房地產(chǎn)專業(yè)化管理

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房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2009）03-0133-02

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略模式

1.1 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入不同市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種擴(kuò)張行為。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到―定規(guī)模的時(shí)候，可以通過多元化經(jīng)營(yíng)，利用現(xiàn)有的資源從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)和開拓新的市場(chǎng)，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，減少單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)的收入。

1.2 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略模式

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來謀求其不斷發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)集中各種資源優(yōu)勢(shì)于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)產(chǎn)品，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，深圳萬科企業(yè)股份有限公司從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變就是很好的例證。在萬科實(shí)行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以后，開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)下降，項(xiàng)目開發(fā)成本降低，以四季花城項(xiàng)目為例，企業(yè)品牌與知識(shí)成功延伸到多個(gè)城市。實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略使企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，可能失去其他一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢(shì)可能得不到充分發(fā)揮，容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)。

2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境

2.1 市場(chǎng)環(huán)境分析

近年來國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展，而房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展形勢(shì)并不那么和諧，部分地區(qū)投資性購(gòu)房和投機(jī)性購(gòu)房增加，住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理，以及開發(fā)建設(shè)成本提高等，導(dǎo)致一些地方住房?jī)r(jià)格上漲過快，這直接影響到城鎮(zhèn)居民家庭住房條件的改善，影響社會(huì)穩(wěn)定和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行。隨著宏觀調(diào)控政策實(shí)施，房地產(chǎn)投資增長(zhǎng)過快的勢(shì)頭得到了一定程度的遏制，與此同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生了諸多變化，優(yōu)勝劣汰，適者生存，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。行業(yè)劇變的過程中，大量企業(yè)在戰(zhàn)略定位和決策上陷于迷茫，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摬刂薮箫L(fēng)險(xiǎn)。

2.2 企業(yè)狀況分析

（1）企業(yè)的資金狀況：近年來我國(guó)住房由集團(tuán)消費(fèi)轉(zhuǎn)為個(gè)人消費(fèi)，一批熟悉市場(chǎng)運(yùn)作，資本雄厚的外資公司、民營(yíng)企業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。再加上銀行實(shí)行貸款終身責(zé)任制，清理不良資產(chǎn)，補(bǔ)充資本金，出現(xiàn)的惜貸現(xiàn)象，使得房地產(chǎn)企業(yè)資本運(yùn)作能力較弱，面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（2）企業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況：當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的一個(gè)比較突出的問題就是開發(fā)主體結(jié)構(gòu)不佳，這會(huì)致房屋建設(shè)的規(guī)模化程度較低，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式單一、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化。這種模式，一旦處于低谷時(shí)期，必將爆發(fā)出巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）企業(yè)的信用狀況：我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導(dǎo)致質(zhì)量糾紛、虛假?gòu)V告、面積縮水、價(jià)格欺詐、質(zhì)量低劣，延遲交房等問題時(shí)有發(fā)生，這直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的發(fā)展。

（4）企業(yè)的綜合實(shí)力狀況：目前很多企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而忽視了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)使企業(yè)的發(fā)展難以持久，在遇到突變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，將難以應(yīng)對(duì)。目前我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)大都處于初始階段，行業(yè)發(fā)展還有很大的空間，只有注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，才能形成向其它領(lǐng)域擴(kuò)展的能力，取得成功的機(jī)率自然也會(huì)高的多。

（5）企業(yè)的戰(zhàn)略狀況：我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，管理成本高。相當(dāng)部分的房地產(chǎn)公司不能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行市場(chǎng)、客戶細(xì)分，以此來選擇適合企業(yè)自身開發(fā)所需要的土地，往往只根據(jù)土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業(yè)將長(zhǎng)期處于被動(dòng)地位，企業(yè)發(fā)展受到限制。

3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的建議

（1）任何企業(yè)的發(fā)展都會(huì)受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響，企業(yè)要結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境制定恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。制定發(fā)展戰(zhàn)略，一是客觀分析企業(yè)外部環(huán)境，一般影響房地產(chǎn)企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、市場(chǎng)供求變化等，這能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。這是企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)；二是正確分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，特別是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。這是企業(yè)何種發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵；三是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，通過SWOT（機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）分析法，選擇適合企業(yè)自身?xiàng)l件的發(fā)展模式。如果開發(fā)企業(yè)資金、技術(shù)實(shí)力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的專賣店模式；如果企業(yè)對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通、資金實(shí)力強(qiáng)，可選擇華遠(yuǎn)式的百貨公司模式；如果企業(yè)希望縮短資金周轉(zhuǎn)時(shí)間，又獲取較高的利潤(rùn)，可考慮采用萬科式的平價(jià)超市模式等等。具體來說：

①以核心競(jìng)爭(zhēng)力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。首先，它能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達(dá)，南有萬科”充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力，具體體現(xiàn)為：一是始終堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是永遠(yuǎn)的追求；二是始終堅(jiān)持住宅產(chǎn)業(yè)化的道路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就會(huì)更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)化。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是企業(yè)所特有的，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤(rùn)。最后，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。面對(duì)政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)自身的資源能力進(jìn)行客觀的分析，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中應(yīng)該注重：一是在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營(yíng)銷渠道和良好的商業(yè)資信；三是在構(gòu)成要素上，重點(diǎn)培育房地產(chǎn)公司營(yíng)銷體制、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機(jī)制等的優(yōu)劣。

②以提高運(yùn)營(yíng)效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

從組織的角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計(jì)公司、地產(chǎn)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運(yùn)營(yíng)效率和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。去年萬科兩部門的外遷成為房地產(chǎn)業(yè)的焦點(diǎn)。萬科試圖通過內(nèi)部部門的精簡(jiǎn)，從一個(gè)五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)資源整合型的企業(yè)。首先試點(diǎn)將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計(jì)部門、工程部門還有采購(gòu)部門。近年來，引入專業(yè)設(shè)計(jì)部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”，事實(shí)上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機(jī)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)成熟。這次調(diào)整將使萬科成為一個(gè)資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時(shí)增加客戶服務(wù)的隊(duì)伍，擴(kuò)大品牌的影響力，提高運(yùn)營(yíng)效率。這種資源整合類型的開發(fā)來源于歐美模式，代表一種高度細(xì)分的專業(yè)化分工，從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)以及銷售，各個(gè)環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。目前國(guó)內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，是一種全程開發(fā)模式。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的開發(fā)企業(yè)更多地依賴銀行提供的資金，而美國(guó)模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會(huì)大眾的資金。因此，戰(zhàn)略選擇過程中要考慮戰(zhàn)略對(duì)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營(yíng)效率的作用。

③以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營(yíng)造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍。

房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營(yíng)與文化建設(shè)之間的關(guān)系。房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價(jià)值觀；從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范；從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識(shí)別系統(tǒng)，擯棄嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為突破口，通過核心價(jià)值觀的有效培植，形成具有時(shí)代特點(diǎn)、品牌意識(shí)、創(chuàng)新精神和強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。

④以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場(chǎng)空間。

房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇過程中，必須注意如何加強(qiáng)自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個(gè)細(xì)分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、成本控制和營(yíng)銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)，而在行業(yè)利潤(rùn)分配上，幾乎是越靠近前端，越有強(qiáng)大的市場(chǎng)權(quán)力。為了實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)市場(chǎng)的擴(kuò)張，提高品牌價(jià)值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實(shí)施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略，即以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場(chǎng)空間，在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在產(chǎn)品的功能和價(jià)格上，強(qiáng)調(diào)“超越”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（2）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部和外部資源，正確實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，因此，如何對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制，增強(qiáng)在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要。科學(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實(shí)踐沿著有利于戰(zhàn)略實(shí)施的方向進(jìn)行，因此，當(dāng)務(wù)之急就是盡快改變我國(guó)房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進(jìn)而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀來看，重點(diǎn)就是要加強(qiáng)管理戰(zhàn)略意識(shí)，注重合作伙伴關(guān)系、客戶關(guān)系的管理、風(fēng)險(xiǎn)和資金管理，這也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)

［1］謝志華.房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇［J］.城市開發(fā)，2008，（7）.

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房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第2篇

[關(guān)健詞]房地產(chǎn) 品牌現(xiàn)狀 品牌建設(shè)

在房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，房地產(chǎn)品牌是一個(gè)無法回避的概念。房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)要獲得生存和發(fā)展就必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品質(zhì)管理、成本控制、項(xiàng)目宣傳、物業(yè)服務(wù)等整條價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)保存適度優(yōu)勢(shì)，并在某些環(huán)節(jié)取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，從而確立企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)立和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)品牌，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，已經(jīng)成為許多成功房地產(chǎn)企業(yè)的取勝之道。

一、房地產(chǎn)品牌的涵義

房地產(chǎn)品牌，是目前房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)開始頻頻使用的時(shí)髦概念。然而由于種種原因，現(xiàn)在理論上對(duì)這一概念的內(nèi)涵目前尚未見權(quán)威、系統(tǒng)的解釋。一般對(duì)房地產(chǎn)品牌的定義就是源襲一般品牌的定義，如房地產(chǎn)品牌就是建立在樓盤品質(zhì)基礎(chǔ)上，發(fā)掘提高樓盤的品格、品味，建立樓盤的知名度、美譽(yù)度，創(chuàng)造樓盤的附加值和無形資產(chǎn)。

房地產(chǎn)品牌可以分為房地產(chǎn)企業(yè)品牌和房地產(chǎn)項(xiàng)目品牌。房地產(chǎn)企業(yè)品牌是指房地產(chǎn)公司的整體社會(huì)聲譽(yù)，而項(xiàng)目品牌是社會(huì)公眾對(duì)某一具體開發(fā)項(xiàng)目的社會(huì)價(jià)值的認(rèn)知。本文所提的房地產(chǎn)品牌是房地產(chǎn)企業(yè)品牌。由于房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點(diǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般不會(huì)對(duì)某個(gè)項(xiàng)目申請(qǐng)類似一般產(chǎn)品的商標(biāo)標(biāo)識(shí)。因此，僅就房地產(chǎn)開發(fā)而言，房地產(chǎn)的品牌與商標(biāo)并沒有對(duì)應(yīng)的關(guān)系。房地產(chǎn)品牌即社會(huì)公眾通過對(duì)房地產(chǎn)組織及其產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)和價(jià)值認(rèn)知而產(chǎn)生的內(nèi)心感受，它是房地產(chǎn)公司的一種無形資產(chǎn)。它是眾多因素長(zhǎng)時(shí)間相互影響、作用的結(jié)果。

二、我國(guó)房地產(chǎn)品牌現(xiàn)狀

盡管品牌早已被認(rèn)為是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)石成金的利器，近些年來房地產(chǎn)界“打造品牌”的呼聲也風(fēng)起云涌，然而我國(guó)今天的房地產(chǎn)業(yè)品牌現(xiàn)狀卻不容樂觀。我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了地段競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段，現(xiàn)階段是規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)、概念競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)并存。目前，大部分房地產(chǎn)公司都屬于以規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)、概念競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)，而真正的品牌驅(qū)動(dòng)型企業(yè)鳳毛麟角。忽視品牌建設(shè)的結(jié)果是，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)難以積累和借助品牌的信譽(yù)資源，迅速提升產(chǎn)品價(jià)值銷量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。

那么，是何原因?qū)е挛覈?guó)房地產(chǎn)業(yè)如此現(xiàn)狀呢？筆者分析主要如下：

1．品牌意識(shí)淡漠。在我國(guó)，品牌意識(shí)的淡漠使國(guó)內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)徘徊在品牌建設(shè)的大門之外，缺乏清晰連貫的策略及行之有效的品牌管理架構(gòu)，這導(dǎo)致企業(yè)難以突破發(fā)展規(guī)模的瓶頸，更難達(dá)到品牌驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的“手未出而占先機(jī)”的境界。

2．重產(chǎn)品宣傳，輕品牌建設(shè)。許多開發(fā)商都患有重銷售輕品牌的“近視癥”，片面重視對(duì)產(chǎn)品的宣傳，卻忽視品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，樓盤廣告鋪天蓋地，而企業(yè)品牌廣告卻鮮有露面。提到很多樓盤，我們往往耳熟能詳，但又有幾人能知道其背后的企業(yè)品牌。一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目廣告投入動(dòng)輒數(shù)千萬，但許多開發(fā)商在開辟下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，卻很少延用以前的樓盤名稱，樓盤往往名噪一時(shí)，卻難以積累、升華為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌效應(yīng)。

3．行業(yè)特點(diǎn)所限。許多房地產(chǎn)開發(fā)商認(rèn)為，房屋屬于窄眾產(chǎn)品，其針對(duì)的目標(biāo)群體是相對(duì)的少數(shù)，不宜進(jìn)行大眾媒體傳播，這在一定程度上增加了品牌建立的難度。而且，房地產(chǎn)行業(yè)具有明顯的地域性，不同區(qū)域的地域文化、風(fēng)俗習(xí)慣、氣候特點(diǎn)、社會(huì)結(jié)構(gòu)等大不相同，因此不同區(qū)域的房地產(chǎn)項(xiàng)目之間也有較大的差異性，不可能實(shí)現(xiàn)工業(yè)化批量生產(chǎn)，較難貫穿統(tǒng)一的品牌訴求主題。然而，萬科、富力、中海等品牌的全國(guó)性擴(kuò)張已經(jīng)說明，行業(yè)特點(diǎn)所限其實(shí)不是主要原因。

三、如何建設(shè)房地產(chǎn)品牌

1．準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)圍繞市場(chǎng)需求，培育和塑造房地產(chǎn)品牌，強(qiáng)化品牌意識(shí)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者都要清醒地認(rèn)識(shí)品牌在市場(chǎng)的地位和作用，審時(shí)度勢(shì)，轉(zhuǎn)變觀念，確定以市場(chǎng)為導(dǎo)向，樹立和強(qiáng)化品牌意識(shí)，并把這種品牌意識(shí)貫徹到每個(gè)員工之中，貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)在每個(gè)項(xiàng)目，每幢房屋的決定、設(shè)計(jì)、施工、營(yíng)銷和物業(yè)管理之中，把企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)理念成為消費(fèi)者能感知的服務(wù)，認(rèn)可的信譽(yù)和欣賞的品位。

2．以質(zhì)量為中心，提高房地產(chǎn)的綜合價(jià)值。質(zhì)量是產(chǎn)品和企業(yè)的生命。一切營(yíng)銷策略和企業(yè)形象等歸根到底要以企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)為保證，質(zhì)量和信譽(yù)貫穿與品牌打造始終。

（1）規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量要能體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展思想，有一定的超前性和可變性。（2）工程質(zhì)量包括設(shè)計(jì)、建筑、結(jié)構(gòu)、施工、裝修等全部都應(yīng)是高質(zhì)量的；（3）要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)較好的環(huán)境質(zhì)量，在空間、地表、綠化、建筑布局等方面適當(dāng)合理，還應(yīng)具備一定的文化品位，創(chuàng)造良好人居環(huán)境；（4）配套齊全，交通設(shè)施、生活服務(wù)設(shè)施、文化體育設(shè)施以及其他公共設(shè)施基本具備；（5）優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。售后服務(wù)即物業(yè)管理，其質(zhì)量的高低對(duì)于房地產(chǎn)品牌的樹立和品牌市場(chǎng)的形成尤為重要。物業(yè)管理要做到服務(wù)態(tài)度熱情、及時(shí)、周到；服務(wù)設(shè)備完好；服務(wù)項(xiàng)目齊全；服務(wù)程序規(guī)范；服務(wù)收費(fèi)合理；服務(wù)制度健全。

3．塑造個(gè)性化的品牌。房地產(chǎn)開發(fā)商只有拋棄傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售觀念，踏踏實(shí)實(shí)研究消費(fèi)者的真正需求，分析消費(fèi)者購(gòu)房動(dòng)機(jī)、承受能力，了解消費(fèi)的層次、習(xí)慣、興趣，并據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，才能確保項(xiàng)目的最終成功。特別是在有房地產(chǎn)市場(chǎng)已充分細(xì)分，任何一類型、一種建筑風(fēng)格都難以獨(dú)占市場(chǎng)風(fēng)范，消費(fèi)者需求已出現(xiàn)高度多樣化趨勢(shì)。所以，開發(fā)商只有充分研究消費(fèi)者的欲望和需求，開發(fā)具有個(gè)性化的產(chǎn)品，才可能使自己的項(xiàng)目成為市場(chǎng)亮點(diǎn)，也才能取得成功。

4．走專業(yè)化的道路。專業(yè)化房地產(chǎn)市場(chǎng)是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的復(fù)雜市場(chǎng)，房地產(chǎn)品牌除了突出要有個(gè)性外，還是要走專業(yè)化的道路。一般而言，產(chǎn)品的專業(yè)化程度越高，越容易給人以精純與信賴的感覺，也間接地發(fā)揮了特殊性的效果。專業(yè)化的產(chǎn)品通常附加價(jià)值較大，也較容易創(chuàng)造較高的價(jià)值。

5．嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本。品牌商品房，其價(jià)格也應(yīng)該比較合理，相對(duì)于其高質(zhì)量而言，應(yīng)體現(xiàn)良好的性能價(jià)格比，不能把品牌與高價(jià)等同起來。品牌實(shí)力最終是依靠市場(chǎng)占有率來體現(xiàn)的。

房地產(chǎn)品牌的打造是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工作，不可能一蹴而就，本文在品牌管理和維護(hù)方面還做不出研究和分析。所以僅憑熱情和經(jīng)驗(yàn)是不夠的，必須要有準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研，科學(xué)的品牌策略和定位，堅(jiān)持一致的執(zhí)行，孜孜不倦的品牌創(chuàng)新以及無微不至的品牌管理和維護(hù)，才能使房地產(chǎn)品牌長(zhǎng)壽，房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)青。

參考文獻(xiàn)：

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房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè) 人力資源管理 問題 解決策略

人力資源管理作為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段之一，對(duì)企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢(shì)。目前，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績(jī)效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實(shí)踐，但在具體的實(shí)施過程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次的問題。

一、房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1. 綜合型及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才緊缺，人才流失越來越嚴(yán)重

從業(yè)人員眾多，但綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才緊缺。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，真正形成一個(gè)行業(yè)不過是最近幾年的時(shí)間，客觀上決定不可能積累大量綜合型經(jīng)營(yíng)及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才。加之在利潤(rùn)的刺激下，大批房地產(chǎn)公司一下涌出，使得房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)人數(shù)驟增，但綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才由于需要長(zhǎng)時(shí)間成長(zhǎng)，不可能在短期內(nèi)滿足行業(yè)發(fā)展需要。目前，我國(guó)房地產(chǎn)從業(yè)人員的受教育總體上處于中等水平，學(xué)歷水平集中在初中到大專之間，占從業(yè)人數(shù)的85.9%，整體學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低。高學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)豐富的中高級(jí)管理人才，缺口在25%左右。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，客觀上要求房地產(chǎn)企業(yè)提高自身人員素質(zhì)以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從而加劇了房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才的需求。

目前，雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目運(yùn)作為主，周期短、見效快，企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進(jìn)人才這一點(diǎn)，簡(jiǎn)單認(rèn)為只要把需要的人才吸引進(jìn)來就可以了，而忽略了如何更好的進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn)了引進(jìn)來人才卻留不住，甚至于原有人才還大量流失的局面。

2.薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，激勵(lì)效果不明顯

在房地產(chǎn)企業(yè)，一般是強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性而淡化薪酬的內(nèi)部公平性，更多的是通過高薪的方式來吸引優(yōu)秀的人才，但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，情況逐漸有了變化。我們看到，大型多元化房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬制度和激勵(lì)體制不完善，員工的工作積極性明顯偏弱。而專業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵(lì)員工，卻忽略了員工對(duì)于個(gè)人的發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動(dòng)力機(jī)制缺乏長(zhǎng)期性，結(jié)構(gòu)性也不好，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

3. 人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對(duì)滯后

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關(guān)系、審批工資計(jì)劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能，就其職能、發(fā)揮的作用而言，與把人力作為一種資源進(jìn)行開發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。此外，有相當(dāng)數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡(jiǎn)單地對(duì)員工進(jìn)行考勤、分配、獎(jiǎng)懲等方面的控制與限制，尚未提升到“以人為本”的高度上來。對(duì)員工多是靠制度約束和強(qiáng)制，還屬“對(duì)立式管理”，缺少運(yùn)用人本管理思維來發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“互動(dòng)式情感管理”。

二、對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在問題的解決策略

1.對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，留住人才

房地產(chǎn)從業(yè)人員呈現(xiàn)出年輕化趨勢(shì)，他們正處于一個(gè)強(qiáng)烈需要自我發(fā)展與提升的階段。房地產(chǎn)行業(yè)是以薪資高而著稱，可是優(yōu)厚的薪水、福利可能在一段時(shí)間促進(jìn)員工的工作熱情，但隨著工作時(shí)間的推移，個(gè)人的發(fā)展與自我提升的要求就會(huì)變得越來越強(qiáng)烈。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略，在與員工全面溝通的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計(jì)富有彈性的職業(yè)生涯，盡力為員工創(chuàng)造適合其自身特點(diǎn)的發(fā)展空間，包括升遷、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。這樣可以幫助員工清楚地認(rèn)識(shí)到其未來的發(fā)展空間、自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中的責(zé)任與重要性，不斷發(fā)揮員工的知識(shí)以及技能，使員工切實(shí)的成為企業(yè)的長(zhǎng)期合作者，謀求共同發(fā)展。

要特別重視綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，為其搭建職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。在實(shí)際管理過程中，要注意為他們創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，給每一名綜合型經(jīng)營(yíng)人才及專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才提供足夠的發(fā)展空間和成長(zhǎng)時(shí)間，使其具有工作成就感并能逐步成長(zhǎng)。

同時(shí)，建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系，吸引、留住、激勵(lì)人才。目前房地產(chǎn)企業(yè)跳槽現(xiàn)象頻繁，如何吸引人才，保留核心人才，適度降低員工流失率，提升員工的人力資本回報(bào)率是擺在我們面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做到人力資源招聘和市場(chǎng)對(duì)接，多渠道、全方位引進(jìn)選拔任用人才；建立動(dòng)態(tài)、公平的績(jī)效考核與薪酬體系；注重科學(xué)有效的培訓(xùn)，開發(fā)人力資源，為員工提供一定的發(fā)展空間。

2.建立動(dòng)態(tài)、公平的績(jī)效管理與薪酬體系

房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，建立符合自身特點(diǎn)的動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系與薪酬體系，增強(qiáng)體系的公平性與合理性。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)注意以下問題：第一、要考慮績(jī)效考核的機(jī)會(huì)成本。即要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即針對(duì)不同崗位設(shè)置不同的績(jī)效考核方式。第三、避免完全量化狀況的出現(xiàn)。許多人認(rèn)為，考核的量化是對(duì)參加考核人的公映，所以在作績(jī)效考核方案時(shí)能量化的量化，不能量化的也量化，造成績(jī)效考核看上去十分機(jī)械，同時(shí)會(huì)使許多無法量化考核的部門無法操作。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)的時(shí)候，要做到主觀與客觀相結(jié)合，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢(shì)。第四、績(jī)效考核要服從企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。績(jī)效考核不是一成不變的，要隨著企業(yè)的發(fā)展、隨著企業(yè)戰(zhàn)略要求進(jìn)行不斷的調(diào)整。

3、要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路

高度重視人力資源管理，徹底轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理理念。房地產(chǎn)企業(yè)要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理，使企業(yè)的人力資源管理由“外部激勵(lì)”向“自我激勵(lì)”轉(zhuǎn)變；管理者實(shí)現(xiàn)由強(qiáng)制管理向情感管理的轉(zhuǎn)變。通過管理思路、方法、手段的根本轉(zhuǎn)變，達(dá)到吸引人才和留住人才的目的。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)樹立“大人力資源觀”，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

另外，注重專業(yè)的人力資源管理人才及先進(jìn)人力資源管理工具的引進(jìn)。現(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識(shí)到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入。例如，可以通過選擇合適的e-HR系統(tǒng)幫助房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理者找到更新角度、更新方法的途徑。并通過軟件的實(shí)施，增加員工的參與管理意識(shí)，提高企業(yè)文化。

三、 結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，求得經(jīng)濟(jì)效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國(guó)，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題亟待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵(lì)人才的觀念。住宅質(zhì)量很差，消費(fèi)者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)、基業(yè)長(zhǎng)青。

參考文獻(xiàn)

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房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；事業(yè)部制；優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)；注意事項(xiàng)

現(xiàn)今中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)信息瞬息萬變，為了保持房地產(chǎn)市場(chǎng)的健康可持續(xù)發(fā)展，更重要的是為了保持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，自從2009年以來，政府不斷出臺(tái)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策。特別是2013年年初“新國(guó)五條”房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺(tái)，強(qiáng)化了政府對(duì)房地產(chǎn)調(diào)控的力度，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)投資投機(jī)需求的抑制。同時(shí)“新國(guó)五條”對(duì)稅費(fèi)方面的調(diào)節(jié)，將使市場(chǎng)上流通房源量減少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地產(chǎn)市場(chǎng)的改變對(duì)中國(guó)的每個(gè)房地產(chǎn)公司提出嚴(yán)竣的考驗(yàn)，如何在當(dāng)下復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下保持及拓展公司的業(yè)務(wù)，對(duì)于每一個(gè)地產(chǎn)公司的高管人員來說都是一個(gè)值得思考的問題。其中，選擇一種適合自己企業(yè)的理想的組織結(jié)構(gòu)形式是公司的高管人員首先要考慮的重要問題。

一、房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用條件

因?yàn)槊總€(gè)房地產(chǎn)公司所依托的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)特點(diǎn)和管理體制等都有各自的特點(diǎn)，所以要設(shè)計(jì)一種適合自己企業(yè)的理想的組織結(jié)構(gòu)形式不是一件很容易的事。企業(yè)的高管人員一般都希望某種組織結(jié)構(gòu)形式既滿足迅速作出決策的要求，又能保證決策的高質(zhì)量；既具有較強(qiáng)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力，又要保持相對(duì)穩(wěn)定。這就是所謂的理想狀態(tài)。

組織結(jié)構(gòu)形式一般包括：直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、子公司和分公司等幾種。房地產(chǎn)公司在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)量不大，產(chǎn)品較單一，選擇直線職能制、矩陣制，既可以達(dá)到加強(qiáng)統(tǒng)一指揮的目的，也能引入管理工作專業(yè)化，并能加強(qiáng)職能部門之間的協(xié)作和配合。

但是隨著房地產(chǎn)公司企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，具體表現(xiàn)之一就是房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品類型增多，以前公司只作住宅產(chǎn)品，現(xiàn)在隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大公司也涉足商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等領(lǐng)域。具體表現(xiàn)之二，就是房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)區(qū)域不斷增大，由一個(gè)城市擴(kuò)展到全國(guó)各個(gè)城市，甚至到國(guó)外去開發(fā)地產(chǎn)項(xiàng)目。

公司產(chǎn)品類型增多及業(yè)務(wù)區(qū)域的擴(kuò)大，將對(duì)房地產(chǎn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)形式提出很大的挑戰(zhàn)。如果再用相同的管理模式去管理差異化很大的業(yè)務(wù)，就會(huì)出現(xiàn)管理不適應(yīng)，甚至出現(xiàn)管理混亂。為此必須選擇一種能適應(yīng)、促進(jìn)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展需要的管理模式，于是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。可以說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必要結(jié)果，更是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必然結(jié)果，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

二、房地產(chǎn)公司事業(yè)部的類型

房地產(chǎn)公司事業(yè)部主要分為以下兩大類型：

1.按產(chǎn)品類型劃分的事業(yè)部

中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，已由最初上世紀(jì)九十年代單一的住宅產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有多樣、豐富的產(chǎn)品類型：除了傳統(tǒng)意義上的住宅樓、商業(yè)樓、寫字樓外，近十年之間，相繼涌現(xiàn)了旅游地產(chǎn)、體育地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等多種類型地產(chǎn)項(xiàng)目。

因每種領(lǐng)域的地產(chǎn)項(xiàng)目要求的標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)特點(diǎn)、銷售群體等均不相同，如果房地產(chǎn)公司采用一種管理模式來管理多種類型的地產(chǎn)項(xiàng)目，勢(shì)必會(huì)造成管理的低效、業(yè)績(jī)的低迷以及管理的混亂。這樣依據(jù)產(chǎn)品類型來劃分事業(yè)部就勢(shì)在必行。

當(dāng)然也不是開發(fā)一種新類型的地產(chǎn)項(xiàng)目，就要成立一個(gè)事業(yè)部，這樣會(huì)造成人員、財(cái)力、物力的極大浪費(fèi)。在新類型地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)初期，可在原有事業(yè)部的框架下成立一個(gè)特別小組，隨著新業(yè)務(wù)的拓展，再考慮成立項(xiàng)目公司。當(dāng)新業(yè)務(wù)量不斷增大時(shí)，再考慮是否成立新的事業(yè)部。

2.按地區(qū)劃分的事業(yè)部

現(xiàn)今的中國(guó)房地產(chǎn)公司，還只在一個(gè)地區(qū)做地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的企業(yè)已不多了。在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中，任何一個(gè)房地產(chǎn)公司，都想著在全國(guó)甚至全世界開發(fā)自己的地產(chǎn)項(xiàng)目，擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，賺取更多的利潤(rùn)。

隨著房地產(chǎn)公司的開發(fā)區(qū)域越來越廣闊，只在開發(fā)項(xiàng)目當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個(gè)項(xiàng)目公司，已不能滿足總部管理的需求。總部與項(xiàng)目公司相距很遙遠(yuǎn)，總部管理人員不可能長(zhǎng)期呆在項(xiàng)目公司所在地進(jìn)行監(jiān)督、管理，總部對(duì)項(xiàng)目公司的各種決策也可能失之偏頗。

在這種情況下，按照區(qū)域劃分事業(yè)部就很有必要。房地產(chǎn)公司可依據(jù)地理方位劃分事業(yè)部，比如可劃分為東北、華北、西北、西南、華東、華南等事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部統(tǒng)管本區(qū)域內(nèi)的所有地產(chǎn)項(xiàng)目。

三、房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)

1.房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)

（1）加強(qiáng)總部的決策中心功能。把更多的權(quán)力到各個(gè)事業(yè)部，可使總部的管理人員擺脫大部分日常事務(wù)。成立事業(yè)部后，事業(yè)部會(huì)有自己的職能部門，區(qū)域內(nèi)的日常工作會(huì)由事業(yè)部的職能部門完成，總部職能部門只需對(duì)重要問題進(jìn)行決策，每年定期對(duì)事業(yè)部進(jìn)行抽查。這樣，總部的最高管理層就能集中精力進(jìn)行公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，總部的職能部門也能集中精力進(jìn)行部門制度、管理建設(shè)，使總部成為強(qiáng)有力的決策中心。

（2）容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展和多元化發(fā)展。事業(yè)部容易適應(yīng)大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的管理要求。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，特別是多元化發(fā)展的結(jié)果，會(huì)形成很多業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同效應(yīng)會(huì)減弱、聯(lián)系度會(huì)降低，再用直線管理模式去管理，會(huì)出現(xiàn)管理錯(cuò)亂的現(xiàn)象。

（3）有助于培養(yǎng)專業(yè)管理人才。事業(yè)部專業(yè)化管理平臺(tái)能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮。房地產(chǎn)公司事業(yè)部一般情況是針對(duì)專業(yè)化事項(xiàng)設(shè)置的，專業(yè)化的設(shè)置有助于最大限度的發(fā)掘個(gè)人的潛能，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)化管理人才提供了平臺(tái)。

事業(yè)部在某種意義上來講，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)單位，事業(yè)部負(fù)責(zé)人都要獨(dú)擋一面，擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，既要有經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面能力，還要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、決策能力等，這對(duì)培養(yǎng)通才型的管理人員大有好處。

（4）有利于協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部工作。事業(yè)部?jī)?nèi)部的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等相關(guān)職能活動(dòng)，都?xì)w屬事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理，各職能部門協(xié)調(diào)起來比較容易，有助于提高工作效率。

（5）加強(qiáng)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的對(duì)接。事業(yè)部直接面對(duì)當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)，容易洞悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化，了解市場(chǎng)需求，開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的地產(chǎn)產(chǎn)品。并且，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)出現(xiàn)問題的時(shí)候也能第一時(shí)間想出解決方案，問題處理也會(huì)比較妥善、實(shí)際。

（6）有助于形成集團(tuán)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。事業(yè)部是集團(tuán)企業(yè)的利潤(rùn)中心，事業(yè)部負(fù)責(zé)人承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，有利于事業(yè)部負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。利潤(rùn)完不成時(shí)，一般不會(huì)出現(xiàn)總部管理過多，或者受到總部過多牽制等推諉理由，因此評(píng)價(jià)起來較簡(jiǎn)單。

各個(gè)事業(yè)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有助于形成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)各事業(yè)部之間可以進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，特別是聯(lián)系度高點(diǎn)的事業(yè)部之間會(huì)有市場(chǎng)機(jī)制的約束，有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

2.房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的缺點(diǎn)

（1）全面管理型人才的短缺。隨著事業(yè)部的業(yè)務(wù)拓展，事業(yè)部需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。這樣，可能給事業(yè)部的管理帶來隱患。

（2）可能造成總部管理的失控。事業(yè)部有一定的獨(dú)立權(quán)力，加上時(shí)間、空間上的限制，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益，這樣總部對(duì)事業(yè)部高層管理人員有時(shí)就會(huì)難以控制。

（3）構(gòu)成機(jī)構(gòu)的臃腫、管理人員的浪費(fèi)。企業(yè)集團(tuán)與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成機(jī)構(gòu)的臃腫、管理人員的浪費(fèi)。對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，事業(yè)部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用，造成總部管理人員的工作量不飽滿，人員閑置。

（4）難以維持集中工作的高效率。總部與事業(yè)部分權(quán)式管理，分權(quán)式管理提高了管理的梯度，提高了管理的層次。但是，對(duì)于集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作，總部和事業(yè)部難以維持其高效率。

四、房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制需注意事項(xiàng)

1.總部要加強(qiáng)管理人才培養(yǎng)

因?yàn)槭聵I(yè)部管理人才的短缺，總部就要建立相應(yīng)機(jī)制加強(qiáng)管理人才培養(yǎng)，為事業(yè)部輸送優(yōu)秀的管理人員。房地產(chǎn)公司的總部可仿效國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)地產(chǎn)，事業(yè)部的高層管理人員招聘進(jìn)公司后，先在總部集中工作、培訓(xùn)三個(gè)月，待熟悉公司管理體制、工作流程后，再由總部高管對(duì)這些新進(jìn)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)合格者派往各事業(yè)部的項(xiàng)目公司擔(dān)任要職，不合格者派去別的低層次崗位。

在事業(yè)部制管理模式下，企業(yè)總部在很大程度上像一所大學(xué)，結(jié)合各個(gè)事業(yè)部的特點(diǎn)，專門培養(yǎng)綜合管理人才，之后再把合適的人放到合適的崗位上，解決事業(yè)部全面管理人才不足的問題。

2.總部要加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的控制

總部要加強(qiáng)與事業(yè)部之間的信息化建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)全程的監(jiān)控，同時(shí)要加強(qiáng)總部和事業(yè)部的制度建設(shè)，要避免對(duì)事業(yè)部的管理失控。

3.要加強(qiáng)總部與事業(yè)部職能部門的交流

總部職能部門人員和事業(yè)部職能部人員要加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系，減少信息不對(duì)稱，避免人才浪費(fèi)。總部職能部門管理人員與事業(yè)部職能部門管理人員可以交叉任職，加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系，互通有無，減少因閑置造成的人才浪費(fèi)。

4.總部要協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間關(guān)系

總部要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)整體意識(shí)，做好各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)工作。在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，總部既要鼓勵(lì)事業(yè)部取得成績(jī)，又要協(xié)調(diào)事業(yè)部之間處理好關(guān)系，以維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。

五、結(jié)論

大型房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，有不少優(yōu)點(diǎn)，也有一些缺點(diǎn)。房地產(chǎn)公司在選擇事業(yè)部制管理模式的同時(shí)，要清楚地知道其優(yōu)缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，強(qiáng)化管理，運(yùn)用信息化管理手段，建立集權(quán)與分權(quán)的管理制度，探索出一套適合自身企業(yè)在不同發(fā)展階段的企業(yè)管理模式，這對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

參考文獻(xiàn)：

房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第5篇

作為房地產(chǎn)基金金融創(chuàng)新的典型，房地產(chǎn)合伙基金的產(chǎn)生與發(fā)展尤為引人矚目，目前我國(guó)房地產(chǎn)合伙基金已與房地產(chǎn)基金總額的40%，行業(yè)內(nèi)的多數(shù)知名房地產(chǎn)企業(yè)都已開展合伙基金業(yè)務(wù)，合伙基金產(chǎn)品的規(guī)模和形式不斷增加，形成了“基情四射”的行業(yè)格局。

何為房地產(chǎn)合伙基金，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行合伙基金存在哪些優(yōu)勢(shì)，未來的發(fā)展趨勢(shì)是什么，本文將對(duì)這些問題進(jìn)行重點(diǎn)探討。

一、何為房地產(chǎn)合伙基金

（一） 房地產(chǎn)合伙基金的定義

房地產(chǎn)合伙基金是房地產(chǎn)基金的一種形式，其全稱是 “有限合伙制房地產(chǎn)私募股權(quán)投資基金”。房地產(chǎn)有限合伙基金由普通合伙人（GP，General Partner）與有限合伙人（LP，Limited Partner）共同組成。

基金的管理者通常充當(dāng)普通合伙人 （GP），負(fù)責(zé)以成立有限合伙企業(yè)的方式，發(fā)起設(shè)立房地產(chǎn)合伙基金產(chǎn)品。GP認(rèn)繳部分出資，承擔(dān)無限責(zé)任，并負(fù)責(zé)基金的投資、運(yùn)營(yíng)和管理，每年提取基金總額的一定比例作為基金管理費(fèi)。

社會(huì)投資者通常作為有限合伙人（LP），通過認(rèn)購(gòu)有限合伙基金份額的方式，成為有限合伙企業(yè)的合伙人。LP承擔(dān)有限責(zé)任，認(rèn)繳基金的大部分出資，不參與公司管理，分享合伙收益，同時(shí)享有知情權(quán)、咨詢權(quán)等。

（二）產(chǎn)生與發(fā)展

1.產(chǎn)生背景

隨著2010年房地產(chǎn)信貸政策的全面收緊，房企資金鏈一直處于緊繃狀態(tài)。房產(chǎn)行業(yè)的資金需求不斷加大，而房企的傳統(tǒng)融資渠道受到了嚴(yán)格的政策約束——房地產(chǎn)企業(yè)既無法進(jìn)行IPO等直接融資，也難以通過銀行融資獲得貸款。以信托為代表的傳統(tǒng)私募融資工具受到的政策監(jiān)管也在不斷增加，以信托為例，2011年開始，發(fā)行房地產(chǎn)信托產(chǎn)品開始受到“窗口指導(dǎo)”和“總量控制”的雙重制約，導(dǎo)致房地產(chǎn)類信托產(chǎn)品的發(fā)行遇到嚴(yán)重瓶頸。

另一方面，2007年6月1日，我國(guó)新《合伙企業(yè)法》正式實(shí)施，為合伙制基金的運(yùn)作提供了法理依據(jù)，大量房地產(chǎn)合伙基金產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。與傳統(tǒng)私募金融產(chǎn)品的政策審批限制相比，設(shè)立房地產(chǎn)有限合伙基金的門檻更低且更加靈活——只需向相應(yīng)的登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)登記即可，無需國(guó)家行政機(jī)關(guān)審批，運(yùn)作模式更為簡(jiǎn)單，政策適應(yīng)性更強(qiáng)。

2.發(fā)展現(xiàn)狀

房地產(chǎn)合伙基金作為一種金融創(chuàng)新工具，由于能夠靈活地繞開宏觀調(diào)控政策的限制，滿足房地產(chǎn)企業(yè)的融資需求，因此迅速成為房地產(chǎn)行業(yè)及企業(yè)最受歡迎的融資平臺(tái)，在2010年開始起步，2011年和2012年進(jìn)入了高速發(fā)展期。

目前，我國(guó)房地產(chǎn)私募基金中合伙制基金的比重已經(jīng)迅速超過30%。國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)合伙基金產(chǎn)品不斷增多，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開展合伙基金業(yè)務(wù)，較為知名的金地的穩(wěn)勝投資、世茂匯天股權(quán)投資基金、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的新加坡基金等，這些地產(chǎn)基金在實(shí)踐中規(guī)模迅速擴(kuò)大，取得了不俗的成績(jī)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開展合伙基金的優(yōu)勢(shì)

專業(yè)基金管理公司和開發(fā)商是房地產(chǎn)合伙基金最主要的兩類發(fā)行方。目前我國(guó)大部分房地產(chǎn)合伙基金，是由房地產(chǎn)企業(yè)獨(dú)自或主導(dǎo)發(fā)行的。主要原因是我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)在開展合伙基金方面，具有以下特殊優(yōu)勢(shì)。

（一）專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)

我國(guó)專業(yè)的房地產(chǎn)基金機(jī)構(gòu)較為缺乏，通常由傳統(tǒng)（證券類）基金公司直接發(fā)行房地產(chǎn)基金，這些傳統(tǒng)基金公司在房地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)拓展、儲(chǔ)備、篩選等方面，無法與專業(yè)的房企相抗衡。

1.項(xiàng)目?jī)?chǔ)備專業(yè)化

項(xiàng)目是決定房地產(chǎn)合伙基金成敗的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)，大多有完善和優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，能夠靈活地將自有項(xiàng)目?jī)?chǔ)備轉(zhuǎn)化為基金的項(xiàng)目池，因此其項(xiàng)目的來源更加豐富，可靠性也更高。而傳統(tǒng)基金管理公司的項(xiàng)目來源則僅僅局限在與陷入資金困局的中小地產(chǎn)公司進(jìn)行合作，來源相對(duì)較少，而且可能存在一些未披露的問題，因此前期需要進(jìn)行更多的信息甄別與盡職調(diào)研工作，業(yè)務(wù)成本較大。

2.項(xiàng)目管理專業(yè)化

房地產(chǎn)項(xiàng)目在項(xiàng)目定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售、稅務(wù)籌劃等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的需求都是現(xiàn)實(shí)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能影響項(xiàng)目的進(jìn)度與盈利能力。房地產(chǎn)企業(yè)擁有現(xiàn)成的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，能夠迅速轉(zhuǎn)化為可靠的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。

3.配套資源優(yōu)勢(shì)

房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)龐大的管理體系，其中涉及到大量的其他配套資源，尤其是公共關(guān)系、企業(yè)品牌等。例如，專業(yè)的房地產(chǎn)公司與地方性銀行通常建立有良好的合作關(guān)系，可以在金融政策放寬時(shí)，迅速以較低的銀行貸款將利率較高的基金投入置換出來，從而降低項(xiàng)目成本，這一點(diǎn)是普通基金管理公司難以做到的。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)勢(shì)

在房地產(chǎn)合伙基金的風(fēng)險(xiǎn)控制方面，房地產(chǎn)企業(yè)具有特殊優(yōu)勢(shì)。

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別優(yōu)勢(shì)

項(xiàng)目的前期是風(fēng)險(xiǎn)控制的最重要階段，房地產(chǎn)企業(yè)具有長(zhǎng)期的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，能夠在項(xiàng)目前期對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別，做出相應(yīng)取舍，或調(diào)整相關(guān)策略，這對(duì)項(xiàng)目后期的風(fēng)險(xiǎn)控制有事半功倍的效果。

2.項(xiàng)目掌控優(yōu)勢(shì)

由于傳統(tǒng)基金公司多采取增資入股的方式進(jìn)入資金鏈緊張的地產(chǎn)項(xiàng)目，因此無法完全掌握項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán)，在工程招標(biāo)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)容易發(fā)生信息不對(duì)稱和委托-人風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，基金投資項(xiàng)目是由房地產(chǎn)企業(yè)的自有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行選擇、開發(fā)及管理，因此對(duì)項(xiàng)目的掌控能力更強(qiáng)，能夠降低或有成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。

3.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散能力

合伙基金管理者可以自由決定甚至變更投資組合中的項(xiàng)目構(gòu)成，房地產(chǎn)企業(yè)通常同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目，其規(guī)模與儲(chǔ)備有助于在基金項(xiàng)目出現(xiàn)意外情況時(shí)，迅速安排投資項(xiàng)目的調(diào)整變更和資金調(diào)配，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)形成分散與緩沖。而傳統(tǒng)基金公司由于缺乏這種緩沖平臺(tái)，因此應(yīng)對(duì)兌付違約等風(fēng)險(xiǎn)的手段有限。

三、發(fā)展合伙基金對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的助益

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)之所以對(duì)發(fā)展合伙基金趨之若鶩，除了滿足自身急迫融資需求和具備特殊的管理優(yōu)勢(shì)之外，合伙基金還對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)有著其他方面的助益。

（一）收益率高

房地產(chǎn)合伙基金的管理者在項(xiàng)目盈利符合預(yù)期的情況下，具有投入少、收益高的特點(diǎn)，這是眾多房地產(chǎn)公司成立基金公司的重要原因之一。

根據(jù)合伙基金的利益分配體系，基金的管理方除了能夠收取固定的管理費(fèi)用（約為基金總額的1%/年）之外，在基金的實(shí)際收益超出預(yù)期收益時(shí)，基金普通合伙人（GP）還能獲得超額收益部分的20%～30%作為業(yè)績(jī)提成。

合伙基金占用的房地產(chǎn)企業(yè)自有資金比例非常少，因而具有明顯的杠桿效應(yīng)，在項(xiàng)目正常盈利的情況下，就能獲得不俗的收益。

假定房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行10億元基金產(chǎn)品，該基金的GP自購(gòu)比例為5%（即5000萬元），預(yù)期收益率為10%，超額業(yè)績(jī)提成比例為20%。則通過表1可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)作為GP，獲得的收益得到了明顯放大，只要項(xiàng)目產(chǎn)生正常盈利，則基金管理方（GP）的年化投資收益率均在20%以上。

（二）風(fēng)險(xiǎn)可控

與其他傳統(tǒng)融資方式相比，發(fā)行房地產(chǎn)合伙基金的融資風(fēng)險(xiǎn)更加可控。

1.責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)可控

雖然GP作為普通合伙人，需要對(duì)或有債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。但根據(jù)《合伙企業(yè)法》，普通合伙人如果是企業(yè)，應(yīng)以其注冊(cè)資本額為限承擔(dān)無限責(zé)任。因此在實(shí)踐操作中，房地產(chǎn)企業(yè)大多以旗下子公司作為平臺(tái)，發(fā)行有限合伙基金，從而巧妙地將無限責(zé)任轉(zhuǎn)化為有限責(zé)任，將或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)控制在了較低的范圍內(nèi)。

2.資金風(fēng)險(xiǎn)低

在房地產(chǎn)合伙基金中，房地產(chǎn)企業(yè)兼具融資需求方和組織方的角色，在融資過程中擁有更大的自主操作空間。例如，在出現(xiàn)資金短期緊張的情況下，可以通過基金自行延期或發(fā)行新基金產(chǎn)品的方式予以緩解， 與銀行貸款相比，其優(yōu)勢(shì)再約不用擔(dān)心貸款到期兌付，或貸款提前收回的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）“接盤”業(yè)績(jī)

房地產(chǎn)合伙基金融資期結(jié)束時(shí)，如果盈利符合要求，可通過正常和非正常兩種方式進(jìn)行基金清算。一些房地產(chǎn)企業(yè)尤其是上市公司，出于業(yè)績(jī)需要，經(jīng)常選擇進(jìn)行非正常清算方式，即房地產(chǎn)企業(yè)通過股權(quán)受讓的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)基金項(xiàng)目接盤，從而將該項(xiàng)目開發(fā)業(yè)績(jī)并入房地產(chǎn)企業(yè)報(bào)表，提升公司業(yè)績(jī)與形象。

以上接盤行為產(chǎn)生的業(yè)績(jī)可以形象地被稱為“接盤”業(yè)績(jī)，對(duì)于房地產(chǎn)上市企業(yè)業(yè)績(jī)和企業(yè)形象具有顯著的提升作用。

四、未來房地產(chǎn)合伙基金的發(fā)展趨勢(shì)

我國(guó)房地產(chǎn)合伙基金的未來發(fā)展，主要呈現(xiàn)以下三種趨勢(shì)。

（一）產(chǎn)品嵌套化

未來我國(guó)房地產(chǎn)合伙基金的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，將越來越多地吸收、融合傳統(tǒng)融資工具。例如，一些信托計(jì)劃開始成為房地產(chǎn)合伙基金的認(rèn)購(gòu)者（LP）。這主要有兩大類原因。

資源互補(bǔ)與整合的需要。包括信托公司在內(nèi)的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，在常年的運(yùn)作中積累了大量的客戶資源，而房地產(chǎn)合伙基金作為新生的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)， 能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)構(gòu)繞過相關(guān)政策限制投資房地產(chǎn)行業(yè)提供渠道。因此雙方的合作，存在資源互補(bǔ)的需求。

合理避稅的需要。目前我國(guó)稅法體系，對(duì)合伙基金的征收稅率相對(duì)較高，與其他金融工具進(jìn)行嵌套，有利于合理避稅。例如，投資者直接從房地產(chǎn)合伙基金獲得的收益，需要繳納20%的資本利得稅，如果改由信托計(jì)劃認(rèn)購(gòu)房地產(chǎn)合伙基金，投資者再通過購(gòu)買信托計(jì)劃獲得投資收益，將免于繳納該筆稅收。

（二） 脫離GP化

目前我國(guó)的房地產(chǎn)合伙基金正處于初級(jí)階段，因此房地產(chǎn)企業(yè)作為普通合伙人（GP），獲得的超額業(yè)務(wù)提成比例較高。隨著房地產(chǎn)合伙基金業(yè)務(wù)的不斷規(guī)范與成熟，一方面，專業(yè)的地產(chǎn)基金企業(yè)將不斷涌現(xiàn)并壯大，使得房地產(chǎn)企業(yè)的占有率有所降低，一方面合伙基金的發(fā)行競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈，因此GP獲得暴利收益的市場(chǎng)基礎(chǔ)也將不復(fù)存在。未來專業(yè)地產(chǎn)基金公司將成為房地產(chǎn)合伙基金行業(yè)的主導(dǎo)，并以收取固定傭金作為收益來源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)脫離GP化。

（三） 企業(yè)整體轉(zhuǎn)型