財務戰(zhàn)略方案
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財務戰(zhàn)略方案范文第1篇
一、集團公司對財務決策權的合理配置
經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經(jīng)理層來執(zhí)行。這就需要研究財務決策權在股東會和董事會與經(jīng)理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：1是財務戰(zhàn)略決策；二是財務戰(zhàn)術決策。即使是在授權制度下，財務的戰(zhàn)略決策權也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權給經(jīng)理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰(zhàn)略決策權的主要內容是：制定或審批公司年度財務預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經(jīng)營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務執(zhí)行權的合理配置
財務執(zhí)行權屬于企業(yè)內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會計信息的準確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務控制職能：一是經(jīng)由董事會授權進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰(zhàn)略決策方案。
按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會擬訂的財務戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內部財務機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務負責人等。
經(jīng)理層在實施董事會的財務戰(zhàn)略決策方案時，必須采用職能專門化的授權實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監(jiān)督權的合理配置
《會計法》在“會計監(jiān)督”一章中，確立了單位內部會計監(jiān)督制度、社會會計監(jiān)督和政府有關部門監(jiān)督的會計監(jiān)督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會以財務監(jiān)督為核心，根據(jù)有關法律、法規(guī)和財政部的有關規(guī)定，對企業(yè)的財務活動及企業(yè)負責人的管理行為進行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權益不受侵犯。因此，財務監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內部財務預算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監(jiān)督在公司內部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。一是內部財務監(jiān)督體系，包括橫向財務監(jiān)督、縱向財務監(jiān)督、內部審計監(jiān)督和員工財務監(jiān)督。二是外部財務監(jiān)督體系，包括政府的財務監(jiān)督、出資者的財務監(jiān)督、債權人的財務監(jiān)督和擔當“經(jīng)濟衛(wèi)士”身份的注冊會計師的財務監(jiān)督等。
在企業(yè)內部，財務治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。
一、集團總公司與分公司之間的財務治理權配置
集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權限集中或分散的程度劃分，通常可以分為3種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產(chǎn)權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權利相結合才能得以實現(xiàn)。換句話說，財務體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監(jiān)督：
二、集團總公司與子公司之間的財務治理權配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內部的財務戰(zhàn)略和日常財務決策制定方案并負責執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的企業(yè)。集團公司對其子公司擁有財務與經(jīng)營的控制權。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大影響的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監(jiān)督權，主要包括：委派財務總監(jiān)或財務主管；對公司經(jīng)營者的業(yè)績進行考評做法監(jiān)督對集團公司財務政策的執(zhí)行情況；決定于公司的董事長、監(jiān)事會主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。
財務戰(zhàn)略方案范文第2篇
關鍵詞：戰(zhàn)略導向 全面預算 預算編制
“規(guī)劃”和“控制”是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要內容。而規(guī)劃的重要內容之一就是全面預算，若無規(guī)則，則無控制的依據(jù)。全面預算是以財務形式制定的企業(yè)由一系列單項預算組成的有機整體，由一整套預計的財務報表和其他附表構成，在一定期間內對經(jīng)營和資源分配的計劃，用來反映企業(yè)計劃期內預期的經(jīng)濟活動及其成果。企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度來看待應用和深化預算管理體系，才能在復雜多變、競爭日趨激烈的國際市場環(huán)境中能夠生存和發(fā)展。
一、全面預算編制的基本原則
全面預算是財務管理工作的主要內容，也是內部控制管理的必要手段，關于全面預算編制的基本原則，是在“量入為出，收支平衡” 總原則的引導下，對戰(zhàn)略發(fā)展狀況與財務工作進行統(tǒng)籌管理，筆者認為可歸類為以下幾方面：
（一）完整性原則
全面預算編制基于戰(zhàn)略導向，而戰(zhàn)略導向是站在總體性管理的視角，對各項工作提出詳細的預算要求，譬如在預算方案落成之后， 各個部門需要按照方案規(guī)定的細則性要求，在預算范圍內做好各項工作，一旦出現(xiàn)超預算的情況，則說明預算方案的適用性有問題，或者該部門沒有嚴格按照預算要求開展工作。因此，全面預算編制要提高方案的適應性水平，就必須緊扣戰(zhàn)略導向的完整性要求，以避免預算方案脫離實際。
（二）公開性原則
全面預算編制工作圍繞戰(zhàn)略導向的管理要求，要求適用于各個部門的崗位實際，換句話說，全面預算編制工作并非財務管理部門的內部工作，而需要結合各個部門的實際工作需求，在廣泛征求各個部門意見和建議的基礎上，方可科學制定相應方案，因此全面預算編制需要以公開的方式“廣納賢言”，譬如問卷調查、網(wǎng)上留言箱等，然后歸納匯總各種建議和意見，提煉出改善預算方案的精髓 。
（三）穩(wěn)健性原則
全面預算編制通常采用“零基預算”、“增量預算”、“滾動預算” 等方面進行編制，分別針對支出預算、收入預算、專項預算等，為了提高全面預算編制的穩(wěn)健性水平，在編制預算方案的時候，需要統(tǒng)籌以上的編制方方法，分析這些方法與戰(zhàn)略導向之間的相容性水平，以突出表現(xiàn)預算的“勤儉節(jié)約”優(yōu)勢。預算方案編制的目的就是為了保證收支平衡和盡可能減少財政赤字，因此方案的細節(jié)內容，除了需要明確利潤的挖掘點，還需要制定負債情況下的經(jīng)營方案，以便實現(xiàn)“量入為出、收支平衡”的財務管理戰(zhàn)略目標。
二、全面預算編制的流程管理建議
在明確全面預算編制基本原則的基礎上，要求根據(jù)戰(zhàn)略導向的預算目標，分解預算編制的工作任務，邀請各個職能部門的管理人員，進行反復的溝通交流，然后編制出細則的預算方案，筆者結合相關的工作經(jīng)驗，提出以下幾方面的全面預算編制流程管理建議：
（一）構建預算管理體系框架階段
為避免財務預算管理方案的空洞問題，在開展全面預算管理工作之前，要根據(jù)預算管理的目標，基于戰(zhàn)略視角構建預算管理體系的框架，具體的構建方法是綜合性了解企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，然后進行中長期的預算，將戰(zhàn)略目標轉化成年度預算，形成包括組織體系、內容體系、方案體系、調控體系、考評體系在內的預 算管理體系框架。以此形成的全面預算管理體系，體現(xiàn)出預算編制、審批、下達、執(zhí)行、考核等功能，不僅能夠明確預算目標，而且通過預算調整和差異分析，實現(xiàn)預算的有效控制。
（二）內部預算階段
所謂的內部預算，指的是在編制預算總方案之前，由各個部門參照上一年度的資金收支情況，提供部門內部的預算建議和意見，然后匯總成預算方案初稿。在內部預算階段，首先需要對內部資源進行統(tǒng)一配置，并對財力的分布進行調整，以此反映出戰(zhàn)略導向下資金使用計劃，同時需要確定部門可支配資金的收入來源，尤其是公共需要事項的資金安排。其次是根據(jù)戰(zhàn)略導向下運營管理資金安排，除了專項資金以外的所有資金的優(yōu)化配置，都要求做到專款專用。最后是專項預算，譬如行動計劃、培訓教育、科研項目等的經(jīng)費收支等，是從戰(zhàn)略導向下資金總量中，所衍生出的特殊預算資金。在明確以上三方面內部預算之后，根據(jù)戰(zhàn)略導向發(fā)展規(guī)劃中的財務收支計劃，對這些預算的資金進行匯總，并扣除掉重復的部分，就可以基本確定總預算額度。
（三）預算方案執(zhí)行檢驗階段
全面預算方案編制之后，需要通過執(zhí)行檢驗其可行性與否。由于全面預算編制是基于戰(zhàn)略指導，因此為保證預算方案的有效執(zhí)行，依然需要根據(jù)戰(zhàn)略指導的基本原則，做好預算執(zhí)行的日常監(jiān)督和控制工作。鑒于內外部環(huán)境的復雜性，因此預算方案在執(zhí)行的過程中，需要根據(jù)預算環(huán)境的變化態(tài)勢，進行適當?shù)恼{整，以糾正預算的偏差。筆者建議應用預算實時監(jiān)控系統(tǒng)，將每項預算細則和各個部門的實際工作聯(lián)系起來，通過對各個部門工作情況的監(jiān)控，從側面反映出預算方案的執(zhí)行效果。關于預算實時監(jiān)控系統(tǒng)，是利用計算機的硬件手段和財務信息化系統(tǒng)的軟件環(huán)境，開發(fā)出包括數(shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)輸出、數(shù)據(jù)保存、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)安全等功能的綜合性平臺，在平臺當中建立起與各個部門的連線通道，各個部門需要將工作中與預算方案執(zhí)行相關的情況，及時輸入到系統(tǒng)當中，而系統(tǒng)通過綜合對比分析，得出預算方案的執(zhí)行效果。在此，我們還需要開展全面預算的考評工作，基于預算方案的執(zhí)行效果和圍繞全面預算目標體系的實際情況，展開各個部門的預算成績考核工作，給予預算方案執(zhí)行效果良好的部門一定的物質獎勵，而對于超預算的部門，給予一定的懲罰，以此激勵各個部門更加積極主動地完成全面預算方案賦予的任務，同時也是全面預算編制不斷精益求精的參考依據(jù)。
（四）預算上報階段
在總預算匯總的基礎上，各個部門將預箅意見和建議上報，然后提出預算的草案。草案的內容要突出上一年度的預算方案執(zhí)行情況，以及本年度工作的資金規(guī)劃，財務部門根據(jù)預算的草案，對下一年度的總體收支規(guī)模展開全方位預測，并提交財務決策者審核匯總后，交由財務部門下達預算的控制數(shù)，其中需要審核的內容包括收入是否按照規(guī)定全部列入和支出是否按照規(guī)定標準編列。各個部門收到財務部門下達的預算控制數(shù)之后，如有異議可及時提出意見和調整理由，然后重新上報到財務部門，在得到正式批復之后，才可以正式納入全面預算方案編制的內容。以上預算上報階段的流程，大致可以分解為：預算草案匯總上報――預算控制數(shù)下達――預算草案修改并上報――預算草案的正式批復――正式預算方案的匯總編制――還原成可比口徑預算――預算方案的執(zhí)行――預算情況的檢查和分析。總之，全面預算方案的編制需要做到職能各有分工，以“民主”的態(tài)度補充各個部門的意見，形成具體有層次性的統(tǒng)一預算體系。
三、結束語
企業(yè)可以通過編制預算制定一個能夠協(xié)調內部各部門工作的全面計劃，分析和考核企業(yè)內部各個責任部門的工作業(yè)績，控制企業(yè)的經(jīng)營活動，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)，達到預算控制的目的。全面預算編制工作，是建立在戰(zhàn)略導向管理基礎之上的，為了提全面預算編制的水平，我們需要將預算編制分為體系構建、內部預算、預算上報、預算執(zhí)行檢驗四個階段，從這四個階段解讀出編制的合理方法，以求全面預算編制的主題研究臻美完善，通過實施科學的預算編制給企業(yè)帶來成功。
參考文獻：
財務戰(zhàn)略方案范文第3篇
考核制度不健全。想要完成一個目標，不僅要有一個合理有效的實施計劃，還要有一個有效的監(jiān)督考核制度。財務預算方案也是一樣，要想預算能夠按計劃完成，就要有一個嚴格的考核制度。但是有的企業(yè)就會往往重視了預算方案的實施，對財務預算的考核制度建立的不夠完善，考核制度僅僅走一個形式，不能對預算實施情況有一個獎懲并重的措施，使企業(yè)的實際經(jīng)營情況與財務預算的分析結果存有差異，導致財務預算在執(zhí)行過程中得不到完善，造成企業(yè)經(jīng)營利益無法提高。財務預算方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致。為了使企業(yè)的經(jīng)營目標風險最小化，企業(yè)會在經(jīng)營計劃實施前編制預算方案。但是由于各個短期的預算方案編制的出發(fā)點各不相同，不同時期的財務預算方案不能很好的契合在一起，對預算方案也不能根據(jù)實際情況進行有效的調整，因為這些短期的預算方案缺乏明確的指導，使預算的結果和企業(yè)實際的經(jīng)營狀況相悖，企業(yè)的長期利益受到影響。
二、財務預算管理的有效實施
1.完善企業(yè)管理制度
財務預算方案的實施離不開企業(yè)所有的部門，因為有的部門對財務預算的不重視，使得財務預算方案的實施效率提不上來。企業(yè)的管理層要將財務預算的實施策略細化到各個部門，做到全員參與預算。財務預算歸根結底要有人實施才行，員工是財務預算方案實施的主體，企業(yè)的管理層要明白只有企業(yè)所有的員工的工作目標是一致的，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。同樣員工只有參與到企業(yè)的預算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加的有責任感，在工作中也會更加的努力，會使財務預算管理工作能夠有效進行。
2.深入調查，加大執(zhí)行力度
財務預算歸根結底就是根據(jù)各種資源和信息，為企業(yè)的未來的資金運行、財務管理等各個方面提供一個方案，方案的編制要建立在大量的信息的基礎上，對現(xiàn)有的信息和資源進行整合，找到一個適合企業(yè)未來發(fā)展方向的道路，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在編制財務預算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準確的定位，這樣編制的預算方案適應市場的變化，并得當?shù)膶⒎桨高M行修正。對于企業(yè)內部，一定也要了解好，知道哪些部門資金占用情況比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要多少的現(xiàn)金，將各個部門可能涉及的到資金支出和資金收入有一個清楚的了解，為企業(yè)降低未來可能面對的資金風險。
3.建立考核制度，嚴格進行監(jiān)督
財務預算的有效實施，不僅要有好的方案計劃還有進行有效的監(jiān)督和考核，監(jiān)督和考核是幫助財務預算方案實施的有效方法。只有加強預算方案的管理力度，能夠隨時的了解預算方案的執(zhí)行情況和企業(yè)資金的運行狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題能夠立刻進行解決，確保預算方案能夠按照計劃目標進行。對于因為外部市場的變化，對預算方案及時的進行調整。在預算方案執(zhí)行過程中，對于表現(xiàn)不佳的員工要給與批評，同時對于表現(xiàn)突出的員工要給與適當?shù)莫剟睢?/p>
4.加強財務人員綜合素質
財務戰(zhàn)略方案范文第4篇
1.1戰(zhàn)術預算管理與戰(zhàn)略預算管理的矛盾
物流企業(yè)財務預算系統(tǒng)由戰(zhàn)略財務預算與戰(zhàn)術財務預算構成。戰(zhàn)略財務預算目標的實現(xiàn)需以一系列戰(zhàn)術財務預算的達成為前提，戰(zhàn)術財務預算的設計則需在戰(zhàn)略財務預算框架下展開。其一，戰(zhàn)略財務預算與戰(zhàn)術財務預算的預算重心有差異。戰(zhàn)略預算控制目標等價于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標，主要測度其在較長期間的運營能力和預算資源配置，一般是基于物流預期收入估算的方式來敲定具體預算項目的預算額；而戰(zhàn)術財務預算則偏重控制短期內物流企業(yè)達成目標所需財務資源量。一些物流企業(yè)為追求短期財務績效而將預算資源投入收益快的項目中，忽視有助于提升企業(yè)長期競爭力的必要的戰(zhàn)略預算資源投入，從而使得企業(yè)當期利益與遠期利益持有者為爭奪有限的預算資源而產(chǎn)生不可調和的矛盾。該矛盾體現(xiàn)為物流企業(yè)預算決策者和預算相關者之間因缺乏必要溝通而相互沖突，其根源在于部門間利益及部門與企業(yè)整體的割裂與對立，各部門主管基于本部門利益來制定本級預算，缺乏部門間及部門與企業(yè)整體間圍繞預算的利益協(xié)調機制。其二，戰(zhàn)略財務預算需要基于較長周期的物流企業(yè)財務運行規(guī)律來做出決策，而戰(zhàn)術財務預算則依據(jù)當期財務運行規(guī)律做決策。由于資產(chǎn)型物流企業(yè)前期投資需求巨大，資本投入周期與投資收益周期頻率不一致，若簡單依據(jù)短期財務預算視角來審視此類長周期投資項目的可行性則必遭否決。因此物流企業(yè)應當著眼于財務全局，協(xié)調戰(zhàn)略預算與戰(zhàn)術預算的現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)長期與短期資本資源需求的有序調度。
1.2靜態(tài)預算管理與企業(yè)動態(tài)經(jīng)營環(huán)境的沖突
傳統(tǒng)物流企業(yè)多根據(jù)企業(yè)前期資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的預算數(shù)與核實數(shù)及本期相關數(shù)據(jù)的預測數(shù)來給定未來期間內的固定財務預算數(shù)。該傳統(tǒng)方法通過定期預算等方法編制的固定預算決議案要求在隨后的具體實施中相對穩(wěn)定不變，因此屬于靜態(tài)預算管理模式。該靜態(tài)預算編制方法適合于業(yè)務量變動幅度較小的物流企業(yè)，而多數(shù)業(yè)務市場化的物流企業(yè)的服務價格及成本隨市場行情波動，若簡單套用靜態(tài)預算模式，則將可能導致預算數(shù)額滯后于實際執(zhí)行數(shù)額，而靜態(tài)預算本身缺乏應對環(huán)境變化的彈性空間，自然難以有效考核和評價企業(yè)績效，故喪失預算應有之義。
1.3預算資金管理與資金時間價值的不協(xié)調
傳統(tǒng)預算管理模式偏重于關注具體項目的資金成本支出數(shù)額管理，在保持項目既定物流服務功能水平的條件下，大力降低具體物流服務成本支出。這一對資金價值持靜態(tài)看法的分析架構明顯忽視預算資金所占用的時間價值。由于資金的時間價值是指資金在生產(chǎn)和流通過程中伴隨時間推移而產(chǎn)生的資金價值增值，因此一定期限內的預算資金的具體支出時間節(jié)點不同，其資金時間價值存在顯著差異。若在制定預算方案時未考慮資金時間價值，則不僅導致企業(yè)資金結構安排失衡，提高資金成本，而且會降低資金的使用效率，浪費企業(yè)有限資源，增加企業(yè)財務風險水平。由于資金自身不會隨時間變化而增值，必須借由具體投資活動方可產(chǎn)生收益，因此若想找尋預算資金管理與資金時間價值的均衡點，必須通過有效提升預算資金管理水平，提升預算資金的資金撥付管理的時間精確性，盡可能縮短資金的閑置期，以增進企業(yè)貨幣資金的時間價值。具體解決方法必須從調整資金籌集方式和成本及資金獲取及歸還的時間安排等方面著手。
2物流企業(yè)財務預算管理的應對策略
2.1完善物流企業(yè)財務預算管理內部制度
物流企業(yè)的財務預算方案擬定過程實質是企業(yè)內部資源的再分配過程，牽扯到企業(yè)內部各部門及全體員工的切身利益，因此亟需規(guī)范的預算管理制度加以約束。由于當前多數(shù)物流企業(yè)缺乏科學、合理、有效的預算管理制度體系,常出現(xiàn)崗位職責模糊，工作程序紊亂，方案擬定后監(jiān)督實施貫徹不力等諸多問題，若要有效解決上述問題，需從如下幾方面著手：其一，物流企業(yè)應當根據(jù)本企業(yè)實際情況制定預算管理制度，明確財務預算管理的方針、程序及必要的糾錯機制設計等內容。其二，預算管理制度的制定需要將責任落實到具體責任人，針對每一預算工作環(huán)節(jié)都要規(guī)定時間控制、進度控制等硬性量化指標，以便具體制度執(zhí)行人依據(jù)制度處理工作，避免圍繞工作程序不清展開不必要的糾結。其三，強化物流企業(yè)內部財務控制水平，通過明細化財務預算科目的方式來提升預算方案對物流企業(yè)實際運營環(huán)境的契合度。預算方案應當明細化具體預算支出科目，以方便具體執(zhí)行人員的理解和操作，降低預算執(zhí)行人員在預算具體執(zhí)行過程中的自由裁量權，減少商業(yè)行為。
2.2基于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標制定財務預算方案
物流企業(yè)財務預算管理的前提是可對該企業(yè)的物流設施與設備的基建投資及倉儲、運輸、搬運、包裝等日常物流活動開支都作出相對準確的預測，并基于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標來制定財務預算方案。其一，物流企業(yè)戰(zhàn)略目標決定該企業(yè)財務預算方案的基本架構。這是由于現(xiàn)代物流運作橫跨多行業(yè)和多地區(qū)，企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定、物流管理活動的貫徹落實、企業(yè)物流職能與相關職能的協(xié)調互補等都需以企業(yè)戰(zhàn)略思想為指引。物流企業(yè)戰(zhàn)略目標可分解為若干子目標，各子目標間通過相互協(xié)調以達成物流企業(yè)的最優(yōu)運營績效。物流企業(yè)財務預算是其戰(zhàn)略目標的有機構件，必須有其他子目標相互作用方可提升物流企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的幾率。其二，物流企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施水平受制于財務預算方案。物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為若干子系統(tǒng)方可逐一落實，各細分目標子系統(tǒng)的實施進度及實施效果取決于物流企業(yè)相應的財務預算。通過合理調整企業(yè)戰(zhàn)略目標之細分目標子系統(tǒng)的預算額度結構的安排，可以調控物流企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施進度，優(yōu)化其實施效能。
2.3強化物流企業(yè)全面財務預算管理水平
財務戰(zhàn)略方案范文第5篇
戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：
突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略
三個要素的理念是簡單的：
*如果你不能衡量（第二個要素），那么你就不能管理（第三個要素）
*如果你不能描述（第一個要素），那么你就不能衡量（第二個要素）
在《平衡計分卡》中，通過說明如何從多個視角衡量戰(zhàn)略目標講述了第二個要素，同時也提出了第三個要素的早期觀念，即如何管理戰(zhàn)略。針對如何管理戰(zhàn)略，《戰(zhàn)略中心型組織》提出了一個更全面的方法；針對第一個要素――如何描述戰(zhàn)略，它也介紹了戰(zhàn)略地圖。但是，《戰(zhàn)略地圖》在這個方面介紹的更為詳盡，它利用戰(zhàn)略地圖中相互連接的目標描述了戰(zhàn)略并使之直觀化，通過確定戰(zhàn)略地圖目標的特殊指標，特別是內部流程、學習與成長層面的指標，拓展了《平衡計分卡》。
這樣，上面的公式就可以被重寫為：
突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織
《戰(zhàn)略地圖》有幾個重要的貢獻：
1.戰(zhàn)略模板：描述內部流程、學習與成長中創(chuàng)造價值的基本要素。
2.戰(zhàn)略主題：基于價值創(chuàng)造流程，闡明了戰(zhàn)略的動態(tài)性。
3.衡量框架：描述、衡量學習與成長中的三項無形資產(chǎn)――人力資本、信息資本和組織資本，并使它們與內部層面的戰(zhàn)略流程和目標保持協(xié)調一致。
模板、戰(zhàn)略主題和無形資產(chǎn)是理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的模塊，它們?yōu)楣芾韺釉谶\營細節(jié)層面描述和管理戰(zhàn)略提供了更多的材料。
1.戰(zhàn)略地圖模板
戰(zhàn)略：如何描述、衡量與管理
今天，所有企業(yè)都通過發(fā)揮無形資產(chǎn)的杠桿作用來創(chuàng)造持續(xù)性價值（這些無形資產(chǎn)包括人力資本、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)、反應迅速的高質量生產(chǎn)流程、客戶關系和品牌、革新能力和文化）。與基于有形資產(chǎn)的產(chǎn)品驅動經(jīng)濟不同，基于無形資產(chǎn)的知識和服務驅動經(jīng)濟在數(shù)十年前已初露端倪。即使在納斯達克和互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂后，那些不能被公司財務系統(tǒng)衡量的無形資產(chǎn)仍然占到公司價值的75%以上。公司的平均有形資產(chǎn)（資產(chǎn)減去負債后的賬面凈值）只代表了不到25%的市場價值。
企業(yè)的戰(zhàn)略描述了他想如何為股東、客戶創(chuàng)造價值。如果企業(yè)的無形資產(chǎn)占75%以上的市值，那么他的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行需要清晰地說明無形資產(chǎn)的運用和協(xié)調，這就是戰(zhàn)略地圖的目的所在。
在過去的12年里，卡普蘭和諾頓及其同事們曾經(jīng)與300多個組織共事，幫助他們開發(fā)和實施平衡計分卡。兩人認識到平衡計分卡是一個強有力的管理工具，為了發(fā)揮其最大的效用，衡量系統(tǒng)應關注戰(zhàn)略――也就是組織希望以何種方式創(chuàng)造未來持續(xù)增長的價值。因此，在設計平衡計分卡的過程中，一個組織必須衡量少數(shù)幾個代表長期價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的關鍵參數(shù)。
然而，根據(jù)兩人的觀察，沒有企業(yè)用同樣的方式考慮自己的戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略的描述方式可謂是五花八門，有的企業(yè)用收入和利潤增長財務計劃，有的企業(yè)用產(chǎn)品或服務，有的企業(yè)用目標客戶，有的企業(yè)用質量和流程導向，還有的企業(yè)從人力資源或學習角度來描述戰(zhàn)略。這些視角統(tǒng)統(tǒng)是一維的，這種狹隘性又進一步被每位管理者的個人背景所放大。比如，首席財務官（CFO）從財務角度看戰(zhàn)略；銷售和營銷經(jīng)理持客戶觀點；營運人員只看質量、周轉期和其他生產(chǎn)流程；人力資源專家強調人力資源投資；首席信息官（CIO）關注信息技術。幾乎沒有人對企業(yè)有一個全局觀。
戰(zhàn)略的意義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習。盡管上述每個領域都有關于戰(zhàn)略的深刻見解，但是沒有一個領域能用全面、集成的觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾?波特的競爭優(yōu)勢定位方法都不能提供一個通用的戰(zhàn)略表示方法。戰(zhàn)略執(zhí)行的成功者，IBM的樓?郭士納（Lou Gerstner）、GE的杰克?韋爾奇（Jack Welch）等，都有各自獨到的經(jīng)驗和見解，但他們表示戰(zhàn)略的方法也是不一致的。因此，描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。
由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)調一致。因為戰(zhàn)略無法協(xié)調一致，管理者也就無法實施環(huán)境改變后的新戰(zhàn)略。
在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，卡普蘭和諾頓曾對失敗的戰(zhàn)略進行了研究，得出的結論是，“估計在70%的案例中，真正的問題不是（笨拙的戰(zhàn)略）……而是笨拙的執(zhí)行。”最近，貝恩公司（Bain & Company）研究了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個發(fā)達國家大公司1988～1998年的業(yè)績，這十年是世界經(jīng)濟史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司實現(xiàn)了至少5.5%的實際累積年利潤增長率，同時使股東回報超過了資本成本。超過2/3的公司制定了戰(zhàn)略計劃，宣布要實現(xiàn)9%以上的增長率，結果只有不到10%的公司實現(xiàn)了他們的目標值。顯然，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略。與這個令人沮喪的結果相反，兩人在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中敘述的那些將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的企業(yè)取得了成功――高效迅速地實施了新戰(zhàn)略。他們用平衡計分卡描述戰(zhàn)略，然后將管理系統(tǒng)與平衡計分卡掛鉤，因此也就與戰(zhàn)略掛鉤了。他們證明了平衡計分卡蘊含的一個基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。”
戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價值
為了建立一個描述戰(zhàn)略的衡量系統(tǒng)，我們需要一個通用的戰(zhàn)略模型。為300多個組織提供服務的經(jīng)歷，使卡普蘭和諾頓獲得了一個關于戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的詳盡數(shù)據(jù)庫。此外，兩人還研究了不同管理領域的知識狀態(tài)，包括股東價值、業(yè)務和公司戰(zhàn)略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)和革新、運營管理、環(huán)境管理、社會投資、人力資源管理、信息技術管理、文化和領導力。從這些經(jīng)驗和知識中兩人認識到，如何使最初被用于改善企業(yè)無形資產(chǎn)衡量的平衡計分卡，成為一個描述和實施組織戰(zhàn)略的強有力工具――描述模型為管理團隊提供了一種討論事業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)先任務的語言。他們不是將戰(zhàn)略指標看成四個孤立層面的業(yè)績指標，而是平衡計分卡四個層面目標之間的一系列因果聯(lián)系。為了使管理層之間的討論更為便利，兩人為這些因果關系創(chuàng)建了一個通用的表示方法，叫做戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，它有像平衡計分卡一樣深刻的洞察力。
通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，如圖4所示。戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性；還增加了顆粒層，用以改善清晰性和重點。如前文所述，無數(shù)的方法被用于制定戰(zhàn)略的實踐中。但是，不管用什么方法，戰(zhàn)略地圖提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，以使目標和指標可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。
圖1描述的戰(zhàn)略地圖模板為戰(zhàn)略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了戰(zhàn)略地圖模板中的某項要素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。例如，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內部業(yè)務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的目標模糊等。在戰(zhàn)略地圖中，諸如此類的遺漏通常會被發(fā)現(xiàn)并解決。
戰(zhàn)略地圖建立在以下幾項原則之上：
1．戰(zhàn)略用以平衡長短期利益之間的矛盾。投資于無形資產(chǎn)是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現(xiàn)短期財務業(yè)績，但這兩者常常是相互沖突的。企業(yè)的主要目標是創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值，它意味著一種長期承諾。同時，企業(yè)必須展示出改善的短，通常采用隱性的方法。因此，描述戰(zhàn)略以平衡并連接短期財務目標（削減成本和生產(chǎn)率提高）和長期目標（盈利收入的增長）為起點。如圖2所示。
2．戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎。滿意的客戶是持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉。戰(zhàn)略要求在目標細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯(lián)系。清晰的價值主張是一個最重要的戰(zhàn)略維度，如圖3所示。在《戰(zhàn)略地圖》中，兩人討論了四個被企業(yè)廣泛應用的主要的價值主張和客戶戰(zhàn)略，包括：⑴總成本最低，⑵產(chǎn)品領先，⑶全面客戶解決方案，⑷系統(tǒng)鎖定。每個價值主張都清晰地界定了它們的特征，即為使客戶滿意而必須傳送的價值，如圖4、圖5所示。
3．價值通過內部業(yè)務流程來創(chuàng)造。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的財務和客戶層面描述了結果，也就是企業(yè)希望實現(xiàn)什么：通過收入增長和生產(chǎn)率提高來增加股東價值；通過客戶獲得率、滿意度、保持率、忠誠度和成長性來增加客戶在本公司消費的份額。內部流程以及學習與成長層面則驅動了戰(zhàn)略，它們描述了企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略。
高效協(xié)調的內部流程決定了價值的創(chuàng)造和持續(xù)。企業(yè)必須關注少數(shù)幾個關鍵內部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，而且對提高生產(chǎn)率和維持企業(yè)的經(jīng)營特性至關重要。兩人將內部流程劃分為四類（見圖6）：
*運營管理：生產(chǎn)并向客戶提品和服務
*客戶管理：建立并利用客戶關系
*創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、服務、流程和關系
*法規(guī)與社會：遵章守法，滿足社會的期望，建立繁榮的社區(qū)
每一類流程可能還有差不多幾百個以某種方法創(chuàng)造價值的子流程。運用這些戰(zhàn)略藝術的管理者必須確定少數(shù)關鍵流程，這些流程對于建立并傳送差異化的客戶價值主張是最重要的。兩人將這些關鍵流程稱之為戰(zhàn)略主題。圖7顯示了某公司的一系列戰(zhàn)略主題。
4．戰(zhàn)略包括并存的、相互補充的主題。每一類內部流程會在不同時點帶來益處。運營流程的改善常常通過節(jié)約成本和提高質量帶來短期成果。來自于客戶關系增強的收益，會在客戶管理流程改善后的6到12個月內逐步顯現(xiàn)出來。創(chuàng)新流程通常要花費更長的時間來提高客戶收入和經(jīng)營利潤。加強法規(guī)與社會流程的益處可能要發(fā)生在未來，那時企業(yè)將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。戰(zhàn)略應該是平衡的，在四類內部流程中，每類至少有一個戰(zhàn)略主題被包含進來。這樣四個內部流程都有戰(zhàn)略主題，企業(yè)將會逐步認識到它們的好處，即創(chuàng)造持續(xù)的股東價值增長。圖8顯示了不同戰(zhàn)略主題創(chuàng)造價值的周期。
5．戰(zhàn)略的協(xié)調一致決定無形資產(chǎn)的價值。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的第四個層面，即學習與成長，描述了企業(yè)的無形資產(chǎn)及它們在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)可以被分為三類（見圖9）：
*人力資本：員工技能、才干和知識
*信息資本：數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施
*組織資本：文化、領導力、員工協(xié)調一致、團隊工作和知識管理
這些無形資產(chǎn)的價值不可能被個別地或獨立地衡量出來。它們的價值來自于幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力。然而，兩人的研究顯示，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協(xié)調一致的關系。這些不能實現(xiàn)協(xié)調一致的企業(yè)，在人力資源和信息技術計劃上所投入的巨資將脫離目標。它們不能促使企業(yè)提高戰(zhàn)略實施的能力，并且這些企業(yè)不可能在人力資源和信息技術投資上獲得正回報。
（1）戰(zhàn)略工作組群，使人力資本與戰(zhàn)略主題協(xié)調一致。
（2）戰(zhàn)略IT組合，使信息資本與戰(zhàn)略主題協(xié)調一致。
（3）組織變革議程，使組織資本整合并協(xié)調一致，持續(xù)學習和改善戰(zhàn)略主題。
當學習與成長層面的三個要素，即人力、信息和組織資本，都與戰(zhàn)略協(xié)調一致時，企業(yè)就具有很高的組織準備度（organization readiness）：他有能力動員和維持戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的變革流程。在下列情形下，組織準備度較高：
*戰(zhàn)略工作組群的人力資本能力與戰(zhàn)略主題高度協(xié)調一致。
*信息資本提供至關重要的基礎設施和戰(zhàn)略IT應用，協(xié)助人力資本在其戰(zhàn)略主題中創(chuàng)造卓越業(yè)績。
*文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作加強了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的組織氛圍的變革。
總之，為企業(yè)的獨特戰(zhàn)略量身定做的戰(zhàn)略地圖模板，描述了無形資產(chǎn)如何驅動企業(yè)內部流程業(yè)績的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。
平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動的指標、目標值和行動方案
戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯性，清楚地顯示了創(chuàng)造價值的關鍵內部流程以及支持關鍵流程所需的無形資產(chǎn)。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖目標轉化為指標和目標值。但是目標和目標值并不會只是因為它們被確定而得以實現(xiàn)，企業(yè)必須推出一套能使所有目標值得以實現(xiàn)的行動計劃。企業(yè)必須為每個行動計劃提供稀有的資源――人力、資金和能力。卡普蘭和諾頓將這些行動計劃稱之為戰(zhàn)略行動方案。對于平衡計分卡的每個指標，管理者必須確定實現(xiàn)其目標值的行動方案。行動方案創(chuàng)造了結果。因此，通過執(zhí)行行動方案,戰(zhàn)略執(zhí)行得以管理。
行動計劃必須與戰(zhàn)略主題協(xié)調一致，必須被看作一個集成化的捆綁式投資組合，而不是一組孤立的項目。每個戰(zhàn)略主題應該有一個獨立完整的業(yè)務集合。
圖10說明了一家低成本航空公司的“快速地面周轉”主題的行動計劃和業(yè)務集合。這個主題是總成本最低。它將促成準時起飛和到達，從而增加客戶滿意程度并導致未來收入增長；它也將使公司以少于競爭對手的飛機和乘務人員運營而降低成本，使公司能提供更低的票價吸引對價格敏感的客戶，同時仍能賺取利潤和高于資本成本的投資回報。
圖10顯示了促成戰(zhàn)略所需的無形資產(chǎn)：管理舷梯的新技能、改善的信息系統(tǒng)、地面員工與戰(zhàn)略的協(xié)調一致。圖的中間顯示了戰(zhàn)略地圖中戰(zhàn)略目標的平衡計分卡指標和目標值。圖的右邊確定了戰(zhàn)略行動方案和實現(xiàn)計分卡目標值需要的成本。公司確定了八個行動方案，每個行動方案影響一或兩個目標。八個行動方案對戰(zhàn)略的成功是必不可少的。如果其中一個被刪減，那么就將因一個關鍵目標無法實現(xiàn)而使因果關系鏈被割裂。例如，地面員工培訓和新的員工調度系統(tǒng)可能被引進，但是如果地面員工不理解它如何適合（溝通項目）或沒有動機改善企業(yè)業(yè)績（員工持股計劃，ESOP），那么戰(zhàn)略將會失敗。因此，該圖顯示了快速地面周轉戰(zhàn)略如何需要協(xié)調一致的無形資產(chǎn)能力和一整套戰(zhàn)略行動方案。
第三部分衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度
許多讀者式從衡量指標體系進入平衡計分卡學習過程的，因為平衡計分卡最大的特點是引入非財務指標來補充財務指標。但是，1992年，卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的一個重要初衷是，財務指標無法有效衡量企業(yè)日益增長的無形資產(chǎn)。他們指出，創(chuàng)造企業(yè)未來價值的無形資產(chǎn)無法直接創(chuàng)造有形成果，它必須與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致才能發(fā)揮作用，否則，企業(yè)在無形資產(chǎn)上的投資將造成極大的浪費。在戰(zhàn)略地圖中，我們更加清晰地看到無形資產(chǎn)化為有形成果的路徑：為使股東和客戶滿意，實現(xiàn)財務和客戶層面的目標，企業(yè)必須改進核心內部流程，而核心內部流程卓越的基礎就是學習和成長層面的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調一致的程度越高，它轉化為有形成果的速度就越快，效益越高。如何衡量無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的協(xié)調一致程度呢？兩人創(chuàng)造性地提出了無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度概念，又具體細分為人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。
對無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度的衡量可以分為三個步驟：⑴描述無形資產(chǎn)；⑵協(xié)調和整合無形資產(chǎn)；⑶衡量無形資產(chǎn)。
描述無形資產(chǎn)
無形資產(chǎn)可以被描述為：“存在于公司內，用來創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識”或“公司員工滿足客戶需要的能力”。無形資產(chǎn)包括專利、版權、員工知識、領導力、信息系統(tǒng)和工藝流程等不同的項目。兩人研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學習與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標是：
人力資本
1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。
信息資本
2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。
組織資本
3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內在化（90%的平衡計分卡包括這一目標）。
4.領導力：調動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質領導的可獲得性（90%的平衡計分卡包括這一目標）。
5.協(xié)調一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調一致（70%的平衡計分卡包括這一目標）。
6.團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標）。
這些目標描述了重要的無形資產(chǎn)，為它們與戰(zhàn)略的協(xié)調與整合提供了強有力的框架。
協(xié)調和整合無形資產(chǎn)
戰(zhàn)略地圖的內部流程層面確定了能為客戶和股東創(chuàng)造預期成果的幾個關鍵流程。無形資產(chǎn)必須與這些內部流程保持一致。兩人使用了三個協(xié)同技術來溝通戰(zhàn)略地圖和無形資產(chǎn)。
?戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，企業(yè)才能加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果。
?戰(zhàn)略IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎設施支持。這些系統(tǒng)表達了技術投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗。
?組織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。
通過為少數(shù)幾個關鍵戰(zhàn)略流程開發(fā)、協(xié)同和整合人力、信息和組織資本，公司從無形資產(chǎn)中創(chuàng)造了極大的回報。
衡量無形資產(chǎn)
乍一看，衡量那些由其無形性定義的無形資產(chǎn)，如員工能力和協(xié)同、信息技術、組織氣氛和文化等，是令人沮喪的，但是一些衡量原則是清晰的。無形資產(chǎn)不應當用開發(fā)它們花費多少錢這一指標來衡量，它們的價值也不應當用對人力或IT資產(chǎn)的能力和價值的獨立評估來決定。無形資產(chǎn)的價值源于它們如何與戰(zhàn)略優(yōu)先任務協(xié)調一致，而不是源于開發(fā)成本或它們在獨立情況下價值幾何。如果無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調一致，它們將為企業(yè)帶來更大價值；反之，將不會創(chuàng)造更多價值，即使對它們投入更多的資金。
衡量無形資產(chǎn)，我們可以利用公司在資產(chǎn)負債表中衡量有形資產(chǎn)和金融資產(chǎn)所使用的原則（見圖11）。會計人員通過歸類組織了資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)方，按流動性進行排列，如現(xiàn)金、應收賬款、存貨、房地產(chǎn)、廠房、設備和長期投資。資產(chǎn)流動性是指資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度。
通過增加銷售收入和降低花費，戰(zhàn)略地圖框架可以幫助人力資本、信息資本和組織資本最終轉換為現(xiàn)金或最后轉換為流動資產(chǎn)。兩人引入戰(zhàn)略準備度概念來描述無形資產(chǎn)支持組織戰(zhàn)略的程度。戰(zhàn)略準備度與流動性雷同，準備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助創(chuàng)造現(xiàn)金的速度就越快。
只有當內部流程創(chuàng)造了更高水平的收入和利潤，戰(zhàn)略準備度才能轉換為有形價值。組織不可能將一項有意義的財務價值歸因于“士氣高昂且訓練有素的員工”等無形因素，因為有形價值只能來源于戰(zhàn)略環(huán)境中。我們可能從戰(zhàn)略地圖的財務層面說明戰(zhàn)略的成功執(zhí)行對于收入增長是值得的或對于股東價值是值得的。已達到戰(zhàn)略準備度滿意水平的員工是一個因素，但它只是使收入或股東價值增長得以實現(xiàn)的因素之一。因此，人力資源無形資產(chǎn)的準備度對于戰(zhàn)略成功是必要條件，而不是充分條件。
衡量無形資產(chǎn)可以采用層層分解模型，與公司在資產(chǎn)負債表中衡量有形和金融資產(chǎn)的方法類似。資產(chǎn)負債表的一級項目根據(jù)流動性對不同的資產(chǎn)進行歸類，例如現(xiàn)金、應收賬款、存貨、房地產(chǎn)、廠房和設備。二級項目則表述了某一具體分類資產(chǎn)的組合，如應收賬款可以包括以下次級項目：信用期內（低于30日）、逾期未付（30日到60日）、逾期未付（60日到90日）和逾期未付（超過90日）。同樣，存貨可以分為原材料、在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品等幾個次級項目。每個次級項目的資產(chǎn)有不同程度的風險。最后，第三級描述了特定資產(chǎn)（如約翰?史密斯欠$5290，是30日到60日逾期未付款；公司擁有價值$6000的特定購買項目或鋼材）。
把這一資產(chǎn)負債表模型用于無形資產(chǎn)，第一級提供了人力資本、信息資本和組織資本這三種資產(chǎn)的總括信息；第二級描述了每個無形資產(chǎn)如何與目標內部流程相結合的信息；第三級描述了個別無形資產(chǎn)的特征。
圖12提供的戰(zhàn)略準備度報告樣本顯示了無形資產(chǎn)各層級履行其戰(zhàn)略作用的能力。正如一個軍事單位不斷地評估培訓人員能力、設備、軍火、智力和與設備相關的后勤，并把它們作為使命準備度的指標一樣，公司必須評估圖12中6個無形資產(chǎn)的地位，并把它們作為戰(zhàn)略準備的指標。圖12中的數(shù)字顯示了公司在IT系統(tǒng)準備度方面存在主要缺陷；在新方向下使員工適應文化的教育和激勵也是滯后的。
第四部分繪制戰(zhàn)略地圖
關于戰(zhàn)略制定的文獻可謂汗牛充棟，實踐中，企業(yè)的具體做法又是推陳出新。戰(zhàn)略地圖以戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的戰(zhàn)略理論為基礎，又考慮了近年來戰(zhàn)略領域的理論和實踐發(fā)展，在傳遞客戶價值主張的客戶層面將戰(zhàn)略分為四大類：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。由于每一類戰(zhàn)略關注的重點不同，因此他們關注的關鍵內部流程也不同。為企業(yè)創(chuàng)造價值的少數(shù)關鍵內部流程被稱之為戰(zhàn)略主題。每個戰(zhàn)略主題都要貫穿平衡計分卡的四個層面。每個主題都有1～2個戰(zhàn)略目標，每個目標都有各自的衡量指標和目標值。為了實現(xiàn)這些指標和相應的目標值，必須制定相應的戰(zhàn)略行動方案，并稱之分配資源。當戰(zhàn)略地圖中的各種要素及其因果關系被清晰地描述出來后，這還只是靜態(tài)的戰(zhàn)略地圖。量化目標值、為業(yè)績設立時間線、選擇行動方案將幫助戰(zhàn)略地圖在整個期間內成為價值創(chuàng)造的動態(tài)代表。卡普蘭和諾頓基于戰(zhàn)略地圖的因果關系開發(fā)了六步驟流程，稱之為“規(guī)劃戰(zhàn)役”，在繪制戰(zhàn)略地圖時開展情景規(guī)劃練習。圖13描述了這六個步驟。它們是：⑴確定股東/利益相關者的價值差距；⑵調整客戶價值主張；⑶確定價值提升時間表；⑷確定戰(zhàn)略主題（少數(shù)關鍵流程）；⑸確定和協(xié)調無形資產(chǎn)；⑹確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃。
下面，我們以消費者銀行為例，來具體說明如何繪制戰(zhàn)略地圖。
第一步：確定股東價值差距
?確定高層的財務（或使命）目標和指標
?確定目標值和價值差距
?把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標
戰(zhàn)略地圖的財務層面始于創(chuàng)造股東價值的兩個財務目標：長期收入增長、從生產(chǎn)率提高獲得的短期收入。圖14顯示了消費者銀行的財務目標。頂層的股東目標是“顯著提高每股收益”，這一目標的目標值是“在5年內將凈利潤提高到1億美元”。目標值產(chǎn)生了價值差距――未來期望和當前現(xiàn)實的差距。
確定價值差距的大小是一門藝術。管理者必須在來自“顯著提高每股收益”這一挑戰(zhàn)性目標值的利益與可能實現(xiàn)的收益之間進行權衡。一個不切實際的挑戰(zhàn)性目標值不僅無法激勵員工，而且可能使員工失去動力，員工會認為管理者不是腳踏實地，而是想入非非。
當管理團隊把總的價值差距分配給不同的次級財務目標時，可行性試驗的第一步就發(fā)生了。消費者銀行設計了三個次級目標來支持收入增長這一高層目標：⑴降低單位客戶成本；⑵提高來自單位客戶的收入；⑶增加和保留高價值客戶。這三個次級財務目標的目標值是：
（1）把單位客戶年成本從$100降為$75；
（2）把來自單位客戶的年收入從$200提高到$300；
（3）把高價值客戶從200000個增加到600000個。
如果消費者銀行能在5年內實現(xiàn)次級財務目標的目標值，他就可以實現(xiàn)“凈利潤提高到1億美元”的目標。盡管這一高水平安排對細分總的目標值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三個次級財務目標值如何實現(xiàn)，甚至是否能被實現(xiàn)。這就需要發(fā)揮戰(zhàn)略地圖其他三個層面的作用。在完成了其他三個層面的目標和目標值后，管理層可以做出結論，財務目標值無法實現(xiàn)并且必須被修改。因此，高層股東價值目標值的細分要求幾次反復。另一方面，設計企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標值將激勵企業(yè)基層的創(chuàng)新思考，引導他們的業(yè)績水平快速超越過去。創(chuàng)造財務業(yè)績的價值差距可以激勵管理者和員工共同思考這樣一些問題：如何從根本上改善客戶關系、內部流程、員工、信息和組織資本，以獲取期望的業(yè)績水平。
第二步：調整客戶價值主張
?闡明目標細分客戶
?闡明客戶價值主張
?選擇指標
?使客戶目標和財務增長目標協(xié)調
成本和生產(chǎn)率改善相對容易確定和計劃。畢竟企業(yè)目前的花費是顯而易見的，可以作為與其他企業(yè)成本比較的基準。因此，成本和生產(chǎn)率改善的機會應該是切實的。比較困難的是如何實現(xiàn)收入增長目標值。收入增長要求明確地關注目標客戶群，包括向既有客戶銷售更多產(chǎn)品和向全新客戶銷售產(chǎn)品。這樣的增長不可能自發(fā)完成，或僅僅因為公司已經(jīng)批準了一個基于電子表格軟件的財務計劃而實現(xiàn)。公司必須確定目標客戶群體的價值主張，以實現(xiàn)期望的收入增長。
圖15說明了消費者銀行在市場上的變化。為了實現(xiàn)“提高來自單位客戶的收入”的目標值，銀行計劃讓他的員工成為可信賴的理財顧問，幫助客戶制訂和實施長期財務計劃。在構建這些關系時，銀行應該主動向客戶介紹一個量身定做的集成服務包，而不是以過去的方式坐等客戶申請個別產(chǎn)品和服務。銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型”（群體A）客戶，這些客戶僅僅在他們需要時才使用很小一部分銀行服務。大多數(shù)客戶（大約70%）在信用卡、抵押、投資、退休計劃和保險等方面使用了其他金融服務提供商。通過對“關系型”（群體B）客戶交叉銷售多樣化集成服務，銀行將提高單位客戶收入。該銀行制定了目標值，5年內70%的客戶將以關系價值主張為基礎。在客戶層面中，隨著新目標客戶群的確定，使交叉銷售既可信又高效的價值主張，以及客戶保持率和交叉銷售目標值，成為內部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關注焦點。
第三步：確定價值提升時間表
?確立成果的時間線
?把價值差距分配給不同主題
圖16闡明了消費者銀行的價值時間線，即如何通過不同的內部流程在整個時期內創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略實施的總時間為5年。運營管理流程將減少單位客戶成本，主要影響在前兩年可以顯現(xiàn)出來，兩年內單位客戶成本從$100降為$80。如果這一目標值實現(xiàn)，公司凈利潤在前兩年內將翻一番，從2億美元增加到4.7億美元。客戶管理流程可以提高關系型（群體B）客戶的數(shù)量，雖然這使每年收入都有增長，但是較大的增長將出現(xiàn)在第3年，凈利潤從第2年的4.7億美元激增到第3年的9.6億美元。創(chuàng)新流程引進新的產(chǎn)品和服務，最終使來自單位客戶的年收入從$200增加到$300。開發(fā)新產(chǎn)品需要2到3年，因此創(chuàng)新流程的影響主要體現(xiàn)在第3、4、5年。到第5年，戰(zhàn)略的每個部分都已完成，幫助消費者銀行實現(xiàn)甚至超過最初制定的凈利潤超過1億美元這一富于進取心的挑戰(zhàn)性目標值。把目標值分配給不同內部流程的做法，幫助每個人認識到目標值是可以實現(xiàn)的，而且5年中每年收入增長都在計劃之內。
把高層財務目標值細分為具體內部流程的目標值的做法，允許在更低層次進行可行性實驗。現(xiàn)在，公司可以評估財務層面（非營利組織和公共部門是利益相關者層面）的高層目標值是否可以實現(xiàn)或是否需要進一步細分。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，某些看起來不可能實現(xiàn)的財務目標值通過內部流程層面目標值的綜合，最終能被實現(xiàn)。當財務目標最初宣稱“雙倍股東價值”或“將凈利潤提高6倍”時，公司內所有人都有所懷疑。這樣的業(yè)績水平在過去永遠不可能實現(xiàn)，將來又有什么不同呢？財務目標值本身很難內在化和產(chǎn)生激勵作用，只有將財務目標值分解為內部流程和戰(zhàn)略主題的目標值，并與具體的時間框架相聯(lián)系，公司的所有人才能對總目標值的可行性坦然對待。
第四步：確定戰(zhàn)略主題
?確定有最大影響的少數(shù)關鍵流程（戰(zhàn)略主題）
?設定指標和目標值
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創(chuàng)造價值；價值時間線描述了這個價值如何在計劃內通過內部流程得以實現(xiàn)。盡管大部分公司必須認真對待所有流程，但是并不是所有流程都對特定戰(zhàn)略的成功具有決定性作用。第4步確定了少數(shù)關鍵價值創(chuàng)造流程，希望對客戶價值主張和財務效率目標產(chǎn)生極大影響。這一步使關鍵內部流程（驅動因素）與實現(xiàn)財務與客戶目標（結果）的目標值保持協(xié)調一致。
圖17總結了消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程。銀行為了滿足既有客戶的需要和為財務層面提供預期的效率，選擇了兩個運營管理流程。“提供快速反應”（以要求履行時間來衡量）允許銀行轉向網(wǎng)絡自助服務技術。“問題最小化”在提高客戶滿意度時，降低差錯率和成本。
客戶管理流程把客戶基礎從交易型/便利型購物者（群體A）轉變?yōu)殛P系型客戶（群體B）。銀行確定了三個關鍵流程：“了解細分客戶”（客戶選擇）把重心放在闡明客戶價值主張、細分市場和在目標市場向潛在客戶宣傳信息上；銀行選擇的“轉向適當?shù)那馈保蛻臬@得率）是第二個關鍵客戶管理流程，電話銷售戰(zhàn)役已經(jīng)使客戶從老式的“公章印泥式”（bricks-and-mortar）業(yè)務處理轉向更節(jié)省成本的“點擊式”（bricks-and-clicks）方法；第三個流程“交叉銷售產(chǎn)品線”（客戶增長），其衡量指標為單位客戶產(chǎn)品數(shù)量，它關注那些能為客戶提供全面服務的關系管理流程。
創(chuàng)新流程的目標值――把來自單位客戶的收入提高50%，要求銀行開發(fā)出額外服務，使銷售代表可以銷售給目標（關系）客戶。銀行選擇的“開發(fā)新產(chǎn)品”（創(chuàng)新流程）將以“新產(chǎn)品收入”來衡量。最后，銀行確定了一個關鍵的法規(guī)與社會流程目標――構建多元化員工隊伍，來反映其經(jīng)營社區(qū)內的人口統(tǒng)計學構成情況。
因此，第4步說明了把凈利潤提高到1億美元的銀行戰(zhàn)略如何被分解為7個價值創(chuàng)造流程。銀行為7個流程指標設定目標值，并進行了可行性實驗，這對于在價值時間線內實現(xiàn)目標值足夠了。例如，30%的市場份額、客戶人均2.5個產(chǎn)品的交叉銷售比率和40%的渠道組合變革將在目標客戶群中產(chǎn)生預期收入，實現(xiàn)單位客戶收入目標值。在戰(zhàn)略地圖中相關聯(lián)的目標、指標和目標值可以使消費者銀行確定和測試高層財務目標值（5年內把凈利潤提高到1億美元）與一組非財務指標目標值（將實現(xiàn)預期的財務業(yè)績）之間的因果關系。
第五步：創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度
?確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本
?評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度
?確定指標和目標值
在第5步，公司為學習與成長目標設計了目標值，學習與成長目標為人力、信息、組織資本無形資產(chǎn)創(chuàng)造準備度并使其協(xié)調一致。圖18描述了消費者銀行的學習與成長目標。針對第4步中確定的7個價值創(chuàng)造內部流程，管理團隊提出了兩個問題：⑴哪些工作組群對管理這個流程是關鍵的？；⑵哪些信息系統(tǒng)對改進這一流程是關鍵的？這些問題的答案確立了開發(fā)人力和信息資本并使其與戰(zhàn)略協(xié)調一致的優(yōu)先任務。
根據(jù)上例，管理團隊把質量經(jīng)理作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，用來管理運營管理流程，以使“問題最小化”。同樣，也確定了事故追蹤系統(tǒng)，作為這個關鍵流程的戰(zhàn)略信息技術應用程序。對于客戶管理流程“轉向合適的渠道”目標，管理團隊把電話銷售員作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，把CRM/線索管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。對于創(chuàng)新流程的“開發(fā)新產(chǎn)品”目標，戰(zhàn)略工作組群是那些能為新產(chǎn)品開發(fā)尋求伙伴的合資企業(yè)經(jīng)理，而關鍵信息系統(tǒng)是項目管理系統(tǒng)。
對于文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作等組織資本，消費者銀行設定了兩個文化目標：關注客戶；致力于銀行核心價值。領導力的優(yōu)先任務是使銀行領導能力與戰(zhàn)略協(xié)調一致。個人協(xié)調目標關注兩個方面：戰(zhàn)略意識――每個人理解戰(zhàn)略的程度；個人目標與平衡計分卡協(xié)調一致的程度。最后，團隊工作目標是在整個企業(yè)內共享最佳實踐。
為學習與成長目標設定目標值所使用的方法與其他三個層面所采用的方法不同。學習與成長目標為了促進關鍵內部流程的改進，必須處于高度準備就緒狀態(tài)。表1顯示了消費者銀行選擇的指標。對于人力資本，目標值是為實現(xiàn)戰(zhàn)略工作組群的選擇提供100%的準備度（見表1）。同樣，也要為戰(zhàn)略IT應用程序的組合提供100%的準備度（見表1）。消費者銀行通過直接的客戶調查衡量“客戶中心型文化”指標，目標是要100%的客戶相信消費者銀行的員工是以客戶為中心的。銀行運用員工調查來確定領導者滿足能力圖的狀況如何，并利用員工調查衡量員工的“戰(zhàn)略意識”；70%和90%的目標值是為這兩個目標設計的。設定個人目標流程應保證員工與戰(zhàn)略的協(xié)調一致，目標是100%的員工個人目標與平衡計分卡相連結。最后，消費者銀行通過引入知識管理系統(tǒng)，來提高最佳實踐的分享；設定的目標值是相關組織的所有人都是知識管理系統(tǒng)的積極使用者和貢獻者。
圖18反映了消費者銀行的完整戰(zhàn)略地圖。表1描述了補充戰(zhàn)略地圖的平衡計分卡。通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關系拓展到具體的人力、信息和組織資本，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調一致的組織。戰(zhàn)略既是可理解的又是可執(zhí)行的。正如一個管理者在這一流程結束時所說：
在加強客戶體驗方面，我們一直有著這樣的戰(zhàn)略目標：提升員工能力和對信息技術給予更多投資。但是，當面臨短期收入壓力時，這些項目最早被砍掉。現(xiàn)在，我們所有人都明白，如果我們希望有任何實現(xiàn)5年財務目標值的機會，我們必須從現(xiàn)在開始對員工、系統(tǒng)和文化進行投資。
第六步：確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃
?確定支持流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案
?闡明和保障資助
戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯，清楚地顯示了創(chuàng)造價值和無形資產(chǎn)的關鍵流程，無形資產(chǎn)用來支持關鍵流程。平衡計分卡為戰(zhàn)略地圖的每個目標確定了指標和目標值。但是，不能僅僅因為已經(jīng)確定了目標和目標值，就表明它們已經(jīng)實現(xiàn)了。對于平衡計分卡的每個指標，管理者必須確定實現(xiàn)目標值所需的戰(zhàn)略行動方案。他們必須提供成功完成每個行動方案的資源――員工、資金和能力。行動方案創(chuàng)造了結果，它們是成功戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎。
例如，消費者銀行目前正面臨著3%的服務差錯率，它導致許多重要客戶流失。銀行設定了一個把差錯率降低到0.1%的目標值，確定了兩個完成這個目標值的戰(zhàn)略行動方案：安裝一個新問題追蹤系統(tǒng)；重新設計幾個流程的前端。通過確定和管理這些行動方案，銀行不久就實現(xiàn)了差錯率為0.1%的目標值。差錯率的降低阻止了客戶流失，并且成功地傳達到戰(zhàn)略的各個部分。
為戰(zhàn)略行動方案確定和提供資源的行動計劃必須與戰(zhàn)略主題(見圖19)保持協(xié)調一致，必須作為一個集成化的捆綁式投資組合，而不是作為一組孤立項目來對待。每個戰(zhàn)略主題應該代表一個獨立的業(yè)務案例，企業(yè)圍繞它們協(xié)調和整合流程和行動方案。圖19描述了消費者銀行其中一個主題的行動計劃，該主題是“使客戶轉向適當渠道”。這一主題要求一個吸引新客戶的電話營銷計劃并使客戶使用習慣轉向技術支持的服務。這一主題影響了客戶價值主張的一部分，具體地說，就是影響了個人顧問和一站式購物的關系。這一主題最初的財務影響是目標市場新客戶的獲得率。在這一主題下，要使電話營銷流程獲得成功，銀行必須提升相關工作組群――電話營銷員的技能，為他們提供合適的信息系統(tǒng)，并再造公司文化氛圍。圖19顯示了幫助計劃執(zhí)行的平衡計分卡的部分指標和目標值。每個指標至少有一個幫助實現(xiàn)目標價值所必須的戰(zhàn)略行動方案。銀行詳細說明了每個行動方案所必需的資金和人員，以及主要負責管理行動方案和提交結果的員工（行動方案主管）。
要實現(xiàn)渠道組合變化40%的目標值，需要三個戰(zhàn)略行動方案：⑴電話營銷戰(zhàn)略；⑵潛在客戶獲得率；⑶直接郵寄支持系統(tǒng)。主題也需要一個開發(fā)具體營銷技能的培訓計劃、幾個新信息系統(tǒng)，以及一個征求客戶反饋的新調查工具。
