管理決策分析

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管理決策分析范文第1篇

財務管理循環的主要環節

國有企業是國家參與投資建設的經濟單位，國有企業發展對整個國家經濟產業也有很大的推動作用。鑒于國有企業財務管理存在的種種問題，經營者必須以可持續發展觀念為指導，擬定循環式財務管理方案，保證國有企業的可持續發展。財務循環管理模式涉及到多個環節，這些都要求了財務部門積極配合工作，嚴格執行好每一項財務管理決策。

(一)制定財務決策

國有企業必須要按照國家經濟走勢執行經營方案，這就要求財務管理決策具有宏觀調控下，不能僅限于某一個方面的財務管理。財務管理循環系統中，應該首先選定具體的財務決策，即針對企業的各種財務問題制定行動方案，也就是制定項目計劃。國有企業與私有企業存在著本質性的區別，制定財務決策時要考慮國企的規章制度，以經濟學理論為指導設計出切實可行的財務決策方案。

(二)制定預算標準

財務管理的關鍵在于成本控制，合理地控制企業經營成本，這是創造經濟收益最有效的方式。制定預算標準是財務決策中比較難控制的一點，這是由于從不同角度出發所得到的標準不一。因此，編制財務管理決策應先編制預算標準，對每一筆資金的收支狀況掌握清楚。即針對計劃期的各項生產經營活動擬定用具體數字表示的計劃和標準，也就是制定期間計劃，這同樣要符合國有企業的標準。

(三)記錄實際數據

數據信息是財務管理決策的主要參考，根據數據運算、處理、分析等結果，很容易判斷國有企業財務管理的發展走向，為經營者提供切實可靠的指導方案。記錄實際數據是財務管理系統的基本組成，其自動記錄了國有企業規劃中的各項數據。即對企業實際的資本循環和周轉進行記錄，它通常是會計的職能，能夠把多種數據信息整合到一起，篩選出最適合財務管理工作的相關對策。

(四)數據綜合計算

對收集到的數據信息應定期計算，參照計算結果可以發現不同國有企業對于財務管理的要求。數據綜合計算環節里，必須要尊重計算應達標準的原則，即根據變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平。例如“實際業務量的標準成本”、“實際業務量的預算限額”等，也可以收集大量數據信息展開分析，逐一計算出某個時間段內的財務管理情況，及時發現異常問題以調整財務模式。

財務預算工作的完善對策

財務控制和財務預算有著密切聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段，它們組成了企業財務管理循環。財務管理是企業日常管理的主導內容，缺少財務管理系統為支撐在很難持續發展企業，特別是國有企業。預算是財務管理常用的方式，通過預算方案顯示的結果，能夠幫助經營者選定最佳財務系統從事經營改革，壯大國有企業在國內外市場上的競爭力。

(一)調整預算方式

不論財務經理是否認識到，其預測流程都很可能存在弊病。陳舊的流程和工具與對預測準確性和質量的錯誤認識結合，使全球大多數預測流程存在弊病。解決上述問題要調整企業的財務預算工作，主要措施：首先，財務經理應當通過、確定并解決預測問題的主要狀況，認識到財務管理工作存在的缺失，及時發現財務管理中場出現的種種問題；其次，認識到這一點之后，財務經理可以采取措施以實現更為準確的預測實踐，并且最終轉變為更加靈活且具有盈利能力的組織，通過強化財務管理而帶動了預算方案的優化。財務部門要盡快調整過去的預算方案，為會計人員設計出高效率的預算處理公事，這樣才能從根本上解決財務管理的缺陷。

(二)采用預算軟件

信息科技開始融入企業的經營管理，對每個項目實施預算分析，進而保證了財務管理方案執行的有序性。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。財務預算工作過程中，采用預算軟件優化會計人員的預算結果，降低了各種因素引起的失誤率。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

結束語

管理決策分析范文第2篇

關鍵詞：財務管理決策；財務管理機制

引言：隨著企業所面臨的環境越來越復雜、競爭日趨激烈，對企業生存和發展至關重要的財務管理決策問題備受關注。企業財務管理活動主要涉及企業籌資、投資、運作和利潤分配四大方面，并且財務管理各項活動都涉及財務決策，它有助于企業構建經營機制和發展戰略，合理運作資金，并使企業在市場經濟中把握機遇的同時適當規避風險，實現企業價值最大化。

財務管理與決策一直廣受學者關注，此類問題已有多方面的分析。Dixit & Pindyck（1994）從投資決策視角，當項目內在價值不確定時，決策者更可能為得到更多的信息而推遲投資[1]。Liao和Rice（2010）對創新投資決策與企業績效之間的關系進行研究，認為只有創新投資導致企業市場地位與收益發生改變，創新投資才會對企業績效產生顯著的積極影響[2]。修樹芝（2010）認為財務決策是財務管理的中心，其程序的構造與決策分工密切相關，企業應以財務管理為主線，重視財務管理決策，提升企業內在價值。

一、江紙紙業財務管理決策分析

江西紙業股份有限公司是江西紙業集團的子公司， 1997年改制后的江西紙業有限責任公司在上交所IPO，以募集設產方式成立了江西紙業股份公司（600053）。從2001年起，公司連續三年巨虧。最終，公司的巨虧難以彌補，被迫拍賣給中江地產，損害中小股民的利益。

（一）投資決策。江紙公司主要的投資決策為固定資產投資和長期股權投資。

固定資產投資涉及“九五”技改項目，此項目是江紙公司

IPO和配股資金的投資項目。然而此重要項目實施過程中出現眾多問題。第一，國家開發銀行出具8.62億貸款與之前所承諾的9.6億貸款金額不符且發放時間嚴重滯后；第二，2001年由于擔保問題，國家專項貸款沒有落實。江紙公司“九五”技改投資決策失誤，由于投資只完成一部分，后續因為資金無法到位，使得前期投資和各項費用無法大量收回，更未得到計劃的投資回報。在此投資決策中，江紙公司未對市場風險、經營風險、財務風險和違約風險等進行詳細分析以及制定應對措施，導致其對風險應對滯后，失去政府資金支持后無法尋求其他融資途徑，設備不匹配。

長期股權投資的對象是上海雙威科技投資管理有限公司，2000年江紙公司持有上海雙威15%的股份（300萬股，共計600萬元）。此長期股權投資存在失誤，由于此投資未給江紙公司增加投資收益，共計提減值準備420萬元（70%），投資成本難以收回。江紙公司在進行投資決策時對項目的可行性和可接受性評估存在偏差。此跨行業投資本身風險高，投資回報不確定性大。

（二）籌資決策。 江紙公司主要的籌資決策主要為配股和

擔保。

2000年江紙公司進行配股為“九五技改”項目繼續籌資1.69億元。籌資決策是否合理一定程度上取決于運用所籌集資金的項目是否有效果，而江紙公司在進行配股前并沒有更新對“九五”技改項目的可行性分析。此外，江西紙業在配股之前年度實際的ROE并不滿足配股條件，但由于政府補貼收入（1268萬），使ROE達到配股要求，江西紙業并沒有考慮到公司當時的實際經營狀況是不適宜配股的。

為獲得大額的銀行貸款，江西紙業和其他公司出現相互擔保現象。江紙公司由于事先未謹慎地對被擔保企業的財務狀況和信用情況等做分析評估，事中對大額擔保款項也未進行及時跟蹤，導致每年大量的逾期貸款。

三、江紙財務管理決策失誤原因

管理決策的失誤有以下幾方面原因：（1）缺乏科學的財務管理決策機制。公司沒有合理遵循財務決策程序，決策相關內容的預測、分析以及決策后的控制與反饋都未得到有效、可靠地執行。（2）缺乏真實可靠的財務信息。公司在進行財務決策時，并未全面收集與項目和外部環境相關的真實可靠的財務信息，也未對公司自身的財務狀況進行深入分析，而僅僅依靠表面數據。（3）缺乏合格的決策團隊。公司各項主要決策中出現的基礎性判斷失誤體現出其決策團隊的素質較低。（4）缺乏完善的財務管理機制。公司并未建立完善的財務管理機制，缺乏有效的財務管理動力機制、運行機制、評價機制和監督機制，特別是在預算和激勵等方面。（5）缺乏有效的內部控制。公司管理層并未著重強調內部控制的重要性，未建立可靠地風險評估系統，管理層貪污和風險應對滯后說明其內控活動構建不足。

四、對策與建議

基于以上分析，本文從兩方面提出對策與建議：（1）通過改進財務管理決策機制和財務管理機制，提高財務信息質量和財務管理決策團隊素質等方式提高財務管理決策的有用性；（2）通過改善控制環境，建立風險評估系統，優化內部控制活動，促進信息與溝通和建立監督機制等途徑加強企業內部控制。

參考文獻：

管理決策分析范文第3篇

關鍵詞：存流量決策、資源最大化利用 城市公共自行車運營

中圖分類號：G48 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2013）05-0042-01

一、問題的抽象與描述

在實際的操作運行中我們發現，校園通總體運行效率低下， 供小于求矛盾突出，除此之外校園通利用價值被人為降低，一方面有的學生有事借不到校園通，另一方面部分校園通沒法得到有效利用，車輛閑置。而且“校園通”車輛流通情況存在較為明顯的單方向性，經常出現少數的校園通值班點卻集中了大多數的校園通車輛的現象。最關鍵也是最根本的原因在于校園通屬于學校免費供給的服務產品。這樣一來，校園通便成為兼具非排他性和競爭性的典型的公共資源。根據公共產品理論，人們在面對公共資源時往往選擇隱瞞自己真實的消費意愿和偏好程度，于是就會出現搭便車現象，導致公共資源的過度利用和效率損失，進而導致“公共的悲劇”，使得校園通的使用效率無法得到提高。

從以上兩點我們可以看出目前如何配置閑置和多余的自行車是問題的關鍵。選取的模型依據就是每天的借車的比例與應有車數的比例相等（或無限接近），這樣通過數據量化來粗略求出各個網點應放車輛，通過余缺調配就解決了利用率較低的問題。

二、模型的選擇與說明

4、解決方案

（1）校園通可以從上述求出的結果和目前各個網點每天下班時自行車存量得出，把網點比較多的自行車調節到表較少的地方去，實現供需平衡。

（2）把自行車單方向移動比較多的幾個網點，增加人為調配車輛的頻率，解決幾個主要網點的供求矛盾，從而實現總體的供求平衡。

三、結語

校園通屬于全校的公共資源，是一項服務于廣大師生，便利學生出行的重大措施。我們本次設計的校園通存流量決策分析模型就是從此目的出發，通過計算車輛借出比例與應放車輛占總車輛的比例分析出最為恰當的車輛存放比例，力求通過人為車輛調配優化校園通運營，并對城市公共自行車的運營發揮良好的指導作用。

參考文獻：

[1]樊世清. 管理信息系統. 徐州：中國礦業大學出版社

[2]常晉義. 管理信息系統——原理、方法與應用【M】. 北京：高等教育出版社

[3]郭東強. 現代管理信息系統【M】. 北京：清華大學出版社

管理決策分析范文第4篇

【關鍵詞】經濟管理決策 邊際分析法 長期分析 短期分析

一、邊際分析法

企業在制定某種產品的生產決策時，總要確定一個合適的數量界限，超過這個界限或者比這個界限小都不能為企業帶來最大利潤。這里所謂的數量界限，可以具體化為經濟生產數量的最后一個單位如何確定的問題，這也就是我們所要闡述的邊際分析法。

在邊際的概念基礎上建立了邊際分析的方法，邊際分析是管理經濟學同時也是管理決策中最有用的手段。如在管理實踐中，我們常常會遇到某一個因變量依存于一個或幾一個自變量這樣一種函數關系，所謂邊際分析，是指在企業活動中，利用函數關系這一自變因素改變一個單位引起另一因變因素改變的關系進行分析比較，從而得出最理想的結果。這種改變量就是邊際變量。這樣一種分析方法，運用于不同的場合就具有不同的經濟含義，當因變量是產量，自變量是價格時，邊際分析可以說明價格變動對產量變動的影響程度。當因變量是利潤，自變量是投入時，就可以說明投入的變化對經濟效益的影響。

在進行邊際分析時，還要考慮幾個有關的概念，這就是邊際值、平均值和總值。總值是所要衡量的某一變量的整體，邊際值是自變量變化時的變化量，平均值就是總值除以單位數所得的數值。了解這些概念的含義、區別和聯系，是正確進行邊際分析的前提。

二、長期分析和短期分析

在經濟學里，通常要區分長期分析和短期分析兩個概念，這里所說的長期或短期與日常生活中的這兩個概念的意義是有區別的，它們并沒有嚴格的數量界限，不是只針對時間長短而言，而是指事物的相對變化時間的長短而言。在經濟學里，通常是這樣使用長期和短期這兩個詞匯的，如果在決策考慮的時期內所有的生產過程的投入量，都可能發生變化，那么就說這是一個長期決策。如興建新工廠的投資決策就是一種長期決策。如果在考慮的時期內，一些生產投入是固定不變的，一些生產投入是可以變化的，那么與這種時期有關的決策就是短期決策。如工廠不添置新的生產設備，但是增加工人，改變設備的利用程度，這樣的決策行為就是短期決策，

企業做決策時，從長遠觀點與短期觀點分析所得的結果不同。例如某鋼鐵企業，從短期觀點看，技術設備數量、生產能力等等都是不變的，或不會大變。因此從短期觀點看，鋼鐵的生產能力，可視為不變，如果預測到最近的鋼鐵需要量會大增，雖然這會刺激企業家擴大冶煉設備，但不能短時間形成足以影響市場的能力。但從長期觀點看則鋼鐵企業的規模數量，鋼鐵企業的技術設備的數量等等都是會改變的，也是可以隨市場狀況而變動的。也就是說，如果市場鋼鐵需要量持續增加，價格不斷上漲，肯定在一較長的時期內，鋼廠會由于利潤的刺激而擴充鋼鐵生產設備，增加產量，最終使供需雙方逐漸趨于平衡。另外，對于輕工業，如織襪廠服裝廠做短期分析，則不過幾個月或一兩季度。在幾個月或半年左右，如供貨不足，可能會使服裝和襪子的價格上漲，使某些廠家大賺其錢，因為要在這一個月之內擴建企業廠房、增加設備和增雇工人，最后形成生產能力，也不是易事。但從長期觀點看，或從半年以上的時間看，制造襪子和服裝，洗衣液的設備與工人數量能夠因銷路大而迅速增加，或款式也隨之，大大改變，使襪子和服裝的供需趨于平衡。由上面的分析可知，短期分析是針對設備、供應、技術、企業數量甚至成本等不能作為重大改變的時間而言的。長期分析則是指整個工業、企業設備、供應量、技術水平、行業性質、最終的生產成本等等，都可完全改變的時期而言的。由于各個行業或部門改變難易程度不同，所以各個行業各個部門的長期分析和短期分析所代表的絕對時間是不同的。

在管理經濟學中，既要考慮短期決策對收益和成本的影響，又要考慮長期決策對收益和成本的影響。在現實中長期和短期的區別并不明顯，在進行決策時，最重要的是要綜合考慮短期中期長期等各個方面的問題，要兼顧這三個方面的利益。

三、機會成本分析

機會成本，是經濟學中經常使用的概念，它與會計學中使用的成本概念既有聯系又有區別。準確的把握機會成本的概念和運用，有重要的意義。

簡單說來，機會成本就是企業把某些稀缺資源置于特定用途，而放棄其他用途或機會可能賺得的收益。這種特定用途可以是在企業內部，也可以是在企業外部，視情況而定。下面列舉一些機會成本的例子，①將一筆資金用于自己企業的經營所具有的機會成本就是這筆資金用于其他金融活動所能夠獲得的收益。②用于一種經營活動的時間的機會成本，就是可能在其他職業上將會得到的工資收入。③利用一臺機器去生產產品的機會成本，就是生產其他產品可能獲得的收益。④如果使用某種機器，它沒有任何其他方面的用途，那么機會成本就是零。因為這一特定用途并無需放棄任何有利可圖的機會。

由上面的例子可以看出，通過損失大小的計算可以考察機會成本，如果某一決策不承擔任何損失，就不存在任何機會成本。

在一定意義上，機會成本的概念是最基本的成本概念。如果一個工廠要增加生產，但這種生產水平的提高并不需要擴大工廠的規模，而僅僅需要利用那些閑置的空間。那么，這些閑置空間的利用并沒有帶來任何其他的損失。因此，不需要計算機會成本，在計算邊際成本時，就不需要把機會成本包括在內。

機會成本的概念給企業管理人員提供了一個經營活動決策的重要方法。他指出對企業任何一種生產經營決策既要考慮其直接支出的成本，也要考慮由這一決策所放棄的其他最好機會可能帶來的利益。只有這樣才能合理使用自己有限的資源。

四、增量推理法

邊際分析法，從數學觀點看是很準確的。但要對各種相關的要素進行分析，必須事先有比較完備的函數方程，或者積累了足夠的數據，才能推導出所需要的方程。但實際上，有些企業很難辦到。不過，只要有一些經驗數字，根據邊際分析原理加上經濟人員的判斷，也能推出比較理想的決策方案，這就是增量推理法。

這個方法是通過對增減一定的決策因素所引起的增量成本改變量與增量收益改變量的比較來識別各種決策方案的效果，從而選擇出最優的決策方案。所謂決策因素的增減或改變是指價格的改變，產量的改變，投產資源的改變，生產程序的改變，工作班組的改變等等。這種改變不限于一對一的變化，而可以是任意數量和單位的改變。例如，某建筑工程公司原有10個建筑工程，工作很飽滿，。而可承包的工程仍然很多，公司考慮如再增建兩個工程，自然要增加設備和勞力的成本，但根據市場情況，公司所能多包工程的收益超過增量成本很高，因此再增建兩個工程組是完全合算的，如在第12組之后再增建一個工程組其增量收益仍然超過增量成本。自然可建第13個工程組。如此繼續根據市場情況增建工程組，直至所增工程組所有承包工程的增量收益，略大于或接近于增量成本為止，這時所決定增建的工程組總數，就是利潤最大的工程組數目。

五、邊際產出遞減原理

管理決策分析范文第5篇

關鍵詞:營銷沙盤 模擬軟件 決策 誤區

中圖分類號:G64 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(a)-0018-01

1 軟件簡介

營銷沙盤管理軟件為完全仿真模擬,該軟件要求若干參與比賽的團隊組建各自的公司,并在在一個大的虛擬市場環境下進行模擬經營。每個團隊由6名學員組成,明確分工后,各學員需根據軟件所給定的公司原始狀況組建自己的營銷分公司,搭建起基本組織架構,招聘員工,進行部門分工,之后將和現實中的市場營銷一樣展開市場調研、環境分析、營銷組合(包括價格策略、促銷策略、產品策略和渠道策略)和風險控制等營銷管理活動。學員面對快速變化的市場進行市場分析與決策,制定營銷策略并推進策略的執行,與競爭者鏖戰并搶奪市場,從而對營銷管理有更加深刻全面的理解,進而指導實際工作。

2 決策誤區及分析

誤區1:過分關注市場規模。作為一個市場中的公司,利潤是企業生存的根本。沙盤管理軟件的評分設計也明顯向各項利潤指標傾斜,因此,很大程度上利潤的多少決定著得分的高低。比賽時要關注五個評分指標,即成本費用利潤率、單位產品凈收益、銷售凈利率、銷售增長率、凈利潤。其中,各項利潤指標占到80%的比重,而放映企業增長速度的銷售增長率僅占到了20%的比重。由此我們可以看出:一方面,采取急劇的產品擴張策略,在當期并不一定能夠帶來好成績,另一方面,評分標準的利潤側重點也為決策者提供了一個“四兩撥千斤”的經營策略,即制定低成本低產量高平均利潤的經營策略,以期獲得較高分數。

誤區2:渠道建設一味追求多建、早建。不同市場的渠道建設方法是不一樣的。我們來分析一下市場環境:在M1市場,訂單的分配是是對單個銷售渠道銷量的分配。也就是說,M1市場沒有對總的訂單數進行限制。換言之,M1市場的總訂單數=單個銷售渠道競標所得的訂單量×銷售渠道數。根據決策經驗,在前三期的銷售中,M1市場單個渠道的銷售利潤大于其建設費用,因此,我們在M1市場經營決策中,有“渠道為王”的說法,即多建渠道,在這里切不可吝嗇建設費用而因小失大。而在M2,M3市場,訂單的分配方式與M1市場有很大的不同,最大的區別在于對總的市場容量進行了限制。在這種情況下,分配到每個公司的不再是單個渠道的訂單,而是整個市場當中各個產品的總訂單,也就是說,M2,M3市場的總訂單數=M2,M3市場中競標所得的訂單量。因此,M2,M3市場中的渠道建設不可一味求多,得根據各自公司的銷售預期來建。

在沙盤軟件中,渠道的建設其實有規律可循。對于成熟的參賽隊伍,各個市場的渠道建設早晚,多少都是差不多的。尤其在建設費高昂的M3市場,怎么建最快,最省,有一套較為常規的思路,建的早不一定有優勢。如若沒有適時的歸納總結,其他公司一些另類的渠道建設方式,很有可能迷惑決策者,容易造成決策的失誤。

另外,第四期的M1市場處于衰退期,是否需要接著建渠道需要一定的魄力,做不到百分之百盈利,最好不建;感覺到投資力不從心,冒進有危險,最好以辭退為佳。

誤區3:最優策略是恒定的。由于競爭對手的不同,不同的模擬市場環境中,可采取的最優策略也存在差異,怎樣進行決策需要立足于當前的市場環境。

在開盤之前,公司決策人員需要對市場信息進行總體的把握:拿M1市場的a產品舉例,決策者需要了解的有該產品的價格彈性大小及促銷彈性大小,不同市場份額之間的差值等等,然后根據自身實力(主要是現金流)制定好M1市場的總體策略,比方說成為M1市場的行業領先者等等。緊接著,就可以根據自己的戰略選取價格和促銷中的目標訂單,并相應的進行產品定價跟促銷投入,在確定好目標訂單數量之后,進貨量和人員變動計劃也就出來了。當然,我們說,目標訂單只是決策者一廂情愿的結果,市場競爭是慘烈的,決策者往往不能如愿以償,怎樣準確的為目標訂單投資,才能達到風險最小的效果,這是需要反復推敲的。

誤區4:新興市場必定要盡力爭奪。新興市場的逐期開放為企業利潤和銷量的增長都提供了一個重要的契機,然而新興市場的不確定因素較多,一旦掉入其中的陷阱,往往追悔莫及。舉兩個例子。

(1)在第一期的M1市場的促銷費上投資過大,卻沒有達到預期效果,促銷選單只排在第三或更后面,結果在第一期就處于被動狀態,這直接導致第二期沒有足夠的投資資本,這樣,第二期仍然無法與行業競爭者相抗衡。同樣的情況還出現于M2市場的A產品。

(2)在第三期的時候對M3市場的B產品進行大量投資,忽略關稅等影響因素。第三期如果經營不善,僅憑第四期是很難成功的。B產品的陷阱設置可以說是最完美的,30元的最高定價為B套上了一件“黃金外衣”。經營的時候,凡是有實力的公司都會想參與B產品的競爭,以期獲得更大的利潤。當然,也會有一些前期做的不好但有心翻盤的公司參與競爭。這樣一來,B產品的競爭就相當殘酷了。因此,較為理智的決策者應當仔細計算成本(包括進貨成本、高昂的關稅、促銷費、服務費、質量星級和高價的渠道建設費等)以及利潤多少,并以此決定是否進入M3市場。

誤區5:各個市場必須兼顧。第四期的a產品處于衰退期,不論是價格訂單還是促銷訂單都較少,同時,競爭對手還很有可能通過制定極低的價格攪亂a產品的市場。因此,最后一期投資這個市場風險極大。僅有一類廠商的投資風險較小:在上一期擁有該市場最大訂單的廠商,通過建立客戶服務部來穩定其訂單數量,同時在這期采取高價高促銷戰略。因此,對于這個市場,決策者應當采取當舍則舍的態度。

誤區6:公司間合作目標局限于獲取較多利潤。公司間合作有兩種情況,第一種是本公司銷售能力不足,即拿到訂單的數量多于本公司的銷售能力,這種情況需要與在該市場上銷售能力有富余的公司進行合作。第二種合作情況是本公司的庫存不足,這種情況需要先從其他公司那邊購得庫存。一般情況下,談判形勢占優的公司往往可以獲得較多的利潤分成。但是,我們說,較多的利潤分成并不一定是對我公司最優的合作形式,當與我公司合作的企業并不是我們的主要競爭對手,而適當的讓該企業在合作中得到較多的利潤,可以明顯壓制我公司的主要競爭對手時,適當降低我公司的利潤分成才是最優策略。