常見品牌策略

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常見品牌策略范文第1篇

[關鍵詞]國有大型航空公司；低成本航空；多品牌策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.038

中國的航線網絡中有70%的航線適合低成本運營，且國內每年民航旅客數為8000萬人次左右，而鐵路和公路旅客卻高達140億人次，其中約有20%是屬于中高消費能力的市場，這其中又存在30%的市場可能會選擇低成本航班，由此帶來的低成本航空市場需求量將達8.4億人次。[1]與此同時，民航原有的高端市場隨著經濟波動和政策原因還在進一步萎縮中。大型國有航空公司要適應市場變化，進一步鞏固和拓展市場份額，必須進入低成本航空市場。但基于波特定位理論[2]，國有大型航企定位于全方位服務和輪輻式航線網絡，這就與成本領先的低成本定位相悖。要解決此問題，實施多品牌策略就成為當務之急。

1 多品牌策略的利弊分析

1.1 多品牌策略的積極作用

第一，能充分適應市場的差異性，迎合需求的多樣化和個性化趨勢，為企業的可持續發展提供市場推力。

第二，多品牌策略通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場，提升市場占有率。如果企業原有目標市場較窄或成長性較弱，推出不同定位的子品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，由此吸引不同偏好的消費者。

1.2 多品牌策略的潛在風險

多品牌策略對企業的營銷管理能力要求很高。企業必須精確定位子品牌，使其與原有品牌形成實質的差異，實現不同品牌吸引不同細分市場的目的。不過一旦該能力不足，極容易出現市場的自我吞噬。類似案例在歐美航空公司多品牌策略的實踐中屢見不鮮。

2 國有大型航空公司采用多品牌策略的必要性分析

2.1 市場環境的變化

當前我國民航市場環境變化呈現以下特征：①在人均GDP提升、假日經濟、國際教育等多因素共同影響下，我國民航市場的旅游休閑、教育需求迅速增長。但在航線市場消費量高速增長的同時，由于價格敏感型旅客占據市場主體，使得傳統高艙需求減少，向高級和普通經濟艙轉移，同時經濟艙票價水平出現下降趨勢。由此導致航線上座率提升、收益率卻下降。②受到政治和經濟因素影響，公務、商務類的高端市場需求逐漸減少。

因此，對于大型航企而言，單一的高端全方位服務定位已不能滿足市場環境變化的要求。這一市場困局亟待通過多品牌策略來打破。

2.2 競爭環境的變化

（1）國內競爭環境方面。廉價航空公司數量逐漸增加，繼春秋航空之后，中國聯合航空、西部航空、九元航空、幸福航空及成都航空相繼宣布轉型為廉價航空。2011年中國民航業平均客座率為82%，而國內的廉價航空客座率達到了95%。在傳統航空公司市場盈利壓力增大的同時，各廉價航空公司卻頻傳盈利增長的喜訊。因此，國有大型航企在國內的競爭優勢正在逐漸減少。

（2）國際市場環境方面。2001年整個亞太地區廉價航空市場份額僅為1.1%，到了2013年占到了24.5%，是全球廉價航空發展最快的地區之一。馬來西亞的亞航和澳洲Quantas航空旗下的捷星航空被評為全球經濟低迷時期乘客出行的首選，中國市場的航線收入占亞航總收入的40%左右。而新加坡航空和國泰航空緊隨其后。因此，許多傳統航空公司開始試行多品牌策略，即一個網絡航空公司品牌和一個廉價航空品牌。東南亞、北亞和印度地區的絕大部分掛旗承運人都推出了第二品牌。比如馬來西亞航空（MAS）使用其Firefly子品牌和亞洲航空公司競爭，Garuda Indonesia利用其Citilink品牌應對低票價競爭；泰航2011年開始實踐多品牌策略，推出兩個新品牌Thai Wing和Thai Tiger；新加坡航空公司（SIA）已成立Scoot子公司，它迅速適應了價格敏感的年輕人市場，而且并不損害新航高端的品牌形象。

3 國有大型航空公司多品牌策略實施建議

對于國內大型航企而言，傳統的單一品牌要向多品牌轉化，是一個長期的過程。國有航企由于經營能力和市場環境的限制，在這一轉變過程中應循序漸進，而不能像歐美部分航企那樣同時經營上十個品牌。因此，實施雙品牌策略是比較穩妥的過渡方式，即在原有品牌的基礎上推出一個低成本航空公司品牌。

3.1 尋找新的細分市場

（1）發現市場的真實需求。普通市場調查得出的結論往往是：消費者總是“言非所意，意非所言”。如“請問什么原因成為您選擇或放棄民航出行的主要因素？”，消費者的回答絕大部分是“價格”。這樣總是誤導航空公司降低票價以圖吸引市場。殊不知，蛋糕不但沒有做大，反而導致惡性的價格競爭。其實該現象背后體現的是消費者的潛意識。而民航消費者的潛意識較多體現在其品牌認知的第三層次上（第一層是品牌符號、第二層是品牌聯想、第三層是潛意識――消費者內心對品牌深層次的真實想法）。這也是市場調研的重點工作。

例如，航空公司可以通過Focus Group Discussion法，讓抽樣出來的消費者描述和討論“什么樣的旅途（生產或生活）是您認為最開心的”。當然，最好依據消費者的消費水平和頻率進行分組討論。這樣比大規模的調查問卷更能發掘民航市場的真實需求。

（2）尋求新的市場機會。在科學調研的基礎上，民航市場可從傳統的生產性和生活性兩類需求，衍生出更多的市場類型。這樣國有大型航企就會發現在高端需求帶來的二八定律背后，還有大量的市場空間可以為企業帶來盈利和發展的機遇。

筆者通過判斷抽樣，并利用訪問法進行了市場調查，發現民航消費者的市場需求偏好有以下兩類新趨勢。

一是新興高端市場的出現――價格不敏感但服務要求個性化的生活性需求。傳統觀點認為高端市場集中在中年高端商務人士，但近年來，高端市場的年輕化趨勢明顯。這主要集中在高收入家庭的國際旅游市場和青少年出境教育市場。傳統的降價策略不足以吸引該市場，而應該集中在產品個性化創新方面。這一市場需求的滿足可以通過國有航企現有的品牌創新來實現。

二是理性商務市場的出現――價格敏感的生產性需求。傳統觀點認為生產性客運需求都是服務敏感而價格不敏感，但隨著創業趨勢的出現，越來越多的民營小微企業的工作人員成為民航需求的重要組成部分。該市場需求的明顯特征就是關注民航產品的時效性和靈活性而非高端與個性；消費頻率高且價格敏感；未來的成長空間很大，極有可能轉型為高端市場。這一需求趨勢對于國有航企而言是重要的市場機會，必須通過構建低成本的子品牌來吸引該市場。

3.2 構建科學的雙品牌管理系統

（1）清晰的品牌定位差異。歐美市場有很多航企多品牌策略失敗的案例，而子品牌與原有品牌之間差異性不足都是其主要原因。因此，國有航企在設計雙品牌策略時，必須為兩個品牌進行差異化定位，使其在不同的目標市場中發揮互不重疊的作用。

國有航企在堅守傳統品牌定位的基礎上應該適當引入創新、個性化的品牌理念以吸引新興高端市場；新品牌則應定位于靈活和高性價比以吸引理性商務市場。

（2）差異化的營銷組合策略。國有航企的傳統定位在新理念的指導下，營銷組合策略創新主要表現在：一是附加產品創新。例如代訂酒店、租車、景點門票，將機票與旅游產品組合成套餐進行銷售，同時銷售民航特色產品，如飛機模型、服裝、紀念品等。二是定價方式創新。例如通過菜單式定價，將原有和創新的民航產品拆分為多種產品（行李托運、餐飲服務、選座、客艙Wi-Fi、優先登機等）進行單獨定價，消費者可根據自身偏好進行菜單式組合。三是促銷策略創新。例如通過大數據平臺和手機等智能終端，打造定制化廣告，并將FFP、關系營銷工作融入其中，不斷強化高端消費者的品牌忠誠度。

新品牌在靈活與高性價比的定位下，進行營銷組合策略的創新。

一是產品策略創新。如更高頻次的航班和更小型的飛機；更靈活簡便的值機、登機流程；空地銜接的附加產品設計；更靈活的退改簽政策。

二是渠道與定價策略創新。渠道方面以網絡直銷為主、商務酒店分銷為輔；定價策略以滲透定價為主，適當增加滿足商務需求的附加服務定價。

三是促銷策略創新。在基本的宣傳推廣基礎之上，應當加強FFP的策略創新。因為這部分市場的成長性很強，不能將其與傳統的價格敏感且忠誠度弱的市場等同，培養該新型市場的品牌忠誠非常重要。

4 雙品牌實施過程中常見問題的對策

由于雙品牌策略是在原有品牌內搭建新的低成本品牌平臺，二者需要不同的企業文化和運營模式，并且子品牌和母品牌之間既有市場培育的延續性，又有獨立市場的競爭差異性，使得國有航企的雙品牌策略在實施過程中必然會遇到不同程度的困難。因此國有大型航空公司在實施雙品牌策略的過程中，特別需要強化資源整合和市場風險防控能力。

當前，東航是我國唯一一家運營雙品牌的航空公司。它在去年十一月成立了東航技術公司，整合相關機務資源。據稱，該公司成立之后，飛機發動機的維護成本與去年同期相比降低了8.85%。可見資源整合能力對于雙品牌的運行至關重要。當然資源整合還涉及航企運營的諸多方面，需要航空公司進行長期的研究探索。

市場風險防控對于我國的三大國有航空公司而言還是比較薄弱的環節。這其中包括市場風險的監控體系和應急體系設計。市場風險監控體系有助于企業發現兩個品牌在運營過程中的市場份額、競爭格局、品牌美譽度與忠誠度等數據的變化；應急體系則是在監控數據分析的基礎之上，對于超出正常范圍值的市場情況做出應對方案。

5 結 論

對于當前的市場需求變化，我國的三大國有航空公司需要走上多品牌經營的道路。但基于市場和企業的實際環境，雙品牌策略應該是比較適合的過渡手段。這對國有航企在市場管理和企業運營的能力方面提出了更高的要求。本文僅從市場營銷的微觀角度提出了相關策略的改進建議，因此存在一定的片面性和局限性。企業在具體的實踐過程中還有大量的困難需要克服，還需更準確地把握市場趨勢、經營環境、企業戰略之間的關系。總之，雙品牌策略對于我國的大型國有航企既是巨大的市場機遇也是對其經營能力的重要挑戰。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特.競爭戰略[M]北京：華夏出版社，2005.

[2]張熹煒.國內低成本航空市場的成長與發展[J].空運商務，2009（1）.

常見品牌策略范文第2篇

傳統鞋企建立自己的電商渠道也迫在眉睫，然而線上銷售明顯和線下的銷售有著非常明顯的區別，甚至線上的“觸電”不當還會對傳統鞋企賴以為生的傳統出道帶來大的沖擊，那么如何才能避免線上與線下的相互影響，福聯升老北京布鞋品牌從實際中總結如下：

1、電商專供策略

開發線上專品，線上銷售價格往往較低，電商專供可以解決價格沖突：天貓商城等電商網絡平臺可以避開與線下的直接價格沖突，可以根據淘寶特有的“價格規則”展開營銷手段。并且通過電子商務的發展，利用網絡專供款等手段擴大網絡銷售份額，還可以起到打擊競爭對手，同時，提升企業品牌知名度。

2、子品牌策略

子品牌策略很多企業都在使用，在鞋行業比如奧康皮鞋旗下的康龍品牌，如金牌廚柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業的羅萊家紡專門推出的網絡品牌LOVO等。

3、清庫存、清尾貨策略

最近一年鞋行業的庫存問題一直是困擾整個行業發展的一個問題，運動品牌如李寧、安踏等紛紛利用互聯網來處理庫存積壓的問題，起到了不小的作用。線下實體門店大多不再銷售庫存商品，可以放到線上來進行促銷，這樣線上和線下的產品互不交叉，是兩套不同的價格體系，兩種銷售渠道可以并行不悖，這樣也能一定程度上避免產品及價格的沖突。

4、O2O線上線下共享策略

這個策略適合于規模較大的企業，例如百麗集團計劃全線打開線下店鋪貨品補倉線上購物的物流配送，百麗國際旗下的鞋類B2C電商優購網CEO張學軍透露，百麗在300個城市約1.8萬實體店鋪將與優購網業務打通，實現“線上線下一體化”。這一目標百麗計劃于兩年后實現。

5、線上線下同價策略

常見品牌策略范文第3篇

關鍵詞廚衛家電渠道營銷分析

中圖分類號：F713.3文獻標識碼：A

廚衛家電與一般的家用電器相比，具有生命周期短、更新速度快的特點，其使用壽命一般不過5~6年，不過，廚衛家電的高消費頻次也刺激著行業保持穩定的增量。因此這預示著現在已經擁有這些電器的家庭有1/3將面臨產品的更新換代。據一些行內人士推測，今后幾年內，我國將有大量的家庭要搬進新居，這也就意味著未來我國廚衛家電市場空間的龐大。

1廚衛家電行業的概況

(1)廚衛家電行業的發展前景――市場容量驚人、發展潛力巨大。目前我們比較常見的廚衛電器主要有熱水器、油煙機、灶具、微波爐、電磁爐、電飯煲、豆漿機、榨汁機、電烤箱等。而在歐美國家，其廚衛家電的種類比我國的整整多了一倍以上，有100多種產品。因此，可以想想目前我國家電行業的發展狀況，同時也表明了廚衛家電具有良好的發展前景。相信隨著人們生活水平的不斷提高，將會出現越來越多的具有時尚性的廚衛產品。

(2)廚衛家電行業的趨勢――符合國家產業政策的環保、節能的廚衛電器將得到長足的發展。現階段，環境保護和建設資源集約型國家的目標被提上議程。于是環保、節能的廚衛產品政府進行大力度的支持是勿庸置疑的事。太陽能熱水器具有無能耗、環保的優點，利用太陽能就成了政府積極倡導和支持的事。隨著技術的進步，原先困惑太陽能熱水器的技術問題將一一得以解決。使用成本的低廉和便利性會促進消費者的購買。而原先部分地方政府限定的在市區建筑物上禁止使用太陽能熱水器以影響美觀的政策也將調整為怎樣規范安裝和使用的“引導政策”。電磁爐是應用高頻感應渦流生熱的原理設計制造的，其優點相當明顯：無煙，無明火，無灰塵，無熱輻射；電磁爐加熱食品，爐體并不產生熱量，是鍋具本身發熱對食品進行烹調，沒有其它損耗環節，因而安全節能；電磁爐采用全密封結構，不漏電，不滲水，沒有燒傷和觸電的危險，而且體小量輕、操作簡便、經濟衛生。電磁爐目前每年的市場成長率高達60%以上，而微波爐的增長率卻漸趨平緩，盡管市場上的雜音不斷，各個精明的家電大亨卻早已厲兵秣馬，力爭捷足先登了。除了市場上早已聞名的“尚朋堂”、“正夫人”以外，美的、格蘭仕、澳柯瑪、LG等，也不約而同地進軍電磁爐領域。當然，電磁爐未來的市場地位尚取決于行業內的廠家如何解決鍋具使用范圍、消費者的教育宣導及相關衍生的問題。

(3)廚衛家電行業的競爭格局――行業洗牌真正開始。廚衛家電巨大的市場潛力，不菲的利潤空間吸引了大批淘金者，這其中既有跨國家電巨頭如SIEMENS、ACA(北美電器)等，也有國內大家電企業如海爾、美的、科龍、TCL、格力，另外還有眾多實力不弱的新軍。跨國巨頭SIEMENS、北美電器等，可謂是來勢洶洶。SIEMENS憑借其強大的經濟實力首先在南京經濟開發區投資9900萬美元興建的小家電生產基地，其強大的品牌力、研發能力與市場投入的決心也震撼行業內所有的企業。而以前在中國鮮有露面的北美電器，倚靠其70年的專業經驗，以時尚小家電為市場切入點，在高端市場(如面包機、早餐機、咖啡壺等)取得成功后也開始進軍大眾型的小家電，并加緊進行了對自有生產基地的籌建。而國內的大家電企業也在嘗到廚衛家電的甜頭后，也開始揮軍殺入。隨著競爭的深入，品牌概念將會有所強化，市場將漸漸走向秩序化，最終可能使廚衛電器行業呈現“強者更強，弱者更弱”的格局。

2主要廚衛家電廠家的營銷策略分析

總體而言，現階段廚衛家電行業的市場領先者主要有所謂四大品牌(方、老、帥、華)。而從2003年開始，這四大品牌幾乎同時開始對品牌進行大力提升。這標志著行業品牌化經營時代的開端。而且各品牌在渠道模式、終端表現、品牌策略等多方面呈現出多樣化的特點。我們主要以前三個品牌為切入點(前三個品牌占據著超過80%的市場)來進行分析。

2.1“方太”的營銷策略

(1)“方太”競爭策略。方太的競爭策略主要表現在三方面：第一，產品策略上的“三專”政策，即專業、專注、專心的從事廚衛電器行業；第二，品牌策略上的“廚房專家”；第三，渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。

(2)“方太”的產品策略。方太在產品的種類上并不盲目的追求多元化，而是選擇比較單一的產品生產路線。在1998年，方太舍棄了其飲水機項目；2002年又拒絕了以輸出“方太”品牌的方式整合當地的家電企業；2005年，又舍去了其電磁爐項目，保留了嵌入式電磁爐灶。方太在產品上走單一化的專業路線，使其現有的廚衛產品變的更為精品化，高品質化。

(3)“方太”品牌策略。方太以產品設計、創新能力和品牌資產來筑造其核心競爭能力，在品牌上“廚房專家”的策略可以說是深入人心。與國內大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”兩個字在品牌中的內涵，即方太的行業專業化定位，市場的中高檔定位以及質量的精品化定位，使其在廚衛家電行業中確立了自己的一席之地。其次，方太的廣告語“方太，讓家的感覺更好”，其簡單卻又沁人心脾的廣告語突出了廚衛家電在日常生活的重要位置，也充分展現了“家”的概念。這對方太在消費者心中樹立良好的企業文化形象起到了巨大的作用。

(4)“方太”的渠道策略。在方太起步初期，其需要的是一種能夠盡快啟動市場進入渠道銷售而企業承擔的風險又不會太大的分銷模式，這就產生了銷售員承包制。在一段時期的發展后，方太在經過近半年的全國市場考察和專家分析的情況下，方太決策層最終確定了“一廠兩制”的分銷模式，即不適應企業發展的區域銷售員承包制改制為分公司制，適應企業發展的優秀區域銷售員承包制繼續保留。進入2002年，方太的高層又將面臨新的抉擇。隨著廚衛家電行業競爭的激烈化，方太不得不考慮要改變其先前的渠道策略，將銷售分公司制向實地銷售組織轉型。

2.2“華帝”的營銷策略

華帝算是行業中的一個熱點。近五年以來，華帝三次實現VI的變動與升級，在行業引人注目，特別是2004年上市以后，作為公眾公司，更加受到各方的關注。在華帝的成功經驗中，主要有以下三個因素：

(1)“華帝”的品牌策略。華帝的品牌策略在行業中是有目共睹的。特別是2008奧運會的供應商，以及行業中最大的成都體驗店的建立，等一系列動作，倍受行業關注。客觀的講，華帝在品牌的不斷變革與進步是其成功的主要因素之一。特別2003年以來，三次實現VI形象的提升。讓華帝的形象由老化變成了青春煥發，其品牌理念詞也由“好火好生活”，“感受創意生活”到“幸福生活，原來是真”。一向謹慎的華帝公司，在品牌上的連續變化，也顯示了黃啟均總裁卓越的營銷戰略眼光。盡管變得是快了些，花了些錢，但總體而言，是取得了品牌資產的長期積累。華帝的品牌策略確實能讓人體會到以投資品牌資產，而不僅僅是短期效果的營銷投資理念的領先。值得一提的是，華帝在品牌推廣與宣傳上的建樹中，終端形象的提升功不可沒，注重終端形象與服務，可以說是華帝取得成功的重要法寶。

(2)“華帝”的渠道策略。華帝在行業內還有一個最讓人關注的就是其穩定的經銷商體制。這可以說是華帝成功的基石。華帝以文化為紐帶，構建了行業中最穩定，最忠誠的經銷商體制。用其總裁黃啟均先生的原話來講：“我們的經銷商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想沖跨我們經銷商體系是不容易的”(這還是三年前的講話)。為什么華帝能擁有長期穩定的經銷商，而且在經銷商體制下，其終端建設成績反而特別突出。這主要歸功于華帝的企業文化和經銷商管理思維。

(3)“華帝”的終端策略。華帝在行業中終端建設最為盡心盡力。而且其終端建設的主體往往是一級經銷商。這是其它企業不能理解的重要問題之一。從2004年以來，華帝在實施是“縣級專賣店”建設的計劃取得了比較好的成績，初步建立了全國縣級市場第一的地位。在終端的形象設計、管理以及培訓上，華帝都有較成熟的一套辦法與體系。但其核心問題仍然是一級經銷商的支持與參與。因此，華帝的渠道政策與終端政策是一脈相承的。但從華帝的終端表現來學習，是根本不可能取得成功的。這也是行業內其它企業想做，便不容易做到的事情。如果說方太的核心競爭力是品牌的話，那么華帝就是其經銷商。

2.3“老板”的競爭策略

在行業中，老板的市場定位其實與方太有著相近的地方，即中高檔的市場定位，不過老板的區域特征更為明顯，優勢區域絕大部分都集中在華東地區。

(1)“老板”的發展戰略。老板集團在各個行業中的發展會從兩個方面著手――做強、做大。老板集團董事會有一條不成文的規定，即老板集團要么不進入該行業，一旦進入就必須在三年之內將其做強，做大，否則，就不會考慮在該行業的發展。在廚衛業，老板應該算是嚴格遵守其戰略原則的，在廚衛的產品和品牌上都堅持了高檔定位。與方太相反的是，老板更多的是從品牌整體形象上來支持其高端定位，而并未落實到具體的產品線上。

(2)“老板”的品牌策略。“老板”在品牌形象上主要是尋找情感上的突破，“老板”的核心廣告語“老板，更懂生活”準確的反應了其品牌定位。當然，這一核心廣告語也是建立在“老板”領先的開發技術、生產技術、以及緊跟時代的開發觀念的一種充滿富足生活情調的感性訴求上的，代表“老板”滿足高層次消費需求、進一步豐富消費選擇的決心。

(3)“老板”的營銷制度創新――核銷制。核銷制是一種介于承包制和年薪制之間的銷售管理制度，在這種管理形式下銷售分公司的銷售收入直接從銷售利潤中提取。這種銷售制度有利于老板牢牢的掌握銷售分公司的狀況，以便統一管理。

3廚衛家電的未來發展之路

(1)塑造優質品牌。塑造優質品牌就得提到塑造品牌的定位。塑造品牌的文化內涵是相當重要的，特別是奢侈化的品牌。同時還應注意品牌文化一定要具有鮮明的自身個性，有明確的目標客戶定位。像老板、方太，只要一經提起，就會和高端、價格高相掛鉤，是高端客戶的首選，這就是方太、老板對其自身品牌文化塑造的成功之處，在潛移默化之中影響消費者，讓消費者接受自己的企業文化和產品文化，但高端并不等同于奢侈化，高端客戶有可能對于一萬還能接受，但對于二萬就不一定了，方太、老板在產品的奢侈化之路就開始有點畸形了，但把這種畸形進一步妖魔化的則是帥康。雖然帥康也屬煙灶企業第一梯隊，但明顯在消費者的心目中，帥康則是性價比比較實惠的代名詞，根本與高端毫無關聯，更不要說是奢侈了。

(2)選擇合適的銷售渠道。由于中國的國情導致了適合廚衛家電銷售的業態的不一致。而現階段主要以大賣場和專賣店的形勢最多。在選擇這兩種業態時，我們必須考慮是否正真合適企業的發展。大賣場是可以短時間鋪貨，迅速占領市場，但是往往因為實力的原因，而導致和賣場合作時會被剝奪控制價格的權利，這樣不利于企業控制銷售。而裝專賣店則使企業牢牢控制了商品的價格，但是畢竟自己鋪專賣店需要資金和時間，往往不能在短時間達到全國鋪貨的目的。這樣會影響企業的銷售。所以，企業在選擇銷售渠道時要考慮自己的自身實力，選擇適合自己的銷售渠道。

(3)清晰的市場定位。現階段的衛廚行業競爭激烈，不同商家使勁全力來爭取這塊蛋糕。而對于想進入和不斷壯大的企業而言就要思考產品差異化的思路以及清晰的市場定位。方太的定位一直走的高端，但是我們也看到華帝在不同地區的定位又不一樣，但是華帝照樣成功了。所以，我們可以選擇不同的定位，但是一定要清晰思路。筆者想到在現階段擴大內需的情況下，商家是否可以考慮到農村市場，定位于農村，設計出符合農民的廚衛產品。

常見品牌策略范文第4篇

關鍵詞：中小企業 品牌 運營 管理

根據全球著名管理咨詢公司麥肯錫公司的分析報告，《財富》雜志排名前250位的大公司有近50％的市場價值來自于無形資產，品牌價值是企業無形資產當中的重要組成部分。另一方面，中國制造業日益發達與成熟，同質化競爭日趨明顯，企業發展單純以質量、支持產品差異策略的有效性日漸削減。當市場上存在品質相近或具有可替代性的競爭產品時，對消費者而言，常常是從品牌而不是產品中尋求和獲得更多的價值。因此，愈來愈多的產業發現“品牌”已成為在市場中競爭不可或缺的要素。在這樣的市場格局和競爭態勢下，中小企業如何發展自己的品牌已成為影響其發展的重要方面。

中小企業品牌發展現狀

中小企業規模小，提品和服務的能力有限，要做全國知名的大品牌，需要投入大量的資金和人力、物力，這是一般中小企業所不能承受的。因此，一般情況下中小企業缺乏清晰的品牌發展策略，沒有明確的定位策略以支持品牌的建立；制定品牌策略缺乏長期規劃；品牌發展時不考慮顧客對品牌已有的期望；品牌的區域色彩太濃厚，無法打開全國以至全球市場；在賦予品牌某些價值時，不考慮競爭形勢及顧客對各競爭品牌的已有看法，只從企業自身的角度考慮。同時中小企業還面臨著強勢品牌的打壓。

中小企業品牌運營管理中的主要問題

1．品牌意識薄弱。由于中小企業一般規模較小，管理水平落后，企業生產和營銷依然停留在產品觀念上，忽視品牌的創立，品牌經營。許多企業普遍認為做品牌是個漫長的過程，品牌發展缺少戰略，品牌意識淡薄。更有甚者，過分依賴他人的品牌，無法享受到來自自身品牌的豐厚利潤。因此，中小企業必須在產品、服務、質量等等方面重塑品牌意識，否則，將會被淘汰出局。

2．品牌管理缺少理論指導。缺乏理論知識。品牌管理已由采取單純的、以產品為焦點的品牌戰略及管理方法，發展到20世紀90年代的以市場營銷管理哲學來制定及管理品牌策略的“價值導向”（Value-based），到了21世紀的今天，品牌管理已發展到了以“關系營銷”（Relationship Marketing）的品牌管理階段。一般中小企業由于自身的原因，缺少先進的品牌管理意識和知識，企業的品牌管理一般仍處在以產品為中心的品牌管理。其特點是企業非常重視第一產品的功能及質量，認為品牌與產品形象劃等號，希望通過品牌策略帶動產品的銷售和增加市場占有率，并以短期的角度策劃及執行品牌管理活動。品牌與單一交易掛鉤，不能認識投資建立品牌與顧客關系的重要性，這不利于企業的進一步發展。

另一方面，企業品牌的推廣行為有先后次序，只能先有定位，然后再包裝。而很多中小企業往往缺少正確的理論指導，在發展目標不清晰、理念不清晰、產品內容也不清晰的情況下，就大肆包裝，然后再定位、定理念，造成了企業資源的巨大浪費。

未能全面認識品牌在購買行為中的作用。品牌對購買行為過程中的作用分為：知名度、興趣度、認知度/差異度、偏好度、購買欲望度、忠誠度等幾個層次，企業或產品有知名度離消費者產生購買行為或忠誠度還有很大的距離。中小企業在發展自己的品牌時，不懂得根據顧客行為調整，不了解現有及潛在顧客對品牌的態度和理解，品牌策略僅僅停留在提高知名度及認知度上。

中小企業品牌運營的具體策略

品牌管理的目的是尋求品牌創利能力最大化，增加與擴張品牌作用空間，即積極而又穩妥地將現有品牌名稱擴展到新的產品和新的市場，擴展品牌的作用范圍，以增加企業價值，延長品牌的作用時間。中小企業可以通過品牌運營，從各方不斷地充實品牌的內涵，實現品牌長盛不衰，實現企業的不斷發展壯大。

1．加強品牌決策的科學性。我國中小企業對于決策的科學性重視不夠，這已成為品牌運作中致命的一大弱點。在企業初創時期，企業規模不大，信息來源及范圍較窄，管理和運作幅度及品牌容量不大，經營者憑經驗可以進行正確的品牌決策。然而，隨著企業的發展，仍然沿用“拍腦門”、“摸石頭過河”的決策方式，就會使品牌發展陷入停滯和衰退，最終造成企業步入困境。因此，必須有科學決策來參與品牌的整體運作。

2．準確定位及推廣品牌。隨著消費者需求越來越趨于個性化，品牌必須具有鮮明的個性，與競爭品牌有質的區別，必須具有獨特的差異性優勢，品牌的準確定位已成為品牌能否正常運營的前提與基礎。品牌定位指把品牌自身的優勢特征與目標消費者的心理需求相統一的過程，同時通過在目標消費者心目中確立與眾不同的差異化競爭優勢和位置，從而鎖定目標消費者。很多中小企業由于品牌缺少系統、科學統一性，最終只能讓消費者產生抵觸的情緒，造成品牌發展的巨大損失。所以品牌定位要求相對穩定、統一，必須符合目標市場的消費者價值取向與喜好。

廣告表現形式要適應發展要求。很多的中小企業由于諸多原因，有時一個廣告能延用許多年。在品牌發展的各個階段，企業品牌推廣所要關注的內容是不一樣的。另一方面，消費群體在變，時代也在變，企業的品牌觀念也就得不斷糾正，企業在與消費者進行溝通的過程當中，也必須隨著階段的不同而不斷變換內容。廣告內容要強調品牌的內涵，創意地通過廣告信息刺激潛在客戶對品牌的興趣，通過各種方法使顧客了解品牌的特點和價值。

品牌推廣中視覺表現要統一。產品在市場上的視覺統一就是要讓消費者在任何地方接觸到產品，其視覺感受要非常統一。這個過程非常瑣碎，因為它涉及到產品在與消費者接觸的各個環節，包括媒體當中的主打廣告、商場里面的POP廣告、產品外包裝的廣告、各種宣傳頁等等，都應該要統一。中小企業在進行品牌推廣中尤其要注意這方面的細節，充分發揮有限的資源作用。

用概念區隔強勢對手。中小企業在市場中，不僅面臨雜牌產品的低價競爭，同時還面臨著強勢品牌的打壓。在此種情況下，就需要用概念來區隔市場，如通過廣告的有個性的、與產品功能、作用相適應的訴求，來抵御強大的競爭對手，使企業的品牌健康發展。

重視產品品牌。很多企業一說做品牌推廣，首先想到的就是企業品牌，就會想到搞推廣設計、提升企業知名度、打造名牌企業等等。以為企業知名度越大，產品就可以賣得越好，甚至有些企業把經營者知名度作為品牌來宣傳。中小企業不同于有成熟品牌支撐的大企業，品牌的輻射作用很小，沒有產品品牌，也談不上企業品牌。另一方面，消費者購買的首先是產品。因此對中小企業而言，品牌運營與管理更應該重視產品品牌而不是企業品牌。

區分產品與品牌。品牌不是產品，但在實戰中，許多人往往將它們混淆，因為企業經營不善時往往使產品和品牌一起退出市場。

產品是有生命周期的，不是永恒不變的，對于生產和銷售功能產品的企業來說，只有不斷推出新產品，才能保持品牌形象。消費者通過鮮明的品牌個性識別和認同的產品。無論品牌名下的是風格產品還是功能產品，產品與品牌應當分別對待，品牌都應當追求永恒。如果你的品牌與產品一樣，同時退出市場，必將給企業帶來巨大損失。因此，產品可以死亡，而品牌必須追求永恒，并且品牌應該成為企業不斷推出新產品、不斷發展的基礎。

加強品牌管理。一些品牌在一段時期打出一定名氣，但是缺乏創新，缺乏持久性、持續性。有的企業在輝煌時期，產品非常暢銷，卻沒有將自己的市場優勢轉化為品牌價值，或不能及時、主動地通過推出新產品，保持品牌的鮮活形象，最終使產品和品牌一起退出市場，導致企業經營失敗。這些是不注重品牌的管理或對品牌管理的不嚴謹和不成熟的表現。對中小企業而言，應當加強品牌管理，通過建立、維護、鞏固品牌的全過程，實現品牌遠景，最終確立品牌的競爭優勢，進而在細分市場找到自己的獨特性，建立自己的品牌優勢，并獲取利潤，實現企業在市場上的脫穎而出。

品牌建設是一個長期的過程。企業必須更新觀念，避免只重媒體宣傳、促銷等短期行為。品牌不是短時間所能形成的，而要通過長期積累。中小企業規模比較小，起步階段目標定得要小一點，目標市場地域小一點，目標行業領域窄一點，建立起良好的局部品牌。在確定品牌名稱，注冊商標等方面，注意企業品牌發展的需要。在投入少的情況下，只有長期堅持不斷地注意保持品牌和企業形象，才有利于品牌價值的不斷提升，最終實現從局部品牌向知名品牌的跨越。

重視品牌的保護。企業應注意保護好自己辛苦創立的品牌，我國很多知名企業就曾因品牌保護不力，出現商標、品牌被別人搶先注冊的情況，企業創立的知名品牌，被人無償使用或必須向搶注者支付大量金錢，給企業造成很大的經濟損失，給企業的發展帶來了不利的影響。中小企業在創品牌的過程中尤其要注意這方面的問題。

重視品牌的創新。創新是當今品牌爭奪市場參與競爭、擴大生存空間的有力武器。任何品牌，無論有多久的歷史、多么顯赫的業績、多響的名氣，如果沒有創新，不給以產品或服務以新的功能，或賦予品牌新的內涵，企業及其品牌經營都是注定要失敗的。另一方面消費者的需求永遠是喜新厭舊的，企業只有不斷創新，從品質、功能、外觀、款式、包裝、服務等方面不斷地充實品牌的內涵，企業才能不斷發展，品牌才能長盛不衰。

在“品牌消費”時代，企業能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，將決定一個企業在市場上的競爭力。加強品牌規劃管理與運營已成為時代的要求，成為企業現代化和成熟程度的重要標志。中小企業是指規模較小或處于創立階段和成長階段的企業，并且由于自身的資源條件的限制，如何運營和管理自己的品牌，已成為影響中小企業發展的重要因素。對品牌的系統管理研究，可有效地提升品牌投入產出的效能，使中小企業在有限的資源條件下，創立自己的品牌、名牌，并最終實現企業發展的跨越。

參考文獻

《建立局部品牌－－中小企業品牌運作的一些體會》，付亮，中國營銷傳播網，2003-01-16

《中小企業：產品品牌重于企業品牌》，劉永炬，《總裁》，2002年第十期

常見品牌策略范文第5篇

1.1中國電腦銷量增加，但增長速度平緩

根據中國近六年的計算機市場容量及計算機市場增長速度，我們可以看到不論是領導者還是跟隨者或者是挑戰者，電腦市場越來越趨于飽和，其增長速度越來越慢，電腦進入微利時代。

1.2替代品出現，沖擊電腦市場

隨著我國移動終端的開放，手機已經不再只是一種通訊的工具，智能手機以低價格、多功能的優勢慢慢取代了電腦上網，網民可以通過GPRS流量來訪問各種網站，所以手機網民從2007年的5040萬人發展到2012年的38825萬人，電腦上網終端的使用率一直在下降，而手機成為網民上網的主要設備。對于只要滿足一般上網功能的消費者來說，手機特別是智能手機上網功能對我國電腦市場的沖擊很大。所以通過電腦上網的網民減少，而隨著手機技術的發展及價格的降低，手機上網與臺式電腦或筆記本相比較更具有普遍性及便利性，所以電腦的競爭者除了同行業的品牌競爭之外，手機等便攜式高技術產品成為其主要的潛在競爭者之一。

1.3筆記本電腦對PC商的貢獻率大

雖然臺式電腦的銷量及網民的使用率都要優于筆記本電腦，但下圖中我們可以看到，筆記本電腦的貢獻率呈現上升趨勢，2008年同比臺式電腦高出10個百分點。所以更多的制造商選擇筆記本。

2筆記本電腦品牌策略的實施效果分析

2.1中國筆記本電腦品牌主要實施的營銷策略

20世紀50年代后，營銷策略依次經歷了第一代、第二代、第三代、第四代營銷模式即：4P、4C、4R、4V。中國電腦營銷策略方面的研究還是主要以前兩者為主，經歷了從價格戰到服務戰的洗禮后，中國電腦營銷策略一度走向了資源的全面搶奪期。隨著我國網絡的普及，消費者對于互聯網知識的深入了解，經過網絡渠道進行品牌宣傳及銷售成為其主要途徑，網絡營銷、微博營銷策略被很多電腦商所采用。例如戴爾與百度的合作，聯想、華碩等在淘寶網、蘇寧易購、京東商城上進行的廣告宣傳或者新產品的會等。

2.2筆記本電腦品牌策略的實施效果分析

2.2.1顧客感知價值低

從顧客感知價值的定義出發，CPV=顧客利得-顧客利失。如果利得大于利失，顧客感知價值為正，相反顧客感知價值為負。通過市場調查，本文主要講利得分為：產品屬性、競爭、情景三類因子。隨著我國經濟的發展，消費者對于產品的物質需求已經得到了滿足，精神需求成為消費者對產品的主要期望，而通過市場調查發現，在產品屬性中的享受性屬性缺失，導致了產品趨同，消費者的視覺疲勞，進而產品屬性價值低；在同類產品的競爭中，因為電腦是一種高科技產品，具有技術含量高、更新速度快等特點，在人力資本轉變為人力資源的過程中，技術的可模仿性注定了以技術為競爭優勢的產品的優勢銳減，只有人員優勢才能成為產品的絕對優勢，而經過市場調查發現，電腦的優勢還都只停留在技術的投入上，對于人員的培訓及服務意識等的淡化及忽略導致了消費者對于產品認知的一種無差異性，進而減少了對產品的需求而更注重產品的附加效用，企業與消費者需求間的矛盾導致了消費者對于品牌電腦間的競爭感知價值低；在上章本文曾提到過情景分為使用情景及購買情景，而這兩種情景孰重孰輕在消費者心中也發生了變化，一直以來，企業都是只重視銷售過程而忽略了售后服務，而隨著我國消費者權益的完善，消費者的維權意識越來越強，進而對產品的售后服務即使用情景的重視程度越來越高，而經過市場調查消費者的使用情景只限與一些產品的使用條件及注意事項，真正的使用跟蹤、消費者使用情況調查趨于走形式，從表面的數據出發無法真正的凸顯產品的功能缺陷及消費者的真實需求，所以消費者對于情景的感知價值低。綜上所述，顧客感知價值中的利得低。顧客感知價值的利失因素中主要包括價格、非貨幣成本———維修成本、信息溝通成本。因為筆記本的主要消費對象為20-39歲的消費者，所以對學生而言其期望的價值是2000-4000元，工作者比其高2000元，消費者對于價格的敏感度不高。但對于電腦的維修產生了極度的不滿意，而且經過調查，一般電腦最容易出現的問題是：主板、非正常關機、軟件的不兼容性、系統技術過高等，這些問題的處理頻率過高，維修人員的技術水平不高、維修的等待時間過長等原因，使得消費者付出的維修成本過高；電腦作為我國的一種高端技術產品，消費者對該產品的感知僅局限于銷售人員的解說及基本外觀及可視的短暫體驗，深層次的產品信息來源于電腦使用過程中，消費者遇到問題后與該品牌相關服務人員的溝通，隨著我國移動終端的開放，更多的人可以通過上網、手機客服等方式解決問題，但通過市場調查發現，客服及上網只是對一些比較常見的簡單問題的解說，復雜性的或人性化的一些制度規定，還是要通過與服務人員面對面的溝通才可以，雖然大多數品牌在城市中都設有基本的維修站點，但因為花費高、等待時間長、標準不一等原因導致了消費者與企業間關于電腦信息的溝通成本高，效果不明顯。綜上所述，顧客感知價值中的利失高。在市場調查的結果中顯示，消費者對于所持有的電腦品牌的感知中不滿意的居多，占60%以上，所以就證明在顧客感知價值中利得低的速度要低于利失高的速度，因此顧客感知價值為負，顧客感知價值低。

2.2.2顧客不滿意，忠誠度低

顧客感知價值決定顧客滿意，是顧客忠誠的直接影響因素。所以當顧客感知價值為負值時，顧客滿意度為顧客非常不滿意，這種不滿意導致了顧客對產品、企業、圖案等品牌形象的抱怨或投訴就多，影響了顧客的忠誠。根據市場的調查數據統計也證實了上述觀點，消費者確實對現有的品牌電腦不滿意，80%的消費者會選擇重新購買其他品牌的電腦，電腦的品牌忠誠度低；消費者對于所持有的品牌態度為：不滿意，是源于消費者對于品牌所映射的企業、產品形象的否定，因為電腦的設計趨同、享受的缺失、服務成本過高、企業與消費者間矛盾的凸顯等導致了消費者對于企業所承諾的信息的不信任，這種不信任導致了消費者忠誠度的降低，進而所感知到的利得與利失就會有所差異，導致顧客感知價值的降低，進而品牌所積累的資產就少。

2.2.3品牌營銷策略缺陷