要發行少量的股票就可以滿足并購的需求，這樣對原本的股權分布影響較小，也降低了對本企業股價的波動。通過以上的混合支付方式就可以有效的改善單一現金支付中的融資風險。

（二）對股票并購中融資風險的防范措施針對上文中股票并購股權分散的風險和股價下跌的風險，并購企業要考慮以下方面：首先必須要考慮到在將來會出現的股權分散，然后征求大股東的意見，因為股權的分散最終威脅到的是股東的控制權；其次關于股價下跌的問題，需要長久考慮的問題，股價下跌后，隨著企業并購完全結束，產業整合完成，企業的盈利能力回到一個高的水準，股價完全可能回到過去水平，甚至是更高的股價，當注意到這些問題之后就可以降低股票并購后的融資風險了。其次也需要考慮到當前企業的股票在市場上的價值，如果此時的股價比較高，甚至超過理論上的價值時，就是最適合通過股票并購的，因為此時的企業股票價值高，利用股票并購可以付出相對較少的股份完成對其他企業的并存。但是恰恰相反的時候是最不適合股票并購的，此時對于企業的股價來說更是雪上加霜，對企業未來非常不利。其次隨著我國股票市場機制的不斷完善，制度更加全面之后，對我國的股票并購也是有很大的幫助，可以減少一些不必要的風險的發生。

（三）對杠桿收購中融資風險的防范措施由上文可知，如果想降低杠桿并購的風險，那就必須去提高被收購企業未來的現金流量穩定性。杠桿收購的收購方式決定了風險的來源是被收購企業，所以在選擇收購對象的時候就必須謹慎，一定要選擇理想的收購企業。簡而言之，被收購企業未來的經營風險一定要小，也就是說企業的產品市場和價格比較穩定，未來有比較好的發展前景，能有穩定的收益。其次，假如企業的經營收益和企業價值被過分低估了，這也是決定杠桿收購最終成敗的主要因素。其次，收購發生前并購企業與被并購企業都不該有過多的長期債務，這樣才能保證在未來的經營過程中能夠如預期的償還因收購而欠下的利息與本金。而且，在并購完成后企業最好提取一定的現金來作為償債備用金，以備應付債務高峰期，避免發生杠桿收購的融資風險。最后，即使收購發生了高額的債務，企業難以承受，但杠桿收購仍然可行，因為企業可以通過對被收購公司進行合理的產業重組，來提高企業的生產經營效率。所以對被收購公司合理重組也是防止杠桿收購融資風險發生的重要措施。

（四）財務經營戰略的整合財務經營戰略是每一個企業經營發展的方向，因此并購企業的財務經營戰略可能完全不同，當然可能存在相似。并購完成，雙方公司合并后，新企業的財務經營戰略必須當進行整合，這樣才能保證企業有一至的經營戰略指引，避免內部出現分化現象。在現實的并購當中，有很多因為經營戰略有異，導致經營業績不佳而陷入危機。首先，企業為了擴大生產經營規模，不斷攻城略地，其實，主業和副業卻在相互爭奪公司里有限的資源，主業被拖垮，副業也發展一般，不同的業務之間缺乏內在的聯系，沒有統一的戰略目標，顯而易見，會造成盈利能力下降，使公司陷入財務危機之中。因此，企業實現并購以后需要重視經營戰略的整合。

（五）資產負債的整合并購的根本目的是為了擴大公司的規模，追求更加高的利潤。所以，在并購以后，要對雙方的資源進行合理配置優化，對企業資產和負債進行相應整合，對于效率較低的資產應進行調整，提高其質量與使用效率，最后可以提高企業的核心競爭力。首先是對固定資產的整合，企業要按照公司的實際情況，對固定資產實行有效的合并和剝離，其次就是對流動資產以及其他資產來進行有效合理整合。并購完成后，企業可能也會接收被收購公司的負債，假如負債比較大的話，企業的財務狀況將會進一步惡化，會給公司帶來一定的財務風險，因此負債的整合是很有必要。整合負債可以采用兩種方法:第一是由企業來承擔被收購企業的所有負債，雖然承擔了負債，但是相應的便獲得了被收購企業所有的資產。這樣便有利于對資產進行整合，提高資產的投資回報率，為公司創造更多的利潤；第二就是將被收購企業的負債可以轉換為相應的股權發放。

參考文獻

[1]黃凌靈.關于企業并購財務風險問題的探討[J].會計之友（中旬刊），2010(02).

企業并購策略范文第4篇

關鍵詞：跨國公司;企業并購;科技進步;并購投資

1經濟全球化進程中跨國企業并購呈現的新特征

1.1產業和行業特征

新興產業之間的并購最為活躍與成功。為了爭奪市場的份額,一些新興產業如電子、信息、網絡和通訊等高新技術領域,以及其配套服務行業正在不斷地發動并購大戰,僅信息業和電子業的并購市場總額就從2000年的1160億美元提高到2006年的2460億美元,增長了近2倍。在新興產業,技術創新和進步對企業起著至關重要的作用,而高新技術的研究與開發不僅投資費用高,資金回收周期長,而且使用生命周期短,企業要想迅速占領技術制高點,在競爭中立于不敗之地,就必須解決以上難題。而通過跨國并購，企業能夠迅速有效和安全地運用收購來的最新技術,這樣既節省了高昂的研發或交易成本,又克服了中間產品市場不完全的缺陷。例如,思科公司(CISCO)就是通過不斷并購技術創新型企業,在短短的10年時間之內,逐步從一個名不見經傳的小企業發展成為全球最大的互聯網設備供應商。

1.2并購額的趨勢特征

本來在技術、資本密集的傳統領域,市場集中度已經很高,并有壟斷市場之嫌,但在這次跨國并購浪潮中,仍然出現了多起超級并購案例,而且金額之龐大讓人咋舌。例如，進入2008年持續了近一年的湯姆森公司170億美元收購英國路透集團的方案也在此時獲得了政府反壟斷部門的通過。當全球看客看得津津有味時，微軟又適時地拋出了打算以446億美元（現金加股票方式）收購雅虎的大戲。一時之間，國際并購劇目紛呈。

1.3并購主體變化特征

強強聯合、優勢互補，這是此次并購浪潮的又一突出特點。跨國企業的強強聯合是并購浪潮中的主角。全球最大的移動電話公司英國沃達豐公司最終以1320億美元的總價收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼的股票，由此組成了全球最大的移動電話商。同時在汽車行業出現了德國的戴母勒奔馳以高達400億美元的價格收購美國的克萊斯勒公司。這次并購案在汽車行業引起巨大的震動，使汽車的市場競爭達到白熱化，并有可能最終形成全球汽車產業的嶄新結構。

1.4并購戰略變化特征

橫向并購顯著增加，換股成為主要交易方式。從并購雙方的行業相互關系劃分，跨國并購主要有三種方式：競爭對手之間的橫向并購、供應商和客戶之間合并的縱向并購和既非競爭對手、又在縱向上不具有現實或潛在橫向關系的企業之間的混合并購。自20世紀90年代中期以來，橫向跨國并購在全球并購中所占的份額不管是從數量還是價值看都占絕對優勢。從近兩年來世界跨國并購的趨勢看，在企業并購支付中現金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國企業并購中，現金支付比重從1996年的52%降到2006年的33%，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1996年的26%和20%增長到2006年的29%和28%。可見美國企業并購支付方式尤以股票交易為主。

2跨國企業對我國制造企業并購的動因分析

隨著我國市場的全面開放、法律體系和公司治理的完善，吸引了大量跨國制造企業通過并購投資向我國轉移生產基地，外商的投資方式已經由“綠地投資”（GreenfieldInvestment）為主轉為綠地投資和并購并重。另外隨著全球制造業的重新分工，跨國制造資本在加速全球擴張的同時，在我國的并購投資規模和數量也不斷提高，涌現了許多金額巨大的并購項目。例如德國拜爾斯道夫公司（Beiersdorf）3.17億歐元收購絲寶日化85%股份，法國羅格朗公司（LegrandFranceS.A.）5億元收購TCL低壓電器（無錫）公司100%股份，中國香港和成國際35億港元收購江西江洲造船廠100%股份。據不完全統計，2006年外資在我國的并購投資總額超過440億美元，占當年實際利用外資額的47.58%，這一比例在1995年僅為1.87%。有關部門預測，未來幾年外資并購將成為我國利用外資的主要形式。跨國制造企業在我國的并購投資有以下三個動因：

2.1獲得市場權利

為了快捷地進入中國市場甚至取得市場的主導地位，跨國制造企業在我國收購競爭對手或分銷商很普遍。2007年世界500強在我國投資前100名企業的年均銷售收入185億元（折合25億美元）中，出口僅7.5億美元，占銷售收入的30%，其余的70%都是在我國市場銷售。例如日產收購東風汽車、歐萊雅收購小護士、聯合利華收購中華牙膏等并購目的都是進入中國市場。跨國制造企業為了保持市場份額往往直接收購在我國的產品商來控制忠實和穩定的客戶群。此外，我國改革開放以來采用的“市場換技術”國家進口替代戰略也吸引了跨國制造企業的投資。

2.2比較競爭優勢（ComparativeAdvantage）

技術創新和經濟全球化推動了各國比較技術優勢的重新整合，表現為產業群落（IndustrialCluster）。產業群落是高度關聯的公司、配件及服務供應商、政府和相關機構（如大學）的地理聚集體，群落內部競爭與合作并存，有類同的文化與價值觀，也有規模化與差異化的競爭優勢。世界著名的產業群落有美國硅谷、日本豐田城、中國臺灣新竹科技園等。

產業群落在中國的發展歷史雖然不長卻已初具規模。經濟發展良好的珠江三角洲、長江三角洲和環渤海經濟區三個沿海地區都出現了產業集群。據有關資料統計，2007年我國外資流入總額的七成集中在江蘇、廣東、上海、浙江和北京，在上海設立亞太地區總部或中國總部的180多家跨國公司中，超過60%來自制藥、汽車制造和電子產品制造業。

2.3本地化技術研發（R&D）

隨著20世紀60年代末期信息技術革命的到來，跨國公司加強了跨國技術的創新和產品開發。20世紀90年代中期以來，跨國公司開始在我國建立研發和原創型技術研發基地，大量雇用我國高級智能人才。聯合國開發計劃署2006年的調研指出，中國名列跨國企業海外R&D投資首選地第一名。2007年，68家世界100強企業在我國設立的研發機構集中在通訊設備制造、交通運輸設備制造、制藥、計算機和化學品制造行業。例如微軟、英特爾和百事高三家公司分別在廣州科學城投資4億美元建立技術研發機構和軟件外包基地。

跨國制造企業在我國建立研發基地進行本地化研發，一是源于市場的需求導向，針對我國與跨國企業母國由于不同收入水平或文化背景產生的需求差異進行產品和技術調整。二是出于看好我國企業的產品。以我國自行研制的中小機場的行李輸送系統和引航照明產品為例，廣泛受到俄羅斯和東南亞市場的認可。跨國制造企業并購后只需對生產工藝或產品質量稍加改善便可貼牌銷往東南亞和中歐等國家迅速進入全球中低端市場。

3中國制造企業以積極姿態應對跨國企業的并購

由于跨國并購投資給東道國輸入資金、技術和管理資源，我國對并購都持有鼓勵和開放的態度。如前所述，我國擁有廣闊的市場，長三角、珠三角和京津唐三個沿海地區產業群落顯現的成本和人才優勢吸引了世界500強跨國制造企業來我國并購投資。然而，我國尚未成熟的行政法律體系和經濟市場化程度與西方發達國家仍然存在差距，再加上在企業文化、公司估值和知識產權保護等方面的一些問題，都阻礙著國外直接投資。針對這些因素，中國制造企業在應對跨國企業的并購中筆者提出以下建議，試圖為我國政府和企業積極應對本輪跨國制造資本的國際流動提供線索。3.1以區域產業群落拉動外資并購

產業群落是全球經濟的重要組成單元，選擇競爭優勢明顯的產業聚集地區投資是跨國公司重要的全球戰略區位布局。跨國公司已經成為我國沿海地區區域經濟增長的重要動力。建設更多的區域產業群落可以拉動跨國制造企業在我國的并購投資，尤其是西部地區。無論是先建立經濟開發區再引進外資還是自發形成，產業群落的完善和國際競爭力的培育都需要當地政府、科研機構、中介機構和金融機構等各個結合點的密切協調，以國際國內市場為導向，以產業群落為區域資源配置和行政區劃統領，以產業優勢促進跨地區產業整合，實施各項優惠政策，例如對技術開發企業給予加速折舊、稅收減免優惠、財政貼息、投資扶持等，推動集群內產學研的緊密結合，建立多種形式的風險投資公司，迅速形成具有競爭優勢的產業集群，使我國吸引外資的大環境從“候鳥經濟”向“榕樹經濟”演進。

3.2以知識產權保護推動創新

加強知識產權保護是我國參與全球經濟和技術進程的條件，跨國公司在我國并購的加速要求我國的知識產權保護標準必須與西方國家接軌。盡管我國20世紀80年代開始建立知識產權制度以來，先后實施了《商標法》（1983年）、《專利法》（1985年）和《著作權法》（1990年）等各項法律法規，并加入了“保護工業產權巴黎公約”等世界知識產權組織，但由于國內企業自主創新能力低、模仿盛行，挫傷了企業創新的積極性。因此處理好引進國外技術與自主創新開發的關系并保護創新者的利益是推動創新和知識產權保護的前提。

3.3深入市場化改革，轉變政府職能和企業經營思路

良好的市場環境和資源配置的市場化是轉變政府職能和改善企業經營行為的核心。政府應處理好與市場的關系，僅對市場不能或難以發揮作用的領域加以引導。引導不能代替市場，并購項目的選擇應盡量由交易雙方按照市場條件決定，避免政府越俎代庖，決策的利益多元化或復雜化必然影響決策的商業因素并造成項目失敗。企業經營應重視運用會計核算的準確性和業務經營的計劃性等市場化語言，提高與跨國制造資本合作的效率。

3.4構建公平透明的法律體系

跨國公司把法律規則的統一和透明視為并購投資重要的軟環境。要在防止跨國公司形成國內市場壟斷的基礎上，提高政策法規的透明度和連續性并促進相關行業公平競爭的市場環境。

最后，需要注意的是，這些闡述基于國外直接投資為中國經濟發展的有利方面。但同時必須承認，跨國公司的投資戰略與中國經濟發展也存在沖突的一面，如跨國公司的價格轉移、對我國民族品牌的沖擊等。因此，前述的建議措施還應綜合考慮我國的經濟利益，因勢利導、趨利避害，推動外資并購的同時降低相關的負面效應。

參考文獻

［1］姜鵬.對全球化的起源、含義及其研究現狀的考察［J］.太平洋學報，2007，（1）.

［2］聯合國貿發會議.2007年世界投資報告（英文版）［R］.聯合國出版，2008.

［3］王述英，姜瑛.論產業全球化和我國產業走向全球化的政策選擇［J］.世界經濟與政治，2008，（8）.

企業并購策略范文第5篇

【關鍵字】并購，支付風險，影響因素，應對策略

一、企業并購支付風險的內涵

支付風險主要是指與資金流動性和股權稀釋有關的并購資金使用風險，它與目標企業估值風險和融資風險關系密切。作為企業定價和融資的最終落腳點，支付方式的選擇是企業并購財務風險控制的又一重要環節，因為不同的支付方式可以產生不同的收益分配效果，從而起到不同轉移和分散風險作用。從支付工具來看，一般分為現金支付、換股并購、賣方融資和混合支付等四種方式。在不同的支付方式下風險會有不同的表現，包括：現金支付形式下的資金流動性風險，股權支付形式下的股權稀釋風險，杠桿支付形式下的債務風險等。

二、影響并購支付方式選擇的因素

（一）企業現金頭寸規模

支付方式要受企業現實財務狀況的影響，如果收購企業的杠桿比率較高，一般它不會采用現金收購或發行債券，而傾向于股權融資。如收購公司有充足的現金流量，則可以考慮現金支付，增加負債水平;如收購公司的現金流量不寬裕，則可以考慮分期付款或股票收購。一般來說，只有每股的現金流量大于每股收益，企業才有足夠的資金支持并購擴張活動，否則就要通過融資，依靠貸款或發行股票來解決，因此企業的現金頭寸規模極大地影響著企業對支付方式的選擇。

（二）融資成本

不同的支付方式將受到各自的融資成本的影響，因此企業在選擇支付方式的時候，企業應該從收益成本角度出發，選擇對自身來說成本相對較低的支付方式。債務融資方式需到期償還本息，股權融資需要有大筆的發行成本，選擇自有現金支付也至少存在著機會成本。因此在企業進行大規模并購需要巨額資金時可以通過股票、債務或混合支付方式進行支付而減少現金支付，而在小規模并購涉及資金量較少時則不必花費過高成本進行股權支付，適當增加現金支付。

（三）資本市場開放程度影響

目標企業所在國的資本市場開放程度是影響投股并購的一個大環境因素。如并購企業選擇用股票方式進行支付則必須通過證券市場發行股票，必須考資本市場的走向，股票發行時間、發行價格和發行方式，考慮換股比例、企業產權結構的變化以及相關的證券市場法律法規的限制制約。

（四）稅收因素

對于并購企業而言，以借貸或發行可轉換債券的方式籌集現金來支付，其產生利息成本可以在稅前列支，起到一定的抵減稅收的效果，而股權融資成本則必須在稅后列支，不能收到合理的避稅的效果。對于目標企業而言，若并購公司支付現金，則必須在收到現金后立即繳納所得稅；而若采取換股方式，則可通過推遲收益確認時間延遲繳納。因此，只有當以現金支付的并購價格足以彌補目標公司股東稅收方面的損失時現金支付才是可接受的。

三、風險應對策略建議

（一）確定最大現金支付承受額

采用現金支付時，收購方需要重點考慮的因素是并購后的凈現金流是否能夠償還到期債務，或者說，并購所產生的凈收益是否大于并購的資金成本。對于收購企業而言，最大的現金支付額必須小于并購后產生的收益，最大支付債務的利息率必須小于并購的收益率。所以，并購企業現金支付最大承受額為并購后新企業產生的收益額。

（二）確定合理的換股比例

企業換股并購過程中，股票交換比例的確定是首要決策問題，如何確定換股比例是合并雙方能否合并成功的關鍵。由于換股比例的確定決定了并購雙方在合并后對協同效應的分配情況，決定了并購后并購各方的財富增長和減少，因此換股比例的確定是一個各方股東非常關注的問題。換股比例的確定對合并各方股東權益的影響主要體現在一下幾點：其一，增發股票或是新發股票必然改變合并雙方股東的持股比例，造成股權分散，有可能稀釋主要股東對合并公司的控制能力；其二，如果并購公司支付給目標公司的市盈率小于并購公司自身的市盈率，則并購公司每股收益增加，而且目標公司每股收益減少，反之則反。因此換股比例是雙方的一個博弈過程，任何一方的每股收益遭受攤薄都會引起反對；其三，在目標公司一方實際每股凈資產較低的情況下，如果確定的換股比例不合理，則有可能降低并購公司每股凈資產。反之則可能降低目標公司每股凈資產。

（三）制訂科學的債務結構規劃

在杠桿支付中，并購企業需進行債務結構規劃，以確保并購后的資金流入大于資金流出由此實現風險控制。由于杠桿支付中只有少量自有資金，絕大部分是以債務資本作為主要融資工具，這些債務資本多以被收購公司資產為擔保而得以籌集，形成常見的倒金字塔融資模式，杠桿支付的債務資金成本很高，債務風險很大。這時，不同債務數量結構設計和期限結構設計成為杠桿支付選擇的關鍵，如何設計較好的債務結構以保證債務在數量結構之間、期限結構之間能夠彼此匹配，這是控制杠桿支付風險的關鍵點，方法是設計杠桿支付的債務結構應該滿足:杠桿支付的債務數量必須小于或等于并購后流入企業的未來現金流量，在支付期限上必須與并購企業未來的現金流入時期相匹配。

（四）組合多種支付方式