供應鏈管理機制
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供應鏈管理機制范文第1篇
[關鍵詞] 供應商管理 采購過程 采購方法 管理機制
一、采購前期的供應商管理
1.供應商現場認證。相關部門共同制定認證方案,組成工作小組或委托市級公司赴供應商公司所在地或生產地現場,對供應商的生產、運營、管理情況進行現場調查、確認,獲取規模、生產、質量等真實數據。
2.供應商產品測試。主要針對新技術、新業務或重要的采購產品,在集中采購前期,組織供應商進行投標產品的集中測試工作,針對產品功能、技術指標進行測試而獲取客觀數據,輔助公司選擇供應商及其產品。
3.供應商前期調查。負責采購管理的相關部門共同制定供應商售前、售中、售后各環節質量和服務評價指標,定期或不定期對在用供應商產品、服務等方面予以評價打分,供應商服務調查得分將作為集中采購投標資格審查和評標的有效參考。供應商前期調查主要評價供應商在供貨、售后服務、產品質量和產品性能等方面進行測評。
二、采購過程的供應商管理
1. 供應商投標資格審查。集中采購前期按產品類別對潛在供應商的相關資質、企業規模、合作歷史等予以審查,排除不宜承擔或履行合同的供應商,確保投標供應商資格滿足公司管理要求。供應商投標資格審查過程包括采購信息公布、供應商投標資格的申請及受理、供應商認證、服務調查、資格審查、資格授予、資格管理等環節。
2.客觀分數納入評標管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目,將現場認證、前期服務調查、質量評測結果作為客觀分數納入評標打分環節。
3.分級、份額分配管理。將供應商認證結果、服務評價、技術得分等做為供應商分級管理,份額分配、訂單激勵的有利依據。
三、采購后期的供應商管理
1.后期服務調查。針對集中采購的物資,每半年調查各類供應商的供貨及時率、售后服務、產品質量和產品功能等,將服務調查結果納入下輪集中采購投標資格審查和評標的依據。
2.重大項目后期評估。對于IT、傳輸、數據類等重大采購項目,對通信的穩定運行起到關鍵作用的采購項目,應跟蹤供應商到貨是否及時,產品開箱驗收,供應商響應程度等合同執行情況。
四、實施具體的采購方法
1.集中采購。山東聯通公司采購部門根據年度采購目錄和采購計劃,按項目或產品類別匯總各部門采購需求,按統一標準,統一組織進行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力,降低單位采購成本,以減少采購物品的差異,提高采購服務的標準化,以取得質量保證、貨源保證、批量優惠等。通過科性學的采購批量的計算,合理安排采購頻率,降低采購費用和倉儲直接和間接成本。
2.聯合采購。采購規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權。聯合采購,集小訂單成大訂單,增強集體的談判實力,獲取采購規模優勢,降低庫存和采購成本。首先山東聯通公司可以先嘗試與其他省級網通公司進行聯合,聯合企業共同減低了庫存,提高了采購規模,增強了議價能力;其次山東聯通公司對于可以借助電子商務平臺和其他企業聯合采購。
3.混合采購。當某種物料存在可以預測的價格周期性變化或季節性變化時,采用混合采購方法能使企業物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低,從而節約物料成本。先期采購指采購的數量大于當前的需求量,但不超過未來可預見的需求量,在物料價格上漲時,這種采購對公司很有吸引力,因為以較低的價格購買更多的產品,但也產生了一定量的庫存,從而必須權衡價格優勢與庫存增加引起的成本負擔。在另一方面,準時按需采購在價格下跌時很有優勢,因為這樣做可以避免在現在的高價位上采購。當物料產品需求呈季節性大幅度變化時,把準時按需采購和先期采購結合起來的混合采購策略可以產生巨大的價格優勢。
五、建立供應商激勵機制
供應鏈管理環境下的供應商關系已經從傳統的非競爭性競爭走向合作性競爭,是一種戰略性的合作關系,提倡一種雙贏機制。對于山東聯通公司來講,只有使供應商行動效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供應商采取效用最大化行動,必須對供應商的工作進行有效的激勵,山東聯通公司在供應商激勵機制方面主要采取以下幾種方式:
1.訂單激勵。訂單激勵對供應商而言是一種極大的激勵,特別是同一種產品存在多個供應商時,給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯通公司對表現較好的供應商,應該采取較多的訂單激勵。例如光電纜,存在多家供應商,根據供應商的表現如送貨及時率、產品性價比、售后服務及時率等,對表現較好的供應商進行多訂單激勵。
2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業間合作的穩定和運行的順暢,高價格能增強供應商的積極性,不合理的價格會挫傷供應商的積極性。山東聯通公司不應一味強調低價格策略,而應該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應急項目或大客戶重點工程等通常會給與供應商高點的市場價格,以保證供應商供應的積極性,及時性,確保供貨的時效性和安全性。
3.快速回款激勵。對合格的供應商給予快速回款是山東聯通公司在激勵供應商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款,這為山東聯通公司贏得了很好的信譽,同時也極大的激勵了供應商,保證了他們的供貨積極性。
4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應商群體中形成一種危機意識,讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進取。優勝劣汰是自然界生物的生存原則,而新陳代謝、動態管理是企業發展的必要手段。山東聯通公司根據供應商的表現,對不合格供應商采取警告、通報或要求整改等措施,問題較為嚴重的,可采用嚴厲的淘汰手段。在實際工作中,山東聯通公司應根據不同情況采取不同的激勵組合方式,最大程度地激勵供應商。
參考文獻:
[1] 馬士華 林勇:供應鏈管理(第2版) 北京:機械工業出版社,2005
[2] 陳兵兵:供應鏈管理――策略、技術、實務 北京:電子工業出版社,2004
供應鏈管理機制范文第2篇
關鍵詞：價值鏈會計；供應鏈成本管理；實時控制
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0101-02
價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。供應鏈成本控制是組成該供應鏈的成員企業全面參加的成本控制，并不僅指核心企業一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應鏈成本，增強企業的核心競爭力，提高供應鏈整體效益，才能實現企業效益的最大化。供應鏈成本管理理論的研究對于提高供應鏈管理水平以及完善企業成本管理，降低供應鏈成本都有著重要的意義。
一、價值鏈會計
價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現“多贏”。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業成本科技公司和美國供應鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環節增值與否、增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環節作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標。波特的價值鏈理論在于如何實現核心企業的價值增值，價值鏈將上、下游企業與核心企業整合成一個企業聯盟，組成了一個動態的、虛擬的網絡，真正能做到降低企業的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環節實現最合理的增值。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，因此鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策，一個企業的采購計劃、生產計劃和庫存優化控制等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。因此，要實現價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業界限，實現協同工作。在著眼于單個企業利益的舊的管理模式下，在核心企業與供應商、分銷商之間起作用的是贏—輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務之一就是使核心企業與其他各方的關系真正從交易型轉向伙伴型，使企業的經營目標從單贏走向雙贏，并最終實現多贏。
二、價值鏈會計與供應鏈成本管理研究
1.價值鏈會計對象。會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。
2.價值鏈會計管理下的企業競爭戰略。隨著企業的發展與市場需求的日益變化，企業的競爭模式也有了新的取向。首先，企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客戶最大滿意度的服務競爭，先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次，企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈，現代網絡技術的發展使得企業管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次，企業競爭的內容也從價格競爭轉變為價值競爭。企業競爭優勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構筑競爭優勢的基石。無論企業價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業競爭優勢都具有重要作用。因此，企業通過優化各種價值活動本身可增強其競爭優勢。另一方面，由于企業價值活動構成價值鏈條，將其與其他企業對比，可從整體上發現自身競爭優劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強整體競爭優勢。二是企業內部價值鏈的聯系。價值鏈并不是某些獨立經濟活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體，競爭優勢往往來源于這一整體。三是企業間價值鏈的聯系。價值鏈不僅表現為同一企業內部各種價值活動的有機整體，還表現為與其他供應商和買方等各方之間的內在經濟關系。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業價值活動的內容與形式。加強企業與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協調屬于價值鏈管理范疇，這一活動無疑會增強企業的競爭優勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業價值鏈的基礎上，怎樣將企業的設計、采購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上有機地整合起來，從價值創造角度出發，分配企業資源，做好計劃、協調、監督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業的增值業務，優化核心業務流程，發掘與管理企業價值鏈，從增加企業價值和降低成本、改善和提高企業服務質量方面利用企業資源，特別應當將企業優勢資源運用于企業核心價值鏈上，以達到提升企業的核心競爭力，擴大企業價值之目的。
3.加強價值鏈會計的實時控制。會計控制是當代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度，而且影響到企業經營效率和效益乃至核心競爭力。而企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度又直接影響到整個社會經濟秩序的正常運行；企業經營效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響著社會的繁榮、經濟的發展和國家的強盛。但是傳統的會計控制模式卻越來越不能滿足企業的需求。財務會計無法全面反映企業價值的信息，如對無形資產信息以及非財務信息等披露不足，會計只是事后核算，不能實現事中的控制；管理會計中一些傳統的知識如“經濟訂貨量”、“昀佳生產量”受到挑戰，一些新方法如價值鏈、供應鏈管理等方法又無法相融。因此，在現行會計模式已經越來越不適應社會經濟環境的變化時，有必要重新審視中國現行會計模式，改革其中舊的不符合實際的部分，為會計理論增加新鮮的內容。在這種情況下，價值鏈會計應運而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現的核心職能，價值鏈會計靠信息技術實現。那么，在當前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術的價值鏈會計實時控制是非常必要的。
4.加強供應鏈成本管理。在實施供應商管理庫存的初期階段，由于客觀市場環境的影響，終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以初期階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者。這樣的話，雙方企業的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，長期實施供應商后，雙方企業的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配、人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。
5.建立供應鏈戰略合作機制，加強企業之間的信任和協作。目前許多供應鏈上下游企業將對方視為對手，總希望從上下游企業獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創造更大的競爭優勢，從而實現供應鏈整體效益的改善和提高。企業要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統。創建網絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應鏈上各企業間，強勢企業欺壓弱勢企業雖然能給強勢企業帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業要想長遠發展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現共贏局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業長遠發展來看也是利大于弊的，并可以是企業獲得長期穩定的供應或者需求。
供應鏈管理機制范文第3篇
摘 要 本文假設供應鏈中有一制造商及兩個供應商，組裝式質量體系。通過比較不外包合并企業、質量可合約化、質量不可合約化但質量成本信息可知三種情形，分析質量合約化對于供應鏈整體利益的價值。最后本文發現，在一個制造商和多個供應商的情形下，質量不可合約化但質量信息可知時，外包機制會造成供應鏈的整體利益損失。供應商保持的保留利潤，但制造商會蒙受由于外包帶來的質量不可控制導致的利益損失。制造商損失的利益大小主要受質量成本系數較大的供應商影響。
關鍵詞 外包 質量 合約 信息對稱
一、問題的提出
質量是現代供應鏈管理中的一個重要課題，影響市場對于產品的需求量，進而影響企業利潤。汽車及計算機行業是最典型的兩個代表，外包機制已經成為了它們的一種戰略決策。
將質量定義為“客戶更喜歡的產品屬性”[2]。基于國內外文獻的內容進行擴展，排除違約的道德風險，質量風險因素如下：（1）CM和OEM無法就質量達成合約；（2）OEM和CM在決策時不能完全獲知對方用于質量管理的成本信息。同時，OEM的定價策略也影響最終結果。OEM可以選擇合約前確定好市場價格，也可以選擇訂好合約后確定價格。
為量化這些質量風險對最終質量，質量成本以及質量成本在供應方和購買方的分配。用兩個基準模型作為比較標準：（1）合并公司（2）質量可合約化且信息完全對稱的情形。
集權模式：OEM與CM1&CM2建立一對多關系，OEM在整個供應鏈中占有主導地位，具有合約的最終決策權，而CM1和CM2只需要保證它們參與供應鏈的機會成本便會選擇參與和OEM的合作。集權模式下的決策過程是OEM同時與兩個供應商談判，兩個供應商分別生產OEM最終產品的兩個部件。并且CM1和CM2之間相互獨立，OEM訂立兩個合同無時間差，并同時做出決策。本研究將著眼于質量體系為組裝式的集權模式供應鏈（兩個CM）。
二、模型建立和求解
假設
模型考慮一個制造商和兩個供應商，它們都是風險中性的。OEM將一個產品的兩個部件分別外包給CM1和CM2，該產品面臨的市場需求為
q=a-bp+e+ε （1）
顯然市場需求曲線中參數a>0，b>0。假設OEM和CM均可以從第三方獲得這一市場信息，例如一些專業的市場研究機構，如Gartner/Dataquest。OEM設定市場價格p，CM生產時可以自己選定自己負責生產部分的質量水平e。需求量總是存在振蕩 ，代表了均值為0的一概率分布，可考慮為正態分布。分析時僅考慮期望需求E（q）。假設一個OEM的產品分別需要一個CM1生產的部件1和CM2生產的部件2。部件1的質量為e1，部件2的質量為e2。考慮最終產品的質量：按組裝模式時，e=e1+e2。
每個供應商各自為了達到一定質量水平e所付出的質量成本為：
（2）
其中COQ（Cost of Quality）是供應商為達到一定質量標準需付出的固定成本，與質量水平e成平方關系。這一假設符合邊際效應遞減的經濟學規律。k是一常數，因供應商而異。系數1/4是為了之后分析計算方便，也可換成其他正系數。
考慮3種情形。①其中最基本的情形是合并公司，把所有OEM和CM看作一家企業，合并企業作為決策主體。②第二種情形是質量可以合約化，供應商被要求提供一定質量水平的部件。制造商給供應商提供兩部分支付（w， t），一部分是單位部件的價格w；另一部分是一次性支付的t。③第三種情形是質量信息不可合約化但供應商質量成本信息可知，也即制造商不能通過合約約束供應商必須提供一定質量水平的部件，但可知道供應商的質量成本函數。
首先，OEM與CM訂立合約確定（w， t）。然后，CM確定自己要生產的部件質量水平e。最后，OEM評定CM提供的部件質量水平，再確定市場價格。此時，市場的需求可以由p和e確定，OEM要求CM生產的部件數量也由此確定。
此時，OEM和CM的期望利潤如下：
（3）
（4）
其中c為制造商的單位成本。CM1對應的合約為（w1， t1），質量成本系數k1，單位制造成本c1； CM1對應的合約為（w2， t2），質量成本系數k2，單位制造成本c2。
另外，所有供應商皆有保留利潤，即不參與制造商的供應鏈，不為其提供部件也能獲得利潤。實際上是供應商參與合約的機會成本，只有在預期利潤不低于保留利潤的情況下，供應商才參與合約。供應商的保留利潤記為 。
模型建立
做如下數學假設：
I.a-b（c1+c2）>0
因為0
II.bk1>2， bk2>2
因為當市場價格彈性很小，即b很小時，k1和k2均足夠大，防止CM1和CM2通過無窮大的質量水平來獲取無窮大的利潤。
（1）合并企業-情形①
在組裝式質量體系下，e=e1+e2。合并企業的利潤函數為
（5）
將E（q）=a-bp+ 代入，合并企業情形下，只需選取相應的p，e1，e2使目標函數（5）式最大，可發現目標函數關于三個決策變量是凸函數。以證明，這個三元函數的Hessian矩陣負定，因此函數有最大值，在各一階偏導均為0時取到。此情形下，模型最優由下面定理給出。
定理1：在合并企業情形下，模型的最優解如下：
（1）最優定價：
（2）最優質量：
（3）最優利潤：
（2）質量可合約化-情形②
考慮集權模式的供應鏈結構和組裝式的質量體系。
質量可合約化情形下，OEM可以在CM生產前規定CM生產的質量水平。此時OEM的最優化決策問題變為：
目標函數：
（6）
S.t.
（7）
（8）
其中 ， 分別為兩個供應商參與供應鏈的機會成本。
由于OEM可調整t1和t2使得保證CM1和CM2剛好參與生產，因此CM1和CM2在OEM的最優決策下只能獲得保留利潤，而OEM獲得整條供應鏈剩下的利潤。因此OEM的利潤最大化決策即使整條供應鏈利潤最大化，亦與合并企業的情形相同。最后，上述OEM最優決策問題的結果如下定理表示。
定理2：在質量可合約化情形下，模型的最優解：
（1）最優定價：pc=pI，與情形①最優結果相同
（2）最優質量：e1=e1I，e2=e2I，與情形①最優結果相同
（3）最優利潤：制造商OEM，
供應商CM1，
供應商CM2，
（4）（w1，t1）即（w2，t2）可以有很多種組合，但t1和t2剛好調整各供應商至它們的利潤為保留利潤。
以上結果可知，在一個OEM多個CM情形下，只要OEM與各CM均能就其供應的部件質量寫明在合約中，整條供應鏈不會因為外包機制而產生經濟利潤的損失，供應鏈產生的總利潤與合并企業情形一致，只是分部上有所差異。
（3）質量不可合約化，質量成本信息均對稱-情形③
考慮集權模式的供應鏈結構，以及組裝式的質量體系。
此時質量在雙方訂立合同時沒有做規定， 由CM1和CM2在生產時各自確定。但CM1和CM2為了達到一定質量水平所花的成本信息是知道的。即CM1和CM2成本函數已知，如下：
（2-9）
（2-10）
在stage3中，（w1， t1）和（w2，t2）已在合約中確定。同時，OEM可以確定CM1和CM2提供的部件質量水平e1和e2，因此OEM只面臨p一個決策變量，它選取p最優化（6）式使自身利益最大化。（6）式關于p為二次函數，最大值能夠取到。確定stage3中的OEM定價p，產品面臨的市場期望需求便可由（1）式取期望給出。此信息也會被CM1和CM2獲知。由于市場需求影響CM1和CM2的利潤，CM1和CM2做決策確定使自己利潤最大化的部件質量水平時，受到對方部件質量水平的影響（因為會影響最終產品的總需求）。相當于博弈論中的一個古諾模型，CM1和CM2在完全未知對方決策的情況下做自己的最優決策。最后，情形③下，Stage2和stage3中模型的最優結果由以下定理給出。
定理3：在質量不可合約化，但供應商的質量成本信息均對稱時，模型最優結果為：
（1）最優價格（Stage3）：
（2）最優需求（stage3）：
（3）最優質量（stage2）：CM1，
CM2，
從中可知，OEM對各CM的單位支付w1和w2和最終的最優質量成正比，說明OEM在合同中提供更高的單位支付能激勵供應商提高各部件的生產質量。同時，CM各自的質量成本系數與最優質量成反比，過高的質量成本系數會導致CM降低自身的質量標準。可注意到，定理3中所有量都表示為w1和w2的函數，而w1和w2在stage1中訂立合約時已確定。OEM利用對stage2和stage3的預期，在stage1中確定（w1，t1）及（w2，t2）以最大化自身利益。這里假設OEM對CM1和CM2的合約時相互獨立的，并且同時做出決策。
將OEM，CM1及CM2的利潤寫成w1，w2，t1，t2的函數。
此時OEM面臨利潤最大化決策模型為：
目標函數： （2-11）
s.t. （2-12）
（2-13）
由于OEM是最終決策者，OEM可調整t1，t2使CM1和CM2剛好取得它們的保留利潤，確保它們的參與，從而最大程度提高自己的利潤。
三、結論
通過本文的分析，在外包機制下，一個制造商和兩個地位平等的供應商組成的集權模式供應鏈面對著一系列質量管理風險。
初步得出結論：（1）組裝式質量體系下，集權模式的供應鏈在外包機制下，OEM主要面對質量可否合約化這個質量風險，并且在質量不可合約化但質量成本信息已知情形下，供應鏈的整體利潤會受損。（2）結論（1）中整體供應鏈的利潤受損主要來自質量成本系數相對較大的供應商，使得該供應商質量可合約化能夠有效地提高OEM利潤。（3）結論（1）中的整體供應鏈利潤受損非兩個單獨的“OEM-CM”供應鏈造成的利潤損失加和，其中一部分利潤損失是CM1和CM2之間信息不對稱，相互博弈造成的。（4）OEM可采取研究使質量盡可能合約化或指標化，減少結論（1）中的利潤損失，是否采取這樣的研究取決于這項研究帶來的收益以及花費的成本。
參考文獻：
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供應鏈管理機制范文第4篇
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；知識管理
中圖分類號：F203 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)07-0033-01
1 供應鏈管理與知識管理的相關內涵
1．1 知識與信息
關于知識的概念，很容易把它同信息的概念混為一談。長期以來，國內一些學者對知識和信息的關系存在三種說法：(1)知識是信息的一部分，(2)信息是知識的一部分，(3)知識和信息有區別。國外有些學者把知識定義為：“知識是一種能夠改變某些人或某些事物的信息，這既包括使信息成為行動基礎的方式，也包括通過信息的運用使得某個個體(或機構)有能力進行改變或者進行更有效行為的方式。”綜合上述一些觀點，本文認為知識是經過加工處理過的信息，是認識世界的工具。
1．2 知識管理和供應鏈管理的內涵及特點
知識管理(KM)是管理領域的新生事物，所以目前也沒用一個統一的定義，不過主要存在以下幾種觀點：(1)知識管理是以知識為核心的管理思想。(2)知識管理是對知識的運行過程進行的管理。(3)知識管理是實現企業顯性知識和隱性知識共享的一系列途徑方法，本文認為知識管理就是運用一定的信息技術，對企業內外的知識資源進行有效的管理，使得企業的顯性知識和隱性知識達到共享，提高企業領導的決策能力。
供應鏈管理(SCM)是對位于供應鏈各節點企業的資源進行有計劃，統一的組織，協調管理和控制，目的是以最短的時間為顧客提供最佳的產品服務，同時降低成員企業的經營風險，共同提高競爭力，共同獲利，傳統的供應鏈管理主要包括，庫存管理、采購管理、分銷管理、客戶服務等領域。由于供應鏈成員企業地理位置的分散，為了減少信息不對稱和防止“長鞭效應”，各成員企業要進行協同整合以及通過電子化工具來整合各方企業信息，以便做出正確決策，降低庫存風險等等。知識管理的引入將使傳統供應鏈管理更加復雜。
2 供應鏈中知識的類型和特點
Lin認為供應鏈的知識是同具體的環境相關的，在供應鏈各成員企業之間基于媒介的交流溝通活動中存在著兩種類型的知識，即正式結構知識和非正式結構知識，正式結構知識包括各種紙質文件，電子數據信息以及網站上的內容等，非結構化知識包括企業BBS上的留言，Email等，正式結構知識是顯性知識，它可以用一定的方式和系統的方法來表示，而非正式結構知識是隱性知識，一般很難用具體的方法表示出來，主要是個人頭腦中的經驗和專業技能。
結合上述的觀點，本文認為供應鏈中的知識包括兩種，一種是企業內部知識，另一種是企業外部知識(供應鏈知識)，這類知識一般與供應鏈管理有關，企業內部的知識包括員工個人知識(專業技能、經驗決策)和部門知識(與部門運作高效相關的知識)，企業外部知識(供應鏈相關的知識)包括，客戶服務知識、交易合同與交易的頻率、理解和改進市場競爭力的知識、產品市場分布和銷售情況的知識等，其中注重對那些隱性知識的管理是供應鏈知識管理的關鍵，共享這類知識往往可以給各成員企業帶來巨大的市場優勢，這些優勢可能在企業的利潤指標體系中無法體現出來。
3 供應鏈管理中知識管理的應用
由于供應鏈管理強調企業已經不是一個孤立的生產經營單元，而是需要與合作伙伴和客戶進行協同并存，這些都與知識管理有著密切的關系，忽略企業內外部知識的管理，企業供應鏈管理是不完善的。企業供應鏈管理的核心已經由傳統的物流、資金流、信息流向知識流轉變。
根據知識流的運功形式，基于供應鏈的知識管理主要包括兩方面的內容：(1)成員企業內部的知識管理，大部分的知識管理理論都著眼于企業內部，知識管理的范圍包括個人知識和部門知識。不僅要實現跨部分、跨領域的顯性知識的共享和利用，也要通過建立適當的制度和必要的硬件平臺，使員工、部門內的隱性知識顯化，將那些與企業業務相關的知識加以量化和編碼，保存到企業的知識庫中，以方便地與供應鏈的外部企業實現共享。(2)供應鏈企業外部知識管理，對于外部知識的管理首先要先分清楚哪些屬于企業的核心知識，哪些是日常業務的普通知識。對于企業核心知識是不能與外部企業共享的，只有在這個前提下，供應鏈各成員企業才能在保持自身核心競爭力的前提下，實現供應鏈戰略聯盟，各企業在互惠互利的模式下，通過合同、信用的方式，將原屬于自己的部分知識有條件的交換和轉移給供應鏈上下游企業，共享的知識可以是技術，也可以是管理方法和經驗等。
4 供應鏈環境下企業知識管理的改進策略
由于知識流存在于供應鏈的上下游，對它的管理不僅涉及節點企業內部知識的整和與管理，還涉及到節點企業之間的知識協調，因此在實際的管理管理過程中會遇到諸多阻礙，主要有以下幾個方面：(1)大量知識資本是以隱性方式存在，知識資本的隱性化嚴重阻礙了企業內部及企業之間知識的共享，(2)企業之間的競爭和利益分配沖突。(3)供應鏈企業文化之間的差異，這種差異性使得在知識管理過程中，相同的知識在知識源和知識接受者之間產生理解上的差異，使得供應鏈上知識內容發生扭曲，從而使企業之間缺乏了解。容易產生矛盾，(4)知識的共享有一定的風險，如果不加選擇的把企業的知識共享出去，會對企業造成很大的經營風險。由以上這些因素的存在，為改進供應鏈環境下企業的知識管理的效率，可以從以下幾個方面考慮：
4．1 制定合理的利益分配規則
在供應鏈中，各個企業通過自己所掌握的知識在利益分配中取得優勢地位，作為一個理性個體，企業一般不會主動或無償得將知識共享出去，而更多的是希望以某種方式(物質的或非物質的)獲得回報，比如下游企業想通過知識共享而獲得更多的原材料定單，而下游分銷商則想獲得更多的顧客，以提高自己在供應鏈中的聲譽等，所以在知識管理過程中，制定合知識共享的獎勵機制，分配好各方的物質利益和非物質利益關系是至關重要的。
4．2 構建供應鏈知識管理系統
計算機、通信技術的高速發展，使得供應鏈企業之間迫切需要構建統一的知識管理技術平臺，主要有兩個原因：(1)供應鏈企業在地理位置上已經跨地區、甚至跨國家，知識的溝通與技術交流成本加大，計算機、通信技術很好的解決了這一問題。(2)計算機，通信技術的日益成熟，數據處理效率加快，對企業知識管理有很大的促進作用，可以更快、更好的處理各類知識。
通過構建供應鏈知識管理系統，可以為各成員企業提供共享的知識庫和集成的知識門戶，并且與數據挖掘技術相結合實現了供應鏈企業之間知識共享和支持決策。
供應鏈管理機制范文第5篇
借助于物聯網技術技術采集存放記錄信息，包括日常生活、工作狀態等信息，采集的波度可以自動調節，根據記錄的信息內容，自動處理信息及時傳輸到相應的部門，等待接收后信息的反饋。如果在我們預置的范圍內還能未得到相應的措施，在信息系統中管理模塊能夠在所設定的時間范圍內“第一時間”通過短信的形式告知，并等待處理，無需事后隨著時間的推移而被覆蓋，日積月累，信息原來無形的智慧和經驗以有形的管理信息形式沉淀下來，逐漸地形成物聯網企事業單位職工信息管理的知識庫，更好地管理企事業單位職工。
2物聯網技術在企事業單位職工管理工作中的應用實踐
2.1借助于物聯網技術實現智能考勤的功能。首先，在職工辦公樓門口安裝射頻識別（RFID）遠距離讀卡設備，并且將其連接到計算機上，其中，每個設備帶四個讀卡天線，每個天線可以識別出它們的前方五到十米范圍之內的卡片，然后，在各個職工的手機中插入比手機卡還小的卡片。通過改變天線的功率能夠調整在職工手機中插入的卡片的讀卡距離，根據不同的順序，可以將四條天線分別掛在職工辦公樓的進出通道的上方，每兩個天線面對面覆蓋一段大約五米的通道。通過這種方式，四條天線能夠覆蓋十米左右的通道。職工在進出辦公樓的過程中，只要能夠準確地持卡，就能夠被識別出來，系統之中也就會保存職工的考勤信息。這種“智能考勤”功能能夠科學合理地統計職工的工作情況，企事業管理層人員可以通過計算機網絡或者是短信的方式獲取相關考勤數據，又能夠借助于系統實現對于缺勤職工的短信提醒以及警告。
2.2借助于物聯網技術實現改進職工辦公管理的功能。職工非常喜歡操作手機、計算機等等電子產品。而物聯網技術的發展也促使我們從“人與機對話”的計算機網絡時代跨越到“人與物對話”的物聯網時代。具體來說，通過運用物聯網技術，在進行職工和企事業管理層人員的檔案管理工作的過程中，能夠科學有效地運用電子檔案來實現自動化管理，可以將職工或者企事業管理層人員的身份證號作為檔案號，對于每個職工和企事業管理層人員的各個方面的情況進行追蹤和記錄，能夠避免出現檔案遺漏或者丟失的問題，從而大幅度地提升檔案管理的效率。
2.3借助于物聯網技術實現職工停車自動化管理的功能。職工們在停車的過程中，經常會遇到下面的問題：在車輛非常少的情況下，停車場中的停車位非常多，就容易空出許多停車位；在車輛非常多的情況下，職工在上班的時候很難及時地找到停車位進行停車，容易出現亂停車的問題。為了解決這一問題，可以利用物聯網中的計算機視覺處理技術。在職工停車場中安裝多個攝像頭，能夠將整個職工停車場大廳的圖像都覆蓋到，可以進行車位情況統計，并且及時有效地將實時的圖像數據輸送到計算機之中，計算機就能夠及時有效地處理這些圖像數據，在此基礎上，就能夠將圖像中低速運動的物體（也就是每個車）的面積占整個圖像的面積的具體比重，從而我們能夠進一步確定職工車輛的數量。另外，也可以設置一些比例閾值，對于職工車輛的數量狀況進行描述。職工停車場中的計算機可以將這些職工車輛的數量狀態信息以及停車建議信息上傳到計算機網絡之中，職工僅僅通過將手機和計算機網絡進行連接就能夠在特定的網站獲取職工停車場的實時信息，有利于職工合理地確定停車安排方法。
3結束語
