供應鏈管理的精髓

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供應鏈管理的精髓范文第1篇

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統的觀念局限于企業的內部操作層，注重企業的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業內部擴展到企業之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標沖突。

其后發展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈企業的外部環境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。”這些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”馬士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”在我國2001年發表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業內部延伸到企業外部，從單個企業一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰略合作伙伴關系。這種戰略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發展源于使用工業動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統觀、戰略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統一的過程，強調戰略決策，是一種新系統方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業營運的競爭優勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優化要以整體最有為目標，對各個環節的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業之間的戰略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業。供應鏈是圍繞核心企業的網鏈結構，核心企業相對于鏈中的其它企業或實體具有一定的優勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統觀、戰略觀、集成觀、顧客導向、價值的創造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

【參考文獻】

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[2] 陳功玉：論中國企業的供應鏈管理[J]. 中山大學學報（社會科學版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應鏈管理――交易費用與決策優化研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

供應鏈管理的精髓范文第2篇

關鍵詞：第三方物流；第四方物流；供應鏈管理；風險管理

物流行業的興起發展是經濟的必然結果，縱觀我國的物流發展史，可以發現，國內目前的物流行業仍處于待發展階段，無論是管理模式還是商品流通效率都低于國外的物流發展水平。供應鏈管理是物流管理中的重要環節，在第四方物流模式下加強供應鏈上各個環節的管理，以便更好地實現供應鏈的協同運作，有利于降低經營成本和提高市場競爭力。

一、第三方物流模式概述

第三方物流是在世界經濟大背景下產生的一種物流模式，第三方物流是物流專業化的基本形式，第三方物流模式指的是由物流勞務供需雙方之外的組織去完成物流服務的一種物流運作模式。由于第三方物流能提供良好的物流服務，因而得到了各行各業的廣泛認同，并且在國內外得到了蓬勃發展。第三方物流運營商通過提供一整套物流活動來服務于整個供應鏈，并將供應鏈中企業的相關物流業務進行外包服務，這樣不僅實現了自身的盈利而且也使得企業獲取了最大的供應鏈整合優勢，有利于提高企業核心競爭力。除此之外，第三方物流服務還具有獨有的專業優勢和成本優勢，提高了各個物流環節之間的效率，在最大程度上控制了成本，降低了因為效率低下可能帶來的額外的成本損失，進而間接提高了經濟效益。另外，零庫存也一直是各大物流企業追求的一個理想狀態，由于第三方物流提供者擁有精心策劃的物流計劃和專業化的運輸手段，能夠達到降低庫存量的目的，降低了不必要的資源浪費，從而有助于提高企業成本優勢。但是在全球經濟不斷發展，競爭日益激烈的環境下，第三方物流已經不能滿足現今的市場需要，其局限性也隨著經濟的發展逐漸的暴露。信息時代，人們更加注重效率，注重通過網絡來解決一些供應鏈方面的問題，并且希望通過無紙化的溝通渠道實現物流活動。但是從另一層面上說，第三方物流模式只是為客戶提供所有或部分供應鏈中的物流服務，在整合供應鏈方面有所欠缺，影響了物流活動的高效進行。現代社會中社會分工越來越體現出一種專門化和專業化的趨勢，這對于第三方物流又提出了新的要求，因此，必須采取措施優化第三方物流模式。第三方物流企業以簽訂契約的方式，在一定期間內，為其他公司提供所有的或某些方面的物流業務服務，但是由于物流經營者不參與商品的買賣，只是提供從生產到銷售的整個流通過程中專門的物流服務，缺乏個性化服務，而且不能將各種物流活動和相應的業務以及信息進行高效整合，缺乏系統化的物流活動管理，一站式的供應鏈管理根本不能實現。現有的第三方物流側重于實際操作，在實施與執行上花費較多的時間與精力，因而常常忽略物流規劃，殊不知，物流的決策規劃是指導物流活動高效進行的關鍵環節，且企業內部缺乏整合規劃供應鏈管理的技術人員，造成物流決策困難。

二、第四方物流模式簡析

第四方物流，從字面上分析，指的既不是企業全部物流和管理服務，也不是完全由企業自己管理和從事物流，而是表示一種中間狀態。第四方物流是在整合第三方物流的基礎上發展起來的，因此只有在大力發展第三方物流企業的環境下，第四方物流才會有發展契機。現代社會信息化高度發展，電子商務逐漸取代傳統的經營模式。物流行業的發展與信息時代的結合是物流發展的必然趨勢，通過融合電子商務與現代物流，將來自各個領域與各個行業的信息進行高度的整合，從而建立完善且科學的物流信息平臺，從而逐漸衍生出一種取代傳統的第三方物流模式的第四方物流模式。為了適應現代社會的發展，完善物流服務，供應鏈的管理與完善至關重要。在這個方面，第四方物流模式提供了一整套完善的供應鏈解決方案。在第四方物流模式下的供應鏈管理中，物流管理人員通過綜合信息平臺的種種信息，擁有集成管理咨詢和第三方物流的能力，能夠降低實時操作的成本和改變傳統外包中的資產轉換，有助于提高經濟效益。第四方物流能夠充分利用管理和設計優勢，策劃設計綜合的供應鏈解決方案，組織并協調第三方物流企業進行具體實施，從而進一步提高物流運作的效率，為客戶創造更大的價值。由于第四方物流下的供應鏈管理過程較為復雜，每一個環節都是支撐整個供應鏈的重要元素，因此，一旦哪個環節出現失誤，都有可能影響下一個環節的正常進行，這個過程容易受到人為因素的影響，物流管理人員作為整個供應鏈的主要操作執行者在管理過程中舉足輕重，因此，在選取人才進管理運行時，有必要選取專業技能強且綜合素質優秀的人才，或者定期對管理人員進行培訓，以期達到管理的良好效果。供應鏈環節中還包括再造，即是指供應鏈過程的協作和供應鏈過程的再設計。只有通過供應鏈中企業的通力合作才能從一定程度上真正改善供應鏈流程，將各個環節的計劃和運作協調一致來實現，再造過程就是基于第四方物流通過影響整個供應鏈來增加價值，既提供不斷更新和優化的技術方案，同時又能滿足客戶的獨特需求，達到真正的增值。集約化是第四方物流的一個顯著的特點，其中集約化體現在第四方物流通過專業化和規模化運營使物流更快更省，降低客戶物流成本，提高產品的市場競爭力，集中所有的資源為客戶完善地解決問題。同時規范化與標準化也是其兩大特點，物流管理需要規范與標準的支持，有助于各個物流企業之間和各個物流功能主體之間的相互協調配合。

三、第四方物流模式下的供應鏈管理

（一）供應鏈管理概述

供應鏈管理是實質上一種集成的管理思想和方法，又是一個環環緊扣的鏈條，從生產過程中的原材料開始，到最終把產品送到客戶手中，整個生產經營活動依賴信息技術的支撐得以完成。通過信息交換能夠實現整個供應鏈的系統優化，從而達到成本最低、服務最好的目標。因為實時性是物流注重的一個關鍵點，所以供應鏈管理首先應該解決供應鏈伙伴之間信息的可靠性問題，通過交換信息和現代管理技術，實現企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機的集成并優化運行。計算機的應用技術是供應鏈管理中的關鍵技術，它通過整合商流與信息流，實現物流信息的實時更新，同時又可以將各個企業通過電子網絡結合到一起，把供應鏈中的各個企業作為一個不可分割的整體，再將內部職能進行合理的劃分，實現各個部門各司其職，使采購、分銷和銷售等職能合理分配，從而整合成為一個協調發展的有機整體。集成的思想和方法是供應鏈管理的核心思想，以集成的思路進行物流決策規劃，通常能夠達到事半功倍的效果。一體化供應鏈物流管理的精髓是實現信息化，通過信息化實現物流的快捷高效的陪送和整個生產過程的整合，大大降低交易成本。供應鏈管理在內容方面也是追求高效便利的原則，管理內容主要包括以下幾個方面，一是企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷，二是企業內部與企業之間物料供應與需求管理以及戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理等。供應鏈是服務和信息反饋的最佳渠道，它通過將退貨、回收、換貨、歸類處理、再制造等所有業務活動都完全納入到供應鏈管理的范疇內，應對預測顧客多元化的需求，讓供應鏈管理實現網絡化。

（二）第四方物流對供應鏈管理的優化分析

無論在任何行業，顧客的需求都是需要安放在第一位的，在供應鏈的運作過程中，顧客需求是管理的起點。在研究需求方面，必須做到準確把握消費者的需求，了解消費者的主觀意愿以及意愿的多變性，這主要依賴于第四方物流模式擁有的強大信息平臺能應鏈上的信息進行實時共享和監控，得以準確理解與把握顧客需求，達到使顧客初步滿意的效果。核心企業是供應鏈運作的統帥，核心企業將供應鏈的物流需求及時準確地反映給4PL，再由4PL圍繞核心企業所提出的供應鏈物流需求和運作的實際需要提供完整系統的解決方案，并且向3PL 提供物流技術、供應鏈策略等方面的支持。供應鏈中的核心企業必須有很強的市場捕捉能力、技術實力和服務能力，其他企業則作為合作伙伴加入到供應鏈，在供應鏈的節點企業之外，供應鏈中還需要很多別的企業來幫助供應鏈中的節點企業構建一條成功的供應鏈，第四方物流企業正是針對供應鏈管理中的種種問題應運而生的專業的供應鏈管理企業，供應鏈整體的管理方案的最后制定是需要核心企業和專業的第四方物流一起聯合制定。供應鏈診斷是維護供應鏈管理的必要手段，供應鏈診斷首先是分析物流商流以及資金信息，再在這些基礎上進行整合，使第四方物流運營商能夠從整個供應鏈系統的角度上來對供應鏈運作流程進行端到端的全方位診斷。但是，第四方物流企業并不能依靠自身系統來實現對供應鏈信息的整合，所開展的供應鏈管理活動只是對供應鏈局部性的管理優化，還遠遠沒有實現對整個供應鏈的整合管理，無法構建智慧型科學化供應鏈。

（三）供應鏈管理的創新

供應鏈管理的創新與現代社會信息化的大背景緊密相關，無線技術以及互聯網技術等都成為供應鏈管理創新所立足的點。為此，政府應該通過第四方物流這個途徑加速電子商務與現代物流產業的融合，建立全國性的物流公共信息平臺，通過互聯網形式整合物流企業的資源，使我國物流產業實現質的飛躍，提高市場競爭力。雖然目前利用互聯網運行其業務的物流企業不在少數，但是能夠整合一定社會資源和具有一定社會影響的物流企業并不多，因此當務之急應該是重點培育已經具有第四方物流雛形的企業，再整合物流信息，進而發展成為第四方物流。在物流產業政策上，物流基礎建設、產業服務、規范工作上等比較基礎但是卻很重要，應該引起足夠重視，建立商品條形碼標準、鼓勵物流企業技術創新、加快物流人才培養等都屬于基礎性工作，但是在進行物流交易活動時卻往往發揮重要的作用。

（四）簡要探討第四方物流模式下供應鏈風險管理

在市場環境復雜，經濟環境多變的情況下，第四方物流模式下的供應鏈管理必然存在風險，其中包括明顯的易于發現的，也包括潛伏的難以察覺的。對于那些明顯的風險，通過風險管理者的分析很容易就會被洞悉，對于那些潛在的風險，則需要管理者運用一定的專業知識，從多方位、多種情況進行分析思考，從而預測判斷，做出決策。供應鏈管理的風險主要包括自然、社會、經濟、政府政策等，自然風險具有不確定性，其后果可能是暫時性的、損失較小的，也可能是長期的、災難性的。對于這類風險，應提前采取防范的措施，以盡量減少損失。經濟的發展通常呈現一種周期波動的趨勢，由于供應鏈本身的不確定性，其本身極易受到經濟波動的影響。經濟波動通常會通過其對顧客需求及原材料供給等因素的影響間接帶來風險。對政府經濟政策的預期會影響供應鏈中上下游實體之間的策略行為。供應鏈的運作是以市場需求為導向的，供應鏈中的生產、運輸、供給和銷售等都需要事先制定完善的計劃，而計劃是建立在對需求準確預測的基礎之上，經常會出現“計劃趕不上變化”的情況。另外，需求的不確定性也是增大預測難度的一個因素，預測難度增大很容易導致決策者決策失誤，進而給整個供應鏈的經營帶來風險。

四、結語

第四方物流模式下的供應鏈管理是第四方物流的成功運營的關鍵環節，首先決策者必須有風險意識，能夠針對市場環境做出正確的需求分析，然后結合現代科學技術手段創新優化供應鏈的管理，真正做到結合市場需求，建立完善的信息綜合平臺，實現供應鏈管理的順利進行。

參考文獻：

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[2]苗婷婷.供應鏈管理新趨勢――第四方物流[J].商品儲運與養護，2008（10）.

[3]李慶.供應鏈管理的演進與研究框架的解析[J].東南大學學報（哲學社會科學版），2010（09）.

[4]楊盈玉.虛擬供應鏈體系結構和運作模式研究[J].工業工程與管理，2010（08）.

供應鏈管理的精髓范文第3篇

[關鍵詞]供應鏈管理 轉型

在當今國際貿易全球化，國內貿易縱深化的大背景下，貿易已經成為準入門檻低、競爭充分的行業。傳統的貿易型企業至少面臨來自議價能力受限、外部需求萎靡，國內競爭激烈等方面的威脅。從企業自身的可持續發展角度考慮，如何發揮已有優勢，向上下游延伸，逐步轉型至一站式的供應鏈管理運營商，是值得探討的一個戰略問題。

一、貿易企業轉型的必要性

貿易通常指進出口貿易及國內貿易。為適應激烈的市場競爭，上游供應商往往通過收購兼并等方式實施擴張，尋求更大的市場話語權和壟斷權。下游零售商和最終用戶則千方百計謀求與上游供應商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應鏈中端的貿易公司的盈利空間遭受嚴重擠壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們任意破壞沿用已久的長協定價機制，聯手主導現貨價格和航運價格。貿易商既往的議價能力和穩定供貨優勢正在逐漸失去，在整個產業鏈中面臨被邊緣化的危險。因此，在市場環境及操作模式已經發生重大改變的環境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續開拓，獲取利潤，傳統貿易型企業必須轉型，構建新的貿易模式，尋求新的發展路徑。而構建并延伸價值鏈，轉型成為供應鏈管理運營商，就成為當今具有規模、資金和銷售渠道優勢的貿易企業的必然選擇。

二、供應鏈管理的本質

現代意義的供應鏈是以消費者為核心和起點，將供應商、制造商、經銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結構，各環節由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯系，體現高效與協調。圍繞上述相關核心企業，以最低的成本和最好的服務水平實現供應鏈從采購開始到制成產成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應鏈中一切活動的優化要以整體最優為目標，對各個環節的運作管理必須像小河流水般順暢。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理[1]。其精髓在于，供應鏈的整合已經不再是原始的單個企業之間交易契約型關系，關鍵節點落在了戰略聯盟的高度協同。供應鏈管理運營商與產業鏈上的其它生產、銷售、消費企業，形成伙伴型合作關系。這種運營模式，便是貿易企業轉型后要達到的目標。

供應鏈管理的有效組織與傳統買賣的最大區別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發生很大變化，它不再局限于某一產品，而是某一行業整體或行業以外的東西，追求的不是每一節點的獲利，而是整體的價值體現。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應鏈管理作為物流行業的高端服務，不僅顯著降低了物流環節成本，還以多項增值服務來提升整條供應鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業轉型面臨的主要問題

較大規模的貿易型企業一般都有基本的物流業務作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規模的傳統貿易型企業在轉型供應鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優勢：一是具備規模化效應，有一定的客戶資源基礎，這就形成了市場基礎；二是具備專業化的運營能力，對經營行業有較豐富的經驗積累，具備較強的研判能力和風險規避水平；三是發展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產生了業務擴張的需求。但既然求變，那么該類企業在轉型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經營的貿易品種產業鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統的貿易型企業在發展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經過大浪淘沙的篩選，形成較為穩定的客戶群，同時致力于擴大傳統的主營貿易品種，但在發展的同時由于缺少開拓，在轉型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉型的障礙。其次，既要擴大網絡布局，又受限于資金實力，在輕資產運營和重資產運營之間難以協調。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業的轉型必然需要有新的思維模式運作，企業的發展與人才的貢獻息息相關，在傳統貿易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業的轉型能否順利的實現，人才的作用不可忽視，而這是傳統貿易型企業所欠缺的。

建立供應鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統貿易型企業的發展障礙和瓶頸，均需要尋找相應的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業的轉型，貿易型企業應當先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經營品種的上下游供應鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應鏈整合。具體到實際的轉型過程，需內外結合，合理組織，打破發展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應鏈企業間信息交互問題

以國內上市的供應鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統分為內聯網與外聯網兩部分，內聯網主要是聯系集團內部各個事業部、子公司等，實現訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯網則實現公司與外部客戶的聯系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應對變化的市場需求，縮短響應市場的時間，提高服務速度。信息化平臺是解決供應鏈條節點多而散的關鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件。基于這個平臺，貿易型企業可以將已有的上下游客戶信息融合，并據此迅速做出響應，取得1+1>2的效果。

2.轉變價值導向，以客戶需求為第一優先。

傳統的貿易企業利潤來源于貿易品種的買賣價差，因此在與上下游企業交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應鏈整合運營商，在這個價值導向上要作出轉變，即將客戶的價值置于企業價值之上。供應鏈一體化可以認為是服務于上下游產業鏈客戶的整體技術體系，為客戶群建立起供應鏈上的無縫連接，幫助客戶實現產購銷渠道無障礙，減少他們的業務管理成本。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶價值實現的效率和質量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系。

3.完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業里，人才資源都是企業能否保持競爭力的一個關鍵因素，而供應鏈管理是現代物流服務的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產業的一種，國內的發展更是處于起步階段。因此在轉型過程中，隨著客戶群體的增加、服務環節的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養人才梯隊方面付出更多努力，穩定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養，以及在職業規劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業進修機會，奠定理論基礎，累積實際經驗。

4.引入優質戰略合作伙伴和投資者

如前所述，供應鏈最終是要實現企業間成為合作伙伴的共生互利關系，因此貿易型企業應通過轉型契機，將合作的上下游企業從交易對手轉變為戰略合作伙伴關系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應鏈整合運營商經營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應商，建立戰略關系，幫助其提高管理水平，協助運作整體體系，當供應商的品質有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰略合作伙伴關系，供應鏈整合運營商不但對伙伴企業的經營情況深入了解，也取得了定價調價的一部分主動權，可以更加靈活的應對市場，二者的關系走向協同，形成供應鏈體系的良性循環。

網點的覆蓋是供應鏈管理運營商需要培養的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網絡，不是一時一刻能達成的。貿易型企業從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據經營品種的產銷路線以輕資產的方式布點。而達到向“廣度”轉變的時候，可以考慮引入優質戰略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經成型的網絡渠道以及先進的供應鏈管理經驗為我所用，逐步將輕資產布點的方式轉向重資產，從立足本市本省轉向布點區域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網絡，共享利潤，提升企業核心競爭力。

5.融入供應鏈金融體系

在傳統的貿易融資中，金融機構只針對單一企業進行信用風險評估并據此做出是否授信的決策，供應鏈金融是從整個供應鏈管理的角度出發，提供綜合的財務金融服務，把供應鏈上的相關企業作為一個整體，根據交易中構成的鏈條關系和行業特點設定融資方案[4]，將資金有效注入到供應鏈上的相關企業，提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資創新解決方案。它涵蓋了從原材料供應商到最終消費者的整個過程，能夠對物流、信息流和資金流進行集成管理。供應鏈金融通過對一個產業供應鏈中的單個企業或上下游多個企業提供全面的金融服務，促進了供應鏈核心企業及上下游配套企業產供銷鏈條的穩固和流轉暢順。貿易型企業一般都有長期與金融機構合作的淵源，應在整合供應鏈的過程中，充分利用金融機構的產品提升對資金流的運作能力。

總體而言，從行業發展趨勢來看，供應鏈運營管理是更先進的服務業態。從客戶需求出發，提出從原料采購到批發銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節點較多，客戶穩定性高，而具備一定規模的貿易型企業具備轉型的天然優勢，是值得積極推進的一種可持續發展的運營模式。

參考文獻：

[1]美國供應鏈管理協會，2004

[2]數據來源：中國物流與采購聯合會

供應鏈管理的精髓范文第4篇

一、傳統管理模式下企業庫存控制缺陷分析

（一）供應鏈管理欠缺整體觀念 目前，各個供應鏈節點的績效構成了供應鏈整體績效，但是每個節點處的部門又都是相互獨立的單元。他們擁有獨立的目標以及使命，他們的有些目標又與整體目標是不相干的，甚至還有可能是沖突的。

（二）交貨狀態數據不準確 交貨狀態數據不準確主要體現在顧客下訂單方面，由于顧客一般想要知道商家什么時候能夠交貨，但是由于很多企業過分強調一次貨的重要性，而忽視了及時且準確的把修改過的數據來提供給顧客查詢，因此造成了用戶的不滿。

（三）信息傳遞系統效率較低 在供應鏈系統中，庫存狀態、需求預測以及生產計劃等都是在進行供應鏈節點企業管理的重要數據，這些數據主要分布在不同的供應鏈組織中，因此，只有實時的傳遞才能做到有效且快速地響應用戶需求的標準。

（四）忽視不確定性對庫存的影響 供應鏈的運作過程中存在著許多的不確定性因素，比如貨物需求的變化、原料的質量以及生產過程的時間、訂貨提前期、運輸狀況以及運輸時間等。

（五）庫存控制策略逐漸簡化 庫存控制在各種性質企業中的應用都是為了保證供應鏈的良好運行，還可以使它能夠應付各種不確定性需求。這個過程主要分為兩個部分：一是了解并且跟蹤不確定的因素；二是利用跟蹤而得到的信息來制定庫存管理控制策略。由于存在的不確定性始終處在不斷變化的狀態，因此這個過程是動態的。

二、聯合庫存（JMI）給企業庫存管理帶來的比較優勢

供應鏈的庫存管理不是每一個企業各自去追求最低的庫存從而降低成本，主要是用系統優化的思想來降低供應鏈的整體庫存水平，通過這種辦法來提高供應鏈的綜合競爭力。傳統供應鏈的運行主要涉及兩個步驟：首先是從供應商到制造商，然后再由制造商到分銷商。這個過程中，每個企業都有單獨的庫存。即供應商、制造商及分銷商都擁有屬于自己的庫存，用來儲存處于不同階段的產品。這種現象引起了嚴重的庫存浪費，并且增加了供應鏈整體的庫存成本，同時減弱了供應鏈的綜合競爭力。

庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出現為庫存成本問題提供了新的解決思路。該思想主要是用于解決供應鏈系統中所出現的因為各個節點的企業中，因為沒有進行良好資源配置以及資源的整合而導致需求放大的現象，所以JMI對于提高供應鏈的同步化程度擁有顯著的效果。它主要有四個優點：一是實現了供應鏈運作的同步化，同時，JMI還為同步化的正常運作提供了保證；二是可以保證供應鏈的穩定運行，減少庫存風險，并且解決了供應鏈中的需求扭曲現象；三是每個供應商重復建設倉庫的成本很高，進行聯合管理可以降低這一成本，同時，這一點有利于庫存管理的集約化；四是聯合庫存強調信息的溝通交流，在信息傳遞中可以及時發現問題，及時改善管理水平。最后，供應鏈中的問題會通過JMI體現出來，如果合理解決必將提高供應鏈的管理水平。

三、企業供應鏈管理思維與聯合庫存管理融合研究

（一）引入供應鏈庫存管理機制的原因 理論上，科斯給出了供應鏈庫存管理的解釋：相同合作效果下，交易的兩方或者多方傾向于選擇交易成本較低的契約，這就是合約的制度安排。諾斯認為當交易成本為正的時候，制度是非常重要的。現實中，庫存管理的模式不同，參與主體也不同，而且供應鏈常常是多層級庫存，而絕不是簡單的單層庫存。多級管理就不能單純地以庫存所有者和庫存控制等同。在復雜的管理中，重點是供應鏈的全面、協調、系統。庫存管理制度就在這個系統中擔當著不可缺少的計劃者、協調者角色，即庫存管理的復雜性特點產生了對規范性的供應鏈庫存管理機制的需求。

（二）庫存管理運行機制的構成要素 庫存管理的運行機制在具體運作上具有針對性、目的性的特點，庫存管理是供應鏈中的指導者。一般而言，各方之間的合作是庫存管理的出發點和基礎，用來協調雙方供求的機制就是保證。供應鏈庫存管理的運行機制重點應該放在這三個方面：（1）實現供需雙方的共同平衡發展。共同的合作目標是合作的前行條件。常見的共同目標有追求利潤增加、減少不確定性和風險，提高服務水平和客戶滿意等；實施具體方法實現資源優化管理，常見的管理方法有需求方之間庫存矛盾協調，庫存量的數量控制、安全庫存等；構建信息全面溝通渠道或者系統，從而保證需求信息能夠及時、準確、有效地在供應鏈中傳遞；實現最大化激勵可以通過具有公平性和競爭性的利潤機制手段來進行刺激參與者的積極性，進而促進供需機制的協調發展。最后，實現風險分擔，制定相應的政策措施以保證企業間的責任分擔，風險共享。（2）實現供應鏈的規范運行。這主要是制度、政策方面的要求。在供應鏈整個流程中的各個環節、各個參與者都應該用制度、政策來進行規范。比如交易時規范的合同，管理中信息的共享機制、財務上規范的結算體系等。（3）實現合理有效地績效管理。在供應鏈庫存管理中要有績效評價、管理制度相配套。在評價指標上應多元化，借鑒平衡計分卡方法實現內部流程、外部客戶滿意度以及財務指標的結合。

（三）聯合庫存管理的思想基礎 合作是聯合庫存管理中最為基礎也是最為核心的思想，主要表現在各個供應商之間的戰略合作。合作的目的是實現雙贏。該思想主要強調供應鏈中的各個節點的管理者要同時參與并且共同協商來制定庫存計劃等。另外，每個處于供應鏈節點的管理者都要考慮到各個節點管理者之間相互的協調性，只有這樣才能使各個節點的庫存管理者保持一致的需求預期。協調是實現雙方需求統一的最好方法，決不能將各個參與者獨立化，我們需要的是整個紐帶上各方的協調發展。JMI思想中的協調管理主要由上游和下游兩方主導，它們實現了供需雙方的對接。在事實上，參與各方首先從各自需求出發，積極協調后達成一致，進而一起制定雙方滿意的庫存計劃。這樣的過程保證了信息流通、風險減低，促進了庫存管理的穩定。

四、基于供應鏈管理思想的企業聯合庫存管理策略

（一）實施促進供需平衡的管理機制 供需平衡是聯合庫存管理的基礎，實現聯合庫存中的供需平衡離不開充分的協調。他們既要堅定自己的目標，了解自己的職責，又要參與到合作中，充分溝通，積極構建協調機制。供需協調機制構建要從以下方面著手： （1）聯合庫存管理機制的構建，達成共同目標。這是實現雙方共同目標的重要力量，只有雙方在共同目標上達成了一致，樂意為了互利共贏參與到合作來才能實現共同目標。針對每個參與者各自的需求和供給能力進行分析，可以發現他們之間的共同之處和不同之處，進而找到雙方契合點，共同目標。（2）協調控制機制的構建，實現利益共享。利益永遠是各方共同追求的目標，因此必須要把供需各方的利益放在制高點，這就需要協調協調控制機制發揮作用。其中，庫存優化是有效途徑。常見的庫存優化措施有庫存量大小的控制，安全庫存的控制等。（3）信息溝通渠道及機制的構建，實現信息共享。信息是最為重要的資源。在庫存管理中，對信息的要求也很高，要求信息流暢、及時、正確，要減少冗雜的信息，要提高信息的預測能力，實現信息傳遞的透明化。因此，信息溝通渠道的建立是實現供應鏈順利開展的重要保證。（4）協調中心的構建，實現有效激勵。利益分配及其激勵效果的實現需要一個協調中心。協調中心要試圖建立公平公正的利潤分享機制，加強對供應鏈中剛剛參與企業的監督管理，減少不必要的破壞行為，提高整體運行的有效性。

（二）發揮兩種資源計劃系統的協同效應 在聯合庫存不同階段有不同的資源計劃系統，其中產品的協調管理階段適用于物資資源配送計劃（DRP）運用，而原材料的協調管理適用制造資源計劃系統（MRPII）。兩種系統如何有序、有效運用到整個聯合庫存管理中是關鍵。最為成熟的結果就是將兩種手段科學合理的結合，同時運用到庫存管理中。這樣帶來的協同效應會促進資源的優化配置，勢必提高庫存管理效率。

（三）實現快速響應系統的構建 快速響應系統起源于20世紀80

年代，是一種使用的供應鏈管理手段，它可是實現整個供應鏈中的庫存環節和庫存時間的減少。這個系統的發展主要包括三個階段：第一階段的重點是實現商品的條碼化管理；第二階段實現了內部業務的自動化處理功能；第三階段是采用更有效的企業間的合作。據美國著名協會的調查結果顯示，快速響應系統的作用極其重要，它對供應鏈管理具有很大好處：一方面保證了貨源，快速響應系統內很少出現缺貨情況，甚至出現了24小時不間斷的協作；另一方面提高了存貨的周轉率，促進了存貨的流動；此外，快速響應系統還有一個有點，就是滿足了客戶的需求。這些研究結果充分證明了快速響應系統構建的必要性。

（四）發揮第三方物流系統的作用 第三方物流系統是指在供應鏈管理中，面向聯合庫存問題時使用的一種技術方法。第三方物流也就是物流活動張的第三方提供者。第三方物流的職責在于為客戶提供供應鏈中各個環節的活動，從庫存到下單、運輸。毫無疑問，第三方物流系統的出現在于其強大的功能。首先，第三方物流的存在減少了企業的工作壓力，第三方物流專注于企業的物流活動，企業專注于自身的核心任務，即業務擴展；其次，第三方物流是樞紐，架起了上游供應商和下游的客戶之間的聯系；再次，第三方物流系統存在成本優勢；最后，企業可以獲得更豐富的市場信息，保證物流服務的質量。總之，從供應鏈參與的供需雙方來看，第三方物流的出現帶來了極大便利，提高了物流傳送的靈敏性和活躍性；從客戶角度來看，專業的第三方物流可以帶來高質量的物流服務水平和搞笑的物流速度，進而提高客戶滿意度。

（五）共建供需雙方戰略愿景 共同的戰略愿景是最高層次的管理思想，也是實現聯合庫存管理模式的思想精髓。在操作中表現在供應雙方共同目標的建立，這需要雙方站在自身利益的基礎上，充分理解對方的利益，找到雙方的共同契合點，并在不斷協商中構建更高層次的共同愿景。

（六）注重利潤分配，實施激勵機制 合理、科學的分配利潤可以直接刺激企業的積極性，而其他配套的激勵措施會加強庫存管理的協調發展。建立競爭性的利益分享機制是基礎，建立有效性的激勵機制是重要保證，兩者一起發揮作用才能促進聯合庫存的前進，減少不必要的機會主義現象，提高聯合庫存中的協調。

（七）開拓信息溝通渠道 為了實現供應鏈的穩健運行，避免信息不暢，需要持續開拓有效地信息溝通渠道，提供可靠、透明、及時的信息來源。現代供應鏈管理應該是信息化、電子化的管理系統，物流企業要跟上時展要求，建立適合企業實際特點的物流信息化系統，通過信息化管理來減低成本，提高質量，提高效率。

五、結論

隨著互聯網等電子信息技術的迅速發展，現代物流企業更多表現在了供應鏈上的競技。因此，如何設置和維持一個合理的庫存水平成為一個企業必須解決的問題。本文嘗試建立從供應鏈角度出發的聯合庫存體系。聯合庫存是一個集合多方面因素的系統，既需要精神方面的支持，即以合作互贏作為基本指導思想，又需要配套的機制、措施相運行。其中，有效的供需協調機制是基礎，資源計劃系統的協調實施以及快速響應系統是重要手段。另外，信息機制是現代化管理的要求，信息化管理是未來庫存管理的必經之路。通過構建聯合庫存管理體系，實現庫存管理中資源配置最優化、利潤分配最優化。

參考文獻：

供應鏈管理的精髓范文第5篇

關鍵詞:供應鏈;物流戰略;物流組織;物流管理

中圖分類號:F272 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)11-0193-02

在我國,不論是學術界還是企業界,對物流及供應連管理的認識還只停留在引進､學習和研究階段,我國企業對于物流及供應連的理解也與國外存在很大的偏差｡

一、供應鏈的含義

所謂供應鏈,是指在生產與流通過程中,將產品及服務提供給最終客戶所涉及到的上游與下游企業之間形成的網鏈結構｡而供應鏈管理則是采用計算機網絡技術,對供應鏈中的商流､物流､信息流､資金流等進行全面規劃以及進行計劃､組織､協調與控制｡

二、供應鏈物流管理：概念、組織與戰略

(一)供應鏈物流管理

一般物流管理的主要對象是采購/銷售物流和生產物流,追求局部利益最大化｡而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購/銷售物流和生產物流,還包括回收物流､退貨物流､廢棄物流等反向物流｡供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織､計劃､協調與控制｡作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作､協調與協同提高供應鏈物流的整體效率｡供應鏈物流管理由三部分組成:(1)前向物流與反向物流;(2)前饋與反饋的信息流;(3)管理與控制｡供應鏈物流管理注重總的物流成本與客戶服務水平之間的關系,利用系統理論和集成思想,把供應鏈成員內各職能部門以及成員間相關職能部門有機地結合在一起,從而最大限度地發揮出供應鏈整體優勢,增強供應鏈整體的競爭力,最終達到供應鏈成員整體獲益的目的｡

(二)供應鏈物流組織

1.物流組織｡供應鏈物流組織長度指構成供應鏈物流組織的橫向企業層級,即水平結構;供應鏈物流組織的寬度指供應鏈物流組織每一層級所出現的企業數量,即垂直結構｡

2.組織管理｡集成,包括企業內部物流集成和企業間物流集成兩部分;規范,包括供應鏈成員企業內部物流業務流程和企業之間的相互協作流程的規范,涉及規章制度的制定､業務流程的標準化､成員間的協調和約束機制的建立等內容;專業化,專業化程度越高,分工就越細,從而增加供應鏈物流組織成員的數量,增大組織的管理跨度｡

3.供應鏈管理的戰略思想就是要通過成員間的有效合作,建立低成本､高效率､響應性好､敏捷度高的經營機制,從而獲得競爭優勢｡供應鏈物流戰略從涉及設施､信息系統的基礎性戰略到實現客戶服務的全局性戰略共分為四個層次,各個層次又有不同的戰略規劃內容｡在制定物流戰略時,要充分認識各成員企業在供應鏈中所起的作用､認定各成員企業的劣勢和核心優勢､確定整個供應鏈所處的競爭環境,并制定多個供選擇的戰略方案,最后綜合比較選擇其中的最優戰略｡在制定供應鏈物流戰略過程中,需要注意要有目標性､簡化業務流程､減少不確定性因素｡

三、供應鏈物流服務

(一)管理服務

我們說的管理服務包括虛擬配送､維修環節的管理､JIT生產支持和執行､高速和貨物運轉､多渠道和門到門配送､產品組裝､修正和修理､零部件儲存,揀選和包裝､當天速遞､質量控制､庫存采購､進出口制單,報關､信息和訂單電子數據交換訪等完備的服務體系,保證我們的服務鏈的暢通｡

(二)提供業務供應鏈的增值服務､資源共享和特殊化的行業焦點

增值服務包括:反向物流､配置管理､后期裝配/貼標簽/裝箱､零售點直送､在途配載､JIT集結以達到增值的目的｡

資源共享:BAX供應鏈龐大的客戶群,其中包括新西蘭航空､蘋果電腦､波音､英國航空､班巴蒂爾､戴爾､戛納荷爾､通用電子､哈利―戴維森､哈利維爾､IBM､英特爾､羅米加､LG電子､利盟､微軟､摩托羅拉､日電､菲利浦､Saab航空､索尼､Symbol､科利西斯､西屋､3COM等,所以我們難以達到資源優化､資源共享｡

特殊化的行業焦點:一般的行業都會有其焦點,這個焦點或者是主要的核心技術或方法､或者是能產生主要經濟利益的活動｡但在供應鏈物流服務中,傳統的運輸､倉儲､包裝､配送等活動的專業化､現代化已不是其行業焦點,此時的行業焦點為供應鏈物流系統的整體運行合理化和終極效益最優｡

(三)服務供應鏈與產品供應鏈的異同

服務供應鏈具有與產品供應鏈相同的特征,如產生背景都是由于專業化趨勢和核心競爭力的發展,使得業務外包成為必然;主要管理內容都是圍繞供應､計劃､物流､需求等開展;管理目標都是滿足既定的服務水平,系統總成本最小;集成內容等都包括業務集成､關系集成､信息集成和激勵機制集成｡

但是服務供應鏈也有與產品供應鏈本質區別的特征｡兩者的區別主要來源于服務產品與制造產品的本質區別,服務產品具有不同于制造產品的六個特征,即顧客影響､不可觸摸､不可分割性､異質性､易逝性､勞動密集性等｡這些特征的存在使得服務供應鏈在結構上需要更多采取較短的供應鏈渠道,典型的結構為功能型服務提供商―服務集成商―客戶;在運營模式更多采用市場拉動型,具有完全反應型供應鏈特征;在供應鏈協調的主要內容上更多是服務能力協調､服務計劃協調等｡在穩定性方面服務供應鏈的穩定度較低,首先是由于最終客戶的不穩定性,其次,異質化的客戶服務需求使服務企業所選擇的服務供應商會隨需求的變化而及時調整｡

(四)供應鏈物流服務趨勢

鑒于目前服務供應鏈的定義和基本框架尚未有一個明確的結論,因此,對服務供應鏈的概念､結構模型及其內涵的進一步明確化,為系統研究服務供應鏈基本理論奠定基礎是未來研究的一個重要趨勢｡

目前,產品供應鏈的研究已經比較成熟,相關的供應鏈基礎理論已獲得較大發展｡由于服務供應鏈具有與產品供應鏈截然不同的特征,如何結合服務供應鏈自身特點并將產品供應鏈的相關理論應用到服務供應鏈,加強對服務供應鏈運營的基礎理論研究將成為一種趨勢｡這種趨勢包括以下幾點:

1.優秀的服務供應鏈對服務績效將起到重要作用,而服務供應鏈的設計和合作伙伴選擇作為服務供應鏈運營管理的前期重要工作,它兼有產品供應鏈的共性和異性,將成為今后研究的重要趨勢之一｡

2.由于服務產品具有一定的無形性,今后研究中將進一步側重對服務供應鏈中服務協議和服務質量水平的控制,尤其是非對稱信息條件下的服務供應鏈的質量監督和質量控制｡

3.由于服務供應鏈評價中人的主觀因素影響較大,服務供應鏈績效評價指標體系和測度將成為值得重點研究的內容之一｡

4.服務供應鏈中服務能力的傳遞､控制與執行問題的研究也將得到積極探討,如服務能力的牛鞭效應問題目前已得到積極開展,但目前研究中僅側重某些特殊行業,還暫無具有普遍性的研究｡

由于服務供應鏈涉及較多的服務行業,而不同服務行業的實際特性又有所區別｡因此,在今后的研究中將形成兩類潮流:一類是開展對不同行業的服務供應鏈的共性研究,在此基礎上構建通用模型;另一類是針對不同服務行業,如物流服務行業,結合行業特性對服務供應鏈開展系統研究,從而更好地指導本行業的實踐｡

四、21世紀供應鏈物流前沿概念和技術

(一)精細物流(LEAN LOGISTICS)

精細物流來源于精細制造,精細制造作為生產領域管理技術研究的成果,已經取得了巨大的成功｡精細物流所強調的是同步操作環境,循環時間壓縮,全過程的可視性,精確時點績效,過程的一致性和無缺陷｡

(二)6西格瑪物流

6西格瑪物流是6西格瑪在物流管理中的應用｡6西格瑪是過程設計和提高的方法,它的目標是在滿足客戶主要的質量要求方面達到近乎完美的境地,它注重應用､結果和成功實施的要素等方面｡

(三)閉環物流與逆向物流

閉環物流是正向物流和供應鏈､逆向物流和儲存能力的集成｡它主要應用在以下幾個方面:售后服務､零部件更換(高科技產業)未出售､未使用､廢棄物的回收回召或有缺陷的產品､綠色產品的“保鮮”｡

(四)精細供應鏈

精細供應鏈是精細管理與供應鏈的結合,是對精細物流的進一步發展｡精細管理為減少浪費､降低成本､縮短操作周期､提供強化的客戶價值從而增強企業的競爭優勢提供了一種很好的方法,在生產過程已經取得了巨大的成功｡精細供應鏈的基本計劃方法是設定企業目標,部門目標,操作目標,明確現有績效與目標值的差別認定,制定達到預期目標的時間框架和要求｡精細供應鏈的建立有五個步驟:選擇工具､確定原則､制定戰略､明確價值､領先方法的適應性實施策略｡

(五)物流新技術――RFID

作為一種成熟的技術,在物流和供應鏈領域的應用需要一個持續發展的過程｡從技術發展階段分析,初始階段的任務是建設基礎設施,進行RFID的技術準備;然后是訂立標準｡RFID成為物流和供應鏈“速度”和“價值”實現的最先進的手段,因此,該項技術在物流領域有廣闊的應用前景｡