供應鏈銷售計劃
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供應鏈銷售計劃范文第1篇
關鍵詞：傳統供應鏈管理、企業資源計劃供應鏈管理、高級計劃與排程供應鏈管理
隨著改革開放的不斷深入，市場經濟的日趨完善，企業已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業集團的規模效應以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發展，以顧客為中心的現代營銷觀念已逐步取代了以生產和產品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業能夠以敏銳的洞察力發現顧客需求并在最短的時間內，運用各種先進技術，以最低的成本、最優的服務滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。
近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產廠商、分銷商、商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其它企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業認識到這種傳統觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。
為什么從原材料到產成品需要數天，數月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經營者總是評價生產的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優化。
一、傳統的供應鏈計劃模式
傳統的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。
二、ERP的供應鏈計劃
ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設置，包括企業的內部和外部，定義各貨源的優先和有效日期；必須定義供應鏈網絡，貨源規劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優化)。
三、基于APS的供應鏈優化
1、基于APS的供應鏈優化的范圍和內容
最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優先區域(自動分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。
通過整個供應鏈進行成本和服務的優化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協作，為消費者提供更好的價值服務。
在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。
在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業失去銷售和超出成本。當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。
需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？
同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。
可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵。可靠、靈活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。
2、APS所依賴的一組核心能力
為了達到這些高級的計劃能力，APS依賴一組核心的能力：
計算的速度。基于內存的計算結構，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。
可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。
基于約束的計劃——硬約束和軟約束。
APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。
在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產生最大利潤的計劃。
3、APS與SCM、ERP的關系
APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。
綜上所述：企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后，實時的供應鏈重計劃，保證持續的優化的可行的計劃，保證按事先定義的業務規則，供應鏈系統進行重計化、財務優化。
參考文獻：
[1]翁心剛.物流管理基礎[M].北京：中國物資出版社,2006.175.
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注釋：
供應鏈銷售計劃范文第2篇
可如果你與企業，特別是制造型企業的供應鏈從業人員交流，就會發現，他們中許多人非但沒把自己看做是“金領”，對自己所從事的職業還有一肚子的怨言。為什么會有如此大的落差呢？在一次供應鏈論壇上，演講者提問，在座的有多少人在企業銷售不達標的時候成為被責備的對象？臺下聽眾齊刷刷都舉起了手！也許這就是落差存在的原因：當企業順風順水的時候，風光領獎的往往是銷售團隊，而一旦銷售碰到問題，供應鏈團隊就會成為靶子。大部分公司制定的績效考評指標（KPI）正是這一現象的最好證明：交貨及時率、庫存量、呆滯料量、應付賬款、來料合格率、材料采購成本等，都是和供應鏈團隊有關的，足見他們所承擔的責任之大。
其實，要做好以上績效考評指標，光靠供應鏈一個部門是遠遠不夠的，要綜合各部門的力量協同作戰才能做好。讓我們試著按照以下脈絡對交貨及時率這一KPI做些分析。影響及時交貨的因素很多，比如原材料缺貨可能導致生產停工而交不了貨，而原材料缺貨有可能是備料部門或是采購部門在采購時沒有充分估計到需求量的“突然”增加，這時候采購部門的“托詞”往往是他們沒有得到準確的“預測”。而說起“預測”，又是一個大題目。企業的CEO和CFO需要市場銷售的預測數來做下年度的預算，規劃所需資源以完成預算的各項目標。在年中，他們又需要短期的銷售預測來調整策略和資源。由于很多決策都基于預測，可見預測的準確性是很重要的。
在公司高層的重視下，通常一個經營穩定的公司，其銷售額的預測可以做到90%以上的準確率。但問題是公司高層所需的預測數和供應鏈部門所需的預測有些不同。也許公司高層只需銷售額相對總量的預測，而供應鏈部門所需的是具體到每項產品的預測。一家公司也許有成百上千的產品，通常每個產品都有一個編碼。公司的企業資源計劃（ERP）會針對每個產品編碼制訂物料需求計劃，并根據庫存量向供應商下訂單。如果說對銷售總量的預測準確率能達到90%以上，很多公司相對于每個產品編碼的預測準確率往往只能達到20%～30%，而這就是造成物料部門抱怨預測不準的原因。于是在銷售部門抱怨公司不能及時發貨的同時，供應鏈部門可能正在委屈地抱怨正是銷售部門沒能給出好的預測！然而供應鏈部門的這種抱怨往往不被重視或接受，因為公司高層看到的是90%以上的預測準確率！如果將預測不準的責任推給銷售部門也是不公的，因為銷售拿到的需求信息也許本身就不準確。
那么什么是影響預測準確率的因素呢？一條完整的供應鏈是由很多業務單位組成的，它們在這一鏈條中是互為上下游的供應商和客戶關系。在“理想”的狀態下，終端客戶將需求訂單下給供應商，供應商根據其生產周期，安排生產和庫存，并向它的供應商下訂購單，以此類推。這樣似乎就是一個平穩的供求關系。可是在長長的供應鏈上，這樣的“理想”狀態幾乎是不存在的！每天每時，在各業務單位內部或業務單位之間會發生無數的突發事件，而每一事件都會影響供應鏈的平穩。下頁中的兩個圖就是供應鏈突起波瀾的例子。
那么怎樣來避免這樣的問題呢？讓我們用一個小故事來說明：銷售員小李曾經因為公司生產的問題而推遲了交貨，造成客戶投訴，領導批評。于是，他吃一塹，長一智，有意將客戶要求的交貨日期提前一周，并上報給公司計劃員小王，這樣就留足了余量。當公司按時完成訂單時，貨就會在成品庫中“躺”一星期。小王注意到這個現象后，在生產遇到瓶頸時，她就會將小李的單子押后。這樣的人為因素一多，公司的供應鏈管理就會冒出很多問題：
?成品呆滯――萬一客戶取消訂單，公司卻因小李的提前量已經投入了生產。
?較低的及時交貨率――因為小李的提前量“吃掉了”生產設備的能力，使該加急的訂單不能及時出貨；又或是小王故意“怠慢”小李的訂單，而恰恰這次是小李的客戶真的要這批貨。
?生產成本增加――由于計劃部門不清楚訂單真正的輕重緩急，就不能做到生產計劃的最優化。
?……
不難看出，造成這些問題的原因是信息不對稱引起的互不信任。不要忘記，上述故事中的小王和小李還是同一公司的員工，他們之間尚不能做到完全的充分信任，更何況是兩家公司之間呢？又或者是三家公司、N家公司之間呢？供應鏈的教科書中有一個“牛尾效應”的理論――在供應鏈末端的一個小小波動，到了供應鏈的首端，也許會發展成海嘯――講的就是這個道理。
供應鏈銷售計劃范文第3篇
[關鍵詞] 物流供應鏈運作模式組織模式
隨著全球供應鏈競爭的加劇，國內企業必須從傳統的運輸、倉儲和第三方物流外包服務向第四方物流供應鏈管理方案邁進，以形成供應鏈競爭優勢。本文就是在這種發展背景下，提出供應鏈物流組織模式以及對其的評價指標。
一、供應鏈物流組織模式
1.核心企業作為用戶企業的組織結構模式
作為用戶企業的核心企業，它本身擁有強大的銷售網絡和產品設計等優勢，銷售、用戶服務這些功能就由核心企業自己的銷售網絡來完成。因此供應鏈組織結構的構建主要集中在供應商這一部分。供應鏈管理的中心轉到供應商的選擇，信息網絡的設計、生產計劃、生產作業計劃、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等方面。
2.核心企業作為產品/服務的供應者的結構模式
這類核心企業本身享有供應和生產的特權，或者享有在制造、供應方面不可替代的優勢，比如能源、原材料生產企業。但其在分銷、用戶服務等方面則不具備競爭優勢。因此在這一模型中，供應鏈管理主要集中在經銷商、用戶的選擇、信息網絡的設計、需求預測計劃與管理、分銷渠道管理、用戶管理與服務等方面。
3.核心企業同時作為產品和服務的供應者和用戶的結構模式
這類核心企業主要具有產品設計、管理等優勢，但是，在原材料的供應、產品的銷售及各市場用戶的服務，缺乏足夠的力量，因此，它必須通過尋求合適的供應商、制造商、分銷商和用戶構建成整個供應鏈。供應鏈管理，主要是協調好產、供、銷的關系，信息網絡的設計，計劃、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面。
4.核心企業作為連接組織的結構模式
這類核心企業往往具有良好的商譽和較大規模，并且掌握著本行業大量的信息資源。它主要通過在眾多中小經銷企業和大的供應商之間建立聯系，代表中小經銷企業的利益取得同大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰略伙伴關系。供應鏈管理主要集中在中小經銷企業與大的供應商之間的協調、信息交換和中小經銷企業的控制等方面。
二、供應鏈物流組織模式的評價指標
當供應鏈物流的組織運作模式建成后，要對其進行評價。目前國內外所進行的研究還很少涉及這一方面，本文將從以下幾個方面對供應鏈物流進行評價。
1.柔性
供應鏈的組織模式就是為了能夠更好地適應激烈競爭的市場，及時滿足用戶的要求，如交貨期、交貨數量、商品質量等以及某些特殊要求。柔性的高低就成為評價供應鏈組織結構合理性的一個指標。因此，圍繞不同核心企業所構建的供應鏈組織結構模式也應不同，即要求供應鏈物流的組織模式的構建必須以能適應市場要求為第一標準。
2.集成
供應鏈物流在于它將鏈中的企業加以集成的形式，使得鏈中企業的資源能夠共享，獲得優勢互補的整體效益。供應鏈物流集成包括，信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優勢發揮的大小，關鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。
3.協調
供應鏈物流的協調包括利益協調和管理協調，利益協調必須在供應鏈物流組織模式構建時將鏈中各企業之間的利益分配加以明確。管理協調則要求適應供應鏈組織結構要求的計劃和控制管理以及信息技術的支持，協調物流、信息流的有效流動，降低整個供應鏈物流的運行成本，提高對市場的響應速度。
4.簡潔
供應鏈物流中每一個環節都必須是價值增值的過程，非價值增值過程不僅增加了供應鏈物流管理的難度,也增加了產品/服務的成本而且降低供應鏈的柔性，影響供應鏈中企業的競爭實力，因此在設計供應鏈物流的組織模式時，必須慎重選擇鏈中企業，嚴格分析每一環節是否存在真正的價值增值活動。
5.穩定
供應鏈物流是一種相對穩定的組織結構形式，影響供應鏈物流穩定的因素一個是供應鏈中的企業，它必須是具有優勢的企業即要有競爭力，如果供應鏈物流中的企業不能在競爭中長期存在，必然影響到整個供應鏈的存在；另一個就是供應鏈物流的組織結構，比如說供應鏈的長度，供應鏈的環節過多信息傳導中就會存在扭曲信息，造成整個供應鏈物流的波動。
供應鏈物流組織模式是個復雜的問題。本文是從宏觀角度闡述了供應鏈物流組織重構及相關問題，至于供應鏈物流中企業間的關系，供應鏈物流管理的具體實施等問題都對組織模式有效運行產生重要影響，因此對供應鏈物流及其管理的深入研究將為我國企業轉制、重組、參與國際競爭提供一條新的思路。
參考文獻:
[1]董千里:供應鏈管理.北京：人民交通出版社，2002
[2]王迎軍:供應鏈管理實用建模方法及數據挖掘.北京:清華大學出版社，2001
[3]黃福華:現代物流運作管理精要.廣州:廣東旅游出版社，2002
供應鏈銷售計劃范文第4篇
記者：請問飲料行業的供應鏈系統通常有哪些模塊?比較完整的飲料行業供應鏈系統應該是怎樣的?華詮在哪些方面可以提供解決方案?
吳雷：飲料行業供應鏈軟件通常分為兩個大的方向：供應鏈計劃和供應鏈執行軟件。
供應鏈計劃軟件顧名思義是以計劃為主，通常包含需求預測、供應鏈上補貨與拉動以及安全庫存設定、主生產計劃以及針對飲料行業的生產排程計劃、運輸配送計劃等。而供應鏈執行通常涉及到倉庫管理、批次控制、運輸追蹤、防竄貨的控制等。
目前華詮主要在供應鏈執行方面提供解決方案，即主要提供倉庫管理。以及批次控制、防竄貨的信息收集等飲料行業解決方案。近兩年也引進了供應鏈計劃產品的解決方案，包含需求預測、供應鏈上的補貨與拉動，以及主生產計劃和飲料行業特殊專用的排程計劃等。上述解決方案都是INFOR的解決方案。在運輸配送方面，則引進了UPS的計劃與追蹤方案。
記者：談到供應鏈計劃，飲料行業在這方面的難點是什么?上述這些不同的模塊分別解決什么問題?
吳雷：飲料行業是典型的快速消費品行業，供應鏈管理的核心是以最小的庫存換取最大的銷售。飲料行業銷售的時效性很強，并且替代產品很多。如果在供應鏈上管理不當，很可能出現斷貨情況，斷貨則基本上意味著銷售的損失。而對于飲料行業來說，喪失銷售幾乎是致命的。例如，當年某國內品牌的運動飲料通過成功的廣告營銷獲得了客戶的認可，但是在終端市場上卻無法買到，這就是典型的斷貨，結果不久這個品牌就轟然倒地。同樣，庫存過多帶來的問題也是非常嚴重的，前者是致命，后者則是內傷。在整個供應鏈上，庫存超過合理的范圍意味著更多的資金積壓、更多的過期、更多的退貨、更多的物流成本。當然，斷貨和庫存過多，并不僅僅指總體上的情況，對于某一個地區，或者某一種產品來說。也可能存在斷貨或者存貨過多的問題。通常這是飲料行業物流經理或供應鏈經理面臨的最大難點。
其實，國外的同行早就意識到這一點，他們解決問題的方法是供應鏈計劃產品。通常供應鏈計劃產品由需求管理、基于供應鏈的庫存計劃和主生產計劃以及行業專用詳細排程組成。下面進行詳細說明。
A 需求管理
有時也稱需求預測。我個人傾向于稱為需求管理而不是需求預測，原因是預測只能反映其一部分內容，需求管理通常是采用歷史數據、時間序列方法獲得基本的預測值。并且利用因果預測方法對歷史數據中的非正常數據進行調整。最后在未來的時間序列中增加事件。這些事件也會對未來的銷售產生影響，從而得到對未來的預測。
但是僅僅通過預測得到的數字并不能簡單地用來指導生產與物流，因為計劃永遠趕不上變化，永遠不能預測還沒有發生的事情對未來銷售的影響。此時就引入了協同的概念，盡管我們無法知道未來會發生什么，但是至少供應鏈上的全體成員，他們對于供應鏈的變化可以通過協同機制將即將發生的事情反映到最終的需求變化上來。
因此，公式可以成為：需求管理=預測+協同
需求管理的要求并不只是總量的需求管理，而是基于產品、銷售地點、以及時間關聯的需求量，這也是拉動式供應鏈的拉動源。
B 基于供應鏈的庫存計劃和主生產計劃
飲料行業的供應鏈通常是多工廠、多級配送的供應鏈模式。考慮庫存問題，需要在供應鏈層級進行考慮。
而在這個供應鏈上存在一個明顯的拉動關系，從上面的需求管理產生數量和時間上的拉動，下面層級到上一層級有提前期。每個層級都可能有安全庫存量的控制。安全庫存量可以通過經驗來設置，但是更好的辦法是在需求預測中，根據預測的偏差值，根據期望的服務水平動態地滿足。(注：100％的客戶滿意度永遠只存在于口號中，根據簡單的數學關系，100％的客戶服務水平意味著庫存無窮大)
關于主生產計劃。熟悉ERP的人會認為這只是一個需求量而已，但是對于供應鏈上的多工廠生產來說，主生產計劃沒有那么簡單。例如，可樂的生產商通常是多個工廠進行協同生產，在產能不足時還需要考慮采用外包的方法滿足生產。對于個別小品種的產品，如無糖可樂，由于消費人群少，幾個月才開機一次進行生產，而把這種生產放在哪個裝瓶廠則需要平衡需求、物流、成本等多種因素。基于供應鏈的主生產計劃，就是將需求和有限的產能。采用線性規劃求解的方式獲得最優解{如成本最優或銷售額最大等)。
C 行業專用詳細排程軟件
上面談到的兩個供應鏈管理功能，其實并不僅僅限于飲料行業使用，所有基于MAKE TOSTOCK的行業，即通常快消品行業都可以使用。但是基于行業的詳細排程軟件則是飲料行業所獨有的。排程軟件主要是控制每班、每小時，甚至每分鐘在生產什么。例如INFOR AS軟件就能很好地優化飲料和啤酒行業的容器使用，使得在容器數量相同的情況下，能產出更多的產品。
排序軟件則可以優化飲料行業不同產品之間的生產次序和時點問題。例如一個乳品企業，在一條生產線上同時生產不同包裝和口味的酸奶。而生產轉換是有代價的，以損失值來計算。
損失值原則：更換不同大小的瓶子的損失要大于更換大小相同但口味不同的瓶子；從原味到草莓味的損失小于從草莓味到原味的損失，同樣口味轉換無損失。
原生產流程(見圖3)：
記者：那么飲料行業供應鏈執行的難點是什么，軟件能解決什么問題呢?
吳雷：飲料行業在2008年以前對供應鏈執行的要求并不太高，由于產品品項并不算多，通常在1000個以下，因此不使用專門的WMS進行管理，而是使用ERP中的庫存管理模塊。但在2008年三鹿奶粉事件以后，國家頒布了新的《食品衛生法》，其中對食品的批次管理有了嚴格要求。批次管理的內容在傳統的ERP系統中一般比較難以實現，或者實現成本太高。因此在2009年以來，有多家飲料廠商都在和我們溝通關于使用WMS管理批次的問題。
在INFOR WMS中，批屬性的管理是相當靈活和嚴格的。我們某個客戶的批屬性除了管理生產日期外，還管理生產線以及生產班次。應用這些批次組合的跟蹤功能。能夠非常方便地
對于商品的批次進行整個供應鏈上的跟蹤，對于召回、止發、退貨都可以很好地支持。INFORWM5本身的WEB網絡化也支持了這種應用。
INFOR WMS本身與條碼掃描設備有天然的共生關系，因此很多飲料廠商計劃在WMS中進行序列號追蹤，作為防止竄貨的依據。
在供應鏈執行方面還有一項是運輸計劃和跟蹤。由于飲料行業對于服務水平的要求比較高，例如我們某個客戶對配送到門店的時間要求非常嚴格，因此采用了運輸計劃軟件計劃路線，采用跟蹤軟件確保其執行。
記者：據你了解，目前國內飲料行業的物流系統建設狀況如何?在技術方面主要存在哪些問題?
吳雷：國內飲料行業信息系統的建設應該準備進入后ERP時代。過去的十年是飲料行業ERP應用發展最快的時間。大批客戶采用了ORACLE、SAP等世界級的ERP軟件，對于企業的基礎管理非常有益。但是軟件上線后，并不能完全解決飲料行業企業所面臨的困擾，包含需求管理、庫存與生產計劃，以及物流批次追蹤等難點問題。而食品安全法又促進了飲料行業廠商對這方面應用的進一步需求。但目前只是剛剛起步。
現階段遇到的技術問題通常是飲料行業客戶對接口的擔心，他們擔心在ERP和供應鏈系統中的同步和協調問題。目前我們已經對主流的ERP，例如SAP、ORACLE、BAAN提供了成熟的解決方案，并且已經在使用。
記者：供應鏈信息系統在飲料行業的推廣中主要受到哪些因素影響?
吳雷：供應鏈信息系統在飲料行業推廣主要是受認識的影響。到目前為止，還有很多客戶不能理解飲料行業為什么是一個拉動式行業。他們也知道預測的重要性，但只是簡單比較了一下系統的預測值與人工預測的準確度，就放棄了進一步研究，其實他們是沒有真正懂得預測只是需求管理的一部分。而需求預測是后面拉動的基礎，沒有需求預測，基于供應鏈的庫存計劃和主生產計劃都無從談起。
對于供應鏈執行的意義，大家目前關注于批次管理，但是除了批次管理以外，其實WMS還可以提升庫位和庫存的管理水平。
記者：在飲料行業，貴公司具有哪些特點和競爭優勢?
吳雷：華詮有比較完整的飲料行業供應鏈解決方案，并且被國外很多飲料行業的客戶所驗證。華詮在一些的軟件開發上也有深厚的功底，這些軟件可以很好地彌補ERP、供應鏈軟件的一些真空地帶。
供應鏈銷售計劃范文第5篇
【摘要】供應鏈的出現,使商業世界發生了巨大的變化,其中包括:企業與企業之間的關系不再是彼此孤立的點,而是一條條線組成的整個網絡結構;供應鏈的出現,也讓我們必須對客戶關系管理這個概念做出全新的理解和詮釋。本文以傳統意義上的客戶關系管理的局限性為切入點,并結合供應鏈管理的核心內容,闡述客戶關系管理系統與供應鏈管理系統整合的必要性,以及整合的整個過程。
【關鍵詞】供應鏈管理客戶關系管理整合
一、從CRM的發展過程看CRM的局限性
CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customercare)。此后一些公司又逐漸研發了銷售自動化系統(salesforceautomation,SFA)、客戶服務系統(customerservice&support,CSS)以及銷售現場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業全面外部關系,此后由于企業認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現,供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業的“價值鏈”之中,核心企業不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業的行為和最終成效。
由此可見,傳統的CRM(見圖1)在提高企業收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。
圖1傳統的CRM流程簡圖
二、CRM與供應鏈管理系統整合的必要性
供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內各企業緊密合作,有效益地為顧客創造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。
同時兩者的結合實現了企業間相互信任,保證信息高質量、高安全性、高可靠性使各企業同步協調高效率地為顧客提供具有成本優勢、差異化優勢的產品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產商、銷售商的資源優勢、技術優勢、配送優勢、響應優勢、成本優勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統與CRM的整合實現整體優化的自動化管理系統;為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。
三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程
把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)
圖2供應鏈管理系統與客戶關系管理系統整合概念圖
在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:
(1)進行營銷和供應鏈的調查。企業要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。
(2)決定一體化管理的目標。根據企業的財政目標,企業決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。
(3)分析和確認差異。這里,企業要分清分析目標和調查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。
(4)確切的闡述整合戰略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。
(5)計劃初步一體化和培訓。根據一體化管理戰略,企業可以確定實行戰略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統一體化到新庫存計劃系統,而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。
(6)決定實施順序。企業要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。
(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續的過程,而且需要不斷地改善。
(8)跟蹤結果和修正目標。企業要按照規定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據實行的結果,企業可以再建立自己的目標。
四、小結
供應鏈系統和客戶關系管理系統的融合,在很大程度實現了供應鏈以及企業的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環節,降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統的一種提升,并實現最終效果的提高。
參考文獻:
[1]程剛.影響客戶關系管理系統實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.
