企業績效考評制度

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企業績效考評制度范文第1篇

關鍵詞：績效考核；強制交錯排序法；兩兩比較考核法

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）21―0060―02

現代物流企業員工績效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經理的一項重要工作?？冃Э己藢φ{動員工積極性是十分重要的。現代物流企業的管理者對員工的績效考評，可以讓每個員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。

1現代物流企業員工績效考核的主要方法

現代物流企業績效考核的方法有很多，除了自我評定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡單高效的考核方法。

1.1強制交錯排序法

強制交錯排序法是由考核人按照整體的工作表現，從員工中先挑績效最好的，再挑出績效最差的，然后再挑出次優的，再挑出次最差的……依次類推，直至排完。

這種方法高效，操作簡單。它往往適用于物流企業員工履行相同或類似職責時，由員工的直接上級來執行考核。

1.2兩兩比較考核法

兩兩比較法又稱為配對比較法。它不僅要對每一個員工進行評價，而且還要把每個員工與群體中的其余每個員工進行比較。這種方法說明每個員工與所有別的員工相比干的怎么樣。

兩兩比較考核表所示每一次比較時，給表現好的員工記“+”，表現差的員工就相應的記“-”。所有員工都都在同一個表中進行兩兩比較完畢后，算出每個員工所得的“+”數，誰的“+”數多，誰的績效表現就好。例如在表中，就工作數量考核指標，員工A與員工B比較，員工A的工作數量要小于員工B的工作數量，則員工A記“-”，而同時員工B記“+”（請從縱向上看）；員工A和員工C的工作數量指標進行比較，員工C的工作數量大于員工A的工作數量。則員工C記“+”，而同時員工A記“-”；以此類推.最終結果可以看到，員工B兩項指標共得到5個“+”，表現最好，依次是員工A和C，均為3個“+”，員工D表現最差，只有一個“+”。在采用兩兩比較法時應考慮以下幾點：

（1）這種方法一般適用于從事相同或類似工作的員工之間進行比較，也可以用于完成類似物流作業的部門之間進行比較。

（2）在需要比較的員工或部門比較少時，該方法比較適用，而當需要比較的員工或部門數量超過10個以上時，該方法的運用比較麻煩。

（3）該方法中選擇的比較指標的數量和內容可以根據企業的實際情況以及考核崗位的不同而有所變化。

（4）在應用該方法時，應該由多個考核人同時進行比較，再取所有考核人對每個被考核人評價的結果“+”數的總和，以此來確定每個員工的實際工作績效，避免個人主觀因素的影響。

1.3綜合評分法

綜合評分法是對不同崗位事先設計好多個考核指標，并給每個指標賦以一定的分值，由考核人對被考核人的每個指標進行打分，最后得到每個員工的總計得分。如果有多個考核人，再取平均值，就可以得到每個員工績效考核的量化評分結果。綜合評分法是被企業運用最普遍的績效考核方法，綜合評分法的相關表格在本節后面。

在綜合評分法的應用中，要注意考慮以下問題：

（1）考核指標的設計要合理，應注意員工在考核期內的表現，而不要過分強調員工的基本素質。

（2）不同崗位的考核指標設計也會有所不同。在考核實施中，對于員工應首先進行分類，同類員工可以用同類的考核指標，并且評價結果可以進行橫向比較，不同類的員工不進行比較。

（3）同樣道理，綜合評分法應用時，如果有多個考核人時，可以減少考核人的個人主觀性的和偏好性。當然，也可以由直接上級主管員工一個人進行綜合評分。

2現代物流企業員工績效考核的內容

有效的員工績效考核制度，應該能夠公正合理地考核出每個員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其它貢獻等，并根據考核結果對員工進行適當的獎懲，以進一步激勵員工作好以后的工作。

一般來講，員工績效考核制度的規劃設計包括以下一些主要內容。

2.1確定考核內容

現代物流企業員工的考核內容主要從“德、能、勤、績”這四個方面卻考核?，F代物流企業的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態度；物流工作能力。當然，崗位不同、企業經營規模的不同等，使得員工績效考核的內容、考核的指標也有所不同?，F代物流企業特別要注意的是員工的崗位、工作的復雜性、時間性、技術性的不同，具體考核的內容和指標的側重點就不同，要在權重上有所區分。這樣，才能做到對員工考核的相對公平性，才能推動員工工作積極性。

2.2確定考核員工

被考核人的直接上級主管應該是最有權進行考核的人選。但是對員工進行績效考核時，應盡量避免由一個人來進行考核，以消除績效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領導或者企業的部門物流經理、同事間的相互考核，自我考評，下屬考評以及相關外部員工（如客戶）的考評等。一般來講，績效考核工作應該是由一個績效考核小組來組織完成，而對不同崗位要組織相應的考核小組。

2.3確定考核時間

這是要確定績效考核工作多長時間組織一次的問題。考核時間過長，容易側重于員工的近期表現，而忽視他們的整體表現；而間隔時間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業應根據不同的工作性質以及不同的考核內容來確定考核時間。一般來講，物流員工的日?？己丝梢悦吭逻M行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會比較好。另外對于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當放長一些。

2.4確定考核方法

績效考核的方法有很多，每種方法都有其優缺點和使用條件、使用對象及不同的考核目的。因此，企業在設計績效考核制度時，要根據考核目的、考核對象以及考核內容的不同，選擇合適的方法進行考核。

2.5確定考核結果反饋方式

績效考核的結果一般應通知反饋給被考核人。考核結果的反饋方式的規劃可以考慮下列原則：

（1）在一般情況下，考核結果只通知被考核人本人，不公開公布，但是每個員工應該了解自己在績效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結果也可以公開。

（2）主管員工應根據每個下屬員工的被考核結果，與員工進行交流，鼓勵先進，促進考核結果差的員工，并與之進行交流，找到問題的原因所在。

（3）與員工的交流應該選擇恰當的時間、地點、和環境進行。主管員工不一定要選擇某個固定的時間對員工進行依次的面談，而可以根據不同的面談對象以及員工的工作情況選擇合適的時間地點進行交流。

2.6確定考核結果獎懲辦法

企業績效考評制度范文第2篇

關鍵詞：企業發展；績效管理；員工激勵

績效管理、績效明晰考核是人力資源管理與開發的手段、前提和依據。任何企業的運行與發展都是以達成企業的績效目標為根本目的，而企業績效目標的實現依賴于每位員工的績效的提高。只有企業對個體績效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調動人的積極性，指導員工有計劃的改進工作，從而達到人力資源的有效開發和管理，實現企業的最終目的。鑒于此，了解企業績效管理現狀采取科學遞進改進的措施對提升企業管理水平尤為重要。

一、國有企業績效管理的現狀

當前國有企業的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。

以下根據考評的效果將國有企業績效考評的現狀分為三類：第一類企業已經和國際接軌，其績效考評已經走向規范化，他們已經將績效考評的作用發揮出來了。第二類企業的績效考評正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業績效，完善企業管理。第三類企業的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴重失誤。這類企業的績效考評過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。

二、公司績效考評問題和分析

1　績效考評的理念和引導方向不明確

公司對員工的考評只根據事先確定的績效指標對其業績進行考評，達到指標算是合格，超過指標便是優異，并根據指標確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態度考核上，既沒有相應的指標，也沒有相應的制度規定。而對員工在工作中表現出來的能力，只著重于對知識技能與工作經驗的觀察，而忽視項目人員的基本素養和內部潛力。

2　采用單一的考核標準，忽視對員工的激勵

公司對項目銷售人員的考評以銷售業績指標為衡量標準，雖不全面，但在一定程度上對項目銷售人員的績效管理起到較大作用；對項目實施人員以及機關管理人員則很難制定項目績效管理標準，公司也嘗試制定了一些項目績效管理標準，但考評的項目過于抽象，考核結果與員工努力程度相關性不大，對業績的可衡量性差。

3　考評期設置不盡合理

績效考評的一條重要原則是連續的信息反饋和對員工指導必須成為企業的一項積極的日常工作活動。事實上，從考評的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考評期，一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因為管理人員的成績不是一天兩天就能看到的。根據工作內容的不同，其完成工作任務的時間亦不同。因此，考評期限不同，需視具體情況而定。

4　考評內容不完整，考評工作的組織實施過程不嚴謹

對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價，但是同事之間存在人際關系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結果出現誤差是必然的。

以上種種原因往往導致員工失去信心，對考評不予配合，這樣使得考評的結果與事實恰恰相反，不能實事求是的反應問題。對下一步的公司工作做出錯誤的引導，造成戰略性的錯誤。

三、公司基于人本管理的績效管理制度設計

績效考評是績效管理的中心，企業通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。如何保證并發揮績效考評的作用是每個企業都在研究的問題。因此，本文主要針對績效考核存在的問題，來提出相應的對策建議。

1　設計合理、全面、科學的考評指標及標準

在考評指標的設計中要關注指標的全面性和科學性，只有全面、科學的指標才能起到考評的作用，才能正確評價員工的能力及發展潛力，并由此作為員工職業生涯發展的重要依據。

2　建立有效的員工申訴系統

企業應該建立員工申訴系統，給員工提供一個發表意見的通道，員工向公司或部門反映事件，對考評結果提出異議，對公司或部門、個人的任何投訴及對公司的意見與見解等。

3　進行績效溝通和績效反饋

企業績效考評制度范文第3篇

[關鍵詞]績效考評；模式；比較

[中圖分類號]F272.92　[文獻標識碼]A　[文章編號]1009－5349(2010)12－0022－01

績效考評作為人力資源開發與管理的核心工作，對于員工的有效激勵，實現員工不斷自我提高，促進企業整體績效的提升至關重要。美國和日本員工績效考評模式的成功經驗為我們提供了很好的參考和借鑒價值。

一、美國的能力型績效考評

美國是實行科學管理最早的國家，在管理科學的研究和應用方面也發展得最快。這是美國經濟和科技得以最早領先世界的重要原因之一。美國社會是以金錢來衡量個人的實用價值的社會，也是以金錢來推動美國社會和企業運行。因此，在員工績效考評上較為注重個人能力，主要根據企業員工成績記錄以及可見的事實，做出正確公平的測量。如美國的微軟公司、英特爾公司、惠普公司等都重視個人的能力，尤其是科研人員的創新能力，并按員工的貢獻給他們公司的股票期權，使他們的利益與公司緊密相關。

這種能力型績效考評模式的優點主要表現在：

1.注重對解決實際問題的能力和事業能力的績效考評，有利于提高工作效率。

2.有比較具體的、客觀的績效考評標準，便于執行。

3.績效考評與提拔、加薪、晉級緊密結合，能起到激勵員工的導向作用。

這種模式的缺點主要有：

1.盡管績效考評采取較客觀的標準和方法，但是在執行中仍不同程度地受到人為因素的干擾與影響。

2.過于注重現實能力，特別是顯露的專長能力，在業績考核方面，偏重近期效果，實行即時獎懲，不容易使一個人的潛力得到充分發揮。

這種能力型績效考評模式在美國之所以獲得發展，是由于美國經濟文化的影響。在美國由于容納了多種不同的民族文化，情況的復雜與隔閡使他們必須講究現實，注重個人能力的發揮和組織目標的實現，講求功利、效用、職責。在績效考評上強調把每個人的能力視為最小單位，根據實際表現與成績，客觀地加以評價，并給予適當的待遇。因此，以能力為標準的績效考評模式，在美國企業，尤其是高科技企業中得到徹底推行。

二、日本的開發型績效考評

在激烈的市場競爭中，為了生存和發展，日本企業對傳統的終身雇傭制和資歷工資制的弊端進行了改革，逐步建立起以職能資格制度為核心的開發型績效考評模式。這種模式是在引進和消化美國能力型績效考評模式的基礎上，結合日本的國情發展起來的。由于日本地域狹窄，存在資源貧乏及人口眾多等不利條件，在民族傳統與文化上深受儒家思想的巨大影響，歷來講究禮義人情，全盤接受嚴格的能力型績效考評模式比較困難。因此，迫使日本不得不重視人力資源的開發，使他們在消化吸收能力型績效考評模式的基礎上，改革了以往只重視年資、學歷，而忽視能力的績效考評模式，突出強調“能力主義”，并提出“能力主義應以業績主義為理想”，即以提高業績為目標進行員工績效考評，形成了“自我啟發”式的開發型績效考評模式。如日本的松下公司針對管理者工作平平也不會影響收入和職位的弊端進行了管理職位人事改革，全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到了原來的3倍，以獎優懲劣，增強工作激勵的誘導能量。索尼公司對職員的使用或晉升，主要靠即時的考試和平時能力的考察。

這種開發型績效考評模式的優點：

1.能刺激員工的學習與工作的積極性，增強人力資源的利用與開發。

2.能提高組織的工作效率與競爭能力。

3.績效考評與培訓緊密結合，使員工容易接受。

4.在重視員工個人能力的同時，傾向于“集體”的效益與長期效果，注重潛能和長期績效考評，使員工對企業有強烈的歸屬感，關心企業的發展興衰。

這種方法的缺點：

1.績效考評不可避免地受到主觀意識因素的影響。

2.這種績效考評模式的實行，必須具備一定的社會環境條件，而有些企業則達不到這一點。

3.在績效考評模式中，仍然保留著照顧年資、學歷和籠絡感情的因素。

由于各國地理歷史、政治經濟發展背景的差異，導致員工績效考評模式有其各自的特點。美國和日本的績效考評模式都是在結合各自國情的基礎上逐步發展和完善。員工績效考評的思想和理論作為一種管理原理，是具有普遍性的，可以超越國家民族的界限；但是，員工績效考評作為一種管理實踐活動，卻是不能超越國家民族界限的。如果把我國的歷史文化背景與美國、日本等國作一番比較，就不難發現，它們之間有社會政治制度的差異、民族文化歷史的差異、社會經濟發展水平的差異、價值心理取向背景的差異等等。因此這決定了我國企業不能盲目照搬國外的員工績效考評模式，必須根據我國的國情，結合企業發展的實際情況，建立相應的績效考評體系。

[參考文獻]

企業績效考評制度范文第4篇

關鍵詞：績效考評；現狀分析；體系構建

一、某石油企業績效考評現狀

由于石油企業員工大部分長期從事野外施工，存在著工作量成本關聯復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統一的客觀實際，特殊的行業性質和工作環境決定了推行績效考評的難度，績效考評體系沿用傳統的人事考評指標體系，易帶有個人感彩，影響考評的客觀公平公正性，并且考評后只獎勵優秀者而不改造落后者。使得績效考評的理念不能如其所愿地貫穿到本公司的管理實踐中去。

（一）員工績效考評停留在“向后看”的水平上

公司的績效考評只是評定員工在過去一個月、一季度或一年的工作成績和表現，將考評結果僅僅作為員工發放獎金和取得榮譽的依據，沒有分析員工在工作中存在的問題和不足。這樣就很難開發員工的工作潛能，提高員工的工作能力與創新能力。

（二）沒有進行工作分析，職務說明、崗位描述不明確

工作分析是績效考評的基礎，由于沒有進行工作分析，崗位描述不明確，員工不清楚自己的職權和責任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不屬于自己工作范圍但有利于自己的工作攬過來，而極力排斥不利于自己利益的工作。這樣一來，當工作完不成時，就會相互推諉、扯皮，逃避責任，到最后大都不了了之。

（三）員工績效考評內容設置不合理，考評內容和方式“大一統”

在公司中不同工作崗位、不同職位層次對員工的素質要求也不相同。對公司管理人員要側重于管理技能、人際技能的考評，對基層作業人員要側重于技術技能、現場處理能力的考評，因此對不同職位的員工應制定不同的考評內容。而公司的員工績效考評基本是一個標準，只注重短期效益，而針對員工的工作技能、周邊績效及特殊貢獻則較少考慮，沒有從長遠考慮公司的管理、技術創新和人才發展規劃，不利于提高公司的綜合競爭力。

（四）員工績效考評的結果沒有反饋

員工績效考評前，管理者沒有將相應的績效考評內容、標準反饋給員工，使員工對考評沒有一個清晰的認識；考評后，沒有將考評結果與員工進行溝通，另一方面，由于缺乏及時、有效的反饋、溝通，使得績效考評結果沒有能真正幫助員工在績效、行為、能力和責任等多方面得到實質的改變和切實的提高。

二、石油企業績效考評體系的構建

推行績效考評旨在提高公司經營管理效率和盈利水平，要做到公司錢花的明白，員工獎勵的清楚，多勞多得，使員工感受到努力付出得到了認可。構建績效考評方案時，除了要遵循績效考評基本的原則外，還要遵循PDCA原則，即（P）計劃-（D）操作-（C）檢查-（A）再調整的原則，以保證績效考評的效度、信度、精確度和完整度，形成一個閉環體系。

（一）績效考評方法及主體的確定

采用360°考評法，通過不同的考評者，包括被考評者的上級、下級、同級及周邊關系進行全方位的考評。

（二）績效考評緯度的確定

考評內容設定主要圍繞著能力緯度（能）、態度緯度（勤）和業績緯度（績）三個方面展開，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。

（三）績效考評指標體系的確定

績效是對業績、能力和態度三個方面進行考評，O計相應的業績考評、能力考評和態度考評3個一級考評指標。在這3個一級指標（業績、能力、態度）的基礎上，根據考評的目的，對每個一級指標要素又進一步細分為二級考評指標，共計18個二級指標。業績考評包括：成本控制、任務績效、管理績效、周邊績效；能力考評包括：培訓、作業、理解、溝通、創新、學習以及應急能力；態度考評包括：紀律性、獨立性、責任性、協作性、團隊性。

（四）績效考評打分的確定

由直接主管對員工的績效進行考評應占有較大的權重，同事、機組長相互之間的評價占有一定的權重，員工自我評價是為了保證考評結果的準確性，更重要的是讓員工自我總結、自我反省的同時與直接主管通過這種形式實現良好的溝通，真正形成“自己給自己打分，自己給別人打分，別人給自己打分”的循環打分體制。

（五）績效考評結果的確定

績效考評結果計算主要采用綜合評價的方法，主要是先分別按不同指標的評分標準對各個評價指標進行評分，然后加權相加，求得總分。

（六）績效考評反饋

反饋是績效考核的重要環節，如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據要求不斷提高，也使領導了解員工的業績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。主要包括績效面談、績效改進計劃和考評結果的應用等內容。

（七）建立有效的激勵約束機制

把績效考核結果與評先選優和獎金補貼掛鉤，獎金分配按績效優劣、貢獻大小拉開檔次。以實績論成敗，以實績定上下，以實績論獎罰對評定為優等次的要進行獎勵，對評定為差等次的要進行淘汰。同時，將考核結果作為選拔作用、評選先進的主要依據，形成激勵先進、能上能下的績效考評導向。

（八）培訓

根據績效考評的結果，對員工各方面的績效表現進行分析與衡量，對于某些方面績效水平不足的應當有針對性地進行培訓和指導。

三、結束語

企業績效考評制度范文第5篇

一、績效管理與激勵機制

績效管理，就是管理者通過系統的、科學的方法和原理來評估員工的工作行為、工作結果和工作能力，促使員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異業績的管理過程。作為績效管理的重要組成部分的績效考核，是指通過系統的方法、原理，來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。對高校教師進行績效管理，就是通過對高校教師教學和科研工作進行科學、客觀、公正、全面地考核和管理，從而完善對高校教師隊伍的績效評估。

激勵就是激發、鼓勵之意，激發人的工作動機，鼓勵人的工作干勁，它起著加強、激發和推動的作用。激勵是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采取的體系和制度。在高校教師管理中采用激勵機制就是高校管理者為了達到既定的工作目標，所采用的一系列激發教師的內在潛力，使其切實感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，自覺努力地朝著預期目標奮進的方法、措施和程序的總稱，是一個充分調動教師積極性和創造性的動態組織系統。

二、績效管理對國有企業激勵機制的影響

現在的國有企業對其員工的管理已經不能再沿用過去那種單純進行說教的方法，也不能只是要求員工執行企業制定的各項規章制度，它強調人本化管理，就是對企業優秀員工及技能標兵進行有效而積極的激勵。由于中國社會文化的特殊性，西方的那種單一強調物質刺激的方式在中國并不適用。這種激勵方式忽視了企業員工的思想層次的目標導向，不但不能夠對企業員工進行有效而積極的激勵，反而會造成部分企業員工的價值觀走向一種“一切向錢看”的偏路，形成一種只講報酬不講貢獻，只講眼前利益不顧長遠目標，只講實惠不講道德的傾向。因此，企業管理需要運用一切直接和間接的因素來激發企業員工的內在潛力，不僅僅只依靠行政或物質刺激的手段，還需要通過建立激勵機制，激發企業員工內在的工作動機。作為一種管理方式，績效管理近幾年被引入國有企業。績效管理就是建立以績效為基礎的評價體系，通過對企業員工工作績效良莠的評價和有效反饋，來激發每位企業員工的工作熱情和創新精神，推動企業員工的能力發展和潛能開發?？茖W、合理的績效管理方法就是國有企業對企業員工進行定性和定量評估相結合的績效考核制度。參考國有企業對員工的聘用制度，建立起有效、靈活的專業技術人員的職稱晉升和企業管理人員的職務晉級等激勵機制，體現公平、公正原則。科學、合理的績效評估體系是建立科學的激勵機制的重要基礎，是促進激勵機制對企業員工產生正效應的有效方式。相反，如果國有企業不能對員工進行有效的績效管理，就是說缺乏一套完善、健全的績效管理機制，比如說考核脫節，不能對優秀的員工升職、加薪，就會嚴重打消企業員工的工作積極性，對激勵機制產生負面影響。

三、建立健全績效管理體系，完善激勵機制

第一，建立健全績效考核評估體系。一是科學設置績效考評指標體系。確定績效考評指標是進行績效考評工作的關鍵步驟，也是績效考評工作的難點所在。因此在設置績效考核指標的過程中，應著重貫徹的原則：其一，目標導向原則。即將本單位的總體戰略目標、工作重點自上而下層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進總體目標的實現，防止了各部門的績效目標都完成的非常好，而單位整體績效目標完成不好的現象。其二，SMART原則。即目標符合具體的、可衡量的、可達到的、現實的、有時限的五項標準。

二是協調有效地開展績效考評工作。實施績效考評的根本目的是為了保障分配公平，提高工作效率。能不能達到考核目的，關鍵在于領導的重視程度，核心在于考評主體能不能發揮作用。一是強化責任觀念。要求承擔考評主體責任的人員克服當老好人的思想和畏難情緒，堅持公平、公正、公開的原則，以高度負責的敬業精神和實事求是的職業態度認真履行職責，積極主動地完成督查考評任務，保證督察考評工作的有效實施；二是強化證據觀念，對工作業績的考評，要求承擔考評主體責任的人員堅持證據第一的原則，每一項加分要有加分的理由，每一項扣分要有扣分說明，確保了考核的公正性和嚴肅性。

三是完善績效考評機制。以公平、公開、公正為原則，成立績效考評領導小組，重點考核工作各單位（部門）工作計劃完成情況，關鍵業績指標完成情況和階段性工作完成情況；全面負責接受員工對日?？冃Э荚u結果、年度打分排序結果不公的投訴，對扣分證據是否充分進行調查，根據調查結果提出處理意見，組織實施對所屬員工的績效考評，審核績效考評結果，落實績效考評結果應用，做出最終裁決，維護員工的合理利益。

四是強化績效考評激勵約束機制。在績效考評體系中，首先要設置考評實施細則，包括關鍵業績指標類、受理投訴類、違規違紀類、上級督查檢查類、問題整改類、信息資料上報類、職業資格取證類等項目類加減分內容。針對單位（部門）及員工個人在本職工作上的創新成果，設定加分項目和加分標準，鼓勵員工多做貢獻；但是對加強企業管理比較重要的約束性內容，包括員工行為管理方面，制定減分規定，通過抽查與各單位（部門）申報相結合的方式，對所在單位（部門）、員工進行相應減分，強化績效考評的激勵約束作用。