企業(yè)績效考評制度

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)績效考評制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)績效考評制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核；強(qiáng)制交錯排序法；兩兩比較考核法

中圖分類號：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）21―0060―02

現(xiàn)代物流企業(yè)員工績效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作。績效考核對調(diào)動員工積極性是十分重要的。現(xiàn)代物流企業(yè)的管理者對員工的績效考評，可以讓每個員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。

1現(xiàn)代物流企業(yè)員工績效考核的主要方法

現(xiàn)代物流企業(yè)績效考核的方法有很多，除了自我評定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡單高效的考核方法。

1.1強(qiáng)制交錯排序法

強(qiáng)制交錯排序法是由考核人按照整體的工作表現(xiàn)，從員工中先挑績效最好的，再挑出績效最差的，然后再挑出次優(yōu)的，再挑出次最差的……依次類推，直至排完。

這種方法高效，操作簡單。它往往適用于物流企業(yè)員工履行相同或類似職責(zé)時，由員工的直接上級來執(zhí)行考核。

1.2兩兩比較考核法

兩兩比較法又稱為配對比較法。它不僅要對每一個員工進(jìn)行評價，而且還要把每個員工與群體中的其余每個員工進(jìn)行比較。這種方法說明每個員工與所有別的員工相比干的怎么樣。

兩兩比較考核表所示每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，表現(xiàn)差的員工就相應(yīng)的記“-”。所有員工都都在同一個表中進(jìn)行兩兩比較完畢后，算出每個員工所得的“+”數(shù)，誰的“+”數(shù)多，誰的績效表現(xiàn)就好。例如在表中，就工作數(shù)量考核指標(biāo)，員工A與員工B比較，員工A的工作數(shù)量要小于員工B的工作數(shù)量，則員工A記“-”，而同時員工B記“+”（請從縱向上看）；員工A和員工C的工作數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行比較，員工C的工作數(shù)量大于員工A的工作數(shù)量。則員工C記“+”，而同時員工A記“-”；以此類推.最終結(jié)果可以看到，員工B兩項(xiàng)指標(biāo)共得到5個“+”，表現(xiàn)最好，依次是員工A和C，均為3個“+”，員工D表現(xiàn)最差，只有一個“+”。在采用兩兩比較法時應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：

（1）這種方法一般適用于從事相同或類似工作的員工之間進(jìn)行比較，也可以用于完成類似物流作業(yè)的部門之間進(jìn)行比較。

（2）在需要比較的員工或部門比較少時，該方法比較適用，而當(dāng)需要比較的員工或部門數(shù)量超過10個以上時，該方法的運(yùn)用比較麻煩。

（3）該方法中選擇的比較指標(biāo)的數(shù)量和內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及考核崗位的不同而有所變化。

（4）在應(yīng)用該方法時，應(yīng)該由多個考核人同時進(jìn)行比較，再取所有考核人對每個被考核人評價的結(jié)果“+”數(shù)的總和，以此來確定每個員工的實(shí)際工作績效，避免個人主觀因素的影響。

1.3綜合評分法

綜合評分法是對不同崗位事先設(shè)計(jì)好多個考核指標(biāo)，并給每個指標(biāo)賦以一定的分值，由考核人對被考核人的每個指標(biāo)進(jìn)行打分，最后得到每個員工的總計(jì)得分。如果有多個考核人，再取平均值，就可以得到每個員工績效考核的量化評分結(jié)果。綜合評分法是被企業(yè)運(yùn)用最普遍的績效考核方法，綜合評分法的相關(guān)表格在本節(jié)后面。

在綜合評分法的應(yīng)用中，要注意考慮以下問題：

（1）考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要合理，應(yīng)注意員工在考核期內(nèi)的表現(xiàn)，而不要過分強(qiáng)調(diào)員工的基本素質(zhì)。

（2）不同崗位的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也會有所不同。在考核實(shí)施中，對于員工應(yīng)首先進(jìn)行分類，同類員工可以用同類的考核指標(biāo)，并且評價結(jié)果可以進(jìn)行橫向比較，不同類的員工不進(jìn)行比較。

（3）同樣道理，綜合評分法應(yīng)用時，如果有多個考核人時，可以減少考核人的個人主觀性的和偏好性。當(dāng)然，也可以由直接上級主管員工一個人進(jìn)行綜合評分。

2現(xiàn)代物流企業(yè)員工績效考核的內(nèi)容

有效的員工績效考核制度，應(yīng)該能夠公正合理地考核出每個員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其它貢獻(xiàn)等，并根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剳停赃M(jìn)一步激勵員工作好以后的工作。

一般來講，員工績效考核制度的規(guī)劃設(shè)計(jì)包括以下一些主要內(nèi)容。

2.1確定考核內(nèi)容

現(xiàn)代物流企業(yè)員工的考核內(nèi)容主要從“德、能、勤、績”這四個方面卻考核。現(xiàn)代物流企業(yè)的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態(tài)度；物流工作能力。當(dāng)然，崗位不同、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不同等，使得員工績效考核的內(nèi)容、考核的指標(biāo)也有所不同。現(xiàn)代物流企業(yè)特別要注意的是員工的崗位、工作的復(fù)雜性、時間性、技術(shù)性的不同，具體考核的內(nèi)容和指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)就不同，要在權(quán)重上有所區(qū)分。這樣，才能做到對員工考核的相對公平性，才能推動員工工作積極性。

2.2確定考核員工

被考核人的直接上級主管應(yīng)該是最有權(quán)進(jìn)行考核的人選。但是對員工進(jìn)行績效考核時，應(yīng)盡量避免由一個人來進(jìn)行考核，以消除績效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)的部門物流經(jīng)理、同事間的相互考核，自我考評，下屬考評以及相關(guān)外部員工（如客戶）的考評等。一般來講，績效考核工作應(yīng)該是由一個績效考核小組來組織完成，而對不同崗位要組織相應(yīng)的考核小組。

2.3確定考核時間

這是要確定績效考核工作多長時間組織一次的問題。考核時間過長，容易側(cè)重于員工的近期表現(xiàn)，而忽視他們的整體表現(xiàn)；而間隔時間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作性質(zhì)以及不同的考核內(nèi)容來確定考核時間。一般來講，物流員工的日常考核可以每月進(jìn)行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會比較好。另外對于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當(dāng)放長一些。

2.4確定考核方法

績效考核的方法有很多，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和使用條件、使用對象及不同的考核目的。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核制度時，要根據(jù)考核目的、考核對象以及考核內(nèi)容的不同，選擇合適的方法進(jìn)行考核。

2.5確定考核結(jié)果反饋方式

績效考核的結(jié)果一般應(yīng)通知反饋給被考核人。考核結(jié)果的反饋方式的規(guī)劃可以考慮下列原則：

（1）在一般情況下，考核結(jié)果只通知被考核人本人，不公開公布，但是每個員工應(yīng)該了解自己在績效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結(jié)果也可以公開。

（2）主管員工應(yīng)根據(jù)每個下屬員工的被考核結(jié)果，與員工進(jìn)行交流，鼓勵先進(jìn)，促進(jìn)考核結(jié)果差的員工，并與之進(jìn)行交流，找到問題的原因所在。

（3）與員工的交流應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)、和環(huán)境進(jìn)行。主管員工不一定要選擇某個固定的時間對員工進(jìn)行依次的面談，而可以根據(jù)不同的面談對象以及員工的工作情況選擇合適的時間地點(diǎn)進(jìn)行交流。

2.6確定考核結(jié)果獎懲辦法

企業(yè)績效考評制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；績效管理；員工激勵

績效管理、績效明晰考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。任何企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展都是以達(dá)成企業(yè)的績效目標(biāo)為根本目的，而企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于每位員工的績效的提高。只有企業(yè)對個體績效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調(diào)動人的積極性，指導(dǎo)員工有計(jì)劃的改進(jìn)工作，從而達(dá)到人力資源的有效開發(fā)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目的。鑒于此，了解企業(yè)績效管理現(xiàn)狀采取科學(xué)遞進(jìn)改進(jìn)的措施對提升企業(yè)管理水平尤為重要。

一、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前國有企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。

以下根據(jù)考評的效果將國有企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考評已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考評的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的績效考評正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。第三類企業(yè)的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考評過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。

二、公司績效考評問題和分析

1　績效考評的理念和引導(dǎo)方向不明確

公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進(jìn)行考評，達(dá)到指標(biāo)算是合格，超過指標(biāo)便是優(yōu)異，并根據(jù)指標(biāo)確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)定。而對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力，只著重于對知識技能與工作經(jīng)驗(yàn)的觀察，而忽視項(xiàng)目人員的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。

2　采用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，忽視對員工的激勵

公司對項(xiàng)目銷售人員的考評以銷售業(yè)績指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，雖不全面，但在一定程度上對項(xiàng)目銷售人員的績效管理起到較大作用；對項(xiàng)目實(shí)施人員以及機(jī)關(guān)管理人員則很難制定項(xiàng)目績效管理標(biāo)準(zhǔn)，公司也嘗試制定了一些項(xiàng)目績效管理標(biāo)準(zhǔn)，但考評的項(xiàng)目過于抽象，考核結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對業(yè)績的可衡量性差。

3　考評期設(shè)置不盡合理

績效考評的一條重要原則是連續(xù)的信息反饋和對員工指導(dǎo)必須成為企業(yè)的一項(xiàng)積極的日常工作活動。事實(shí)上，從考評的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考評期，一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因?yàn)楣芾砣藛T的成績不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務(wù)的時間亦不同。因此，考評期限不同，需視具體情況而定。

4　考評內(nèi)容不完整，考評工作的組織實(shí)施過程不嚴(yán)謹(jǐn)

對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進(jìn)行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價，但是同事之間存在人際關(guān)系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結(jié)果出現(xiàn)誤差是必然的。

以上種種原因往往導(dǎo)致員工失去信心，對考評不予配合，這樣使得考評的結(jié)果與事實(shí)恰恰相反，不能實(shí)事求是的反應(yīng)問題。對下一步的公司工作做出錯誤的引導(dǎo)，造成戰(zhàn)略性的錯誤。

三、公司基于人本管理的績效管理制度設(shè)計(jì)

績效考評是績效管理的中心，企業(yè)通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。如何保證并發(fā)揮績效考評的作用是每個企業(yè)都在研究的問題。因此，本文主要針對績效考核存在的問題，來提出相應(yīng)的對策建議。

1　設(shè)計(jì)合理、全面、科學(xué)的考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

在考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)中要關(guān)注指標(biāo)的全面性和科學(xué)性，只有全面、科學(xué)的指標(biāo)才能起到考評的作用，才能正確評價員工的能力及發(fā)展?jié)摿Γ⒂纱俗鳛閱T工職業(yè)生涯發(fā)展的重要依據(jù)。

2　建立有效的員工申訴系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)該建立員工申訴系統(tǒng)，給員工提供一個發(fā)表意見的通道，員工向公司或部門反映事件，對考評結(jié)果提出異議，對公司或部門、個人的任何投訴及對公司的意見與見解等。

3　進(jìn)行績效溝通和績效反饋

企業(yè)績效考評制度范文第3篇

[關(guān)鍵詞]績效考評；模式；比較

[中圖分類號]F272.92　[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A　[文章編號]1009－5349(2010)12－0022－01

績效考評作為人力資源開發(fā)與管理的核心工作，對于員工的有效激勵，實(shí)現(xiàn)員工不斷自我提高，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升至關(guān)重要。美國和日本員工績效考評模式的成功經(jīng)驗(yàn)為我們提供了很好的參考和借鑒價值。

一、美國的能力型績效考評

美國是實(shí)行科學(xué)管理最早的國家，在管理科學(xué)的研究和應(yīng)用方面也發(fā)展得最快。這是美國經(jīng)濟(jì)和科技得以最早領(lǐng)先世界的重要原因之一。美國社會是以金錢來衡量個人的實(shí)用價值的社會，也是以金錢來推動美國社會和企業(yè)運(yùn)行。因此，在員工績效考評上較為注重個人能力，主要根據(jù)企業(yè)員工成績記錄以及可見的事實(shí)，做出正確公平的測量。如美國的微軟公司、英特爾公司、惠普公司等都重視個人的能力，尤其是科研人員的創(chuàng)新能力，并按員工的貢獻(xiàn)給他們公司的股票期權(quán)，使他們的利益與公司緊密相關(guān)。

這種能力型績效考評模式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：

1.注重對解決實(shí)際問題的能力和事業(yè)能力的績效考評，有利于提高工作效率。

2.有比較具體的、客觀的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，便于執(zhí)行。

3.績效考評與提拔、加薪、晉級緊密結(jié)合，能起到激勵員工的導(dǎo)向作用。

這種模式的缺點(diǎn)主要有：

1.盡管績效考評采取較客觀的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但是在執(zhí)行中仍不同程度地受到人為因素的干擾與影響。

2.過于注重現(xiàn)實(shí)能力，特別是顯露的專長能力，在業(yè)績考核方面，偏重近期效果，實(shí)行即時獎懲，不容易使一個人的潛力得到充分發(fā)揮。

這種能力型績效考評模式在美國之所以獲得發(fā)展，是由于美國經(jīng)濟(jì)文化的影響。在美國由于容納了多種不同的民族文化，情況的復(fù)雜與隔閡使他們必須講究現(xiàn)實(shí)，注重個人能力的發(fā)揮和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，講求功利、效用、職責(zé)。在績效考評上強(qiáng)調(diào)把每個人的能力視為最小單位，根據(jù)實(shí)際表現(xiàn)與成績，客觀地加以評價，并給予適當(dāng)?shù)拇觥Ｒ虼耍阅芰闃?biāo)準(zhǔn)的績效考評模式，在美國企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)中得到徹底推行。

二、日本的開發(fā)型績效考評

在激烈的市場競爭中，為了生存和發(fā)展，日本企業(yè)對傳統(tǒng)的終身雇傭制和資歷工資制的弊端進(jìn)行了改革，逐步建立起以職能資格制度為核心的開發(fā)型績效考評模式。這種模式是在引進(jìn)和消化美國能力型績效考評模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合日本的國情發(fā)展起來的。由于日本地域狹窄，存在資源貧乏及人口眾多等不利條件，在民族傳統(tǒng)與文化上深受儒家思想的巨大影響，歷來講究禮義人情，全盤接受嚴(yán)格的能力型績效考評模式比較困難。因此，迫使日本不得不重視人力資源的開發(fā)，使他們在消化吸收能力型績效考評模式的基礎(chǔ)上，改革了以往只重視年資、學(xué)歷，而忽視能力的績效考評模式，突出強(qiáng)調(diào)“能力主義”，并提出“能力主義應(yīng)以業(yè)績主義為理想”，即以提高業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)進(jìn)行員工績效考評，形成了“自我啟發(fā)”式的開發(fā)型績效考評模式。如日本的松下公司針對管理者工作平平也不會影響收入和職位的弊端進(jìn)行了管理職位人事改革，全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到了原來的3倍，以獎優(yōu)懲劣，增強(qiáng)工作激勵的誘導(dǎo)能量。索尼公司對職員的使用或晉升，主要靠即時的考試和平時能力的考察。

這種開發(fā)型績效考評模式的優(yōu)點(diǎn)：

1.能刺激員工的學(xué)習(xí)與工作的積極性，增強(qiáng)人力資源的利用與開發(fā)。

2.能提高組織的工作效率與競爭能力。

3.績效考評與培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工容易接受。

4.在重視員工個人能力的同時，傾向于“集體”的效益與長期效果，注重潛能和長期績效考評，使員工對企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展興衰。

這種方法的缺點(diǎn)：

1.績效考評不可避免地受到主觀意識因素的影響。

2.這種績效考評模式的實(shí)行，必須具備一定的社會環(huán)境條件，而有些企業(yè)則達(dá)不到這一點(diǎn)。

3.在績效考評模式中，仍然保留著照顧年資、學(xué)歷和籠絡(luò)感情的因素。

由于各國地理歷史、政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景的差異，導(dǎo)致員工績效考評模式有其各自的特點(diǎn)。美國和日本的績效考評模式都是在結(jié)合各自國情的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展和完善。員工績效考評的思想和理論作為一種管理原理，是具有普遍性的，可以超越國家民族的界限；但是，員工績效考評作為一種管理實(shí)踐活動，卻是不能超越國家民族界限的。如果把我國的歷史文化背景與美國、日本等國作一番比較，就不難發(fā)現(xiàn)，它們之間有社會政治制度的差異、民族文化歷史的差異、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異、價值心理取向背景的差異等等。因此這決定了我國企業(yè)不能盲目照搬國外的員工績效考評模式，必須根據(jù)我國的國情，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，建立相應(yīng)的績效考評體系。

[參考文獻(xiàn)]

企業(yè)績效考評制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：績效考評；現(xiàn)狀分析；體系構(gòu)建

一、某石油企業(yè)績效考評現(xiàn)狀

由于石油企業(yè)員工大部分長期從事野外施工，存在著工作量成本關(guān)聯(lián)復(fù)雜、指標(biāo)測算難度大、責(zé)任和能力難以統(tǒng)一的客觀實(shí)際，特殊的行業(yè)性質(zhì)和工作環(huán)境決定了推行績效考評的難度，績效考評體系沿用傳統(tǒng)的人事考評指標(biāo)體系，易帶有個人感彩，影響考評的客觀公平公正性，并且考評后只獎勵優(yōu)秀者而不改造落后者。使得績效考評的理念不能如其所愿地貫穿到本公司的管理實(shí)踐中去。

（一）員工績效考評停留在“向后看”的水平上

公司的績效考評只是評定員工在過去一個月、一季度或一年的工作成績和表現(xiàn)，將考評結(jié)果僅僅作為員工發(fā)放獎金和取得榮譽(yù)的依據(jù)，沒有分析員工在工作中存在的問題和不足。這樣就很難開發(fā)員工的工作潛能，提高員工的工作能力與創(chuàng)新能力。

（二）沒有進(jìn)行工作分析，職務(wù)說明、崗位描述不明確

工作分析是績效考評的基礎(chǔ)，由于沒有進(jìn)行工作分析，崗位描述不明確，員工不清楚自己的職權(quán)和責(zé)任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不屬于自己工作范圍但有利于自己的工作攬過來，而極力排斥不利于自己利益的工作。這樣一來，當(dāng)工作完不成時，就會相互推諉、扯皮，逃避責(zé)任，到最后大都不了了之。

（三）員工績效考評內(nèi)容設(shè)置不合理，考評內(nèi)容和方式“大一統(tǒng)”

在公司中不同工作崗位、不同職位層次對員工的素質(zhì)要求也不相同。對公司管理人員要側(cè)重于管理技能、人際技能的考評，對基層作業(yè)人員要側(cè)重于技術(shù)技能、現(xiàn)場處理能力的考評，因此對不同職位的員工應(yīng)制定不同的考評內(nèi)容。而公司的員工績效考評基本是一個標(biāo)準(zhǔn)，只注重短期效益，而針對員工的工作技能、周邊績效及特殊貢獻(xiàn)則較少考慮，沒有從長遠(yuǎn)考慮公司的管理、技術(shù)創(chuàng)新和人才發(fā)展規(guī)劃，不利于提高公司的綜合競爭力。

（四）員工績效考評的結(jié)果沒有反饋

員工績效考評前，管理者沒有將相應(yīng)的績效考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工，使員工對考評沒有一個清晰的認(rèn)識；考評后，沒有將考評結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，另一方面，由于缺乏及時、有效的反饋、溝通，使得績效考評結(jié)果沒有能真正幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等多方面得到實(shí)質(zhì)的改變和切實(shí)的提高。

二、石油企業(yè)績效考評體系的構(gòu)建

推行績效考評旨在提高公司經(jīng)營管理效率和盈利水平，要做到公司錢花的明白，員工獎勵的清楚，多勞多得，使員工感受到努力付出得到了認(rèn)可。構(gòu)建績效考評方案時，除了要遵循績效考評基本的原則外，還要遵循PDCA原則，即（P）計(jì)劃-（D）操作-（C）檢查-（A）再調(diào)整的原則，以保證績效考評的效度、信度、精確度和完整度，形成一個閉環(huán)體系。

（一）績效考評方法及主體的確定

采用360°考評法，通過不同的考評者，包括被考評者的上級、下級、同級及周邊關(guān)系進(jìn)行全方位的考評。

（二）績效考評緯度的確定

考評內(nèi)容設(shè)定主要圍繞著能力緯度（能）、態(tài)度緯度（勤）和業(yè)績緯度（績）三個方面展開，還可增加用于考察機(jī)動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。

（三）績效考評指標(biāo)體系的確定

績效是對業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面進(jìn)行考評，O計(jì)相應(yīng)的業(yè)績考評、能力考評和態(tài)度考評3個一級考評指標(biāo)。在這3個一級指標(biāo)（業(yè)績、能力、態(tài)度）的基礎(chǔ)上，根據(jù)考評的目的，對每個一級指標(biāo)要素又進(jìn)一步細(xì)分為二級考評指標(biāo)，共計(jì)18個二級指標(biāo)。業(yè)績考評包括：成本控制、任務(wù)績效、管理績效、周邊績效；能力考評包括：培訓(xùn)、作業(yè)、理解、溝通、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)以及應(yīng)急能力；態(tài)度考評包括：紀(jì)律性、獨(dú)立性、責(zé)任性、協(xié)作性、團(tuán)隊(duì)性。

（四）績效考評打分的確定

由直接主管對員工的績效進(jìn)行考評應(yīng)占有較大的權(quán)重，同事、機(jī)組長相互之間的評價占有一定的權(quán)重，員工自我評價是為了保證考評結(jié)果的準(zhǔn)確性，更重要的是讓員工自我總結(jié)、自我反省的同時與直接主管通過這種形式實(shí)現(xiàn)良好的溝通，真正形成“自己給自己打分，自己給別人打分，別人給自己打分”的循環(huán)打分體制。

（五）績效考評結(jié)果的確定

績效考評結(jié)果計(jì)算主要采用綜合評價的方法，主要是先分別按不同指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)對各個評價指標(biāo)進(jìn)行評分，然后加權(quán)相加，求得總分。

（六）績效考評反饋

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)。主要包括績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃和考評結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容。

（七）建立有效的激勵約束機(jī)制

把績效考核結(jié)果與評先選優(yōu)和獎金補(bǔ)貼掛鉤，獎金分配按績效優(yōu)劣、貢獻(xiàn)大小拉開檔次。以實(shí)績論成敗，以實(shí)績定上下，以實(shí)績論獎罰對評定為優(yōu)等次的要進(jìn)行獎勵，對評定為差等次的要進(jìn)行淘汰。同時，將考核結(jié)果作為選拔作用、評選先進(jìn)的主要依據(jù)，形成激勵先進(jìn)、能上能下的績效考評導(dǎo)向。

（八）培訓(xùn)

根據(jù)績效考評的結(jié)果，對員工各方面的績效表現(xiàn)進(jìn)行分析與衡量，對于某些方面績效水平不足的應(yīng)當(dāng)有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

三、結(jié)束語

企業(yè)績效考評制度范文第5篇

一、績效管理與激勵機(jī)制

績效管理，就是管理者通過系統(tǒng)的、科學(xué)的方法和原理來評估員工的工作行為、工作結(jié)果和工作能力，促使員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異業(yè)績的管理過程。作為績效管理的重要組成部分的績效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理，來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。對高校教師進(jìn)行績效管理，就是通過對高校教師教學(xué)和科研工作進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正、全面地考核和管理，從而完善對高校教師隊(duì)伍的績效評估。

激勵就是激發(fā)、鼓勵之意，激發(fā)人的工作動機(jī)，鼓勵人的工作干勁，它起著加強(qiáng)、激發(fā)和推動的作用。激勵是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動。激勵機(jī)制是指一個組織為了某種激勵目的所采取的體系和制度。在高校教師管理中采用激勵機(jī)制就是高校管理者為了達(dá)到既定的工作目標(biāo)，所采用的一系列激發(fā)教師的內(nèi)在潛力，使其切實(shí)感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，自覺努力地朝著預(yù)期目標(biāo)奮進(jìn)的方法、措施和程序的總稱，是一個充分調(diào)動教師積極性和創(chuàng)造性的動態(tài)組織系統(tǒng)。

二、績效管理對國有企業(yè)激勵機(jī)制的影響

現(xiàn)在的國有企業(yè)對其員工的管理已經(jīng)不能再沿用過去那種單純進(jìn)行說教的方法，也不能只是要求員工執(zhí)行企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，它強(qiáng)調(diào)人本化管理，就是對企業(yè)優(yōu)秀員工及技能標(biāo)兵進(jìn)行有效而積極的激勵。由于中國社會文化的特殊性，西方的那種單一強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的方式在中國并不適用。這種激勵方式忽視了企業(yè)員工的思想層次的目標(biāo)導(dǎo)向，不但不能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行有效而積極的激勵，反而會造成部分企業(yè)員工的價值觀走向一種“一切向錢看”的偏路，形成一種只講報酬不講貢獻(xiàn)，只講眼前利益不顧長遠(yuǎn)目標(biāo)，只講實(shí)惠不講道德的傾向。因此，企業(yè)管理需要運(yùn)用一切直接和間接的因素來激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛力，不僅僅只依靠行政或物質(zhì)刺激的手段，還需要通過建立激勵機(jī)制，激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)在的工作動機(jī)。作為一種管理方式，績效管理近幾年被引入國有企業(yè)。績效管理就是建立以績效為基礎(chǔ)的評價體系，通過對企業(yè)員工工作績效良莠的評價和有效反饋，來激發(fā)每位企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動企業(yè)員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)。科學(xué)、合理的績效管理方法就是國有企業(yè)對企業(yè)員工進(jìn)行定性和定量評估相結(jié)合的績效考核制度。參考國有企業(yè)對員工的聘用制度，建立起有效、靈活的專業(yè)技術(shù)人員的職稱晉升和企業(yè)管理人員的職務(wù)晉級等激勵機(jī)制，體現(xiàn)公平、公正原則。科學(xué)、合理的績效評估體系是建立科學(xué)的激勵機(jī)制的重要基礎(chǔ)，是促進(jìn)激勵機(jī)制對企業(yè)員工產(chǎn)生正效應(yīng)的有效方式。相反，如果國有企業(yè)不能對員工進(jìn)行有效的績效管理，就是說缺乏一套完善、健全的績效管理機(jī)制，比如說考核脫節(jié)，不能對優(yōu)秀的員工升職、加薪，就會嚴(yán)重打消企業(yè)員工的工作積極性，對激勵機(jī)制產(chǎn)生負(fù)面影響。

三、建立健全績效管理體系，完善激勵機(jī)制

第一，建立健全績效考核評估體系。一是科學(xué)設(shè)置績效考評指標(biāo)體系。確定績效考評指標(biāo)是進(jìn)行績效考評工作的關(guān)鍵步驟，也是績效考評工作的難點(diǎn)所在。因此在設(shè)置績效考核指標(biāo)的過程中，應(yīng)著重貫徹的原則：其一，目標(biāo)導(dǎo)向原則。即將本單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)自上而下層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止了各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而單位整體績效目標(biāo)完成不好的現(xiàn)象。其二，SMART原則。即目標(biāo)符合具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時限的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

二是協(xié)調(diào)有效地開展績效考評工作。實(shí)施績效考評的根本目的是為了保障分配公平，提高工作效率。能不能達(dá)到考核目的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，核心在于考評主體能不能發(fā)揮作用。一是強(qiáng)化責(zé)任觀念。要求承擔(dān)考評主體責(zé)任的人員克服當(dāng)老好人的思想和畏難情緒，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，以高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神和實(shí)事求是的職業(yè)態(tài)度認(rèn)真履行職責(zé)，積極主動地完成督查考評任務(wù)，保證督察考評工作的有效實(shí)施；二是強(qiáng)化證據(jù)觀念，對工作業(yè)績的考評，要求承擔(dān)考評主體責(zé)任的人員堅(jiān)持證據(jù)第一的原則，每一項(xiàng)加分要有加分的理由，每一項(xiàng)扣分要有扣分說明，確保了考核的公正性和嚴(yán)肅性。

三是完善績效考評機(jī)制。以公平、公開、公正為原則，成立績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，重點(diǎn)考核工作各單位（部門）工作計(jì)劃完成情況，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況和階段性工作完成情況；全面負(fù)責(zé)接受員工對日常績效考評結(jié)果、年度打分排序結(jié)果不公的投訴，對扣分證據(jù)是否充分進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果提出處理意見，組織實(shí)施對所屬員工的績效考評，審核績效考評結(jié)果，落實(shí)績效考評結(jié)果應(yīng)用，做出最終裁決，維護(hù)員工的合理利益。

四是強(qiáng)化績效考評激勵約束機(jī)制。在績效考評體系中，首先要設(shè)置考評實(shí)施細(xì)則，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類、受理投訴類、違規(guī)違紀(jì)類、上級督查檢查類、問題整改類、信息資料上報類、職業(yè)資格取證類等項(xiàng)目類加減分內(nèi)容。針對單位（部門）及員工個人在本職工作上的創(chuàng)新成果，設(shè)定加分項(xiàng)目和加分標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工多做貢獻(xiàn)；但是對加強(qiáng)企業(yè)管理比較重要的約束性內(nèi)容，包括員工行為管理方面，制定減分規(guī)定，通過抽查與各單位（部門）申報相結(jié)合的方式，對所在單位（部門）、員工進(jìn)行相應(yīng)減分，強(qiáng)化績效考評的激勵約束作用。