市場戰略規劃

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市場戰略規劃范文第1篇

論文摘要：青島啤酒一直以來都著眼國際化經營，國際市場高領的利潤空間使青啤在進入國際市場后，有更大的操作空間。從國際市場環境分析，青島啤酒作為中國啤酒行業龍頭企業，在整合與擴張并舉的發展戰略指導下，實施了國際營梢戰略規劃，實現了優勢互補，強強聯合;科學制定出產品策略、價格策略、渠道策略、促梢等營梢策略，進一步開拓了青島啤酒的高端市場，提高了青島啤酒營銷活動中的整體功挑，增強了企業國際競爭力。

一、青島啤酒所處環境分析

（一)政治環境

目前，我國整體局勢是:政治穩定，人民團結，社會關系和諧，繁榮發展，改革在繼續深化，生產力在不斷提高。中國加人WTO以后，與世界大多數國家的貿易雙邊關系得到進一步加強，合作領域繼續拓寬。國家政治的穩定為啤酒的出口創造了良好的氛圍。

(二)經濟環境

中外合資流行，國內中低檔啤酒出口將擴大，國外高檔洋啤的進口亦會有所增加。自我國加人WTO以來，已經開始與WTO全面、全方位進行接軌，世界貿易合作的加強為各行業的發展提供了新的舞臺。

(三)文化環境

青島啤酒廠最早就是由英、德商人創辦，從產生到發展一直都夾雜著國外的文化環境因素，在適應和吸收東道國文化的過程中使母國文化逐漸融于外國文化，兩者是雙向的文化溝通，是不同文化的兼容并蓄。如本來對中國人使用筷子的技巧、習慣懷有濃厚興趣的美國人，當然同時也愛上了青島啤酒。正是洋為中用、中為洋用的跨文化戰略使青島啤酒大獲全勝。

(四)行業分析和競爭者分析

1.行業分析:啤酒企業集中度逐步加強，競爭趨于白熱化。外資攜資本優勢正在進人中國，未來外部環境處于比較穩定階段。啤酒銷量及發展趨勢進一步提高。據統計，2007年世界啤酒人均年量為36升，而西方發達國家人均年量在100升以上。

2.競爭者分析:在國內，除青島啤酒外，還有燕京啤酒、重慶啤酒、紅河光明、蘭州黃河、西藏發展等幾家以啤酒為主營業務的上市公司，青島啤酒在國內一直都是處于領先地位，所以青島啤酒還是可以保持其競爭力。在國外，雖然西歐與美洲每個國家的啤酒品牌程度更加激烈、形式更加多樣復雜，但青島啤酒憑著自身的很多特性與優勢，可以有很多忠誠的消費者。

（五)消費者分析

由于歷史和文化淵源，東南亞歷來和中國有著密切的聯系。早在1947年，青島啤酒即開始遠銷新加坡、馬來西亞等東南亞國家，被譽為中國的“國貨精品”。在東南亞形成了青島啤酒傳統的海外市場，擁有了穩定的消費群。

青島啤酒源自于德國人之手，因而與歐洲有著不解之緣。在擁有相當悠久的啤酒文化和釀造歷史的德國，啤酒釀造工藝和啤酒質量都是相當高的。在這樣的市場上，青島啤酒受到消費者的喜愛，他們愿意高出其他世界品牌啤酒兩倍的價錢購買青島啤酒。

美國是世界上啤酒生產和消費最多的國家。從1987年一2005年，青島啤酒在美國市場的中國啤酒品牌中銷量占95%以上，在美國市場上的銷量占亞洲12個出口國家出口量的25%，成為亞洲在美國最暢銷的啤酒和美國售價最高的啤酒之一。

二、青啤國際營銷戰略規劃

(一)市場細分

1.按地理細分:國家、地區、城市、農村等都是青島啤酒應考慮的因素，如在擁有相當悠久的啤酒文化和釀造歷史的德國，啤酒釀造工藝和啤酒質量都是相當高的。在這樣的市場上，青島啤酒受到消費者的喜愛，他們愿意高出其他世界品牌啤酒兩倍的價錢購買青島啤酒。

2.按人口細分:年齡、性別、教育、社會階層等都是青島啤酒應考慮的細分范圍，在這些都不同的基礎上，青島啤酒實施的營銷計劃側重點也會不同。

3.按心理細分:社會階層、生活方式、個性。現代社會是個性化的社會，生活在不同階層的人也有不同的生活方式，有些對啤酒只是當做每天生活的必須品，有些則會更懂的去品味與享受。

（二)市場定位

針對上述對市場的分析，青島啤酒公司集中精力打造“青島”主品牌，將其細分出醇厚、歡動、純生三個不同的品類，分別賦予其不同的產品特性，定位于不同的消費群體。其中，醇厚啤酒是青島啤酒著力打造的百年經典品牌。歡動啤酒則是其主品牌鐵三角中瞄準年輕人高端市場的運動健康型啤酒。其年輕、時尚、動感的品牌形象為以往的經典形象注人了新的活力，進一步開拓了青島啤酒的高端市場。

(三)青島啤酒營銷規劃

1.擴大市場競爭力。在目前全球性通貨膨脹的背景下，2008年企業最大的壓力來自于物價的波動，而青島啤酒作為行業龍頭企業，在整合與擴張并舉的發展戰略下，會進一步進行行業內的收購，擴大產能和市場競爭力。

2.在海外市場的布局。青島啤酒在海外市場的全球布局是，“先市場、后建廠”，先集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞三大市場的營銷力度:首先，在中國臺灣地區建廠，以臺灣地區為重點基地深度開發東南亞市場;其次，將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠;最后，搭建美洲、歐洲、東南亞“金三角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。

3.實現優勢互補，強強聯合。青啤在依靠自身力量做強做大國內外市場的同時又與國際資本合作，其品牌形象、營銷網絡都是國際資本巨頭看好的合作對象。青啤結合自己的實際，選擇先進資本經營方式，大刀闊斧地進行資本經營，突破發展中的資金瓶頸，實現品牌與資本的聯手。隨著啤酒貿易規模的進一步擴大和活躍性的進一步加強，青島啤酒將會與更多的國家成為合作伙伴。

4.繼續走國際化的路線。青島啤酒一直以來都著眼國際化經營，國際市場高額的利潤空間使青啤在進人國際市場后，有更大的操作空間，所以在將來的發展中還將繼續擴展它的國際化路線。

三、青啤國際營銷的具體營銷策略

（一)產品策略

青島啤酒偏向于中高檔產品定位，低端產品少，其原來的產品生產線屬于中高檔產品，經過幾年擴張式的發展，產品生產線逐步走向完善，種類也逐步齊全起來，產品逐步包括中低檔等大眾化產品。

在口味上，傾向于啤酒的清淡型口味，符合亞洲人的啤酒消費習慣，而且相對來講不易醉人，可促使人們消費·更多的啤酒。西方國家城市市場居民觀念趨于品牌化，口味側重淡爽，而農村市場口味偏重習慣將進一步保持。

從風味上，青島啤酒分有金質青島啤酒、棕色青島啤酒、黑色青島啤酒、淡味青島啤酒等，具體產品包括淡爽型系列酒、優質酒系列、金質酒系列、極品青島啤酒、青啤王、青島2000等品種。

(二)價格策略

1奉行優質優價的定價策略，其產品遠遠高出一般競爭對手。

2.采用了產品線定價法，青島啤酒發展的是整個產品線而不是單個產品。因此其定價可通過產品定價的方法來謀取最大的利潤，而且定價較高，以配合其優雅的、中高檔的品牌形象。

3.青島啤酒在西方國家也奉行優質優價策略，平均賣2.95美元/瓶，遠比當地的啤酒高。

(三)渠道策略

1.網絡比較完善，布局比較全面。其渠道模式為:事業部一啤酒廠家一零售終端。這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網絡的控制。

2.中間商直接對零售終端供貨。實行“直供模式”、“門對門服務”、“地毯式轟炸”。“門對門服務”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。模式不變，方式靈活選擇，在適合直供的區域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分。

3.青島啤酒在海外市場進行機制銷售渠道。其銷售渠道有三種模式:第一種是美國市場采用的海外商機制。第二種是海外分公司模式，其模式又分為兩種:一是澳洲市場和歐洲市場采用的由海外分公司進行市場管理，由當地商負責市場銷售的經銷方式;二是在中國香港市場、加拿大市場和東南亞市場所采用的由青島啤酒直接控制市場銷售模式。第三種模式是采用分公司統一管理市場，由當地商負責市場銷售的經銷方式，這種模式在歐洲較為典型。

(四)促銷策略

1.贈品促銷。贈送禮品，可采用消費不同數量獎勵不同價值禮品的方式，青島啤酒實行銷售5瓶獎勵發光戒指一個，銷售10瓶獎發光棒一支，銷售20瓶獎球面電子表一個，當場消費，當場獎勵。

2.人員促銷。由企業派促銷員進行現場促銷，如向消費者推介、夜場超市導購等。要加強促銷員的培訓，提高促銷員禮儀素養、溝通能力，具有較強的促銷技能。

3.幸運獎促銷。青島啤酒采取開蓋有獎等形式產生幸運獎，獎勵現金或去國外免費一星期旅游，吸引大量的消費者，效果很好。

4.公共關系促銷。對有些貧困地區進行慈善活動，以此與政府建立良好的關系，以及提高青島啤酒在大眾心中的美譽度。

市場戰略規劃范文第2篇

關鍵詞：保險業；戰略規劃；管理；控制

中圖分類號：F842.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

一、我國保險業的發展現狀

保險與我們的當代生活密不可分，它即是一種將風險轉移或平攤的方式，又是一項可以經濟補償的制度，而隨著我國改革開發的進程不斷加深，以及市場經濟體制的不斷完善與健全，保險業也在高速的發展，并且已經成為了我國整個金融體系中重要的分支之一，已成為我國國民經濟與社會發展當中不可或缺的關鍵性部門。然而，和歐美一些發達國家相比之下，我國保險業中的公司不論是資本總額、數量，還是相應保費規模都十分的低，權威數據顯示，在我國國內登記注冊的保險公司總共87家，其資本總額約為8500億元人民幣，這遠遠不及國民經濟的發展速度，因而我國保險業仍舊處于一個初級發展階段，當然，在社會主義市場經濟不斷地、穩定地發展趨勢下，我國的保險市場也會逐漸擴大，使其潛在發展空間不斷被挖掘利用。

二、保險業戰略規劃管理的相關理論研究

（一）戰略規劃管理

所謂戰略規劃管理，是指通過制定，實施以及評價來使得企業或組織可以實現預期目標，這也是一項具有決策性的多功能的科學和藝術。戰略規劃管理也是基于對計算機系統、生產作業、財務會計、市場營銷、開發與研究的綜合管理過程，并且以能夠實現企業的利益和目標作為成功。

（二）戰略管理的過程

保險業戰略規劃管理的過程主要分為三步：戰略的制定、戰略的實施和戰略的評價。其中戰略的制定是讓保險公司確定自身任務，結合市場認清自身的外部機會和威脅， 同時還要掌握企業已經有的內部優勢和弱點，從而才能建立一個長期目標，并且制定出以供選擇戰略和選擇特定的相關實施戰略。而戰略的實施環節則是公司建立一個年度目標，并且制定出合理政策以激勵員工與配置資源的過程，這樣才能讓已經制定的戰略切實可行的實施。作為戰略規劃管理最后一步的戰略評價，則是通過特定的技巧與技術來對企業戰略規劃實施的過程進行評價，那么保險業戰略規劃管理就不單單是決定了企業所采取的相關戰略，而且還涵蓋了選擇過程與結合相應技巧、技術來對戰略規劃進行評價和實施。

三、中國人壽深圳市分公司戰略規劃的管理與控制研究

（一）中國人壽深圳市分公司戰略規劃管理中構成要素

中國人壽保險有限公司是中國人壽保險（集團）公司代表國家控制的全國性商業壽險公司，其中深圳市分公司是比較有代表性的公司，公司的戰略規劃管理與控制在保險業中也是相當突出的。中國人壽深圳市分公司的戰略規劃主要由四項基本要素所構成：競爭優勢、經營范圍、協同作用與資源配置。其中競爭優勢即是保險公司運用經營范圍和資源配置的相關決策，它即能夠源于保險公司在市場及其產品上面的地位，也能夠源于保險對于特殊資源的合理化運用。經營范圍則是表明了保險公司進行經營活動的相關領域，其能顯示出保險公司和外部環境一同作用的程度。協同作用則指代保險公司在經營范圍與資源配置的相關決策中可以獲得的共同綜合效果。而資源配置就表現出了保險公司以前和當前的資源及其技能配置的模式與水平情況，這個效率將直接決定著保險公司對于既定目標的實現程度。

（二）中國人壽深圳市分公司戰略規劃控制過程

1.中國人壽深圳市分公司戰略目標。中國人壽保險有限公司深圳市分公司和總公司的戰略規劃目標是一致的，并且會為之進行配合與服務，它在接下來的五年中的總體戰略規劃目標是繼續深化企業經營管理，抓住各項發展機會，持續貫徹一個中心與兩個提高的指導理念，依托集團自身優勢的同時不斷強化改革與創新，并且要在三年內進行結構調整與達到經營轉型目標，以便加速提升盈利能力與成長能力。至2015年，中國人壽保險有限公司深圳市分公司要確立其在綜合費用率、投資收益率和承保利潤率等方面的相應核心競爭力地位，以實現規模與速度、價值與效益的全面增長局面。

2.中國人壽深圳市分公司發展戰略。中國人壽保險深圳市分公司的戰略規劃控制中的業務發展戰略是將提升市場份額作為基本目標，并且運用堅實的管理與控制作為保證，其中的主要措施與重點工作包括：以貢獻費用、搶占渠道和做大規模為重點的銀代業務；以細化標準管理、強化中心支本部的區域化建設、促進三四級機構共同達標、健全績效考核制度為重點的個險業務；以拓寬渠道和費用控制、擴增團隊分高為重點的團險工作；以專業化理念來強化隊伍水平，實現全員達到并超過總公司各考核標準為重點的續收工作；以新設機構切入與現有機構達標為重點的機構發展工作等。

3.中國人壽深圳市分公司經營戰略。中國人壽保險有限公司深圳市分公司對于經營戰略規劃的控制主要是以效益作為中心，加之提升企業自主經營能力的核心理念，并且把個險業務的保持新保快速增長作為重點發展對象。而渠道策略中則是要把發展個人業務作用重點，并且借助標準化模式，對企業進行持續有效的組織發展，以提高團隊的整體能力和人才留存率。機構策略側重于制定出差異化的政策以形成重點目標城市的高速發展。所以具有可操作性的市場營銷戰略規劃，可以幫助企業實現最終的總體經營戰略規劃目標，為企業、為行業都贏取更長遠的發展機會。

四、結論

保險業的戰略規劃是從戰略的角度上去對企業進行管理與控制，它在戰略規劃實施的過程中更是強調戰略意識的形成，在抓住既定目標這條主線的同時運用戰略性的思維對各項決策進行管理與控制，而由于保險業的戰略內容十分廣泛，所以不僅要有其他行業具備的發展戰略，更要兼有企業文化戰略、品牌戰略、客戶服務戰略、產品戰略、市場營銷戰略、競爭戰略等等，這樣才能分層次的在保險業戰略規劃的架構過程中進行有效的管理與控制，實現企業與整個行業的長期而穩定的發展。

參考文獻：

市場戰略規劃范文第3篇

關鍵詞：戰略規劃；層級；初步發展模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰略規劃的內涵

企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。

二、企業戰略規劃的層級

（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。

（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。

（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。

（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。

（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。

從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。

三、戰略規劃初步發展模式

戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。

參考文獻：

市場戰略規劃范文第4篇

論文高校面對激烈的競爭和挑戰，實施戰略管理，是高校管理上的創新之舉，是提升高校核心競爭力的有效措施之一。實施戰略管理的前提是要做好營銷戰略定位。本文簡單分析了高校戰略定位注意的問題，提出了找準市場定位、實施差異化等戰略定位實施的襯策。

戰略管理思想的發展經聽了軍事、企業應用和高校應用三個階段。戰略管理的核心思想是獲得并保持相對競爭優勢。對高校來講，相對競爭優勢就是高校所具有的特色。要想使一所學校具有特色，這正是高校營銷戰略規劃工作的作用所在。高校營銷戰略是指為J}形成和維護競爭優垮，在對外環境和內部條件進行分析基礎上，以經營的理念作為指導思想，對高校謀求的主要目標、達到目標的途徑、手段和實施步驟的各方一面進行系統性的總體謀劃。如果一所學校不能以戰略的高度對學校的發展做全局性、長遠性的謀劃和管理，只看眼前利益，很難取得長期持續的發展。現實中，戰略規劃定位對十大學跨越式穩定持續發展的重要性，已經引起了各高校的普遍重視。但是，真正有效實施，達到預期效果的并不多。

美國高校的戰略規劃始于20世紀50年代，經歷了權威性年代、定量技術年代、實用主義年代，直到現代的前瞻性年代。經過幾十年的發展，已經形成了一套系統而成熟的規范制度，值得我國高校學習和借鑒。

一、制定高校戰略定位應注意的問題

(一)定位科學合理，符合客觀情況

戰略定位是個復雜的系統工程，需要綜合考慮，戰略規劃部門要吸納各方面人員參與學校的戰略規劃工作，要廣泛聽取學校有關的各個群體及社會各界對于戰略規劃及定位的意見和建議，經過反復征詢修改從而形成高度一致的分析結果。高校管理者應根據本校自身優勢、劣勢，辨析環境機會、威脅，進行SWOT分析，選擇那些最有吸弓}力，并且能為之提供最有效服務的細分市場作為目標市場，制定適應目標市場特點的戰略定位，以便有效地通達日標市場，贏得競爭優勢。現實中，相當一部分高校戰略定位往往是用領導意志或少數專家代替科學的戰略定位，戰略定位不是對國家教育宏觀形勢、學校的現實把握以及對學校獨特文化內涵的正確理解，而只是領導愿望或少數專家的意志的反映。由于缺乏戰略定位意識，對戰略問題的誤解，導致戰略定位偏狹或定位過高。因此，經常出現“規劃規劃，墻上掛”的現象。

(二)戰略定位要有特色

我國高校進人31世紀90年代后，實現了跨越式大發展，辦學規模、辦學層次都有較大的提升。可是，我國高校定位存在辦學類型的趨同與辦學層次的攀升兩個問題。由于高校戰略定位上的盲目攀升，加之對學校發展相關指標體系研究的滯后，許多高校盲目追求規模效應和形象包裝，都把爭創“一流大學”作為跨越式發展口標，不是“國際一流”就是“國內一流”等等，根本無視自己的現實，大多是除了一時熱鬧和廣告效應外，給學校的發展不會帶來更多的好處。

高校戰略定位要突出特色，可以表現在許多方面，比如辦學理念、學科專業、課程體系、人才培養等等，但戰略定位要抓住最核心的東西。這方面，世界一流高校的成功經驗值得借鑒。加州理工學院(私立大學)從1891年創辦至今始終堅持只辦理、工兩科，在辦學規模上，在校生一直保持在2000人規模，畢業生中有22名獲得諾貝爾獎，還有大批獲得美國政府頒發的各種科學學術獎項，學科單一和規模狹小并未妨礙加州理工學院成為世界一流大學。反觀我國一些高校，尤其是高職院校，制定戰略定位本應根據實際，以職業教育為特色，以服務當地社會經濟為主要任務，可惜現實并不是這樣。他們的戰略目標定位是辦成“普通高等院校”，辦學類型定位是教學研究性型而不是職業型。

(三)定位要有前瞻性

高校市場定位前瞻性是指高校從學校實際出發，立足于全局，著眼于長遠發展，制訂適合自己發展的中長期發展戰略目標，它包括辦學層次定位、辦學規模定位、學科專業定位、發展目標定位等等。譬如，人才培養目標定位，高校應結合自己的實際情況及所處環境確定其定位，要求高校必須認清整個國家乃至世界發展的趨勢，從知識經濟的發展和科教興國的戰略高度去思考。 轉貼于

二、高校營銷戰略定位實施對策

(一)設置戰略規劃部門

高校實施戰略規劃必須設置戰略管理部門，名稱可為戰略規劃管理處或戰略規劃委員會。該組織進行高校營銷戰略理論的研究，不斷豐富和完善高校營銷戰略理論，具體負責本校戰略規劃的制定、戰略實施的監控與評估，為戰略管理者提供必要的戰略管理信息，提高高校可持續發展的能力。目前，有相當一部分高校已設置發展規劃處，但對高校戰略實施的理論研究不夠，普遍缺乏對戰略規劃實施過程中監控與評估。

(二)找準市場定位，制定高校發展戰略

隨著教育體制改革的深人，近幾年，我國高等教育市場環境發生明顯變化，高校應認真研究教育市場競爭環境和競爭對手的特點，分析自身的優劣勢，從不同側面進行深人細致的論證，制定學校的發展戰略，這是培育自己市場競爭力的前提。高校管理決策者必須具有辦學觀念創新性和市場定位前瞻性的素質，才能制訂適合自己發展的中長期發展戰略目標，包括業務范圍定位、戰略發展方一向定位、經營目標定位。而業務范圍定位包括辦學層次定位、辦學規模定位、辦學結構定位、學科結構定位、人才培養目標定位、教育特色定位等。比如辦學層次定位，高校應結合自己的實際情況及所處環境確定其辦學層次是屬于研究型大學、教學科研型大學、教學型大學還是職業應用性大學。

(三)明確目標市場優化服務資源

目前市場“泛化”是當前高校營銷戰略中的一個突出問題。許多高校為了從學院成為大學或已是大學想成為門類齊全的綜合大學，努力增加學科門類，增加專業，形成了高校辦學的趨同化，沒能形成滿足各層次辦學者需求的各司其職的高等教育的優質服務體系，難以形成一流學科與專業。高校管理者要有遠見卓識，在全面分析自己高校競爭情況的基礎上，根據自身的資源情況以及未來發展趨勢，進行恰當的戰略規劃，明確學校發展的重點，做到有所為與有所不為。各高校要敏銳觀察市場變化，整合資源，提高有限資源利用率，繼續加強優勢學科投人外，可以合理開設一些新學科、新專業，以應對環境的變化。確立服務營銷理念，探索和形成高等教育服務營銷策略體系。

(四)實施差異化戰略，提高市場適應度

差異化策略是高校利用自身的特色和優勢，使自己提供的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，使自己在高等教育的某一個細分市場保持領先優勢戰略。實施差異化戰略一則可以避免競爭對手的侵害，二則使高校可以集中力量致力于該領域的發展，使高校在某一領域長期處于優勢地位。這就需要高校管理者對自身能提供服務的功能進行合理評估，在衡量自身能力與市場需求的基礎上，確定自己的細分目標市場，使有限的教育資源發揮最大效益，提升學校的市場適應力和競爭力。在戰略發展戰術上應采取集中優勢資源、注重品牌培養和特色教育，進而實施差異化戰略。譬如，在專業設置方面，應以專業課程結構建設為重點，進行學科的調整、優化與重組，創建特色學科，形成一批名牌專業。高教市場開放性和多元化趨勢，使學生及學生家長對選擇教育擁有更多的知情權和自主權，畢業就業狀況成為左右他們選擇就讀怎么樣的學校和怎么樣的專業的重要因素。如果學校若專業具備特色，已形成品牌，市場競爭力就會提高。例如，全國普通高校所設置的社會體育專業，其課程雷同現象非常嚴重，學生只能選擇學校的名望，然而河北傳媒學院在原體育學相關課程的基礎上，設置了《影視武打編導》、《體育營銷》等課程，既完善體育專業知識結構，同時也適應影視劇對專業武打人才的需求，成為本專業課程設置的一大亮點。

市場戰略規劃范文第5篇

1、年后市場運作第一戰：補充安全庫存，備貨搶先

年后市場表面看似蕭條，實則不然。按照中國的傳統來說：不過十五不算過完年。所以這段時間走親訪友還是比較頻繁，甚至又是一個銷售小旺季。銷售人員應在假日期間做好市場對接工作，隨時了解其負責市場的銷售及庫存狀況。年后上班第一天，及時分析各地各區域安全庫存是否失衡，根據市場需求溝通客戶打款進貨。同時跟進經銷商對各層客戶進行摸底調查，彌補斷貨情況，二次備貨，全面爭取大年十五前的小旺季。補貨是為正常之舉，更要用啟動市場的方法刺激經銷商進行主動性運作市場。針對下層各客戶啟動不同遞增獎勵，鼓勵補貨，占壓各層客戶資金，使其不能完全準備競品訂貨，贏在第一步，才能步步為營，為全年戰略打下堅實基礎。

2、年后市場運作第二戰：全年戰略規劃“落地”搶先

年前公司上層千錘百煉出爐的新年戰略規劃已經提前對中堅銷售領導進行傳達、灌輸。年后的關鍵工作就是對真正執行落地因素進行實質的探討、落實，快速出臺可操作的各地具體策略。接下來，層層落實，各區域負責人迅速召開會議，對員工進行戰略規劃宣導、戰術策略指引、目標分解到人。市場競爭最大的因素是落地執行。所以在此戰中，務必讓每個員工明白自己的職責，全面與公司戰略規劃接軌，在與競品競爭中實現質的超越。

3、 年后市場運作第三戰：團隊調整穩定搶先

年后往往伴隨著跳槽的現象出現，這是各公司都存在的一個相對不穩定期。公司要根據新的戰略目標需求，并在上一年工作表現的基礎上，進行團隊調整、提優罰劣，優化人員配置。團隊穩定是決定新一年公司戰略目標實現的重要因素。主要市場銷售管理人員的配置及變動要慎之又慎。公司應在整體戰略規劃的基礎上，展現給員工充分的上升空間，體現公司的親情文化。對重點的經理、員工進行個別談話，幫助其進行個人職業規劃，確定近期、中期目標。對全體員工家人拜年、重點經理家人聚餐等。團隊提前進入市場因為過年慣性一定會有情緒，直接領導應該身先士卒，注意關懷下屬，提高保持其工作積極性。同時對去年KPI績效考核差的員工進行談話，決定是否限期整改或清退。年后搶先穩定公司的核心團隊，同時向競品目標經理人伸出橄欖枝，可以實現新年攻城略地事半功倍的效果。

4、 年后市場運作第四戰：新品入市準備搶先

新年伊始是公司新品上市的好時機。公司要通過會議、專項培訓對各級經理進行新產品入市宣導，明確新品市場定位，布置詳細的時間節點目標、活動方案、責任到人。各級經理在各地會議上進行新品入市準備事宜，對員工及經銷商進行指導，結合公司政策布置好入市工作。公司應全面準備上市的各項硬軟性物料，保證產品立體宣傳攻勢。市場部做好新品入市后下階段的活動推廣及市場運作計劃。新品上市，可以提高公司市場增長點，提前操作能夠搶先占據有利地勢，擠占競品銷售空間，為公司實現全年的銷售及利潤指標打下基礎。

5、 年后市場運作第五戰：市場查缺補漏搶先

年后應全面對上年市場存在的問題進行分析診斷，找出原因，并有實質有效的改革糾正。比如區域劃分根據市場發展狀況進行階段調整；管理人員根據市場發展需要進行適度調整區域；根據市場發展階段強調的不同環節進行KPI關鍵績效考核點調整；對不合格的經銷商進行限期整改及更換；市場部活動與實地結合度是否調整；賣場活動檔期對接是否完善；問題渠道市場費用率超標分析；全渠道銷售比例調整，是否要控制KA渠道銷售比例；主力利潤產品與狙擊二線產品銷售比例是否調整；新品開發得與失；促銷員管理是否科學等等。年初抓住主要市場問題進行快速調整，以避免對全年銷售產生影響。

6、年后市場第六戰：內部服務系統整合搶先