戰略管理計劃

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戰略管理計劃范文第1篇

［關鍵詞］企業管理戰略與計劃實施原則

企業戰略管理是企業管理的基本大綱，企業要想在市場中生存和發展，就必須要制定出科學合理的戰略管理措施，否則企業的發展只能是空中樓閣，所以，企業戰略與計劃管理是企業管理的基礎內容。企業管理人員只有對企業經營理念有相當的認識，才能對企業發展戰略管理和企業計劃管理的基本問題有更深刻的理解。

一、企業資源的構成

企業只有對自己的資源構成和競爭者的資源構成有足夠的了解，才能有針對性的對市場形勢做出判斷，保障企業的順利發展。因此，企業管理者必須要掌握自身的資源，才可能做好企業戰略管理工作，推動企業不斷向前發展。一般來說，企業資源包括三大類：企業有形資產、企業無形資產和企業人力資源與組織能力。

在對企業資源有足夠了解的情況上，管理者還必須要對企業資源進行聚集。企業市場的競爭優勢，多表現在企業資源優勢的競爭之上。因此，企業要聚集優勢資源，就必須明確企業聚集優勢資源的目標。通常情況下，企業聚集優勢資源主要有這幾個目標：滿足企業差異化經營的需要，擁有各種資源；擴大資源量，鞏固企業競爭的基礎；增強企業有效資源的使用壽命。而一般來說，在發展戰略層面上，主要可以從以下幾個方面來實現企業資源聚集：一是調整資源，這是企業發展成長的穩定與收縮戰略；二是增加補充性或互補性資源，這是企業發展成長的一體化戰略；三是擴大資源的地域分布，這是企業發展成長的國際化戰略。四是增加資源的數量和種類，這是企業發展成長的多元經營戰略；

二、企業發展的一體化戰略

1.一體化戰略的類型。一般情況下，我們可以把一體化戰略分為以下三種類型：

（1）前向一體化。所謂前向一體化，指的是獲得分銷商或零售商的所有權，也可以指加強對它們的控制。這種戰略主要適用于制造商。企業的管理者明白，如果企業價值鏈上的前面環節對企業的生存和發展意義重大時，就必須要加強前向環節的控制。舉例來說，實施可口可樂公司就充分的運用了這一戰略，當它發現決定可12L可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，還有分裝商時，它就收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。這樣一來，越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，就形成了前向一體化。

（2）后向一體化。指的是獲取供貨方的所有權或者加強對它們的控制。為了從供貨方得到原材料或商品，制造商和銷售商時常采用這種戰略。如果企業當前的供貨方不可靠、供貨成本太高，或者不能滿足企業發展時，后向一體化戰略的會發揮出巨大的作用。再市場解決逐步發展的今天，企業會在全球競爭中，有計劃的減少供貨方數量，同時加強對它們產品質量、服務的要求，加強對它們的控制。前向一體化和后向一體化相比較而言，后向一體化可能會比前向一體化更可能盈利，但起缺點是降低了企業的戰略靈活性。

（3）橫向一體化。指獲取競爭者的所有權或加強對它們的控制。隨著全球化的發展，現在越來越多的企業開始以橫向一體化，作為企業全球擴張的主要戰略措施。

2.選擇標準

關于哪一種一體化戰略更有優勢，就要看企業自身的狀況和發展的需要了。不過總體來說，一體化戰略的選擇還是有一定的原則可循的。

第一，如果企業的銷售商，或成本高，或不穩定，或不能滿足企業的銷售目標；如果企業沒有太多的高質量銷售商可利用，而且采取前向一體化戰略能使公司在競爭中取得優勢；如果企業有銷售自己產品所需要的資金和人力資源，而為了通過更好地預見市場對自己產品的需求來穩定生產時，企業可以采用前向一體化發展戰略，發展自己的實力。

第二，當企業的供應商或供貨成本、不穩定、不能滿足企業發展的需求；當企業供應商數量少，但是需求方競爭者數量多，為維護這些原材料的價格穩定時，企業一般可以選擇采取后向一體化發展戰略，發展壯大自己的實力。

第三，當企業不會被政府指控壟斷企業；企業所在的是新興產業；企業規模的擴大可以為企業提供很大的競爭優勢；企業具缺乏管理經驗或特定資源無法發展時，企業可以選擇橫向一體化發展戰略，發展壯大自己的實力。

3.實施原則

一般來說企業實施一體化發展戰略，可以遵循以下原則：

（1）采用低成本擴張策略。從企業長遠的發展角度出發，企業對希望加盟的中小企業，要慎重對待。

（2）對新加盟企業要注意系統的投入。為了保證新加盟的企業，能夠為本公司帶來收益，就必須要在充分利用新企業原有資源的同時，有針對性的對給予啟動資金的支持，同時設立財務總監，建立有效的財務預警系統，對新加盟企業的財務運作進行全程監控；根據新加盟企業的發展情況，有針對性的在技術設備或銷售服務上給予支持，如派遣銷售總監，負責為新企業引進先進生產工藝和技術；改造新加盟企業的管理模式，使之與總部經營管理模式有聯系性，導入新的管理模式，改造舊的管理系統，注入新鮮的思想觀念等。

（3）充分利用原有企業的人力資源。對被兼并企業，經過治理整頓的前期工作后，基本應由原班人馬負責，給他們以充分的信任，調動企業原有職工的工作積極性。

（4）重視企業文化的融合。在兼并企業的過程中，管理者必須意識到不同企業文化的差異，在把新的企業文化灌輸到被兼并企業的時候，一定要根據實際的需要，平等地對待新加盟企業的優秀企業文化，在保證與總企業文化一脈相承的前提下，認真地繼承和發揚新加盟企業的企業文化，實現文化的融合。

（5）遵循市場經濟規律。遵循市場經濟規律，是企業兼并的基本原則。企業在擴張過程中，要客觀看待事實，不能過分主觀，兼并誰、兼并方式、投資多少都應由兼并企業根據市場實際情況自己決定。

三、企業發展的國際化經營戰略

事實證明，企業國際化經營戰略是企業尋求新的市場發展機會的有效戰略。特別是在全球化不斷發展的今天，企業要壯大發展，就必須從國內走向國外，走向全球。當前，我國的企業如海爾等大型企業，也在逐步發展成為國際化經營的企業。一般來說，企業進入國際化經營軌道，要經過四個階段的發展。企業必須要保證在每個階段都順利完成預期目標，才能完成企業在一國謀棋布陣的基本任務。通常來說，隨著企業實力的不斷增強，企業就會考慮從一般的國際化經營企業發展成為多國企業，以便能夠更好的為企業謀求國際產業分工的利益。

1.目標市場的選擇。在這里要提出的是，企業管理者，在戰略的制定上，特別是在國際化經營的戰略選擇上，首先必須要謹慎選擇目標市場。目標市場選擇的成敗，決定了企業國際經營戰略的成敗。例如，索尼公司在進入美國市場前，就為了適應美國消費者的需求和愛好，專門派了一批經營專家和技術專家去研究怎樣設計產品，同時還請美國頤問幫助策劃怎樣打進美國市場。畢竟，無論是大型企業還是中小企業，只有明確了工作目標和工作計劃，才能最后確定自己的目標市場。

2.海外子公司的管理問題。如果企業決定實施國際化經營，那管理層首先考慮的就是海外子公司的產權問題。那如何處理海外子公司的所有權問題呢?一般情況下，企業對海外子公司的產權處理有這幾種：全資所有、多數股份所有、少數股份所有和租賃等。通常情況下，選擇何種方式是要根據企業所經營產品或相關技術的獨創性和競爭地位，如果是需要保護知識產權的技術，就要盡可能控股或全資經營。

其次，還要考慮其他需要控制的事項及控制的程度。對海外子公司的管理問題上，管理層應該考慮是否找個理想的合作伙伴，進行合作經營。同時還要考慮當地法律法規的限制條件等。因為是發展中國家的一些行業不允許外資控股的，這時企業就考慮采取少數持股的方式，而如果是企業處在海外經驗不足，或者沒有足夠的海外資源，則應該首先考慮通過合資方式來進入海外市場。

再次，在企業實施海外經營戰略的過程中，管理層必須保證管理人員和管理方式實現本地化戰略，這樣有利于更好地適應當地的經營環境。當然，在這過程中企業應該注意母公司對海外子公司管理上的控制問題，即可以采取子公司的總經理由當地人擔任，而財務、研發、市場信息等企業關鍵部門的負責人則由母公司派出的辦法。人才問題，也是企業國際化經營過程中的一個十分重要的問題。準備實施國際化經營戰略的企業，一般都有自己的人才開發計劃。

四、結束語

總之，企業的戰略與計劃管理是企業管理的重要組成部分，對企業的發展意義重大。因此，企業管理層應該注意對企業發展狀況進行科研調查，根據市場發展形勢，制定各種適合本企業發展的戰略，保證企業的快速健康發展。

參考文獻：

戰略管理計劃范文第2篇

本文從集團企業戰略管理中存在的主要問題入手，全面闡述了其問題表現形式，進而對實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素加以分析，最后總結集團企業戰略財務管理信息化方案，以期待對集團企業推行戰略財務管理信息化提供些許幫助。

【關鍵詞】

集團企業；戰略；財務管理；信息化；關鍵要素

集團企業需要戰略只有一個目的，就是確保企業的持續經營與發展。集團企業戰略管理也并不神秘，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，以創造更高的績效，確保企業戰略目標的實現。“結構、行為、績效”構成了集團企業戰略管理的三個基本要素，集團企業戰略管理的核心就是企業績效。而集團企業績效的核算、評價正是集團企業財務管理的工作重點。如何提高財務管理工作的工作效率、工作質量進而建立完善的集團企業績效評價指標體系和精確度就成了集團企業財務管理工作的關鍵問題。推行集團企業財務管理信息化是解決這一問題的關鍵所在。

1 集團企業戰略管理中存在的主要問題

1.1在制定企業遠景目標時，有些企業沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力，所以在發展中或多或少碰到一些困難。

1.2在制定具體戰略時，沒有整合企業人力、財力、物力等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。有的即使整合了，企業內部各級組織、部門仍然方向不一致，各行其是。即使每個組織都能做到很好，整體發展卻無法達到最優，甚至還會導致企業內部分裂，戰略目標最終成為紙上談兵。

1.3在擬定計劃時，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工日常工作當中，同時缺少對戰略執行的科學評價體系。

1.4缺乏合理的執行戰略、監控績效的流程，導致戰略執行不力。其原因主要有：①是流程，如果沒有明確、合理、科學、有效的戰略執行流程，就無法按制度辦事。②是人，即使有最好的流程制度，如果沒有稱職的組織者、管理者、執行者，一切仍然等于零。③是缺乏實時的監控和報告，無法將結果與績效考核掛鉤，也是戰略執行不力的重要原因。

2 實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素

2.1 與企業戰略目標的有效結合

集團企業戰略財務管理信息化解決方案必須將財務管理與企業發展戰略相關聯，使集團企業的短期經營與長期戰略相結合。結合的方法主要是通過企業績效管理將戰略目標轉化為績效目標，進一步依據績效目標制定計劃并付諸實施，進而通過評價、控制和監督達到業績期望的進程，使集團財務管理信息化具有戰略性、前瞻性和適應性。

2.2 建立全面的預算管理體系

通過預算管理，有效地聚合企業或企業集團內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃加以量化，依據責、權、利統一的原則，在企業內科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果高度協調和統一，從而使最高決策者的戰備思想得以落實，并最終帶來效益的提高。

2.3 實現資金的集中管理

資金管理作為集團企業財務管理的核心，其實現信息化可以滿足如下需求：

（1）對集團各個賬戶余額能動態監控以調度資金，確保資金平衡；通過資金動態平衡表模擬結果進行資金短缺預警，以提前做好融資準備。

（2）通過建立結算中心，實現資金在整個集團范圍內的集中管理、統一調度，加快資金周轉、提高資金的使用效率，結合績效考核納入激勵體系。

（3）進行資金管理的全面預算，監督資金使用情況，發現各分支機構的真實需求，避免不必要的資金占用。

（4）對資金的來源、結構、成本、用途明細及項目收益情況進行綜合反映。

2.4 建立集團財務的集中管理

在基本核算的職能內，建立統一的會計核算平臺，自動產生憑證、自動進行報表合并、實時反映各下屬企業的財務信息，并在核算的基礎上進行財務分析和管理，做事前、事中、事后的全過程分析和監控。

2.5 準確、及時的信息報告系統

準確、及時的信息報告系統是實現集團實時控制和管理的基本條件。準確、及時的信息報告系統必須滿足建立統一規范的財務報告體系、實現集團財務合并工作規范高效，以及合并報告真實準確的要求。

2.6 為決策支持提供依據

建立基于統一平臺、統一數據庫、統一模板的準確、及時、完整、共享的原始財務數據，根據管理需要通過提取數據和組合數據進行財務分析以支持決策的。此外，可以預設針對不同下屬公司的財務考核指標，對重要財務指標進行事前控制，通過預警進行事中控制，以確保管理目標的達成。

3 集團企業戰略財務管理信息化方案解析

集團戰略財務管理解決方案吸取了現代集團企業戰略財務管理思想，以企業績效管理為核心，涵蓋財務集中管理、資金集中管理、全面預算管理、集團財務報告、財務分析與決策支持等集團財務管理關鍵性業務，為集團企業提供了一整套分析集團業務、提升企業績效的工具與方法。下面以金蝶K3集團戰略財務解決方案為例，解析集團戰略財務管理信息化方案。

3.1 集團企業戰略管理的應用層次

企業戰略管理信息化將企業戰略管理分解為3個縱向的應用層次，以保證業務數據、分析數據、績效數據能相互貫通、互為一體。這3個應用層次自上而下分別為：企業績效管理（BPM）、商業智能與數據倉庫（BI&DW）、業務運管（ERPⅡ）。這種層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營三者在應用層次上相互聯系又相對獨立的關系特點。

在企業戰略管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。3個層次的劃分，從根本上解決了企業信息化的通病，那就是有權利者沒有信息、有信息者沒有權利。

3.2 集團企業戰略財務管理中的企業績效管理

集團戰略財務管理中的企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠和企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標管理實現的過程。BPM貫穿企業短期計劃、中期規劃、長期戰略，通過全方位的企業績效管理循環，提供徹底貫穿戰略管理全過程的決策信息，以幫助企業實現戰略管理。它是一個循環過程，包括6個相互銜接的階段，按順序分別是設定目標、建模預測、計劃預算、監分析評估及報告。

（1）設定集團財務目標。企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標。同時全面整合企業內外財力、人力、物力等資源，統一工作方向并設定關鍵績效指標。

（2）建立財務運行模型。這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型，然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響，最后根據模擬結果選擇最佳企業戰略執行方案。

（3）編制集團財務預算。該階段需要將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標。此外還需要根據歷史數據和戰略目標制定部門和集團的預算計劃。

（4）監控財務指標額度。在企業、部門、員工執行預算過程中，須對績效指標進行跟蹤并將跟蹤結果與設定的標準作比較，分析其中的差異并對潛在的問題發出預警，或者與企業外部的標桿績效作比較，這些工作都是監控的范圍。

（5）分析評估即通過對財務、制造、物流、客戶、市場等數據的多維度分析，提供信息幫助管理者作出實正確的決策，最后分析評估戰略目標的實施績效、將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

（6）報告。這個階段需要及時、完整、精確地將財務、業務、經營的績效報告給企業管理者，同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理者同時實現內部報告和外部報告。

3.3 集團戰略財務管理信息化方案

本方案包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業務領域，在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式，結合網絡技術和集團管理模式，既可實現信息的集中式管理應用模式，也可實現分布式管理應用模式。

【參考文獻】

[1]蔡立新.計算機會計學，北京，首都經濟貿易大學出版社，2007

戰略管理計劃范文第3篇

[關鍵詞] 鉆井行業 國際化經營 戰略管理 管理過程

一、引言

隨著中國經濟的持續增長和能源消費的不斷增加,石油能源的供應與需求之間的矛盾日益凸顯。面對我國石油資源相對貧乏、海外油氣儲量豐富的現狀,各大石油公司紛紛尋找海外的石油礦藏。而作為石油工業的火車頭和脊梁――鉆井行業,在“利用國內國外兩個資源,兩個市場”的戰略指導下,積極參與國際競爭,實施國際化經營戰略管理,以實現我國石油工業可持續發展的經營策略。

二、我國鉆井行業實施國際化經營戰略管理的必要性

(一)我國石油工業發展的必然要求

眾所周知,石油工業是一個集資源分布極不均衡、資金密集、技術密集于一身的龐大產業。世界各國石油工業發展現狀懸殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿聯酋等中東地區坐擁超過50%以上的世界石油儲量,卻鮮有先進科學的開采技術;而我國作為一個能源消耗大國雖只享有極少的石油儲量比例,但手握成熟的油氣勘探開發技術。由此可見,實施國際化、世界性的合作是我國石油工業發展的必然方向。這就促使我國石油工業的火車頭――鉆井行業參與國際市場競爭,在國際化經營下制定實施戰略管理,獲得世界石油的市場份額。

(二)我國鉆井行業發展的客觀要求

我國人口眾多,資源稀缺,卻擁有著一批技術嫻熟、設備先進的鉆井施工隊伍,這就造成了生產能力的嚴重浪費。面對國內已經飽和的市場,鉆井行業走向國際市場,充分地利用海外市場和海外資源,成為我國鉆井行業的必然選擇。但是面對歐美專業的鉆井承包商和技術服務公司大量涌入國際市場,及其該市場上激烈的競爭現狀,實施國際化的戰略管理就成為我國鉆井行業在世界石油市場上擊敗競爭對手的關鍵。

(三)我國鉆井行業立足國際市場的重要保證

國際化經營的戰略管理是圍繞著企業在國際市場下發展的分析、選擇、實施和評估而采取的一系列手段和措施的全過程,它對企業的發展方向有著長遠的、全局性的影響。因此,科學良好的國際化經營的戰略管理不僅能為我國鉆井行業吸引更多海外業主的青睞,獲得開采的機會,同時更是我國鉆井行業占領國際市場的有利保障。

三、我國鉆井行業實施國際化經營戰略管理的過程

實施對鉆井行業在國際化經營的戰略管理主要包含了分析、選擇、實施到評價四個階段。

(一)我國鉆井行業國際化經營的戰略分析

1.我國鉆井行業內部條件

從技術水平上而言,我國鉆井行業發展至今,對于淺層和中深層的鉆井勘探有著較為成熟完善的技術。但是深井超深井鉆井工程技術發展起步較晚,可能面臨的地質條件也更加復雜。“十一五”期間,我國鉆井企業積極更新改造技術裝備、配套完善關鍵技術,并形成以傳統管理和ISO質量認證、HSE體系、內部控制、5S現代管理相結合的特色管理體系。

2.我國鉆井行業外部環境

我國鉆井行業經過上世紀90年代中后期的發展,已經形成了北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。以美國為首的西方發達國家對中東地區的控制,間接地操控了我國鉆井行業在該地區的業務資源。部分地區地緣政治條件復雜,民族各異,民族分離主義勢力、新興改革派、政治激進派魚龍混雜,增加了我國鉆井行業海外經營的難度。

(二)我國鉆井行業國際化經營的戰略選擇

目前,對鉆井行業國際化經營的戰略選擇的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型兩種。

1.SWOT分析法

SWOT分析法是綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳的經營戰略的方法。這里,S(Strength)指的是企業的內部優勢,W(Weakness)指的是企業的內部劣勢,O(Opportunity)指的是企業外部環境的機會,T(Threat)指的是企業外部環境的威脅。因此SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面進行綜合和概括,進而分析企業的優劣勢,面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業把資源和行動集中在企業強勢和機會最多的地方。

在定性的戰略選擇情況下,SWOT戰略矩陣就能突顯其直觀簡潔的優點。根據企業自身的優勢、劣勢和外部環境的機會、威脅,相互匹配形成SWOT戰略矩陣(見表1):SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。

然而,實際宏觀微觀環境的復雜多樣,SWOT分析法下的分析研究因素動輒就上百個,因此定量的分析技術就必不可少。用系統工程中的相關數法則不失為一種的簡便有效的方法。相關數法的數據及數據處理見表2:

對同一數軸FS―ES分別對應所應考慮的因素,在一定的區間范圍內,以離散的整數對應因素的評價標準,以此來獲得FS群組指標和ES群組指標所考慮的因素的定量得分,而后計算該兩個群組指標得分的算術平均值。該值即為FS―ES軸上的得分,同時亦是FS―ES軸上的點。同理,可以得到IS―CA的得分和點的位置。參照SPACE圖,就能為選擇正確的戰略方案。

(三)我國鉆井行業國際化經營的戰略實施

戰略實施就是將企業制定的戰略轉化為企業行動。主要工作包括將戰略目標分解成年度目標,將公司目標分解成部門目標和員工個人目標,調整與戰略相配套的組織結構,優化管理流程,完善配套制度以及培育企業文化等。因此,實施戰略的首要問題是組織落實,根據戰略選擇階段下的決策,有效科學地組織關鍵人員去從事特定的任務。由此可見,高層管理人員的領導能力是戰略實施取得成功的一個必要因素,同時輔以中層和基層管理人員執行高層管理部門計劃的完成,才能最終實現由戰略到輝煌業績的轉變。

(四)我國鉆井行業國際化經營的戰略評價和調整

戰略評估就是整個戰略管理的最后環節,就是通過評估企業的經營業績,審視戰略的科學性和有效性。一般企業會在年終對戰略實施情況和戰略目標的實際情況進行評估和考核,確認企業的實際經營狀況是否與制定的戰略計劃相符合。戰略評價標準就是衡量戰略執行效果好壞的指標體系,其包括定性指標和定量指標兩方面。對于我國鉆井行業國際化經營的大背景下,定性的指標主要包括戰略與海外環境的適應性,國際市場中的機會和威脅的再評估和分析等;而在定量指標中,主要包含資金的籌放、投資報酬、技術進步、市場開創等內容。

由于戰略的長期穩定性和戰略制定環境的多變性的特點,戰略實施的結果與戰略預期目標之間很可能發生偏差,這就需要對戰略方案進行調整。根據戰略評估的結果和企業內外部環境的發展變化,及時對所制定的戰略進行調整,以保證戰略對我國鉆井行業國際化經營的有效指導意義。

四、我國鉆井行業國際化經營的戰略管理的發展趨勢

縱觀斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等國際化大型石油工程技術服務公司的發展歷程,可以發現,它們的成功是與其長期重視戰略管理、制定與時俱進的發展戰略、實踐戰略管理密不可分。我國的石油鉆井企業要想在縮短與這些國際石油工程技術服務公司的差距,立足國際鉆井市場,必須在戰略管理中堅持本企業核心競爭力和戰略聯盟的發展方向,從而實現我國石油工程技術服務―鉆井行業和企業的跨越式發展。

(一)堅持核心競爭力

核心競爭力是指對組織未來成功有關鍵作用的那些少數強勢。它可以是組織中進行多項產品開發所享有的某種關鍵性的技術或技能,也可以是組織所擁有的某種獨一無二的資源或系統,甚至可能是競爭對手無法擁有的銷售網絡或者供貨渠道。對我國鉆井行業而言,核心競爭力主要指先進的鉆井技術,優質的鉆井成果,環保的鉆井開發過程,以及完善的海外鉆井管理體系。

(二)提倡戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的組織為了實現各自的利益目標,出于優勢互補的考慮,而建立的一種戰略合作伙伴關系。對我國進行海外鉆井業務的企業而言,戰略聯盟能為實現技術和市場的互補,降低在海外進行業務的風險,避免市場進入的壁壘,增加海外業主國對我國鉆井企業的好感等。

五、結論

在分析我國鉆井行業實施國際化經營的內外部環境基礎上,闡述了實施戰略管理的必要性。通過結合我國鉆井行業的實際情況,介紹了戰略管理中分析、選擇、實施以及評估四個階段的實際操作過程,并提出未來戰略管理下我國鉆井行業國際化經營的發展趨勢,即核心競爭力和戰略聯盟。

我國鉆井行業要想在競爭激烈的國際市場上獲得長遠的發展,實施經營的戰略管理勢在必行。面對時代賦予我國鉆井行業的機遇和挑戰,鉆井企業必須從自身條件和外部環境出發,采取積極有效的國際化戰略經營管理,不斷提高自身的技術水平、管理水平和綜合實力,最終實現我國石油行業領先世界石油行業水平的宏偉目標。

參考文獻:

[1]宋少君.鉆井行業國際化經營的戰略問題.經營管理,2008,(7).

[2]黃立新.我國石油石化企業戰略管理的現狀及對策建議.高等工程教育研究,2007.

[3]徐光磊.中國石油工程技術服務公司需要加強戰略管理研究.國際石油經濟,2007,(10).

戰略管理計劃范文第4篇

關鍵詞：企業戰略全面預算信息化管理

為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業戰略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應動態市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統分析中的諸多靜態假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環境。戰略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營管理和實際環境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。

從企業編制的全面預算管理的內容來看，大多數企業都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業較少。因此，我們應該以戰略全面預算管理來替代傳統全面預算管理。通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、內部經營過程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰略相關性的外向性信息，也對企業自身的內部信息進行戰略審視，幫助企業管理層了解情況，進行戰略思考，進而據以制訂和實施戰略，最大限度促進企業“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。

一、全面預算管理工具與應用

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。

全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。

考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。

二、企業預算管理體系的基本內涵和內容

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

三、對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出如下幾點建議

我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平。建立健全企業預算管理的組織體系，要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系，正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標，企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。建立有效的預算監控和預算調整程序，當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。超級秘書網

此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲''''的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。

總之、全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，在經營期末，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。努力實現預算目標。

參考文獻：

[1]翁榕濤，對企業全面預算管理的思考[J].工業審計與會計，2006，(06).

[2]溫曉勤，淺議企業全面預算管理的作用與意義[J].公用事業財會，2006，(02).

戰略管理計劃范文第5篇

關鍵詞：品牌戰略；茅臺集團；swot模型

一、研究背景

我國被稱為"禮儀之邦"，酒文化更是擁有悠久的歷史，隨著"限公令"等一系列政策的公布，使得茅臺酒這種高端白酒失去了穩定的市場，另外像白蘭地，伏特加等早已名揚世界，這使得茅臺酒在海外市場也出現了波動，使茅臺集團面臨更加激烈的競爭。從現在狀況推測未來的狀況，白酒產能會供大于求，未來白酒市場在價格、品牌、渠道、消費群體、等方面會存在一些的變動，白酒市場會存在很大的競爭當然也會存在很大的機遇。

二、茅臺集團國際貿易中的品牌戰略概況

(一)品牌模式的選擇

對于品牌模式我們可以將其分為單一品牌、多品牌、聯合品牌等品牌戰略，而茅臺集團在國際貿易中采用的品牌戰略是多品牌和聯合品牌。茅臺集團主要實行多元化的品牌發展，酒類產品有高端白酒，也有中低端的子品牌系列酒，以及葡萄酒，啤酒，現在企業也在涉及甚至金融房產等行業。

(二)品牌遠景

與國際酒業集團相比，在海外市場上茅臺集團的國際化道路還有很遠的路可以走，以茅臺酒的品質，其前景是非常可期待的，其未來五年的計劃是在十三五末時，讓茅臺酒在海外市場的銷售量占到其總銷售量的10%以上。

三、茅臺集團的品牌國際化戰略分析

(一)優勢分析

1.貿易中的比較優勢：在工藝上具有比較優勢，公司擁有獨特的品質、獨一無二的環境，具有不可復制的優勢。2.海外銷售收入穩定：企業的海外銷售收入穩定增長，且擁有雄厚的資金實力，企業為上市公司具有強大的融資能力，這樣使其抗風險的能力強。3.海外收購擴大知名度：收購著名海外酒莊后，獲得了卡幕這一品牌的使用權，直接利用收購的酒莊的分銷渠道，更加有力的擴大在歐洲地區的銷售。

(二)劣勢分析

1.跨國經營尚處于發展階段：國際化起步晚，缺乏國際經營經驗成本加大：海外市場上的成本在不斷增加，導致利率有所下降。2.無法跨國生產：因為水源的原因，無法在海外直接設廠生產銷售。3.文化的研究不足：品牌的文化不同，跨文化經營困難。4.銷售網絡欠缺：傳統營銷模式受阻，新興互聯網營銷模式仍不成熟，主要通過當地酒莊，免稅店進行銷售。

(三)機會分析

1.國際經濟環境：外部環境趨于改善，世界經濟總體進入復蘇通道，國際經濟復蘇的基本方向沒有變。2.政府鼓勵：我國政府的大力支持，專門為茅臺集團的出口業務為綠色出口通道，提高了出口的效率。3.國際影響力：隨著我國的綜合國力不斷增強，在全球的聲譽是越來越好，且商品也受到了更多國際友人的關注，像茅臺在國外的市場也在逐步擴大。

(四)威脅分析

1.品牌維護：市場上存在著假冒侵權產品，會挫傷顧客對其品牌的忠誠度。2.強大的競爭對手：在國內國外都存在強大的競爭對手，比如五糧液，井水坊等國內知名企業，他們的出口擴大，加劇了海外市場的競爭。3.海外市場難以選擇：文化認同度低，造成海外目標市場難以選擇，根據茅臺集團國際化進程的SWOT模型分析，可以看出茅臺集團在國際貿易中的優勢與劣勢同在，機會與威脅共存。

四、茅臺集團在國際貿易中的品牌戰略

(一)品牌的定位

品牌的定位是品牌運營的第一步，茅臺集團公司從創立以來始終保持高端品牌的定位，大力確保高端市場穩定增長的同時，利用高端白酒的優勢地位有利的帶動低端市場的有效擴張，以確保茅臺酒就能在白酒市場領先。

(二)品牌的運營

品牌的運營應該從這三個方面進行關注：品牌的科技力、品牌的形象力、品牌的營銷力。1.科技力，科技力是品牌的運營中是最基礎的部分，因為從法律的角度來說品牌其本質就是一個商標而已，所以需要實際的商品作為其物質的載體，要想在國際市場立足，就需要良好的且適應當地需求的商品，茅臺集團每年都會有大量的研發及更新改造投入。2.形象力，茅臺酒發源于秦漢時期，源遠流長的歷史讓其成為"國酒"，利用"國酒"這一形象，在海外傳播名氣，在海外市場上具有一定的形象力。營銷力，在國際市場上，茅臺集團的主要營銷方式有以下幾種：(1)和著名的酒莊進行品牌的聯合。(2)參展著名的酒博會，著名的游艇會等，利用這些機會向這部分高端商品的消費人群推銷自己的商品。(3)直接成立海外貿易公司。

(三)品牌的延伸

根據品牌經濟學理論可以知道，品牌延伸具有馬太效應，茅臺集團始終堅持五星茅臺酒和飛天茅臺酒為高端白酒的地位，以這款白酒打造名氣，擴大高端市場茅臺的占有率，抓住這一市場利潤高，競爭相對較弱的優勢，利用高端白酒市場的優勢，發展中低端白酒，即以高端為主，中低端為輔的品牌延伸戰略。

(四)品牌的維護

茅臺集團沒有專門的品牌維護部門，而是將品牌的維護任務分配在了法律，發展規劃，和質量檢查部門，在瓶身上有專門的防偽設計，采用這種對品牌維護的分散管理方式不能形成快速有效的預防和反應機制。

(五)茅臺集團實施品牌戰略的評價

1.品牌的價值方面品牌的價值是反應品牌在相應行業競爭力的客觀指標，從茅臺近幾年在全球烈性酒中的評估價值來看茅臺集團的競爭力是很強。2.收入與利潤方面茅臺集團在海外市場的收入是在逐年增加的，但是毛利率在逐年下降，主要的原因是成本的增加所導致的，總體看來，其品牌戰略是比較謹慎的。3.社會反響茅臺集團在國際上的社會反響很好，隨著其出口的擴大，以及收購著名酒莊，使其被更多的外國友人所熟知。從其股價看來，境外投資者對其市場價值非常看好，在白酒板塊中，保持著第一位的位置。總而言之，從品牌的價值，銷售利潤來看茅臺集團的品牌戰略在管理上做的較好，具體體現在以下方面：首先是品牌的定位和品牌延伸方面，將母品牌定位在高端市場，子品牌定位在中低端市場，準確的進行了目標市場的細分。其次是品牌運營的科技力方面，茅臺集團擁有成熟的工藝鏈條，先進的監測設備，品牌運營方面，茅臺集團主要是利用出口，利用當地富有名氣的酒莊進行推銷承銷，且茅臺集團主要采用的是品牌聯合的戰略，單一品牌所能提供的信息是有限的，特別是一個產品新進入某個市場是，企業考慮借助品牌聯合的力量能更加有效的傳遞信息，增加消費者做出購買的決策信心。

五、品牌戰略存在的問題

品牌運營中營銷方面有所欠缺，其主要通過出口的方式進行銷售，在當下互聯網高速發展的情況下，可以做出適當的改進。其跨越品牌壁壘采取的策略，效果不是最好的，只有完全采用對立的產品策略才能完全實現品牌壁壘的跨越，茅臺集團選擇的是模仿和對立相結合的策略，所以跨越品牌壁壘的策略可以改進。茅臺集團的品牌維護有所欠缺，反應機制過于緩慢，所以這里也可以改進。

六、對策建議

(一)品牌的營銷方面

品牌的營銷，在當前的大數據時代，可以采用互聯網+的模式，通過對大數據的收集，分析，整理，及時了解消費者需求，用互聯的銷售模式，推動傳統的營銷模式的轉型和發展。

(二)品牌維護方面

品牌維護茅臺集團應該吸收更多具有相應技術的專業人員，成立專門的品牌危機應對小組，做好政府公關，這樣做其目的有兩個，一是保護茅臺酒的商標權，二是打擊假冒偽劣產品，同時加大在酒瓶包裝上的防偽技術的，保持已承擔的社會責任。

(三)跨越品牌壁壘

跨越品牌壁壘，在新進入一個地區銷售商品時，最好是采用品牌對立的策略，找準競爭對手的品類，構建品牌對立，應該需要分別從利益的單一性、需求的敏感性、商標的單義性、記憶持久性、傳播的可信性、終端的準確性這六個方面去考慮，綜合運用把消費者的選擇成本最大化降低。

參考文獻：

[1]王玲.中國高端白酒品牌文化建設策略——以茅臺酒為例[J].對外貿易，2014(04)：116-117.