企業并購模式

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企業并購模式范文第1篇

關鍵詞：企業并購 財務管理 財務整合

企業并購，即企業之間的合并與收購行為。企業合并是指兩家或更多的獨立企業合并組成一家公司，常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的其他公司。企業并購后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業并購所具有的“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。

一、搞好前期調研

前期調研側重于“實地調研”。實地調研是一種更為具體細致的調研方式，并購方可通過面談訪問、實地駐點等調查方式了解目標企業各方面實際情況，比如目標企業的實際經營情況、采購渠道及模式、企業員工素質及面貌等等。這些信息僅僅依靠金融投行調研是無法獲得的，或者調研成本太高而無法實施，但由于并購方熟悉行業具體情況，由并購方推進實地調研則可以大大降低成本。比如企業在并購異地的一家目標企業時，可先派人駐在目標企業或目標企業所在地，就能夠更加直觀地了解當地的人文環境、企業經營效益情況、員工素質及文化狀況等，從而為企業的并購提供更加真實、準確的信息資料。

1.系統了解目標企業的資產構成情況

資產構成情況是企業狀況的重要方面，優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解，對目標企業在財務角度有一個大體的評價。

2.準確把握目標企業的財務風險

有效地防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度，要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

二、注重整體性和實用性

企業并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業不僅對被并購企業進行管理，而且對自身也要勇于優化管理，從而發揮集團的整體協同效應。在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。

三、注重實用性

在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產保管費用。此外，還應充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。

總之，在國際金融危機日益加深的形勢下，企業既要抓住有利時機，積極參與全球資源配置、實施跨國并購，也要認真貫徹落實國家制定出臺的產業調整與振興規劃，按照市場化原則，積極穩妥地開展并購重組工作。要樹立和強化風險防范意識，根據企業發展戰略、財務狀況和風險承受能力，分析研究并購重組的必要性和可行性，避免因盲目擴張造成不必要的損失。

參考文獻

[1]王俊莉.財務管理在企業并購流程中的對策探究.現代商貿工業，2010年02期

[2]王穎.我國民營企業財務管理中的問題及對策[J].企業技術開發，2006年02期

企業并購模式范文第2篇

[關鍵詞] 企業并購；文化整合模式；文化整合應用

[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)08-0014-03

[作者簡介] 劉 明，青島理工大學管理學院講師，管理學博士，研究方向為人力資源管理與企業文化。(山東 青島 266520)

一、引言

陶斯?佩林咨詢公司(Towers Perrin)專門研究了過去10年間180多個成功的企業并購案例，得出的結論是，成功的文化整合是并購得以成功的一大重要因素。[1]根據KPMG公司(2002)的一份全球性研究報告，指出了增加成功可能性的6項并購前活動，其中解決文化問題是一個關鍵性的要素。[2]對文化整合的關注已經被證明為并購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點，那么對于并購的迫切可能會是一種代價高昂的沖動。[3]而選擇什么類型的文化整合模式，是企業并購后進行文化整合首先要面對的問題，因為不同類型的文化整合模式，意味著不同程度的文化沖突，決定了企業并購整合后不同的控制范圍和經營模式，進而決定了并購成功的可能性。

二、跨國并購文化整合模式研究回顧

Berry(1982，1984)是較早提出企業并購文化整合模式的學者，他認為購并雙方共有四種文化整合模式，即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分離(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)[4][5]。Cartwright和Cooper(1994)根據并購的動機、目標和權力的運動，提出企業并購三種可能的合作關系類型[6]。后來，又有許多學者基于他們不同的研究視角和研究方法，提出了多種企業并購的文化整合模式類型。

總結一些有代表性的研究成果不難發現：一方面，這些不同類型的整合模式是根據并購雙方文化交疊的標準劃分的。另一方面，眾多學者提出的整合模式類型在內容和形式上并沒有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation)和消亡(deculturation)四種文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四種模式基礎上對其略作適當改進而形成的。

三、對以往研究成果的評述

應該說，以往的文獻為我們對文化整合模式的研究奠定了理論基礎，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影響因素，對于指導企業的文化整合實踐也具有一定的借鑒意義，但也存在以下不足：

首先，以往對文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化適應模式基礎上展開的。但Berry(1984)的研究是從文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出發，來探討被入侵方成員的文化選擇傾向，其前提假設是群體成員有文化選擇的自由，這適用于一般的社會群體，而對于企業組織則不一定適用，因為企業可以解雇員工，而在社會群體之間，占據文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群體成員。在企業并購中，即使是弱勢并購，并購方也擁有與其所有權相稱的最終控制權，即最終作出整合決策的是并購方，對這一前提的忽視，導致了后來的學者在采取“拿來主義”時產生了語義上的混淆以及理論與現實的脫節。[7]

其次，以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續性。例如，對于分離模式的研究，過于強調并購雙方在文化上的分離、獨立。因為企業并購的目的在于最大限度的獲得并購后的協同效應，隨著企業實踐的發展，在條件許可的情況下，應該在適當的時機采取多種措施促進并購雙方文化的漸進性融合，而不是僅僅停留在分離狀態。同樣，同化模式也是在強調以并購方的企業文化為標準，如何對目標企業進行改造，而忽視了對目標企業文化優秀成分的吸收。因此，傳統的文化整合模式在實踐應用上顯得過于單一和極端，缺少對跨國并購中文化整合的動態性和連續性的描述，從理論上來說，傳統的文化整合模式已經不足以指導企業并購的文化整合實踐。

第三，以往對于文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業并購中如何處理文化沖突，過于突出這些模式之間的區別，忽略了對不同文化整合模式之間內在關系的探索。

基于以上分析，本文提出分離―漸進、同化―促進以及滲透―融合三種企業并購的文化整合模式，這三種模式體現了并購中文化沖突的演進特征以及文化整合過程中的動態性和連續性，在實踐上具有較強的操作性和適應性，以下對它們的內涵及應用予以闡釋。

四、不同文化整合模式的內涵及應用

1.分離―漸進模式的內涵和應用

(1)分離―漸進模式的內涵。分離―漸進模式是指在企業并購的文化整合中，在一定時期內并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，不對任何一方強制實施變革，雙方各自保留自己的文化；之后，隨著文化整合的不同發展階段，適時采取措施，對雙方的業務和文化進一步融合。

分離―漸進模式和以往研究中的分離模式有相同的地方，例如，都指出了并購雙方文化和業務上的分離。但傳統的分離模式在某種程度上忽略了文化的協同效應，沒有指出在分離的過程中，還要根據情況進行“相機抉擇”，即隨著并購整合的延續，要對并購雙方的文化、業務、人員等進行持續的融合；分離-漸進模式反映在實踐中則體現了文化整合的動態性特征，彌補了分離式整合模式在靜態性和分離性方面的缺陷。

(2)分離―漸進模式的應用。從并購后雙方能力轉移的視角來看，公司的能力傳播是十分復雜的過程，Robert Haspeslagh和Jemison(1991)，Grant(2000)等人的研究發現，在跨國并購中，幾乎所有在資源和業務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗，因而對被收購的公司的整合采取審慎的、漸進的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究認為，在企業并購中，處理文化差異最好的辦法是控制雙方的整合程度和規模，盡可能的保持被并購企業的獨立性。[8]夏普羅(Shapiro H. D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析過分離式文化整合模式(Separation)的可行性，他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提：被兼并企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化。

分離―漸進模式在跨國企業采用多元化并購戰略或地方化戰略時最為典型，比如美國通用公司控股日本五十鈴公司后，通用公司并沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國式文化，而是采用了完全獨立的并存式跨文化整合模式，原因就是因為美日兩國的民族文化差異巨大，難以融合，因而通用公司并購以后，實行的是“一企兩制”，通過漸進的方式進行文化整合。

綜上所述，我們對分離―漸進文化整合模式的應用條件總結如下：

第一，從文化差異的角度分析，如果并購雙方的民族文化和企業文化差異過大，甚至相互排斥，并購方文化不能成功植入被并購企業，在文化整合的難度和代價相對較大的情況下，應保持彼此的文化獨立，避免大的文化沖突。

第二，從經營管理的角度來說，如果目標企業的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷目標企業員工的感情和工作的積極性，相應的，在文化上也應保持并購雙方的相對獨立。

第三，從并購戰略來說，如果并購不是發生在相關產業或同行業企業，或并購雙方業務分處不同市場，員工彼此接觸機會不是很多；或者由于行業文化的差異性，并購方很看重目標公司所在行業的戰略業務，期望以此獲得多元化經營的收益，并購方將允許被并購方保留較大的經營自治權和文化獨立性。

第四，從并購雙方的文化強弱、優劣來說，如果雙方都擁有強-優文化，并購雙方的員工既不愿意改變自己的文化也不接受對方的文化，此時，保持各自文化的獨立，有利于減少文化沖突。

2.同化―促進模式的內涵和應用

(1)同化―促進模式的內涵。同化―促進模式是指在企業并購文化整合過程中，并購企業在被并購企業中培育、植入并購企業的文化，以并購企業的文化改造被并購企業的文化；被并購方基本放棄了原有管理模式、制度體系，接受并購企業的改造、適應并購企業的文化；同時，并購企業對自己的組織結構、管理流程等作出一定程度的調整，在文化上有選擇的吸收被并購企業文化中的優秀成分，形成以并購企業主導的新的企業文化。

(2)同化―促進模式的應用。選擇同化―促進模式最為關鍵的因素應該是雙方在實力和規模上的差距；另外一個重要因素就是并購雙方文化的強弱、優劣；還有就是雙方對多元文化的態度?，F分析如下：

第一，并購雙方在資產、財務、規模等方面差距明顯，并購方占有很大的優勢。當并購方的實力或規模遠大于被并購方時，文化整合過程往往是由并購方主導，更多地體現并購方的意志。

第二，并購方擁有強優文化，有清晰的組織目標，有能力運用文化上的強大影響力在目標企業通過業務整合、制度建設等措施推進自己的文化；樹立了“高效、公平、誠信”的社會形象，能夠取得被并購方員工的信任；在以往的并購中積累了成功經驗，能夠靈活運用多種跨文化管理手段妥善處理文化沖突和文化危機(Buono，Bowditch，1998)。

第三，并購方在多元文化面前具有包容性，能夠吸收目標企業在企業文化方面的先進成分；被并購方的員工愿意按照并購方的管理哲學和操作流程來開展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿意改變原有的文化和管理方式，接受和采納被并購企業的文化整合方案。

3.滲透―融合模式的內涵及應用

(1)滲透―融合模式的內涵。滲透―融合模式是指在企業并購的文化整合中，并購雙方視文化差異為整合的有利因素，并購雙方有目的吸收對方的優秀文化成果或經驗，在不改變各自文化標準的前提下，平等地進行交流、相互融合，取長補短，在此基礎上構造新的企業文化體系，實現文化整合的“協同效應”。

滲透―融合模式與以往文獻中提到的融合模式的區別在于，滲透―融合模式強調了文化整合過程中滲透這一過程的重要性，而不是直接的融合。即隨著并購方在文化上的有意滲透、業務整合的持續推進、并購雙方文化的不斷接觸，最終可能形成一種與并購前兩個企業都不同的文化，反映在文化整合實踐中則體現了滲透―融合模式的漸進性和連續性。

(2)滲透―融合模式的應用。滲透―融合模式一般發生在雙方規模實力相當的并購中，非常重要的一點就是要客觀分析并購雙方在文化上的包容性、開放性，這種對待對方文化的態度直接決定了企業是否認同和欣賞對方的文化，愿意調整原有文化中的一些弊端。采用滲透―融合模式應滿足以下條件：

首先，并購方要有豐富的并購經驗，管理理念、管理模式等方面在國際上或至少在行業上處于領先水平，對文化整合有著成熟的操作手段、技能，企業內有著一大批文化整合人才，能夠熟練的應對文化帶來的沖擊和震蕩。

其次，并購雙方(特別是并購方)能夠容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究證實，過分強調對被并購公司的控制會導致糟糕的結果并不能獲得預期的效益。[10]因此，并購方對于文化多元化抱著一種開放的心態至關重要

再次，雙方對并購事件本身都懷有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方壓倒另一方的現象，都認可對方的文化，都認為對方的文化對于創造一種全新的、能夠帶來競爭優勢的企業文化具有互補和協同作用，且雙方企業文化都具有一定的靈活性。

五、結束語

在企業文化整合模式的選擇上，最終選定的文化整合模式，應該是結合了并購戰略要求、雙方的實力對比，并購雙方組織的契合性、并購雙方對整合模式類型的偏好、企業外部相關的政策影響、并購類型的相關性等主客觀因素綜合平衡的結果。

同時，在實際應用中，企業選擇了一種模式，其他的模式也會有不同程度的體現，真實的情況往往是把這幾種模式結合起來搭配使用，從而完成單個模式無法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上體現出選擇的“協同”效應。因此，在文化整合實踐中，決不存在一種萬能的文化整合模式。

參考文獻：

[1] Hodege K..The art of post-deal[J]. Management Review，1998，(2)：17～20.

[2]吉姆?柯林斯，著.俞利軍，譯.從優秀到卓越[M].北京：中信出版社，2002.

[3]Roger Miller. Culture Affects Mergers and Acquisitions[J]. Industrial anagement，2000，(9-10)：22～26.

[4]Nahavandi，anizational culture in the management of mergers[M]. London：Quorum Books，1993，357～339.

[5]Nahavandi，Malekzadeh.Acculturation in Mergers and Acquisitions[J]. Academy of Management Review，1988，Vol.13(1)：82.

[6]Cartwright S.，Cooper C.L.. The human effects of mergers and acquisitions[J]. Journal of Organizational Behavior，1994，(1)：47.

[7] 劉建麗.企業跨國并購的文化整合理論研究述評[J].云南財經大學學報，2007，(4).

企業并購模式范文第3篇

（內蒙古工業大學管理學院，內蒙古呼和浩特010051）

摘要：通過京瓷公司業務模型的分析，挖掘阿米巴經營模式的優勢，分析企業并購后的企業的經營模式。企業的并購無非要通過順利整合文化、技術、品牌和戰略。筆者認為并購后的企業可以借鑒阿米巴的經營管理模式去經營企業，并非將被并購公司改造。只要能為企業帶來利潤就是成功的管理模式，現在的海外并購正需要保持原公司的企業文化等獨有的特點。

關鍵詞 ：京瓷公司；阿米巴經營；企業并購

中圖分類號：F272.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0238-01

收稿日期：2015-01-20

作者簡介：趙澤軼（1989-），男，山東東營人，碩士研究生，研究方向：管理科學與工程。

一、京瓷公司成功的一個核心經營模式

“阿米巴經營管理模式”，是由稻盛和夫為保持京瓷公司的發展活力在1964年創立的。這套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年兩家世界500強企業成功渡過了經濟危機。“阿米巴經營模式”已經在世界各大公司中推廣。

阿米巴是非洲的一種單細胞的變形蟲，具有超強的繁殖能力，阿米巴的細胞分裂靈活易變。將企業分割成很多小的組織體（就像單細胞的阿米巴變形蟲）是“阿米巴經營管理模式”的本質。在這個模式中小組織體進行獨立核算、經營，實行類似家庭賬本式管理。

二、實現企業并購成功的主要因素及重要性

隨著我國經濟的快速發展，中海油并購加拿大的尼克森公司；TCL并購湯姆遜；吉利并購沃爾沃；聯想并購IBM的個人電腦事業部。企業的并購成功與否無非是從文化、技術、品牌和戰略上去檢驗，其中文化整合占有主要地位。

企業文化是企業成員在一定的社會文化背景下，在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀，并以此為核心所生成的行為規范和經營風格等等[1]。德魯克曾指出：想通過并購方式開展多遠化的經營，需要的是一個團結的核心，這個核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻緣”。如果沒有這種姻緣的存在，那么結果可想而知只有一個那就是失敗。并購后的企業，不同國家、不同文化和不同價值觀的員工組合在了一起形成了文化上的差異。因此，影響跨國公司成敗的關鍵因素之一是成功的文化差異管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不當并購失敗占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并購初期就出現了并購后綜合癥[4]。

失敗的例子在企業并購中屢見不鮮，其中最典型的例子就是1997年德國戴姆勒—奔馳與美國克萊斯勒的合并。這樁工業界有史以來最引人矚目的并購案件在人們寄予厚望當中卻最終悄然無息的倒下了，留給人們的是更多的反思。由于發展理念和文化的不同注定了兩家沒有“姻緣”只能“分手”。眾所周知兩家企業都是“自視甚高”的企業，一家是德國最大的工業企業而另一家則是美國人的驕傲；在發展理念和目標上存在了不可逾越的鴻溝：美國人的個人主義的孤傲與德國人的古板是無法進行溝通的；也就意味著這段“婚姻”的結束。

三、阿米巴管理經營植入企業并購企業

企業并購企業只有很好的融合文化、品牌、戰略、技術才能從并購中獲利，其中文化的融合是四個因素中最重要的因素。在企業并購的案例中因為文化的不行融合導致失敗的例子并不少見。在2000年時代華納并購美國在線，一個看似很興奮的企業并購最終卻是一個失敗的結果。這兩家公司的規模加和達到1160億美元。在并購之前有人就提出了疑問，兩家公司的文化可能是不相融合的，可能會導致嚴重的后果。當時并購心切，沒有人在乎文化的不相容。到后來，兩家融合的企業出現了嚴重的問題。

為使企業保持活力，員工保持斗志，企業必須進行管理模式的變革。這種管理變革不是原有兩個企業經營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續創造。那么如何創造這種活力？海爾張瑞敏提出自主經營體，人人成為利潤的創造者；華為任正非提出流程再造、組織變遷；聯想柳傳志要把聯想打造成沒有家族的家族企業。這些都是新時期中國企業管理變革的先行者，收到了良好的效果。其中張瑞敏提出的自主經營體有類似于阿米巴經營管理之處。阿米巴管理有一個重要的特點是獨立經營，獨立核算，自負盈虧。如若并購后的企業能讓企業保持本土化，作為一個經濟體，有著自己特有的文化，可以使員工消除抵觸心理。

在吉利收購沃爾沃的案例中：一個80年歷史的沃爾沃汽車的安全性高，并有嚴格的工會組織，被稱為瑞典國寶。沃爾沃隱含的文化遠不止這些。吉利，一個中國新興的年輕民營企業怎么去管理沃爾沃呢？

李書福說：“吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系”。

李書福說道，人類文明的進步是一個潛移默化的過程，而不是強制的融合。如果強迫融合，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，他們采取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。

一個企業首先有利潤才能擔當社會責任，并購一個企業并非要把自己的文化還有其他因素強加給被并購企業，我們可以從阿米巴管理經營之道中獲得啟示，并非要作為子公司對待，可以讓其自主經營發展本土化。

參考文獻：

[1]顧衛平，薛求知.論企業并購中的文化整合.外國經濟與管理.2004.4.

[2]趙曙明，張捷.中國企業跨國并購中的文化差異整合策略研究.中國經濟轉型與發展研究.2005.5.

[3]J．Kitching．AcquisitioninEurope：CausesofCorporateSuccessandFailure[J]．BusinessInternational，1973，（2）．

企業并購模式范文第4篇

[關鍵詞]技術并購；目標企業；價值評估

近年來，隨著我國市場經濟不斷快速發展，企業并購活動在我國愈演愈烈。企業并購行為是市場經濟發展的必然，它在我國經濟生活中的地位越來越重要，作為能夠迅速聚集資本、壯大企業規模的企業并購行為成為我國企業參與激烈國際競爭的必然選擇。在并購市場中，基于技術的并購由于它的戰略意義強、目標清晰、效果明顯而受到人們越來越多的重視。在技術并購中，目標企業價值的正確評估是并購企業能夠實施成功并購的一個關鍵環節。企業通過并購可以快速獲取提升核心競爭能力的資源、技術、知識技能渠道等要素，減少大量投資的不確定因素，起到減少成本、降低風險的作用，以擴張自身勢力范圍，提升核心競爭能力。基于此，本文結合技術并購的特點，通過運用模糊數學的方法，構建技術并購目標企業評價指標體系并進行實證分析，希望對我國企業技術并購時進行前期評價起到參考作用。

1 文獻綜述

1.1 技術并購

技術并購是指技術型大企業以獲取技術能力為主要動機對技術型中、小企業的并購。有多種稱謂：“創新公司收購”[1]，“技術與小企業收購”[2]，“技術驅動的新型技術型公司的收購”[3]，“創新收購”[4]。本文中，將“大企業主要出于獲取技術能力的動機并購中、小技術型企業的并購現象”稱為“技術并購”[5]。這樣，技術并購指的是擁有雄厚實力的大企業，或是為了加強自身能力基礎，或是為了技術多樣化，或是為了鞏固市場地位，提高競爭力，或是出于進入新產業的動機而并購擁有獨特技術的中小企業的企業行為。

1.2 企業價值

以馬歇爾為代表的古典經濟學派對價值理論做出了杰出的貢獻。古典經濟學派把邊際效用學派的價值理論和生產價值論的價值理論結合起來，他們以亞當斯密的自由放任經濟理論為基礎，建立了均衡價格理論[6]。該理論認為，在任何社會，稀缺性的商品或勞務，其客觀效用或滿足欲望的程度，必須用一個共同的標準—價格來衡量，以便人們在對它們進行選擇的時候能做出主觀但是合理的選擇[7]。按照這一學說，對企業價值可以做以下解釋：(1)企業的價值來源于生產和消費兩個方面。生產方面主要是指建立企業付出的成本，成本越大，價值越高。(2)生產方面決定企業商品的供給，購買方面決定企業商品的需求。其它條件不變時，生產成本越大，供給越少；生產成本越低，供給越多。(3)在市場經濟條件下，企業商品的價格由供給和需求雙方共同決定，當市場供給等于市場需求時，市場達到了均衡，此時的價格就是企業商品的價值。

1.3 企業價值評估

現代經濟中的企業價值評估與傳統的單項資產評估有著很大的不同，它是建立在企業整體價值分析和價值管理的基礎上，把企業作為一個經營整體并主要依據企業未來能夠產生的現金流量來評估企業價值的活動。企業的價值取決于企業給投資者帶來的未來收益，即企業的獲利能力。企業的獲利能力是企業能夠通過生產經營活動獲取收益的能力。對于一個企業來說，能夠擁有穩定的獲利能力，使企業獲得穩定的現金流入，就能夠不斷地提高企業的市場價值。企業獲得未來現金的能力直接決定了企業價值的大小[8]。換句話說，企業價值直接取決于企業的獲利能力，而這個能力又是由其它諸多因素所決定的。影響企業價值的因素是非常復雜的，不同的行業、不同的歷史時期、不同的企業類型其影響的程度和范圍不同，在知識經濟條件下，企業中的人力資本、組織制度、經營戰略、企業文化、創新能力等無形資源對企業的持續發展和獲利能力影響最大，也是形成企業核心能力的重要方面。因此，分析企業的盈利能力，要從企業外部和內部諸因素去全面考察和評價，既要考察財務指標，也要考察非財務指標;既要定量分析，也要定性分析。在某種意義上說，企業價值評估是科學和藝術相結合的過程。

企業價值評估的方法一般采用資產基礎法、市場法及收益法[9]，各種評估方法本身沒有好壞之分，每一種估值方法都有其自身的適用條件和假設前提，側重價值的不同方面，從一個獨特的視角來反映價值的驅動因素。資產基礎法注重企業潛在資產的假定規模；市場法以同類可比投資支付的價格為基準；收益法關注將來的投資回報現值，反映相對風險水平。同時，每一種評估方法都有自身的局限性和不足，限制或削弱其在特定評估項目中的有效性。評估并購中目標企業價值，使用何種方法以及各自的可靠性，取決于企業所處的行業和產業生命周期、競爭環境、外部條件和股權結構、交易控制權和資料信息的充分度等。

2基于模糊層次分析法的技術并購目標企業價值評估

2.1 模糊綜合評價法概述

模糊綜合評價法把社會現象中所出現的“亦此亦彼”的中介過渡狀態采用概念內涵清晰，但外延界限不明確的模糊思想予以描述，并進行多因素的綜合評價和估價。采用模糊綜合評價法有效地避免了用“是”與“非”這種硬性尺度衡量被評價現象的做法，克服了采用傳統的綜合評價法可能出現的不同程度地偏離客觀真實狀況評價的缺陷。模糊綜合評價法的特點在于其數學模型簡單，容易掌握，對多因素、多層次的復雜問題評判效果比較好，對被評判對象有唯一的評價值，不受被評價對象所處對象集合的影響。其實施步驟如下：

（1） 評價指標體系的建立

即指出該模糊評價的因素集(或稱指標集)： ，表明可以從哪些方面對評判事物來進行評判描述。第二層子目標集： ， ，…， ，表明分別從哪些方面對這m個子目標進行評判。

（2）評價集的確定

評價集是對各個層次評價指標的一種語言描述，它是評審人對各評價指標所給出的評語的集合，

（3） 權重的確定

在進行模糊綜合評價時，權重對最終的評價結果會產生很大的影響，不同的權重有時會得到完全不同的結論。因此，權重選擇得合適與否直接關系到模型的成敗。確定權重的方法有很多種，如專家估計法，層次分析法(AHP)等，可根據系統的復雜程度和實際工作的需要進行適當的選擇。權重集描述為：

（4） 模糊評價矩陣的確定

由評價專家對評價指標體系中第二層各個元素進行單因素評價，即可得到單因素模糊評價矩陣：

其中，p為評價指標集ui中元素的個數，n為評價集V中元素的個數。

（5） 綜合評價

由第三步得到權重以及第四步得到的單因素模糊評價判斷矩陣，進行如下的綜合評價：

2.2 技術并購中目標企業評價指標的構建

20 世紀90 年代中期以來并購浪潮具有以下幾個特征：以企業發展戰略為基礎、強調提高企業核心競爭力、注重并購企業之間的優勢互補、并購績效源于協同效應。能否獲取較高的協同效應是企業并購成功與否的關鍵。因此，結合這些特征，目標企業的選擇應考慮以下的影響因素：第一，根據并購企業發展戰略選擇目標企業。這就意味著選擇目標企業要與并購企業自身的發展目標和要求相一致。第二，并購企業和目標企業在行業或者核心技術或者業務上要具有相關性。并購應該首選同業以增強主業優勢，具有優勢后再向縱向或多元化發展。第三，目標企業應具有盈利潛力。

綜上分析目標企業選擇原則和影響因素，并購目標企業的選擇具有以下特點：第一，涉及因素眾多，涉及行業、財務、經營、技術、市場、經濟政策、區位環境等諸多因素。第二，多目標性，并購的目標企業選擇不僅僅是要保證并購活動的順利進行，更是為了獲得經營、管理、財務協同效應，只有能夠最終獲得最大協同效應的并購才是真正成功的并購。第三，涉及因素復雜，既有凈現金流量、資產負債率、市場占有率等定量因素，同時又存在著許多難以定量的定性因素，如企業技術進步、企業文化的價值、人力資本等方面。由此可見，并購目標企業的選擇是一個多目標、多層次、結構復雜、因素眾多的大系統，需要將定性和定量分析相結合并對決策對象進行優劣排序、篩選的多目標決策分析方法。

基于以上分析，根據目標企業的技術層面、公司層面和環境層面三個方面出發可以選取以下25個指標，再通過層次分析法（AHP）對25個指標的權重進行確定，即得出技術并購目標企業價值評價指標體系（見表1）。

3 實證研究

3.1 案例背景

以QC機床集團并購美國拉削公司（ABM）為例來研究采用該指標體系對技術并購目標企業評價的方法。

QC機床集團有限公司（原名秦川機床廠），1965年從上海內遷至陜西寶雞，是我國精密機床制造行業的龍頭企業。公司現有員工3472人（含控股子公司），其中碩士以上學歷60余人，各類專業技術人員1115人，國家級專家8人。截止2005年底，公司資產總額16.3億元，形成了精密數控機床、塑料機械與環保新材料、液壓與汽車零部件、精密特種齒輪傳動 、精密機床鑄件、中高檔專用機床數控系統及數控機床維修服務等六大主體產業群。到2005年底，公司負責或參與制定的國家、行業技術標準57項，擁有各種專利43項，尚有5

轉貼于 項在申請或受理中。

美國拉削公司（ABM）擁有80年歷史，屬小型家族企業，面臨經營后繼無人，被迫出讓。 產品屬世界知名品牌，包括拉床、拉刀和拉刀磨床，拉削工藝先進，技術成套，美國排行第二。 地處底特律———美國制造業中心地段，具有用戶信息豐富、美國機床市場中心的優勢。 被視為研究世界機床發展模式的20年跟蹤對象。

ABM屬于規模不大卻很有特點的企業。公司是世界上少有的各式拉床、拉刀及多種拉刀磨床技術和成熟拉削工藝四者齊備的拉削企業（多數相應企業只具備其中兩三個方面技術產品），其技術特長是根據用戶的產品需求量身定制，提供從圖紙到產品的全套設備完整解決方案。通過對這家公司的并購，秦川即保證了公司的穩定，更重要的是贏得了直接學習技術的途徑，還可以擁有大量的客戶渠道。

3.2 確定評語集

首先，確定評語集，評價等級分為五級，V={0.1 0.3 0.5 0.7 0.9}，分別代表很低、較低、中等、較高和很高。其次，采用專家打分法的方式，邀請20位專家對此次并購的目標企業ABM的價值進行模糊估計。以技術層面為例，經過統計，有0人認為ABM公司技術創新性很低，3人認為ABM公司技術創新性較低，5人認為ABM公司技術創新性中等，11人認為ABM公司技術創新性較高，1人認為ABM公司技術創新性很高。則該指標的模糊集為（00.150.250.550.05）。同理，可以統計得到各指標評語統計表（見表2）

3.3 數值分析

根據表2，建立各準則層目標企業評價的模糊矩陣。以技術層面為例，其中技術本身的價值R21如下：

因為ABM公司的總得分為0.6466，即較好的評價接近，所以QC機床集團并購美國拉削公司（ABM）是可以實施的。但由于評價集中度并不理想，說明還要考慮其他方面的因素才能決策。

4 結語

本文以中外企業并購相關理論、企業價值評估理論為指導，通過選擇合適的指標體系，結合模糊綜合評價的方法，建立了技術并購中目標企業價值的評估體系，并運用案例進行了實證研究。與一般的并購相比，技術并購擁有其獨特的特點，更多的技術并購是基于企業自身的戰略需要。因此，在目標企業的選擇上，也并不是采用傳統的認為財務狀況得分越高目標企業就越好。而是要綜合考慮被并購的目標企業自身的特點，其技術的市場價值、人員價值、并購后產生的協同效應等。

主要參考文獻

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企業并購模式范文第5篇

【關鍵詞】 海外產業并購； 整合模式； 價值觀； 管控模式

引 言

中國企業海外收購的目標與方式逐漸由以控制戰略性資源為目標，集中于能源行業的海外收購兼并行為轉變為基于產業與價值鏈整合的并購行為，這是后發的中國企業趕超領先企業的捷徑，但同時對收購完成后的整合提出了更高挑戰。回顧聯想對IBM PC業務收購歷時6年的艱難整合給予我們很多啟示。

一、聯想收購IBM PC業務案例背景及挑戰

（一）聯想收購IBM PC業務的背景及整合概況

2004年12月8日，聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門。通過并購，聯想獲得IBM筆記本業務全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡、以及在5年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利，一躍成為全球第三大PC制造商。

從2005年至2011年聯想整合的6年時間里，以柳傳志先生2009年重新出任董事局主席為標志可以簡單地劃分為兩個階段。在整合的前3年，聯想的主要目標是穩定住IBM原有的團隊與客戶，因此選擇“洋CEO”執政；但也經歷了痛苦與迷茫，以至于2008年財務報表顯示凈虧損2.26億美元。在整合的后3年，聯想成功解決了文化的沖突，構建了新的企業文化，將其在國內的成功模式復制到海外，并駛上了國際化進程的快車道。2011年11月，聯想超越戴爾成為全球第二大PC制造商，柳傳志先生宣布辭去董事局主席，宣告聯想整合IBM PC業務成功完成。

（二）聯想整合IBM PC業務面臨的核心問題

1.文化沖突問題

收購前的聯想文化鼓勵員工與企業共同成長，具有很明顯的軍事化管理風格，執行力極強，非常重視效率，屬于典型的創業型文化。但收購后，聯想面臨復雜的文化沖突，一方面IBM固有的官僚制度文化和聯想本身強調執行與創業的文化存在差異；另一方面東西方員工之間在文化與理念上存在差異。最終使公司內部形成不同的團隊派別，進而呈現出各種亞文化分裂式的特征。

2.職業經理人的投資短視問題

職業經理人的投資短視行為導致聯想在整合初期戰略選擇上出現嚴重失誤。2005年12月，戴爾前高級副總裁威廉?阿梅里奧取代史蒂芬?沃德擔任公司總裁兼CEO，基于自身個人利益的動因，只注重短期業績，不重視未來的戰略投資，削減IBM個人消費電腦部門的成本，結果錯失了個人消費電子市場爆發的最佳時機。從2007年初開始，聯想在全球的排名被宏■超越，由第3名跌至第4名，并出現巨額虧損。

3.價值鏈整合的挑戰

IBM的原有生產、銷售與服務網絡是全球性的，但聯想只專注于國內。以物流系統為例，并購前聯想只需要整合國內的鐵路與公路資源即可。但并購后客戶遍布全球，就必然要求整合全球物流資源。此外，聯想原有的IT系統不能支持全球業務，不能滿足多語言、多時區、多貨幣的國際化模式。因此，整合初期聯想供應鏈效率非常低，其供貨速度遠遠慢于競爭對手。

二、中國企業海外產業并購整合模式的理論分析

（一）并購整合管控模式

并購整合涉及并購雙方的資源與權力的再分配。根據整合完成后對被收購方的控制程度，整合的模式包括財務控制型管控、戰略控制型管控、營運控制型管控三種。財務控制型管控是指收購雙方在收購完成后仍保持相對獨立的運行，收購方對被收購方的重大決策及運作管理不加干涉，只關注財務目標的實現。而收購方對被收購方只是從重大決策上進行管控，而不干涉具體經營活動，則稱謂戰略控制型管控。中國企業目前大多數海外并購的整合都選擇這兩種模式，主要因為以前的并購主要集中在資源領域，只須將資源運輸回國即可，并不需要全面的整合。營運控制型管控是將收購方與被收購方按照一體化的模式進行整合，通過全面整合價值鏈與組織架構，使收購雙方成為統一體。很顯然，海外產業并購的整合客觀上需要采用營運控制型管控。

（二）海外產業并購的整合框架

如前所述，海外產業并購的整合模式需要有別于其他類型的并購，其核心就是價值觀與管控模式。價值觀就是并購雙方不同文化通過相互吸收、融合為一體，塑造成新的企業文化。管控模式代表并購方對被并購方的權力與利益分配的機制，是并購雙方價值鏈能否融合并提升的保障。從這個意義上說，海外產業并購整合的過程實際上就是價值觀的形成與管控模式確立的過程。

價值觀的形成需要通過有效的跨文化培訓增進文化理解，消除文化沖突，讓有著不同文化背景的員工之間相互理解、尊重對方的文化，對公司的發展戰略、價值觀、遠景等達成一致，從而形成統一的整體。管控模式的確立實際上是以價值鏈的整合與提升為主線，重組和融合雙方的資源，將并購雙方的資金流、物流、信息流整合為一體，由并購前獨立的經營體變為統一的企業內業務單元關系，使并購后的公司在全球范圍內整合資源，以更好地服務全球性的客戶。

三、聯想收購IBM PC整合的經驗與啟示

（一）推動文化的融合與新價值觀的建立

并購前聯想文化與IBM的文化都具有各自鮮明的特點，前者屬于典型的基于本土的創業進取型文化，而后者具有全球化系統駕馭的制度性文化。并購整合的第一階段，聘請的職業經理人關注短期業績，強調嚴謹、缺乏寬容，忽視文化的差異，導致部分跟隨柳傳志先生一起創業的員工最終無奈地選擇離開。

兩種強勢文化并購后應充分尊重彼此的文化，相互取長補短，并致力于打造“第三種文化，統一于新組織的價值體系中。為此，聯想在整合的第二個階段設立專門的部門推動文化的融合。事實上，聯想與IBM的文化有一致性，即都認為誠信、創新是企業核心的價值；同時，在核心價值觀相似的基礎上又各有所長。為此，在保留一致的核心價值基礎上，將并購雙方各自的優勢融入新公司，并進行創新發展，提出“盡心盡力，說到做到”的新聯想文化。

（二）以IT系統為支持構建基于全球化的價值鏈

PC制造業是一個非常成熟的產業，需要公司快速推出新的產品以提高毛利率。通過低成本采購、規?；a、低成本運輸等方式，進而優化供應鏈是降低產品成本的有效途徑。聯想第二階段的整合就是基于全球不同地區資源稟賦的差異，優化供應鏈，降低競爭成本，提升服務水平與快速應變能力。

價值鏈整合的基礎是IT系統的支持，聯想選擇了漸進的推進模式，即：首先是租用IBM的IT系統，維持國際業務的持續運營；然后分階段建立自有的全球IT系統，進而脫離IBM系統。有了強大的IT系統的支持，聯想新品開發的周期縮短到4個半月，有效地滿足了快速變化的市場與客戶的需求。

（三）并購整合與國際化的進程相結合

國際化既是聯想收購IBM PC業務的動因之一，也是并購整合的目標。并購之后，聯想立即將總部轉移到了美國，以中國為生產基地，同時在北京與美國北卡羅來納州設立運營中心，構建國際化的組織架構，并通過聘請國外的職業經理人，學習先進的管理理念與方式，快速培養屬于聯想自己的國際化團隊。從這個意義上說，聯想整合第一個階段所付出的代價是其國際化進程必不可少的歷程。

盡管根據收購協議，聯想可以繼續使用IBM ThinkPad的品牌5年，為強化聯想自身品牌的市場認同，全面啟動Lenovo為主品牌的品牌標識，提前放棄IBM品牌，品牌標識從IBM think過渡到Lenovo think。為推動品牌的認知，聯想與國際奧委會全面合作，通過成功支持奧運會賽事，得到國際奧委會和各國媒體的高度評價，從而將原來Lenovo“成本領先”的形象提升為高品質的國際化品牌。

四、結論及啟示

1.中國企業海外產業并購可以縮短國際化的進程，但面臨巨大的整合風險。整合成功的關鍵就是新的價值觀的形成與營運控制型管控模式的建立?；诳蛻衾鏋橹行牡幕A上融合并購雙方優勢文化是新的價值觀形成的最優化路徑選擇；與此同時，充分利用全球不同地區的資源稟賦差異，實現企業資金流、物流、信息流的重新配置與優化。

2.同存異并建立系統而有效的溝通方法是跨文化整合的核心，具體包括：選擇有激情的、靈活的領導團隊；建立對于收購所在國文化的感知和理解；積極促進員工們對“其他文化”的體驗；確定整合方法、優先事項和溝通計劃；實施整合，確保盡可能多地“面對面”互動。

3.國際化的品牌建設與持續的產品創新有助于提升中國企業在海外市場的認同程度，也有利于并購后的整合。中國企業要從勞動密集型的成本優勢企業逐漸轉型為創新型、具有品牌認知的制造商或服務商。

4.海外產業并購整合中需要精心設計價值鏈的整合與業務流程來推動全球化的治理結構與管控模式，使財務、產品研發、供應鏈、市場與服務等價值鏈的核心環節作為全球資源統一整合并垂直管理，進而分享全球化的收益與協同效應。

【參考文獻】