供應鏈管理的困難
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供應鏈管理的困難范文第1篇
[關鍵詞] 供應鏈管理 核心競爭力 伙伴關系
隨著我國加入WTO，各行各業都受到國際跨國公司的沖擊，企業管理模式開始由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉變，注重企業流程績效、信息共享、長期合作、全球資源整合與協調的供應鏈管理對企業的生存與發展就顯得尤其重要。因此，在當今的供應鏈競爭環境下，作為相對弱勢群體的中小企業必須實施有效的供應鏈管理，積極參與供應鏈的動態聯盟，使企業得到更好更大的發展。
一、中小企業供應鏈管理存在的問題
1.缺乏社會經營誠信
供應鏈是一種合作運行模式，既需要有良好的宏觀經濟運行秩序，健全的法律制度，公正、嚴格的執行體系，還需要企業有正確的合作觀念和良好的誠信表現。而中小企業的社會經營誠信度普遍較低，其他企業拒絕與之合作，并且中小企業在抵御合作失敗和誠信危機方面能力低，缺乏建立長期穩定的合作意愿和機制的實力。
2.思想認識不足，沒有形成核心競爭力
目前，多數中小企業對供應鏈運作這一管理模式認識不清，認為只是大型企業的事情，只能給大企業帶來利益，意識不到其重要性和緊迫性，態度冷漠。因此。中小企業沒有對自身核心競爭力進行重點培育和發展。而供應鏈能高效的運作，需要各節點企業以自己擅長的核心競爭力為基礎，否則，供應鏈不能高效地運行。
3.無力承受信息化建設方案
供應鏈管理需要尖端的信息技術支撐，投入大量資金進行信息系統改造。對于中小企業來說，雖然意識到了競爭壓力，想進行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現有機構，花費巨大資金添置硬件設備和應用系統時，便感到力不從心。
4.信息共享困難
有效的供應鏈需要節點企業間相互溝通相關資源，且要求節點企業的各個業務接口密切地結合。對于中小企業來說，由于標準化技術缺乏，不能很好地實現信息共享。因此，供應鏈運作時，中小企業不能及時分享商務實踐的知識和信息。而供應鏈管理要求各節點企業的商業秘密的信息能共享，對于中小企業來說，實施起來就困難了。
5.嚴重缺乏專業人員
供應鏈管理是一個跨組織、跨行業的新型管理模式，涉及諸多領域的高新技術，不但需要專門的技術人員，而且需要既精通供應鏈管理理論，又熟悉與供應鏈有關的電子商務技術的復合人才。多數中小企業采用傳統生產、經營模式多，電子商務人才奇缺，嚴重制約了供應鏈管理理論和方法在中小企業的傳播和實施。
二、中小企業實施供應鏈管理的對策
1.轉變觀念，誠信經營，樹立良好的企業形象
中小企業要打破原來的傳統觀念，走出“小而全”的誤區，參與到供應鏈管理當中，與供應商、中間商乃至顧客建立密切的關系，樹立合作共贏的價值觀。因此，要與供應鏈其他節點企業建立相互信任、相互依存的觀念，將有限資源集中于自己的主業中，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期、穩定的戰略伙伴。因此，中小企業就必須為此注意樹立企業良好形象、講究誠信、提高經營誠信度，才能吸引供應鏈核心企業吸收中小企業參與自己的供應鏈動態聯盟。
2.培育和提升中小企業的核心競爭力
供應鏈管理要求供應鏈各節點企業必須具有自己的核心競爭力。核心競爭力是企業吸引供應鏈聯盟伙伴的源泉，是企業參與供應鏈管理的基礎。因此，在供應鏈管理日益被產業界所采納作為一種新的發展模式時，中小企業必須認真分析，明確自身的核心優勢所在，調整自身的業務活動，重點培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心競爭力的基礎上，還要注意對核心能力的鞏固、強化、管理和發展。
3.加強企業的信息化建設
實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，離不開現代信息通訊技術的支持。由于中小企業資金短缺、人力資源稀少、技術落后等原因，因此可以通過與高校及相關研究所聯合，聯系企業實際，進行信息化建設，或者參與企業、政府合作計劃，進行供應鏈管理，充分利用供應鏈中資源來提升自身實力。
4.建立節點企業間新型伙伴關系
這種新型的伙伴關系是基于參與供應鏈的各企業的整體利益，實現供應鏈成員企業雙贏乃至多贏的一種伙伴關系。中小企業要清醒地認識到，依靠自身力量在競爭中獲得優勢已越來越困難，只有不斷改善組織結構，充分利用合作伙伴企業的資源，同時將自己的資源為其他企業所用的企業，才能更大范圍地發揮資源效用，降低企業運作成本，提高企業市場競爭力。因此，中小企業應與供應鏈上的其他成員企業建立良好的新型伙伴關系。
5.加快人才隊伍的建設
我國在供應鏈管理方面研究明顯滯后，經濟發展與人才短缺矛盾長期存在。對于中小企業來說，尤其缺乏既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設。一是通過對外引進，通過引進在供應鏈管理方面的有特長的專門人才；二是通過自身隊伍素質的提高，盡快
供應鏈管理的困難范文第2篇
[關鍵詞] 供應鏈管理；雙核心；設計策略
[中圖分類號] F252.8 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)09-0036-03
[作者簡介] 楊耀紅，華北水利水電學院工程監理中心副總經理、副教授，博士，研究方向為工程管理、供應鏈管理。
(河南 鄭州 450011)
供應鏈管理是從制造行業起源并得到廣泛成功應用的管理概念，其主要管理理念是：系統、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建設領域，競爭已經不僅僅是單個企業的競爭，而是圍繞核心企業形成的供應鏈之間競爭，當工程項目從競爭環境轉向競爭合作環境時，采用供應鏈管理就是必然結果。本文從工程項目的特點出發，研究工程項目供應鏈管理的基本特性和設計策略。
一、工程項目供應鏈管理的雙核心特征分析
借助制造業以制造企業為供應鏈核心的特點，許多學者認為工程項目供應鏈管理的核心是施工承包商，應圍繞承包商構建工程項目供應鏈。但是，僅僅把承包商作為工程供應鏈的核心是片面的，雖然有些學者也認識到了項目業主在工程項目供應鏈中所發揮的作用，但并未認識到項目業主是工程項目供應鏈中的核心。實際上，工程項目供應鏈具有雙核心特征。
(一)項目業主是工程項目供應鏈核心的分析。項目業主應是工程項目供應鏈管理的核心，主要原因是：
1.項目業主是工程項目管理的主體。工程項目壽命周期是從項目產生到報廢的全過程。從項目運行角度來說，整個壽命周期可以分為六個階段，包括：項目需求產生階段、項目規劃和設計階段、項目施工(或采購)階段、項目竣工移交階段、工程運行和維護階段、工程報廢階段。工程項目的六個階段是相互聯系、逐級推進的，形成了一條壽命周期鏈條。在工程的整個壽命周期過程中，每個階段均需要項目業主的直接參與和控制。項目需求需要項目業主調研和分析；項目規劃決策需要項目業主做出判斷和決策；項目施工需要項目業主的整體控制；項目的竣工移交使項目業主獲得工程實物；運行管理需要項目業主負責；工程報廢處理也需要項目業主來處理。所以，項目業主是工程管理的主體，工程整個壽命周期的每個階段均需要項目業主的參與和控制。
2.項目業主采購方式決定了工程項目供應鏈的結構。工程項目供應鏈是典型的用戶驅動供應鏈，工程項目供應鏈的結構受項目業主的控制，項目業主的采購模式不同，供應鏈的結構就不同。
目前，項目業主采購方式的變化趨勢是：由分別部分采購轉變到一體化采購，由實物資產的采購逐步轉向最終服務的采購。由分別部分采購轉變到一體化采購，意即不再分別采購設計服務、工程產品、運行服務等，而是把所有的服務和產品一起采購。由實物資產的采購轉變到最終服務的采購，即突破傳統的采購工程產品的概念，轉向采購最終的服務，真正實現由項目業主到項目用戶的轉變。這種采購模式，以傳統的采購中心施工承包商為中心，沿著工程供應鏈，沿著工程項目的壽命周期，逐步向上游和下游延伸。圖1表示了三種擴展的結果，隨著采購范圍的擴展，分別出現了DB、BOT、BOO等方式。
3.工程項目施工過程需要與項目業主直接接觸。工程項目施工是現場進行，不同于制造產品的工廠化生產，所以受外界尤其是自然環境影響較大；同時，工程項目的供應鏈是匯聚式的供應鏈，所有的材料和服務送到施工現場用于工程施工；工程施工過程復雜，施工工期長、技術含量高、涉及的專業多；工程項目供應鏈構成系統眾多，涉及的部門包括：總承包商、分包商、材料生產企業、設備生產企業、物流企業、監理公司、設計公司、業主、政府部門、銀行、保險公司等，供應鏈管理比較困難。從產品特征來說，工程產品為不動產，不需要產品的物流配送。所以，整個工程施工過程，離不開項目業主的參與和控制。
4.項目業主是工程項目供應鏈管理的最大受益者。有效的工程項目供應鏈管理，可以實現工程建設各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的實施績效，表現為工程項目工期短，成本低，質量好。工程項目工期短，可以使工程項目盡早投入運行，使項目業主盡快獲得正的現金流，提高項目業主的收益；工程成本低，可以有效地降低項目業主的負現金流，使項目的效益更加顯著；工程質量好，可以提高工程運行保證率，保證工程的順利運行，保證工程的預期產出，保證項目業主的正現金流的實現。同時，良好的工程質量也降低了運行維護成本，降低了項目業主的負現金流，提高了工程運行效益。
(二)承包商是工程項目供應鏈核心的分析。正如許多學者的觀點，承包商也應是工程項目供應鏈的核心，主要原因是：
1.施工承包商是項目業主的主要供應商。若以項目業主為中心來看整個工程項目供應鏈，項目業主的供應商則包括貸款銀行、設計方、監理方、運輸商和施工承包商等。在項目業主的所有供應商中，施工承包商是項目業主的主要供應商，因為整個工程項目產品主要是由施工承包商生產的，施工承包商是最直接的產品供應商，所以，他是項目業主的主要供應商。
2.施工承包商的供應鏈比較復雜。一方面，工程施工過程比較復雜，項目的實施是一個復雜的網絡。由于大型工程項目空間跨度較大，尤其是大型的引水工程項目、鐵路工程項目等，線路一般較長，建筑物類型多，對施工企業的要求過高，所以，這些工程的實施需要分成許多標段，由多個承包商分別進行施工。對于每個標段，又包含大量的施工作業內容，該標段的承包商需要大量分包商的支持。同時，承包商和分包商又需要材料供應商、設備供應商、勞務供應商等的支持，而每個支持方又需要其上游供應商的支持，并可能在下游同時是幾個分包商的供應商。所以，工程項目施工供應鏈是一個包含大量交叉鏈條的復雜網絡。另一方面，施工承包商的供應鏈比較復雜。無論項目業主采用何種工程采購模式，圍繞施工承包商的供應鏈都是非常復雜的，尤其是施工承包商的上游供應鏈比較長，而且復雜。因為，為了進行工程項目的施工作業，承包商需要大量供應商的支持，如圖2所示。
3.施工承包商對工程項目供應鏈管理的績效影響大。施工承包商對工程項目供應鏈的績效影響非常大，因為在整個工程供應鏈的總成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影響著工程供應鏈的成本績效。另外，工程的完工時間主要是由施工承包商的施工作業進度來確定，因此，施工承包商對工程供應鏈的時間績效具有決定作用。同時，施工承包商的作業質量直接影響供應鏈最終工程產品的質量，影響工程的運行。再者，由于工程項目的施工主要是由承包商來實施的，承包商是否能夠有效地管理好自己的供應鏈，并和項目業主以及項目業主的其他供應商很好的協調合作，決定著工程項目施工能否順利實施，影響著工程項目供應鏈的整體績效。
(三)兩個核心的比較分析。由上述論證可知，不同于工程項目供應鏈管理的單核心的觀點，工程項目供應鏈管理具有雙核心特性，下面把兩個核心進行比較。
從對供應鏈結構的影響來說，由上述的論證分析可知，項目業主的采購和管理模式，決定著工程項目供應鏈的結構，采購模式的不同，必然使供應鏈結構不同。而供應鏈的結構是供應鏈的根本特征，直接影響和決定著供應鏈中的信息流、資金流和物質流的流動，包括其流向、流量等，影響著供應鏈管理的實施過程和實施策略。而施工承包商僅是項目業主供應鏈中的一個供應商，雖然其對供應鏈管理的績效影響較大，但是對工程項目供應鏈的整體結構沒有決定作用。
從供應鏈管理實施過程來說，雖然工程施工主要由承包商來完成，施工承包商的績效對供應鏈管理整體績效影響較大，但是，項目業主在供應鏈管理實施過程中，起到了更大的決定性作用。一方面，工程項目供應鏈是業主驅動型供應鏈，整個供應鏈的管理主要由項目業主進行決策和控制；另一方面，工程項目供應鏈是一個非常復雜的供應鏈網絡，其中有大量的協調工作需要完成。而對于工程供應鏈中的所有節點來說，由于地位和能力的限制，施工承包商無法完成對整個供應鏈所有節點的協調工作，只有工程項目業主才能完成這些協調工作。由以上分析可知，工程項目供應鏈可以認為是：整個供應鏈網絡以項目業主為主核心，同時在該主網絡中，包含著以施工承包商為核心的次網絡。
二、工程項目供應鏈管理的設計策略分析
由于工程項目供應鏈具有雙核心特性，所以其設計策略不同于具有單核心特性的制造業供應鏈的設計策略。一些學者認為，工程項目實施供應鏈管理的主要困難是項目的臨時性和單件性致使承包商與供應商的關系難以達到長期穩定高效。臨時性和單件性是項目的根本特征，是無法改變的，但并不是說不能建立高效的工程項目供應鏈。認識到工程項目供應鏈的雙核心特性，就可以有效消除項目單件性帶來的障礙，實施高效的工程項目供應鏈管理。
根據工程項目供應鏈的雙核心特征，基于上述工程項目供應鏈管理的設計思想，工程項目供應鏈管理獨特的設計策略為：
(一)供應鏈網絡中的各個節點均專注自己的核心業務。對于供應鏈中的總承包商、分包商、材料生產商、設備生產商、物流商、勞務供應商、監理公司、設計公司、運營公司、投資公司等節點，都要專注自己的核心業務，形成、培養、鞏固自己的核心競爭力。例如：分包商應關注自己的核心業務，注重核心能力建設，比如可以專注于基礎處理施工，形成專業的基礎處理公司，能夠進行非常復雜的基礎處理施工，如大型地下連續墻施工、深度基礎灌漿等。
(二)形成不依賴于具體工程項目的、功能齊全的總承包商次供應鏈。總承包商是工程項目供應鏈的次核心，圍繞總承包商形成的次供應鏈是構成整個工程項目供應鏈的重要基礎。所以，必須通過總承包商和自己的供應商建立跨項目的長期戰略合作關系，形成圍繞施工承包商相對穩定的次供應鏈，該次供應鏈的功能齊全，能力強大，能夠為工程項目業主提供必要的服務。而且，該次供應鏈是不依賴于具體工程項目的，面向的是供應鏈的能力建設，準備為項目業主提供必要的全面服務。
(三)集成承包商的次供應鏈，形成圍繞項目業主的工程項目供應鏈網絡。項目業主是工程項目供應鏈的主核心，所以，項目業主需要根據具體工程項目的特性和最終用戶的需求，確定具體工程項目供應鏈的結構，并集成承包商的次供應鏈，構建高效的具體工程項目的供應鏈網絡，以達到提高工程項目總體實施績效的目的。
參考文獻：
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供應鏈管理的困難范文第3篇
［關鍵詞］全球化；供應鏈管理；核心競爭力
近幾年，經濟全球化對我國企業產生的影響越來越大，企業的經營環境越來越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應鏈管理已成為企業管理的重點領域。通過供應鏈創新來降低成本創造價值，已成為許多企業樹立競爭優勢的主要途徑。但是我國企業相對缺乏合作精神，對供應鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應鏈全球化環境下我國企業供應鏈管理中存在的問題和應對的措施。
一、實施全球化供應鏈管理的意義
全球化供應鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現在供應鏈的各環節上即時出售、即時生產和即時供應。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。
供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期發展。
市場研究機構AMRResearch的“2005年供應鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業和零售業。這些在供應鏈管理方面領先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據AMRResearch的基準數據，領導廠商在庫存方面低于基準數據15%，產品進入市場要快60%，完成訂單方面領先17%。
二、全球化供應鏈管理戰略下我國企業面臨的主要問題
全球化供應鏈管理戰略實施的組織基礎是企業成員與上游供應商、下游客戶、第三方物流企業形成戰略聯盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個聯盟利益全球化的前提下制訂長期規劃，從而保證整個聯盟產、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內企業的傳統物流管理適應不了全球化供應鏈的發展要求。
（1）難以實現快速準確交貨。快速準確交貨體現了全球化供應鏈管理中物流管理的價值。在供應鏈管理中，要求整個物流運作實現同步化，以保證系統的快速準確交貨能力。傳統物流管理反應慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統的快速準確交貨。
（2）無法保證物資采購供應的低成本和準時性。全球化供應鏈管理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現準時供應和準時采購。這是生產制造型企業供應鏈管理中十分重要的問題，是保證企業生產所需物資最低庫存準備的必要條件，也是上游供應商企業與生產企業之間實現緊密聯系的保證。對于大多數的企業來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業生產正常進行的重要問題。
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應鏈物流運作準時、精確的關鍵，物流管理中應當充分利用計算機數據庫技術與網絡通信技術來解決這一問題。而傳統物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業之間物流信息相互保密，信息共享、準確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統的敏捷性和靈活性是在全球化供應鏈管理環境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業的物流系統能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內企業的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供應出現質量或者數量問題，生產組織不和諧，經常導致延期交貨。
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。全球化供應鏈要求上下游成員企業具有強烈的協作意識和整體利益觀，其競爭力的表現之一——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現物流管理的整體目標，這與上下游供需實現無縫銜接分不開。然而，傳統企業物流管理的理念是企業個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現無縫供應鏈。
三、我國企業構建全球化供應鏈管理的思路
1.選擇合適的供應鏈管理模式
根據節點企業在供應鏈中所處的位置的不同，供應鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業的模式、以產品/服務供應者作為核心企業的模式、以制造企業作為核心企業的模式和以建立一個協調中心為主體的模式。構建全球化供應鏈的過程，是企業群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業相互適應、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應鏈的目標就是創造條件使所有成員企業都能從合作中受益。
因此，不同的企業，在組建或者加入全球化供應鏈的時候，應該根據自己的特點，選擇合適的供應鏈管理模式。
2.全球化供應鏈的合作準則
全球化供應鏈的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產品真正價值的體現。以需求拉動供應滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業盈利，增加客戶滿意度，真正做到產品物有所用，價有所值。
成員企業應專注于核心業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，企業應有效地集中利用資源，強化主業，突顯核心競爭力。通過企業間的真誠合作，增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。
加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益——企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。全球化供應鏈上的企業除了追求自身的利益外，還應該一同去追求改善全球化供應鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環節之間的交易成本，有效提升供應鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應鏈的構建步驟
（1）分析內部和外部的環境。建立信任、合作、開放流的全球化供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找尋哪些產品開發供應鏈合作關系才有效；必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
（2）尋找準目標企業。全球化供應鏈的目標企業一般而言是行業前三名或者年增長快速的優秀企業。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標性和集中性。
（3）企業核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內進行：首先，要看企業是否有明確的主營領域；其次，要對企業在該領域中的核心產品進行分析；再次，進行企業能力的分析，一般而言，大多數企業核心能力主要表現在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產制造方面和管理方面；最后，對核心能力的發展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供應鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應鏈委員會。組建協調中心，對各成員企業的業務關系進行協調，組織和實施對各成員企業的評價考核，控制各成員企業的在全球化供應鏈中的商業行為。
（6）選定目標企業。全球化供應鏈作為一個網鏈結構模型，要求每個層級中的節點企業至少有兩個以上，即使某一個節點出現失誤，另外的節點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應商有幾家，同時，Dell也允許其供應鏈上的節點企業為供應鏈以外的客戶供應零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰略聯盟，最終形成一個為共同目標努力的全球化供應鏈組織。戰略聯盟應基于全球化供應鏈的總體戰略目標，有效實施戰略計劃和作業規劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優化全球化供應鏈運作，加強無縫協作，減少內耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應鏈在合理成本基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
主要參考文獻
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供應鏈管理的困難范文第4篇
[摘 要]全球經濟一體化促進了國際貿易的往來，物流國際化是大勢所趨，國際物流供應鏈管理的重要性日益凸顯。電子商務在信息網絡技術的普及下迅速發展，既為國際物流營造了新的環境，同時也提供了廣闊的市場空間。以此為背景，文章對國際物流供應鏈管理進行回顧分析，對電子商務環境下國際物流供應鏈的管理提出了建議。
[關鍵詞]電子商務；國際物流；供應鏈管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.044
1 電子商務環境下的國際物流供應鏈管理
電子商務是在計算機網絡的普及和應用基礎上，通過信息化的網絡技術通信手段，將以往的現金實物交易進化成虛擬的市場交易動態商務活動。除去實物的物流轉移，電子商務活動的其他環節都可以利用電子通信工具完成。
供應鏈是與物流類似的范疇，是包含客戶、制造商、運輸商、供應商、零售商等多個主體的供需網絡，某種意義上講供應鏈是物流的充分延伸。供應鏈管理通過對物流、信息流、資金流的控制，從原材料的采購開始到最終將產品送抵客戶，將生產和消費有機結合在一起，使供應鏈最優運作，以達到成本最小化，提高競爭力。國際物流供應鏈管理是國內物流供應鏈管理的延展，是將供應鏈管理應運用于國際物流的體現，是在國際市場范圍對企業內部及企業之間商業活動的管理，以客戶需求為中心、市場需求為導向，圍繞核心企業，通過產品研發管理、生產管理、財富管理和營銷管理等活動，尋求供銷企業和最終客戶之間的戰略伙伴關系，減少浪費和內耗，實現資源優化配置，謀求附加值增益，滿足最終客戶需求。
2 電子商務環境下國際物流供應鏈管理模式的現狀
2.1 供應鏈處于復雜的國際環境之中在目前電子商務環境下，國際間的經貿往來在生產、流通、消費環節上常會處于不同的物流環境之中，面臨物流發展程度和軟環境的差異，包括不同的物流法律適用、經濟發展水平和科技支撐、語言人文風俗習慣等，帶來了政治風險和經濟風險，增大了國際物流的復雜性和商業風險。
2.2 信息技術發展水平不一不同國家由于經濟實力的差距和基礎設施建設的不均衡，導致信息技術水平發展不一，加上管理上的困難和巨額投資成本使得國際信息系統的建立困難重重。作為國際物流的重要支撐，受限制的國際信息電子網絡系統降低了國際物流運行的效率。
2.3 缺乏統一的制度標準物流信息系統是供應鏈上各個環節相互連接的紐帶，需要在電子信息系統上實現標準化，掃清企業內部及不同企業之間的溝通障礙。統一的標準有利于國際物流的對接，降低消耗費用和運轉難度，提高流通效率和競爭力。不同國別之間市場制度、配送渠道、物流工具等標準的差距仍然明顯，國際物流供應鏈制度標準的統一任重道遠。
3 電子商務環境下構建適應國際物流需求的供應鏈管理
3.1 在供應鏈管理中體現非價值增值環節的成本控制在電子商務環境下，國際物流運輸線路越來越長，而商品更新換代速度隨著技術的進步而加快，壽命周期越來越短，這就需要盡可能縮短商品在供應鏈上的時間，降低供應鏈成本，如運輸成本、庫存成本等。國際物流供應鏈管理利用現代信息網絡技術，對供應鏈各個環節實施同步管理，消除流轉過程中的不確定性；通過建立運轉和配送中心，對供應鏈上庫存進行集中管理，加強原材料供應商、制造商和銷售商之間的貨物流轉，從而降低單獨倉庫的倉儲成本，提高物流流轉速度。
3.2 在供應鏈管理中體現及時生產理念
如前所述，供應鏈管理就是要在成本最小的條件下將確切的產品在準確的時間以正確的方式送達指定地點。在電子商務環境下，供應鏈的產品供給模式以客戶需求為導向，作為連接供應商和銷售商的中間聯通環節，生產商根據客戶需求調整采購和生產計劃，極大考驗生產商的生產能力和彈性。在供應鏈管理中貫徹及時生產理念，原材料及時由供應商送抵生產商，制成品及時由生產商送抵銷售商，三者在電子信息網絡條件下制訂統一的商品生產流通計劃。
3.3 在供應鏈管理中體現價值鏈思想價值鏈思想以系統論的觀點看待企業的生產經營活動，企業設計、生產、運輸、銷售等創造價值的活動可以解構成一系列相互關聯的不同經濟活動，并不是所有的企業環節都能夠創造價值，價值的創造來自于價值鏈上的某些特定價值活動，也即是企業價值鏈的戰略環節。這些環節是企業核心競爭力和競爭優勢的重要組成部分。物流供應鏈在價值鏈中占據重要地位，企業通過物流供應鏈管理有效降低成本，獲得產品增值，提升企業長期競爭力，供應鏈也是戰略價值鏈。
4 電子商務環境下國際物流供應鏈管理模式構建的關鍵環節
4.1 完善基礎數據庫建設
供應鏈管理在及時生產理念下以客戶需求為導向，促進生產銷售環節中的物流、資金流和信息流的高效傳遞和流通。信息的采集和傳輸在整個供應鏈管理中具有舉足輕重的地位，有效的供應鏈管理離不開準確充分的信息，離不開基礎數據庫的建設和完善。信息網絡系統是電子商務環境下國際物流供應鏈管理的重要支撐，決定著國際物流的效率。
4.2 編制合理的供應鏈管理計劃在完善基礎數據庫建設的基礎之上，企業通過信息網絡系統訪問數據庫獲取計劃編制所需的各種信息。在及時生產理念之下，銷售商以客戶需求為導向，結合實際庫存編制合理銷售計劃；生產商在自身生產能力的基礎上，結合銷售和原材料供應信息編制生產計劃；供應商根據供貨能力和運轉信息編制供料計劃，這樣環環相扣形成合理的供應鏈管理計劃。
4.3 核心企業相對集權在國際復雜的經濟形勢下，供應鏈管理極容易受到市場環境變化的影響，當需求發生變化時，企業需要充分利用網絡信息技術提取動態需求信息，依據變化的市場調整計劃。核心企業的相對集權能夠增強對供應鏈的協調和控制，在市場需求產生劇烈變化時，能夠合理應對以平衡供應鏈上各方的利益。
4.4 加強供應鏈合作企業想長期保持自身競爭優勢，在供應鏈管理上要有前瞻意識，同上下游企業建立開放合作的競爭關系。在維持自身獨特的企業文化的前提下，兼容并蓄，使企業間的資源和能力形成互補，限制過度競爭，產生協同效果，發揮供應鏈上的競爭優勢，形成企業特有的核心力量。
5 電子商務環境下國際物流供應鏈管理模式構建的對策
5.1 完善企業組織架構和管理流程
全球化迅速發展，企業積極參與國際競爭，要想在國際舞臺站穩腳跟，需從修煉內功著手，順應電子商務發展浪潮，提高企業國際物流供應鏈管理水平。首先，要樹立全球競爭合作的意識。隨著我國經濟實力的增強，國內企業在國際物流供應鏈所占的比重日趨增大，要在走出去的同時積極參與跨境物流供應鏈的構建，勇于開拓國際市場，將物流供應鏈向世界范圍橫向延展，積極參與到國際物流供應鏈標準的制定當中，合理表達自身訴求，維護自身的競爭地位。其次，要以全新理念重新認識供應鏈管理。以市場為導向，將企業一切生產經營活動同市場緊密結合在一起，遵照物流供應鏈管理的關鍵環節要求組織經營活動，再造流程管理，將工作重心轉移到核心競爭力的培育和維系上來。
5.2 引進和培育人才我國物流供應鏈發展起步較晚，在理論和實踐相對都缺乏時間和經驗的積淀，國際物流供應鏈管理人才尤為欠缺。一方面需要加大高校對人才的培養力度；另一方面企業有必要建立和完善內部培訓體系，同高校聯手打造校企平臺，增進理論和實踐相結合的復合型人才的培養。同時積極將眼光投向世界，引進具備先進管理理念和豐富實踐經驗的國際人才。
5.3 充分利用信息化技術供應鏈管理作用的發揮有賴于完備的信息化系統，以及準確高效的信息傳遞。信息作為重要的資源是國際物流供應鏈管理的關鍵。一方面，要做好基礎數據庫的建設和完善，健全自身信息系統；另一方面，在復雜多變的國際環境中，要創造和利用產業集群化優勢，加快電子商務信用中介體系建設，打造海外倉儲，締結國際物流戰略聯盟，在信息的共享中提高自身競爭力和抵御風險能力。
參考文獻：
[1]郭春陽，李建軍.基于電子商務環境的供應鏈管理研究[J].北方經貿，2012（5）：59-61.
供應鏈管理的困難范文第5篇
關鍵詞:供應鏈協調 牛鞭效應 雙重邊際化 協調測流策略
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-233-02
一、引言
在供應鏈管理中,對由供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等組成的網絡中的物流、信息流、資金流進行管理是一項比較艱巨的任務。面對著這個錯綜復雜的系統,供應鏈在空間、時間等方面變得越來越難以協調。如何協調供應鏈節點企業之間的關系,促使供應鏈整體利益的提升,實現利潤共享、風險共擔,這已成為供應鏈管理領域一個重要的研究命題。供應鏈協同管理作為一種有效地解決方案正越來越受到學者們的關注。
二、供應鏈管理的核心思想與運營機制
1.供應鏈管理的核心思想。供應鏈管理作為一種全新的管理思想,強調通過供應鏈各節點企業間的合作和協調,建立戰略伙伴關系,將企業內部的供應鏈和企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,最終實現“雙贏”或“多贏”的目的。供應鏈管理強調三個思想:“合作”、“雙贏”、“集成”,這三個思想貫穿供應鏈管理。
2.供應鏈管理運營機制。供應鏈管理運作的表象是物流、信息流、資金流,但是供應鏈的成長過程實質包含兩個方面的含義:一是通過產品(技術、服務)的擴散機制來滿足社會的需要;同時,通過市場的競爭機制來發展壯大企業的實力。因此,供應鏈管理實際是一種基于“競爭-合作-協調”機制的、以分布式企業集成和分布式作業協調保證的新的企業運作模式。供應鏈管理實際是就是通過合作機制(Cooperation Mechanism)、決策機制(Decision Mechanism)、激勵機制(Encourage Mechanism)、自律反饋機制(Benchmarking)來實現最終目標,達到社會目標、經濟目標和環境目標的合一。
三、供應鏈協調的基本概念與類型
1.供應鏈協調的基本概念。供應鏈管理的核心思想表現為“合作、雙贏、集成”思想,這就要求供應鏈上各節點企業之間建立一種相互協作的關系,從而使供應鏈整體的收益得到改善。然而,傳統的供應鏈中的各企業是各自獨立運轉的,這些組織有其各自的目標,很明顯,需要建立一種協調機制把不同的企業集成起來。
供應鏈協調就是通過一系列的管理方法和管理手段來加強供應鏈節點企業之間的溝通與合作,建立行之有效的利益共享和風險共擔機制,實現由傳統的“贏/損”型企業合作關系向雙贏型合作關系的轉變,促使每個企業個體決策的結果接近系統最優的水平。
2.供應鏈協調的類型。從現有的國內外有關的文獻來看,供應鏈節點企業間的協調類型很多,從不同的角度出發有不同的分類,概括起來主要有如下幾種:
⑴根據協調的職能不同可以分為:生產-供應協調、生產-銷售協調和庫存-銷售協調。
⑵根據協調的方式,可分為信息協調和非信息協調。信息協調是指整個供應鏈對內外部信息的掌握以指導供應關系,只有企業之間獲得了有效的信息共享與信息的同步化,才能實現運作的同步化。非信息協調主要是完善整個供應鏈的一些實物供應條件,如地理位置、運輸、倉儲等。
⑶根據協調的對象可劃分為兩類:橫向協調和縱向協調。所謂橫向協調是指對供應鏈同一層次上的不同企業進行協調,如對一級供應商企業之間的協調。縱向協調是對供應鏈不同層次上的企業進行協調,如對供應商和制造商或制造商和銷售商之間的協調。
⑷根據協調的范圍不同可分為:內部協調和外部協調。內部協調主要是指各個企業內部的相關決策、信息、運作等方面協調。外部協調是指供應鏈企業與企業之間的協調。在供應鏈的整體運作過程中,一方面,為了達到供應鏈的同步化運作,供應鏈企業之間需要進行一定的協調,同時,為了滿足供應鏈整體運作的要求,供應鏈企業內部也必須進行協調,從而使之符合供應鏈企業間的協調標準。
四、影響供應鏈協調的因素分析與協調策略
供應鏈協調是以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。從供應鏈協調的定義可知,供應鏈不協調的瓶頸,即有哪些因素使供應鏈配合不夠好,從而導致物流、信息流、資金流不暢。企業實現供應鏈協調的關鍵是企業內部供應鏈和外部供應商及客戶的協同,這也是供應鏈協調管理的精髓所在。因此,影響供應鏈協調的因素分為兩種“牛鞭效應”(bull-whip effect)和“雙重邊際化”(double marginalization)問題。
需求的變動如客戶需求的多樣性、不確定性、需求量波動大等外部環境的變化是整個供應鏈需求波動的源泉,這要求要有相應的信息傳遞系統來使各成員準確及時的知道這些信息,同時精細安排自己的流程以及和供應鏈成員企業緊密合作以應對各種變動,否則就會產生發生“牛鞭效應”,出現各種使供應鏈不協調的問題,如庫存過多來緩沖需求波動、出現產品滯銷;供應鏈內部的沖突表現在,各供應鏈成員由于有各自的利益,每個成員都想使自己的利益最大化,供應鏈成員的邊際效益和供應鏈總體的邊際效益不一致,即為通常所說的“雙重邊際化”問題,這就使得各成員作用的“合力”小于集中控制時供應鏈的總體利潤,出現供應鏈不協調。因為牛鞭效應是由需求變動引起的,所以本文分別從外部需求變動和供應鏈成員目標不一致的角度來分析影響供應鏈不協調的因素。
1.由需求變動引起的影響供應鏈協調的因素分析。
(1)由需求不確定引起存貨和提前期增多。需求市場的變動帶動整個供應鏈體系的變動,從源頭的設計、采購到制造企業的規劃、配送及需求端的配銷預測都受到很大的挑戰。客戶對產品的樣式、種類、功能等性能的要求越來越高,使得產品的生命周期越來越短,這就使得企業必須預測準確,控制好整條供應鏈上的庫存,以免造成產品積壓,使整條供應鏈效益下降。
“牛鞭效應”是把供應鏈看作一條鞭子,需求端在鞭柄,供應端在鞭梢,當需求有些許的變動時,鞭梢就會產生巨幅的波動。在供應鏈里的牛鞭效應是說,為了滿足客戶需求變動,每一級供應鏈節點都準備出比上一級需求更多的庫存來應變,而距離真實的消費者需求量越來越大,每一級節點的庫存都會很多,造成供應鏈中無用庫存增多,而非真正需求。如果消費需求突然變少,整條供應鏈的庫存都將無法流動,就會造成占用資金、產品貶值等損失。所以消費者需求很難預測、不斷變動、大規模的客制化定制使得更加加劇了牛鞭效應,使得供應鏈上每一級庫存量更多,生產、交貨的提前期更大。
(2)由需求不確定引起的生產企業內部的協調問題。因為需求的不確定性,會引起生產企業內部預測決策困難、產銷協調困難、生產排程困難等問題。由于用戶需求越來越趨向大規模的客制化,產品的組合就會越來越多。這種情況下,根本無法對成品型號進行預測,即便對半成品預測,面對吃緊和采購期長的關鍵物料,必須提前采購,但同時跌價極快,一旦預測不準,就會造成庫存跌價的損失。同時不斷變動的交期、數量、規格也會使早已安排好的生產計劃重新調整,整個生產排程都要改變,對制造端來說是個很大的挑戰。一旦客戶需求無法滿足,由于市場競爭的激烈,可替代選擇增多,極有可能流失客戶。快速變動的需求會導致生產陷入混亂,現行狀況都很難掌握的情況下,很難做出未來的仿真決策來確定未來戰略。生產計劃排定非常耗時,所以生產部門希望一旦擬定生產排程就不要有變動,業務部門希望用各種彈性化的方法爭取客戶,當然會滿足客戶不斷變動的需求。業務的追求多變和生產的尋求穩定使得它們的協調很困難。客戶需求的不斷變動,生產排程一定要隨之變動。面對每一次變動,都要調整主生產計劃,再執行,物料需求計劃,非常浪費時間,如果每一次變動都按此流程調整一遍,根本沒有時間去完成實際的生產了。
(3)由需求不確定引起的供應鏈企業間的配合障礙。供應商交貨期難以控制,由于你可能不是這個供應商的重點客戶,當供應商資源緊缺時,你的利益可能被犧牲掉,不能及時得到原材料。所以一般的做法就是采購提前和增加庫存,來應付意外。總的來說,需求的變動會引起預測的困難、交貨期提前、拖后,從而引起生產排程困難、存貨過多、成本過高等問題。
總結以上由需求變動引起的供應鏈協調問題,我們可以分析出影響供應鏈協調的因素如下:客戶善變引起的交貨時間、數量、價格、甚至規格的不確定;毀約;存貨過多引起的占用資金;產品的生命周期越來越短引起的產品貶值等。
2.由供應鏈成員目標不一致引起的影響供應鏈協調的因素分析。由供應鏈各成員利益不同引起的問題被稱為“雙重邊際化”問題。所謂雙重邊際化指的是,供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益最大化,在獨立決策的過程中確定的產品價格會高于其生產邊際成本,如果下游企業定價過高,必然會造成市場需求的萎縮,帶來供應鏈總體收益下降。因為集中控制時和分散控制時供應鏈成員的邊際利潤不一致,所以叫做雙重邊際化。
供應鏈成員目標不一致引起的供應鏈管理難點就是每個供應鏈節點企業有自己各自的利益。如果供應鏈不同階段屬于不同的所有者,則不同階段的目標有可能發生沖突。因此每個階段都努力追求自身利益的最大化。如果這樣就會導致失調,從而使整體供應鏈績效降低。在這里,需要解決的是采購、庫存、生產、運輸和分銷之間的協調,因為每個階段的最優化目的都有可能相沖突。比如,管理者希望通過過量采購或超前采購而從制造商獲得數量折扣,但是這種采購卻引起庫存的增加;而對于運輸與分銷環節,供應商總希望通過運輸的規模經濟來降低運輸成本,但由此卻引起了庫存成本的上升和顧客服務水平的下降。但是如果各個階段在最優化自身的計劃時,并未與其他階段進行必要協商,則供應鏈會失調。
3.供應鏈協調策略。
(1)使激勵與目標保持一致。設置良好的激勵并使其與目標保持一致,可以通過兩種途徑來實現:其一,根據契約理論與博弈論來構建一個恰當的契約或博弈機制,即是本文所討論的契約問題。這個契約既應能保證供應鏈的運營最優,又能保證供需雙方的自身利益方向一致,使供需雙方都沒有偏離供應鏈最優軌跡的意圖。其二,在契約里難以涉及(某些條款達成成本過高)或難以操作,或難以處理的意外事件時,按某種“默契”或行動準則等進行運營,從而使供應鏈整體最優。
(2)提高信息精確度和信息共享程度。供應鏈管理者可以通過提高供應鏈各階段可獲得的信息的精確度以及信息共享來實現供應鏈協調,在這方面除了建立信息共享的硬件環境外,在管理途徑方面主要表現在庫存管理上,主要有直銷模式、連續補貨管理模式和供應商管理庫存模式。
(3)改善供應鏈運營績效。供應鏈管理者可以通過改善供應鏈運營績效或設計產品短缺情況下合適的產品分配方案,來抑制牛鞭效應。這種管理途徑可以通過如下管理方式來實現:縮短補貨提前期,根據我們前面對需求不確定性的討論可知,補貨提前期的縮短有利于降低需求不確定性,從而降低牛鞭效應。減小訂貨批量,即供應鏈管理者可以通過在供應鏈中減小訂貨批量的方法減小在供應鏈上任何一對階段之間累積起來的訂貨量的波動程度,從而抑制供應鏈內存在的牛鞭效應。基于銷售歷史記錄進行分配,限制投機,便是如何設計一套產品短缺情況下的分配方案,使得零售商或批發商不會在產品短缺情況下人為地夸大其訂貨量,從而抑制了牛鞭效應。
(4)制定能穩定訂貨量的定價策略。如果制造商能制定出鼓勵零售商小批量進貨并減少預購的定價策略,那么供應鏈中的牛鞭效應也可以得到抑制。這種定價策略包括:價格折扣從基于單次定購量向基于累計定購量轉變、平穩價格定價策略。數量折扣從基于單次訂購轉為總量折扣,在以批量為基礎的數量折扣策略下,零售商通過擴大其批量規模,以充分利用折扣的優惠;而以累積訂購量-總量為基礎的數量折扣消除了零售商擴大批量規模訂貨的動機,導致小批量訂貨,從而降低了供應鏈訂單的變異程度。平穩價格定價策略,供應鏈管理者還可以通過減少促銷活動并奉行“天天低價定價法”來抑制牛鞭效應。供應鏈內促銷的減少,可減少零售商的超前采購,從而使訂貨量與需求趨于一致。若制造商出于實現營銷目標之目的,必須進行促銷活動,那么還可以采用一種變通的做法,即限購。限購應當針對具體的零售商限定可以訂購的產品數量,并將之與各零售商的銷售歷史記錄相聯系。
五、結束語
以上供應鏈協調策略能使供應鏈各成員的預測信息更接近實際需求信息,從而抑制牛鞭效應;供應鏈各成員的決策激勵平衡,使得個體理性(優化)行為與供應鏈整體優化決策相一致。
四種協調途徑,在技術層面上實施起來并不困難,當然,其中某些途徑可能對某些供應鏈未必合適,因為上述的管理途徑都必須建立于一種供應鏈內部的相關關系基礎上,這種關系基礎就是戰略性的合作伙伴與誠信關系,只有這種關系基礎存在,才能保證上述管理途徑的真正有效。
參考文獻:
1.馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社,2000
2.崔獻霞.基于競爭合作關系的供應鏈協調機制研究[J].西安:西安理工大學,2005
