財務(wù)部績效獎勵方案

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財務(wù)部績效獎勵方案范文第1篇

一、湖南糧食集團(tuán)財務(wù)委派制的實施情況

目前，湖南糧食集團(tuán)所屬的分、子公司全部實施了財務(wù)委派制度，包括一級對二級委派，二級對三級委派，委派制基本覆蓋了集團(tuán)子公司的財務(wù)部門，從委派的人員層級來看，2014年前無財務(wù)總監(jiān)，2015年開始對一些子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行提升，15%為財務(wù)總監(jiān)，85%為財務(wù)負(fù)責(zé)人。對委派人員的素質(zhì)要求來看：財務(wù)總監(jiān)需具備5年以上財務(wù)管理類工作年限，中級以上職稱、本科以上學(xué)歷；財務(wù)負(fù)責(zé)人需具備3年以上財務(wù)管理類工作年限，初級以上職稱、大專以上學(xué)歷。具體管理情況如下：

第一，人員薪酬福利管理。采用“崗位工資+績效獎金+福利”。由集團(tuán)公司總部發(fā)放，而委派財務(wù)人員的工作費用則由分、子公司經(jīng)理審核支出。

第二，人事選拔管理。由集團(tuán)公司財務(wù)部提出對委派財務(wù)人員的任免建議，經(jīng)集團(tuán)人力資源部擬訂方案并經(jīng)內(nèi)部聘用考核，報集團(tuán)董事會審批后推薦到各公司，由集團(tuán)人力資源部辦理人事任免手續(xù)

第三，日常工作管理。對委派的財務(wù)人員進(jìn)行日常工作管理的方式主要是通過集團(tuán)公司季度和年度財務(wù)工作會議部署近期工作任務(wù)、總結(jié)季度、年度經(jīng)營情況。日常工作通過單獨匯報、請示，集團(tuán)財務(wù)部組織不定期的財務(wù)檢查團(tuán)幫助指導(dǎo)分、子公司等互動式管理方式。

第四，工作業(yè)績考核。月度考核由集團(tuán)財務(wù)部對委派人員考核打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)放季度績效獎金；在年度考核中，財務(wù)總監(jiān)按集團(tuán)中層管理人員的年度考核細(xì)則進(jìn)行360度綜合測評，根據(jù)測評結(jié)果發(fā)放年度目標(biāo)責(zé)任獎金。

二、財務(wù)委派制在湖南糧食集團(tuán)實施的重要作用及其存在的問題

（一）財務(wù)委派制在湖南糧食集團(tuán)實施的重要作用

1.發(fā)揮監(jiān)督作用。所有者與經(jīng)營者相分離是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，同時也必然產(chǎn)生委托問題。在這種關(guān)系中，由于所有者與經(jīng)營者在利益目標(biāo)、風(fēng)險態(tài)度上并不完全一致，加之經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性、信息的非對稱性，經(jīng)營者很容易為追求自身收益而不惜犧牲所有者的利益。因此，對經(jīng)營者受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行必要的監(jiān)督與約束是降低成本、維護(hù)所有者利益的有效途徑。委派財務(wù)人員對分、子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行有效監(jiān)督。

2.提高集團(tuán)財務(wù)工作效率。集團(tuán)日常財務(wù)工作的開展需要分、子公司的財務(wù)配合，尤其是集團(tuán)的日常基礎(chǔ)管理工作、年度全面預(yù)算、年報審計及上級財政主管部門對國有企業(yè)的審計檢查工作都需要分、子公司財務(wù)人員的大力配合，財務(wù)委派制使財務(wù)工作效率有了很大提升。

3.加強了集團(tuán)公司內(nèi)部的管控力度。實際工作中，委派財務(wù)人員不干預(yù)分、子公司正常經(jīng)營活動，但對擔(dān)保、借貸、對外投資、大額合同簽訂、固定資產(chǎn)購置及處置、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)合并及重組等重大財務(wù)事項履行請示匯報工作，延伸了集團(tuán)公司財務(wù)履職能力，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策傳遞信息發(fā)揮了積極作用。

（二）湖南糧食集團(tuán)實施財務(wù)委派制過程中存在的主要問題

1.缺乏權(quán)力制衡。集團(tuán)公司委派財務(wù)人員到分、子公司，對其生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督管理，實際上是對其分、子公司高管人員進(jìn)行監(jiān)督，絕大多數(shù)財務(wù)人員的職位低于分、子公司高層管理者的職位，在糧食集團(tuán)的委派財務(wù)總監(jiān)也不到委派人員人數(shù)的15%，因此子公司的管理者會忽視財務(wù)人員的監(jiān)管，從而影響監(jiān)督效果。

2.與被委派單位的矛盾。雖然有些子公司的高層管理者也是由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理與考核的，但他們的經(jīng)濟(jì)利益都是由分、子公司的經(jīng)營決定的，為完成分、子公司年度目標(biāo)責(zé)任書的要求，經(jīng)營決策者可能會放棄高于集團(tuán)公司資本成本而低于本公司投資報酬率的機(jī)會，使子公司業(yè)績獲得更好的評價，卻傷害了集團(tuán)公司整體的利益。此外，在績效考核及在職消費等方面會存在一定的博弈，以滿足他們的利益最大化。特別是集團(tuán)公司對外并購的一些公司，為緩解原被收購公司的高管及員工、顧客和投資者緊張和不安的情緒，確保合并的順利實施，一般在并購中都會承諾并購后保留原管理團(tuán)隊，而很多原管理團(tuán)隊的高管就是該公司的股東。此時就不僅僅存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的矛盾，還存在控股股東與少數(shù)股東的矛盾。而委派財務(wù)人員屬于集團(tuán)公司財務(wù)部委派和管轄，其個人工資獎金及福利都?xì)w集團(tuán)公司考核和發(fā)放，是集團(tuán)公司的監(jiān)督者。對于分、子公司而言，很難將委派財務(wù)人員視為自己人，更不愿將自己公司的收支大權(quán)交由外人管理，分、子公司難免會對委派人員產(chǎn)生戒備心理，并竭盡可能地逃避會計監(jiān)督，這一方面造成了委派財務(wù)人員與分、子公司的矛盾。另外，委派財務(wù)人員也會被孤立，從而不利于公司的經(jīng)營管理。

3.委派財務(wù)人員的私利行為。委派財務(wù)人員與集團(tuán)公司形成了委托關(guān)系，由于集團(tuán)公司所有者的目標(biāo)取向是投資利益或利潤最大化，而委派財務(wù)人員的目標(biāo)卻是自身效益最大化。因此，集團(tuán)公司與委派財務(wù)人員利益是不同的。由于信息不對稱，委派財務(wù)人員擁有許多下屬分、子公司經(jīng)營過程中的真實財務(wù)信息，集團(tuán)公司則很難了解委派財務(wù)人員的行為，在有限理性、機(jī)會主義行為和不完全契約假設(shè)下，財務(wù)委派人員往往就會產(chǎn)生“逆向選擇”與“道德風(fēng)險”問題。現(xiàn)實中，財務(wù)委派人員的“逆向選擇”與“道德風(fēng)險”通常表現(xiàn)為當(dāng)下屬公司經(jīng)營管理層給出比集團(tuán)公司更優(yōu)厚的條件時，財務(wù)負(fù)責(zé)人可能偏向并袒護(hù)經(jīng)營管理層，而放棄本應(yīng)執(zhí)行的集團(tuán)公司對下屬公司的監(jiān)督職能。財務(wù)委派人員的利己謀私行為是集團(tuán)公司在實施財務(wù)委派制過程中的危害較大的行為。

4.委派財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)問題。部分委派財務(wù)人員不重視工作能力及專業(yè)素質(zhì)的提升，直接影響了分、子公司的工作效率和財務(wù)管理水平，相應(yīng)也影響到集團(tuán)整體工作效率和財務(wù)管理水平的提升。

三、改進(jìn)湖南糧食集團(tuán)財務(wù)委派制的對策措施

（一）修改委派人員層級及委派范圍

一是對重點大型公司采用委派財務(wù)總監(jiān)制度，按集團(tuán)晉升的標(biāo)準(zhǔn)每年對一部分委派財務(wù)負(fù)責(zé)人考核提升，使財務(wù)總監(jiān)的覆蓋率與公司規(guī)模水平一致；二是對重點大型公司除了委派財務(wù)總監(jiān)，為加強財務(wù)監(jiān)管力度，還可以委派下屬財務(wù)人員；三是對集團(tuán)沒有實際控股的公司也要委派財務(wù)人員；四是由集團(tuán)總部管理的分公司或者重點大型項目，可委派財務(wù)人員專職。

（二）提高財務(wù)人員的權(quán)威性

實施集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負(fù)責(zé)人委派的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)完善委派財務(wù)總監(jiān)職責(zé)體系的制定，明確財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利及義務(wù)，從而避免財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負(fù)責(zé)人與其他高管的職責(zé)產(chǎn)生沖突。對于國有集團(tuán)公司，為進(jìn)一步加強集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察工作，拓寬監(jiān)督范圍，提升紀(jì)檢監(jiān)察工作效能，推進(jìn)集團(tuán)黨風(fēng)廉政建設(shè)，可以將分、子公司的委派財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負(fù)責(zé)人設(shè)定為分、子公司的紀(jì)檢監(jiān)察專員，使他們一方面從自身要求出發(fā)，杜絕“逆向選擇”與“道德風(fēng)險”問題。另一方面又使他們的監(jiān)督權(quán)力上升到一定高度，協(xié)助本、分、子公司落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，貫徹落實黨風(fēng)廉政建設(shè)的部署要求，結(jié)合實際制定有關(guān)工作計劃和措施，履行監(jiān)督、檢查職責(zé)，注意發(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向性問題，并提出整改意見和建議，發(fā)現(xiàn)違法違紀(jì)行為的，要及時向集團(tuán)紀(jì)委報告。

（三）完善薪酬分配方式

目前集團(tuán)實施的委派財務(wù)人員的薪酬辦法大都采用“崗位工資+績效獎金”。由集團(tuán)公司總部發(fā)放，而委派財務(wù)人員的工作費用則由分、子公司經(jīng)理審核。崗位工資的層級劃分為總監(jiān)級、負(fù)責(zé)人及一般管理人員三個級別，對三個級別應(yīng)按公司大小進(jìn)一步細(xì)分，月度績效考核由集團(tuán)財務(wù)部對委派人員考核打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)放季度績效獎金，考核內(nèi)容除了財務(wù)部門的工作外，均與分、子公司的經(jīng)營成果掛鉤。糧食集團(tuán)的下屬分、子公司性質(zhì)上可劃分為收儲類公司、平臺類公司、市場化公司，而考核內(nèi)容也應(yīng)根據(jù)公司性質(zhì)進(jìn)行區(qū)分，不能統(tǒng)一而論，具體區(qū)分如下：

（四）重視財務(wù)人員的教育

財務(wù)部績效獎勵方案范文第2篇

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵和管理員工，以實現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎勵、升降、調(diào)動及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實施績效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實施對部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進(jìn)行評價。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個方面進(jìn)行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評的權(quán)限4.3.1普通員工的評分由部門經(jīng)理評定，部門經(jīng)理的評分則由總經(jīng)理評定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對各部門的評分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數(shù)*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數(shù)：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個月被評為e級或一年內(nèi)累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評為e級或一年內(nèi)累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實際獎勵金額以運營達(dá)成后部門總獎勵金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務(wù)100%實現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財務(wù)部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實際結(jié)果另行獎勵。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數(shù)*績效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績效獎金基數(shù)：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動關(guān)系等。4.5績效考核評定時間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對全部考核活動行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

財務(wù)部績效獎勵方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】高等教育 教育經(jīng)費 績效評估

一、高等教育經(jīng)費績效評估的內(nèi)容

（1）經(jīng)濟(jì)評價。經(jīng)濟(jì)評價測定的是投人與成本之間的關(guān)系，其主要目的是在獲得特定水平的投人時，使成本降低到最低水平，或者說充分利用確定資金獲得最大限度的投入。對于高校，經(jīng)濟(jì)評價就是對學(xué)校固定資產(chǎn)的使用成本、各項經(jīng)費投人等的評價，以此做出經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)價值的判斷。

（2）效率評價。效率評價主要衡量的是產(chǎn)出與投入的關(guān)系。不僅要看高校提供了哪些教育項目、培養(yǎng)了多少畢業(yè)生，還要看提供的這些項目、培養(yǎng)的學(xué)生是否就是社會所需要的，如果是符合社會需求的教育產(chǎn)出，那么稱之為有效率，否則不能視為有效率。

（3）效益評價。效益評價衡量的是提供服務(wù)的影響、質(zhì)量和社會效果等。在高校，要評價其教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益，可從服務(wù)的對象即學(xué)生的角度來衡量，如畢業(yè)生在社會受歡迎程度、畢業(yè)生就業(yè)率、研究生考取率、學(xué)位獲得率、學(xué)生對所受教育的滿意程度等。

（4）公平評價。就是接受服務(wù)的團(tuán)體或個人是否都受到公平的待遇，需要特別照顧的弱勢群體是否能夠享受到更多的服務(wù)。它通常指接受服務(wù)的團(tuán)體和個人所質(zhì)疑的公正性。在高校，公平表現(xiàn)為增進(jìn)人群的受高等教育的水平和減少受教育的不公平，即減少不同人群不合理的教育差異，使需要的人都能享受到高等教育的服務(wù)。

二、高等教育經(jīng)費績效評估面臨的問題

高等學(xué)校財務(wù)評價指標(biāo)體系不斷改革與發(fā)展，主要經(jīng)歷了：單一的教育經(jīng)費撥款支出分析階段、綜合財務(wù)指標(biāo)的探索階段、相對統(tǒng)一規(guī)范的指標(biāo)體系階段。20世紀(jì)90年代中期，國家教委印發(fā)了《關(guān)于當(dāng)前國家教委委屬高校財經(jīng)工作中幾點意見的通知》、《教育部直屬高校財務(wù)綜合評價分析》、《教育部直屬高校財務(wù)狀況分析》等財務(wù)評價指標(biāo)體系，運用若干指標(biāo)對高等學(xué)校財務(wù)工作做出評價分析，便于各高校發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作、防患未然。但是仍然存在許多問題：

首先，指標(biāo)體系不能反映績效。現(xiàn)行的財務(wù)評價指標(biāo)較全面涵蓋了高校財務(wù)評價的各個方面，但是如何運用這些指標(biāo)進(jìn)行績效評價，各個指標(biāo)對評價影響程度仍然沒有結(jié)論。

其次，比較性不好。各高校根據(jù)自己學(xué)校的情況選擇指標(biāo)進(jìn)行列示，沒有統(tǒng)一完整的考核方法和比較方法，使得教育主管部門無法進(jìn)行比較。

此外，未考慮非財務(wù)指標(biāo)因素。高校經(jīng)費的投入產(chǎn)出，既有經(jīng)濟(jì)方面的因素又有社會及文化方面的效果，非財務(wù)指標(biāo)評價如何納入評價體系的范圍，在評價中如何發(fā)揮其作用，這也是當(dāng)前指標(biāo)評價的薄弱環(huán)節(jié)。

因此我們需要在現(xiàn)行財務(wù)評價指標(biāo)基礎(chǔ)上，建立績效評價的綜合指標(biāo)體系進(jìn)行績效評價。

三、開展高等教育經(jīng)費績效評估的措施建議

首先，我們要樹立績效評估觀念。預(yù)算績效評估既是預(yù)算經(jīng)費管理方法的一種創(chuàng)新，也是預(yù)算經(jīng)費管理理念的一次革命。財務(wù)部門是分配院校教育經(jīng)費的職能部門，具體使用經(jīng)費的是其他職能部門，因此，能否真實實現(xiàn)預(yù)算績效管理，不是財務(wù)部門一個部門的事，凡是使用院校教育經(jīng)費的部門都應(yīng)該積極參與院校教育經(jīng)費的績效評估。如果事業(yè)部門沒有樹立公共利益的意識，績效二字也就虛化了，只有每個部門都重視并積極參與院校教育經(jīng)費績效評估，經(jīng)費管理才能更快更健康地發(fā)展，因此樹立績效評估管理的理念尤為重要。一方面要加大績效評估理論研究力度。目前，我國對績效管理方面的研究還比較薄弱，預(yù)算管理與績效評估管理結(jié)合的意義還不被大多數(shù)人所重視，對于績效管理的內(nèi)容、范圍、衡量標(biāo)準(zhǔn)都了解較淺，因此，我國應(yīng)加強對績效評估方面的理論研究，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外有關(guān)預(yù)算績效評估管理的先進(jìn)做法，加大宣傳力度，通過理論研究來營造績效評估管理的學(xué)術(shù)氛圍。另一方面要擴(kuò)大宣傳范圍。績效評估管理理念除了要讓大多數(shù)人接受外，最關(guān)鍵的還是要讓各級領(lǐng)導(dǎo)重視，因為績效評估管理是一種自上而下與自下而上相結(jié)合的管理模式，只有得到各級領(lǐng)導(dǎo)的支持，績效評估管理方式才更容易推開。

其次，要培養(yǎng)財務(wù)人員績效評估的理念。財務(wù)人員是預(yù)算管理的直接執(zhí)行者和監(jiān)督者，強化財務(wù)人員績效意識，對促進(jìn)預(yù)算績效評估管理有著積極作用。要建立培養(yǎng)財務(wù)人員績效評估理念長效機(jī)制，財務(wù)人員必須具備“三觀”：一是成本效益觀。講求成本效益，是科學(xué)管理的基本要求。各級各部門花錢辦事要講投入產(chǎn)出。特別是院校教育事業(yè)運行要本著實事求是、勤儉節(jié)約的原則提建議、拿方案，做到大效益多投入、少效益少投入、沒效益不投入。二是統(tǒng)籌效益觀。財務(wù)部門與事業(yè)部門要著眼院校建設(shè)大局，統(tǒng)一目標(biāo)，籌劃安排，嚴(yán)格規(guī)劃，將有限的院校教育經(jīng)費用在刀刃上，提高院校的教學(xué)質(zhì)量。三是錢物并重的財務(wù)觀。經(jīng)過多年的積累建設(shè)和購置，院校的實物資產(chǎn)具有相當(dāng)規(guī)模。因此財務(wù)人員要像管理經(jīng)費一樣管理資產(chǎn)，將資產(chǎn)納入預(yù)算，推行資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的方法，實現(xiàn)資產(chǎn)的動態(tài)管理，充分發(fā)揮存量資產(chǎn)的作用，提高預(yù)算管理的效益。

財務(wù)部績效獎勵方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)部門 工作業(yè)績 評價體系

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的運用，以及現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的完善，當(dāng)前財務(wù)部門在企業(yè)整體戰(zhàn)略決策以及企業(yè)日常運營中的地位和作用不斷強化。因此，對財務(wù)部門的工作業(yè)績進(jìn)行有效的評價，并將評價結(jié)果用于改進(jìn)企業(yè)管理的重要性也不斷增強。

一、評價的基本原則

財務(wù)部門工作業(yè)績評價的基本原則，也即在評價指標(biāo)的選擇，評價方法的確定以及評價的實施過程中要遵循的基本原則，主要包括客觀公正、科學(xué)全面、可操作等方面。

1.客觀公正

首先，評價的過程要客觀，不能帶有主觀性，整個評價既要能夠?qū)嵤虑笫堑姆磻?yīng)財務(wù)部門的工作成績，也要能發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門工作中存在的問題。其次，評價的結(jié)果要公平，既不能讓人為的因素干預(yù)到整個評價過程，也不能讓個人的情感影響到對工作業(yè)績進(jìn)行評價，只有這樣評價結(jié)果才能客觀公正的反應(yīng)財務(wù)部門的工作業(yè)績。

2.科學(xué)全面

首先，評價的內(nèi)容要科學(xué)全面，既不能只評價財務(wù)部門主要的工作而忽視次要工作，也不能僅僅評價傳統(tǒng)工作而忽視了隨著形勢的發(fā)展而新出現(xiàn)的工作。其次，評價過程要科學(xué)全面，要科學(xué)全面的預(yù)計整個評價中可能出現(xiàn)的問題，并制定應(yīng)對方案，避免出現(xiàn)無所適從局面等局面影響評價的實施。

3.可操作原則

首先，評價方案要遵循可操作原則。整個評價既不能耗費過多的人力物力，也不能過于追求簡單，而是要選取一種具有操作性的符合現(xiàn)實的評價方案。其次，評價的實施要具有可操作性，各評價指標(biāo)要盡可能的量化，并對各種評價標(biāo)準(zhǔn)予以明確，從而提高評價的可操作性。

二、評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

根據(jù)上述三大原則，綜合考慮財務(wù)部門的具體工作，可以從如下6個方面來設(shè)定評價指標(biāo)。

1.工作效益

工作效益主要是指財務(wù)部門的工作給整個企業(yè)帶來的效益。由于財務(wù)部門直接管理著單位的資金，因此，如果能夠合理的安排資金的使用，則可以給單位帶來更多的收益，或者降低資金的使用成本。對工作效益主要可以從單位時間內(nèi)資金的使用成本、收益等角度來進(jìn)行評價。

2.工作效率

工作效率主要是指財務(wù)部門對單位安排的各項工作響應(yīng)的速度，即是否能在規(guī)定時間內(nèi)完成預(yù)定的工作內(nèi)容，以及這種工作滿足單位整體需要的程度及財務(wù)信息質(zhì)量。由于財務(wù)預(yù)算、核算以及財務(wù)發(fā)展規(guī)劃等財務(wù)部門工作對于一個單位影響巨大，因此涉及到財務(wù)部門的工作一般都是較為重大的事項，這就更加需要財務(wù)部門能夠及時的做出反應(yīng)。根據(jù)財務(wù)部門的特征，可以從財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算等財務(wù)工作的時間長短、準(zhǔn)確性等方面來設(shè)計評價指標(biāo)。

3.工作協(xié)調(diào)性

工作的協(xié)調(diào)性是指財務(wù)部門與其他部門配合的程度，隨著全面預(yù)算管理的實施，以及資金鏈走入了企業(yè)整體價值鏈，當(dāng)前財務(wù)部門的工作已經(jīng)不再是簡單的幫助各部門報賬，而是發(fā)展為全面的為各部門提供決策服務(wù)。因此，這就要強調(diào)工作的協(xié)調(diào)性。具體而言，根據(jù)財務(wù)部門的特征，可以從財務(wù)信息化水平，溝通聯(lián)系機(jī)制是否完善，事后財務(wù)信息的反饋質(zhì)量等方面來進(jìn)行評價。

4.工作的保密性

財務(wù)信息是一個企業(yè)最為重要的商業(yè)秘密之一，即使是對于上市公司這種需要對外公開財務(wù)信息的企業(yè)，也只是在規(guī)定的時間對會計信息予以披露，在這之前應(yīng)該予以嚴(yán)格的保密。因此，工作的保密性也是財務(wù)部門重要的工作業(yè)績。在具體的考核過程中，可以通過對保密制度的完善程度，員工保密意識的強弱，日常保密措施的完善程度，財務(wù)信息泄密應(yīng)對機(jī)制的完善程度等方面來進(jìn)行評價。

5.財務(wù)的安全性

財務(wù)的安全性即企業(yè)要在盡可能地提高財務(wù)收益，降低財務(wù)成本的同時確保資金鏈不會斷裂，以及一旦發(fā)生資金鏈斷裂情況，企業(yè)短期內(nèi)的應(yīng)對能力。在具體的評價過程中，可以從財務(wù)部門對公司各項投資、籌資、資金調(diào)度等財務(wù)活動的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制設(shè)計及運行有效性、財務(wù)風(fēng)險應(yīng)急處置預(yù)案等方面來評價。

6.社會責(zé)任履行情況

隨著企業(yè)社會責(zé)任的凸顯，作為外界了解企業(yè)重要的渠道――會計信息的重要性也不斷提升。特別是，當(dāng)前全球性重大事項頻頻發(fā)生，這些事件對我國企業(yè)的影響程度不斷加深，影響的廣度也不斷擴(kuò)大，且全球經(jīng)濟(jì)還沒有完全從金融危機(jī)的影響中走出來，這種復(fù)雜的外部環(huán)境使得財務(wù)部門的社會責(zé)任更顯重大。具體而言，可以從能否按照有關(guān)規(guī)定及時、真實、準(zhǔn)確地提供會計信息等方面來進(jìn)行評價。

三、評價方法的選擇

評價方法的選取對于最終的評價結(jié)果有著重要的影響，在具體的評價過程中，可以綜合多種方法的優(yōu)點，如可以采用模糊綜合評價法等方法進(jìn)行評價。

1.幾種常用的評價方法

對企業(yè)業(yè)績的評價，當(dāng)前主要有：圖形等級量表法，它是在特定的取值范圍內(nèi)對特征要素進(jìn)行評價的方法；目標(biāo)管理方法，它通過設(shè)立具體的目標(biāo)并對目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行評價的方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)評價方法，通過對關(guān)鍵指標(biāo)的評價來評價整個業(yè)績；基于投資回報分析的方法，這一方法已經(jīng)綜合考慮到財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；此外，還有當(dāng)前使用較多的平衡計分卡評價方法、360度等。

2.財務(wù)部門業(yè)績評價方法的選取

考慮到財務(wù)部門業(yè)績評價的復(fù)雜性與重要性，在綜合上述評價方法的基礎(chǔ)上，可以采用模糊綜合評價法來進(jìn)行具體的評價。實施模糊綜合評價法。

首先，在利用已有評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，確定各指標(biāo)度量賦值的方法，如采用Likert等級度量法，并對每一等級的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述。并建立直接評價指標(biāo)一般是二級指標(biāo)的評價要素集，建立權(quán)重集（即各指標(biāo)的權(quán)重，一般而言，該指標(biāo)重要性越大，其權(quán)重也就越高，而對于權(quán)重的確定，可以采用專家確定法等方法）。其次，根據(jù)評價者對各指標(biāo)的評價結(jié)果，計算出某一評價要素評價結(jié)果的隸屬度（在模糊數(shù)學(xué)中采用某一指標(biāo)被評為某一等級的人數(shù)占參與評價總?cè)藬?shù)的比重來確定），以此為基礎(chǔ)計算出模糊關(guān)系矩陣。再次，運用模糊數(shù)學(xué)中的計算方法進(jìn)行模積合成計算，得出最終的評價結(jié)果。

四、評價的實施

財務(wù)部門工作業(yè)績評價，可以從五個步驟來具體的實施。

1.確定評價組織機(jī)構(gòu)及參與評價的人員

首先，企業(yè)要成立專門的評價機(jī)構(gòu)，并制定評價管理辦法，指定評價機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，以此來推動評價工作的開展。其次，要對參與評價的人進(jìn)行界定，根據(jù)財務(wù)部門工作的情況，可以從財務(wù)部門自身、其他平行的工作部門以及上級領(lǐng)導(dǎo)三個層次來進(jìn)行評價。這樣就可以避免單一的主體參與評價可能存在的偏差，并且財務(wù)工作也確實涉及到其他部門。

2.制定評價工作方案

在確定評價機(jī)構(gòu)后，應(yīng)該針對財務(wù)部門的具體情況，制定科學(xué)合理的評價方案，并對方案的可行性進(jìn)行論證。為保證方案的客觀、獨立性，可以邀請社會中介機(jī)構(gòu)，或者是有關(guān)的專家對方案進(jìn)行總體把關(guān)、梳理。

3.收集評價資料

收集評價資料主要是對財務(wù)部門的工作情況，全面的收集相關(guān)資料，以便供實施評價的人參考，從而提高評價結(jié)果的科學(xué)性。特別是針對一些量化的指標(biāo)，或者說不需要通過問卷調(diào)查就可以直接確定評價結(jié)果的指標(biāo)，要通過資料的收集來進(jìn)行客觀的評價。

4.具體實施評價

具體實施評價，是指挑選確定參與評價的人選后，通過一定的方式如在一個相對固定的地方，向參與評價的人介紹評價原則與方法，向其解釋評價過程中要注意的有關(guān)事項，特別是，由于一些指標(biāo)是由定性的指標(biāo)量化而來，因此，要制定統(tǒng)一規(guī)范的定性指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行詳盡的描述，以便幫助實施評價的人員了解標(biāo)準(zhǔn)，并作出客觀公正的判斷。在評價完成后，收集評價結(jié)果，對評價的結(jié)果進(jìn)行深加工，如利用上文所述的模糊綜合評價法進(jìn)行評價，并得出最終的評價結(jié)果。

5.評價結(jié)果的運用

在得出評價結(jié)果后，企業(yè)經(jīng)營決策層要根據(jù)評價結(jié)果對相關(guān)責(zé)任人實施獎勵或者懲罰，以此來激勵責(zé)任人努力工作，或者起到懲戒作用。同時，還要根據(jù)評價結(jié)果中體現(xiàn)出來的問題，有針對性地提出改進(jìn)財務(wù)工作的對策建議。

參考文獻(xiàn)

財務(wù)部績效獎勵方案范文第5篇

為了更好地調(diào)動酒店員工及營銷人員工作積極性，提高酒店整體業(yè)績，倡導(dǎo)多勞多得，少勞少得”為主導(dǎo)思想特制定營銷方案。方案如下： 市場營銷部： 一、關(guān)于價格權(quán)限 客房方面：

1、除營銷部外的酒店其他人員均不得超過權(quán)限向客人提供酒店包括：協(xié)議價、訂房公司售價等協(xié)議、合同類合作價格；已接待過的各類會議及團(tuán)隊價格以及與現(xiàn)行價格體系中不符的所有價格。 2、營銷經(jīng)理享有目前酒店現(xiàn)行價格體系中不低于協(xié)議公司價格的權(quán)限，超過權(quán)限須報總經(jīng)理批。 3、會議、團(tuán)體等特殊價格，需經(jīng)總經(jīng)理批示后，方可執(zhí)行。 餐飲方面：

1、營銷人員、管理人員不得超過權(quán)限向客人提供酒店價格，其他人員沒有任何折扣 2、特殊價格必需請總經(jīng)理批示。 卡銷售方面：

以現(xiàn)行推銷的一卡通以規(guī)定的價格為依據(jù)銷售，無折扣價。 二、營銷部業(yè)績范疇

1、客房：會議團(tuán)隊、旅行社團(tuán)隊、協(xié)議散客等一切由營銷部進(jìn)行開發(fā)、接待、維護(hù)的客人的用房。 2、餐飲：會議團(tuán)隊、旅行社團(tuán)隊、經(jīng)營銷部預(yù)訂的散客餐、協(xié)議客戶散客餐等一切由營銷部進(jìn)行開發(fā)、接待、維護(hù)的客人的用餐。

3、卡：含酒店目前銷售的所有卡型。 備注：業(yè)績考核范疇不包括返傭金額。 三、營銷員月度基本銷售額指標(biāo)及薪金構(gòu)成

針對目前酒店升級，營銷人員的月度基本銷售額指標(biāo)為高級營銷經(jīng)理10萬元，營銷經(jīng)理5萬完成月度基本銷售額指標(biāo)后才享有高比例提成獎勵。月度未完成基本銷售額的營銷人員按完成額度的百分比發(fā)放基本工資，提成按實際完成比例發(fā)放 1、 績效工資結(jié)構(gòu)

注：1）、補貼包括交通補貼+餐補。（交通補貼120元，餐補120元，合計補貼260元）。

2）、質(zhì)量考核工資與每人本月的工作質(zhì)量有關(guān)，每月26工作日每天日清考核滿分10元。提成考核工資與每人銷售額有關(guān)。 2、營銷員試用期工資標(biāo)準(zhǔn)

高級銷售經(jīng)理、銷售經(jīng)理：試用期為2個月，試用期間不進(jìn)行業(yè)績考核。 3、具體的薪資方案

1）銷售員的基數(shù)工資中的基本工資：營銷部人員基本工資。考核分兩部分：一、是出勤考核，如果非公假，因個人的病、事假缺勤，月度考勤不足工作天數(shù)者，按實際缺勤天數(shù)扣除。二、是日清考核，由總經(jīng)理每天對營銷完成工作的質(zhì)量進(jìn)行日清考核，按質(zhì)按量完成工作任務(wù)獲得滿分，按全額發(fā)放，否則按規(guī)定扣除。酒店頒布的規(guī)章制度，違反者，按規(guī)定罰款。以上兩項的基本考核罰款在月度工資中扣除。

2）提成考核工資的核算（自主開發(fā)客戶與跟蹤維護(hù)客戶，以及總經(jīng)理指派的客戶的劃分，由總經(jīng)理統(tǒng)籌安排，做以界定）

四、工資的發(fā)放流程

首先，需要前廳部、餐飲部和財務(wù)部相關(guān)人員的大力支持，客房的收入由前臺人員按銷售人員的訂單（特殊情況的電話預(yù)訂），算銷售人員的客房及會議的收入，餐飲部、收銀接收銷售人員的《宴會收入統(tǒng)計單》，在客人消費結(jié)束之后，填寫此單的確認(rèn)消費數(shù)據(jù)，并將此單隨賬單轉(zhuǎn)入財務(wù)。每月初，由財務(wù)統(tǒng)計每位營銷員的客房、餐飲、會議收入，報給營銷部經(jīng)理初審后，由營銷部制作提成考核表，總經(jīng)理界定自主開發(fā)客戶、跟蹤維護(hù)客戶的相關(guān)提成，報財務(wù)部相關(guān)人員做最終核算。審核結(jié)果報工資管理員依據(jù)此完成工資核算表并履行簽批手續(xù)，并在次月工資里發(fā)放（例：1月的提成在2月初進(jìn)行核算，與2月份的工資一起發(fā)放）。此間營銷人員對上月收入統(tǒng)計疑義，可以提出復(fù)核，工資上報后再查處收入遺漏，順延至下月，累計3個月按作廢處理。卡的消費計入任務(wù)量，但是不計提成。 酒店全員營銷方案

為了提高酒店員工全員營銷的積極性，增加酒店的收入，現(xiàn)將酒店全員營銷方案規(guī)定如下，參與全員營銷的對象：酒店除營銷部之外的員工。

一、全員營銷產(chǎn)品：限酒店的充值卡、個人通過關(guān)系拉進(jìn)的其他團(tuán)體消費。提成比例：統(tǒng)一的提成比例為1%。流程：客人購卡，消費必須是現(xiàn)金、銀行卡；售卡人在前廳、餐飲前臺或者財務(wù)，填寫售卡單；每月月底，財務(wù)統(tǒng)計售卡人收入，按照提成比列，發(fā)放到售卡人當(dāng)月的工資里。

二、酒店前廳入住提成：

漢庭：散客全天房入住20間，有團(tuán)隊時25間以上（不含自用房、免費房、鐘點房），以過夜審數(shù)為準(zhǔn)，每間房記提2元，獎勵由前臺當(dāng)班接待人員享有。

德林：散客全天房入住80間，有團(tuán)隊時100間以上（不含自用房、免費房、鐘點房），以過夜審數(shù)為準(zhǔn)，，每間房記提2元，獎勵由前臺當(dāng)班接待人員享有(24對倒班),如是三班倒提成平均分配.

此方案在操作過程中不得弄虛作假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)按提成額的雙倍處罰。