財務行動計劃
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財務行動計劃范文第1篇
7月18日，農業部農藥檢定所啟動了“蔬菜及特色作物安全用藥行動計劃”，將以蔬菜及特色作物農藥試驗和登記為切入點，聯合多方力量，力圖解決特色作物用藥品種短缺的難題。針對農藥企業不愿進行小眾作物的農藥登記，該行動計劃確應由政府部門牽頭推動，并在登記規范和登記程序等方面，制定特殊政策，加快蔬菜及特色作物病蟲害用藥登記。
建立我國蔬菜及特色作物安全用藥管理機制。充分利用現有資源和工作基礎，整合相關力量，加快解決我國部分蔬菜、水果、中藥材、食用菌等特色作物長期“無登記農藥可用”問題，提升農藥科學合理使用和登記管理水平，切實保障特色作物產業持續健康發展。力爭到2015年，蔬菜及特色作物安全用藥工作機制基礎建立，政策技術框架初步形成。到2018年，基本做到主要蔬菜、特色等鮮食農產品上的重要病蟲害防治有登記農藥可用，主要食用菌、中草藥品種上的重要病蟲害防治有登記農藥可用。
緩解“無藥可用”迫在眉睫
在農業生產過程中，蔬菜及特色作物用藥品種短缺的矛盾日益凸顯。在吉林省，人參是當地重要的支柱產業，其產量分別占到全國和世界的85%和70%。人參防治病蟲害常用的農藥有二三十種，而正式取得登記的農藥只有醚菌酯、赤霉酸、多抗霉素等有限幾種，遠遠滿足不了生產所需。
不光是人參，楊梅、蓮藕、胡蘿卜等許多特色作物都面臨著同樣的問題。農業部農藥檢定所提供的數字顯示，我國常年生產蔬菜150多種，需要防治的病蟲害有200多種，目前登記藥劑4800多個，其中甘藍、番茄、黃瓜等蔬菜上的登記產品占80%，而其他120種蔬菜的100多種病蟲害無登記農藥可用。特色水果登記產品集中在蘋果、梨、柑橘三大品種，其他如櫻桃、菠蘿、木瓜、冬棗、藍莓、石榴等基本無登記農藥可用，食用菌、中藥材等特色作物上登記的農藥也寥寥無幾。
“沒有合法的登記農藥可用，特色作物生產過程中不得不使用大量未登記的農藥，這些農藥很少經過必要的試驗和評價，對用藥適期、劑量、次數、安全間隔期等注意事項缺乏系統研究，合理用藥技術和農藥殘留限量標準缺失，憑經驗用藥、參照用藥、亂用藥的現象普遍。”農業部農藥檢定所所長隋鵬飛表示，近年來發生的毒豇豆、毒姜等事件，既有農民濫用藥的原因，也有缺少或無登記藥可用的原因。推廣部門難以提供合理用藥指導，監管部門也難以進行執法監管，解決特色作物“無登記藥可用”和“生產上濫用”的矛盾已迫在眉睫。
市場小影響企業登記積極性
據了解，特色作物之所以登記藥劑少，原因就在于特色作物防治藥劑市場總量小、利潤低、市場風險高，企業大都不愿意花錢做實驗和登記。江西宜春新龍化工有限公司總經理鄧正安告訴記者，在大宗作物上登記費用約為50萬元，特色作物的登記費用要40萬元，特色作物的市場銷量太少，投入回報率太低。
先正達中國投資有限公司東北區經理孔曉春舉了個例子，先正達公司的醚菌酯產品，在整個東北市場用于人參病蟲害防治一年的銷售量只有一噸。銷量少、成本高，直接導致了農藥企業對特色作物登記缺乏積極性。
針對這一現狀，浙江、吉林等省份率先在特色作物用藥方面做了有益探索。浙江省設立省級財政補貼專項，去年和今年分別安排400萬元，2012年引導支持17家農藥企業在楊梅、草莓、杭白菊等9類小宗作物上開展了28個農藥產品的田間藥效、殘留、環境等試驗，每個產品補貼15～20萬元，有望在幾年內實現20余種特色優勢農作物有登記農藥可用。吉林省通過人參產業專項資金對26種人參常用農藥立項扶持，投入450萬元開展系列的實驗研究，篩選出34種適宜人參安全優質生產要求的高效低殘留農藥，制訂了常用農藥使用規程和殘留量檢測方法標準，有力地保障了人參安全用藥。
行動實施亟待政策支持
如何加快推動蔬菜及特色作物用藥登記，有效調動農藥企業積極性，不少農藥企業表示，希望政府能設立補貼專項，適當減免登記費用和登記資料，縮短評審時間，開通登記評審綠色通道，對蔬菜及特色作物實行差異化的登記管理政策。
對此，“蔬菜及特色作物安全用藥行動計劃”明確提出，將出臺特色作物扶持優惠政策，通過生產調查、資料查詢、專家論證等，對生產實際中應用較成熟的防治藥劑和技術，視情況減少登記試驗的年限和數量。建立蔬菜及特色作物用藥登記分類評審，加快登記評審進程。通過這些舉措，鼓勵農藥企業在更多的特色作物上登記，力爭到2018年，主要蔬菜、特色水果、食用菌、中草藥品種上的重要病蟲害防治都有登記農藥可用。
“蔬菜及特色作物安全用藥工作公益性質突出，必須以政府支持為主。”隋鵬飛表示，我國特色作物品種多，病蟲害發生種類多，基礎研究薄弱，藥劑安全合理使用技術和最低殘留限量數據缺乏，迫切需要設立中央財政專項，支持開展農藥殘留、藥效等登記試驗、殘留限量標準制定、安全用藥技術研究與示范推廣等。
“特色作物用藥登記工作具有長期性和復雜性，必須強化部省聯動，多部門協作。要依靠地方政府、產業管理部門、行業協會等，多方籌集資金，調動企業登記積極性。充分調動企業、科研教學、產業體系、產業協會、專業化合作組織等多方力量，采取多種途徑，開展相關研究、標準擬訂、應用推廣、科普宣傳工作，共同推動行動計劃實施。”隋鵬飛說。
據悉，“蔬菜及特色作物安全用藥計劃”今年將邁出第一步，2013年將優先組織開展11種蔬菜上21種病蟲害用藥登記聯合試驗，每種病蟲害篩選3～5種藥劑，推薦用藥技術，監測農藥殘留。同時就作物群組、試驗年限、區域和重復等，探索支持政策。
鏈 接 —
特色作物用藥作為一個世界性難題，各國都面臨挑戰，發達國家也不例外。實行政府補貼支持是國際通行做法。
美國自上個世紀60年代起啟動區域小作物研究項目（簡稱“IR-4”項目），其支持登記的特色作物和小范圍使用作物主要包括蔬菜、水果、堅果、草本植物和香料等，經費主要由美國農業部撥付。1800萬美元直接資助款中，近1600萬來自美國農業部，48萬來自州農業試驗站，企業資助約110萬。迄今為止，“IR-4”項目已推動登記農藥用途26000項，其中食品類15000項。近10年來，在穩定的經費資助下，“IR-4”項目每年為美國EPA制定500～1000個小作物上允許限量值提供所需的實驗數據。
加拿大有害生物管理中心承擔加拿大小作物項目，政府資金支持由每年年度預算確定，約900萬加元。每年約做300項田間試驗（包括殘留、藥效和作物安全性試驗），試驗報告作為農藥企業登記用資料，已取得登記的農藥用途1131項。
目前，我國農藥登記產品27000多個，大多集中在水稻、小麥、玉米、棉花、大豆、蘋果、柑橘等大宗農作物上，但用在胡蘿卜、空心菜、蓮藕、食用菌、楊梅、龍眼和中藥材等特色作物上的登記產品甚少或缺乏。中國蔬菜協會會長、原中國農業科學院黨組書記薛亮介紹，我國蔬菜生產越來越多樣化、規模化，對安全的要求越來越高，用藥面臨嚴峻形勢，像生姜鉆心蟲、姜蛆、姜瘟等10多種病蟲害均無登記用藥；豇豆豆莢螟、薊馬、蚜蟲、斑潛蠅、炭疽病等20多種，登記農藥僅有2種。
財務行動計劃范文第2篇
關鍵詞：BEPS 行動計劃 我國 反避稅工作 影響 應對舉措
伴隨世界經濟一體化進程的不斷加速，人們越來越關注市場經濟的穩定發展需求。針對市場經濟運營中出現的避稅工作內容進行科學的管理，能夠滿足實際的社會誠信原則體系構建，并且可以保證我國市場經濟的穩定發展，促進經濟事業的良好運營。本次研究針對我國反避稅工作中出現的BEPS問題進行分析，希望能夠關注到此項行動計劃產生的不良問題，以及惡劣的社會影響，希望可以通過優化的措施和對策實現對整體市場經濟運營模式的監督，保障良好的工作體系及法律、法規監督管理工作質量。研究從我國經濟發展的實際角度進行觀察和分析，認識到管理工作在市場經濟運營當中的重要監督作用，希望研究的內容為具體的管理工作開展奠定良好的基礎。
一、BEPS行動計劃整體結構
BEPS行動計劃內涵，即針對BEPS問題進行行動計劃設計和部署，主要的希望能夠在發現BEPS相關問題的基礎上進行互聯網經濟發展的整體情況觀察，針對可能出現的問題進行科學的管理和約束，希望能夠滿足實際的市場經濟發展需求，降低稅基侵蝕情況的發生幾率，并良好的控制和干預利潤轉移的問題。
二、BEPS行動計劃對我國反避稅工作的影響
因為BEPS在實際的市場經濟中運作，對我國反避稅經濟的管理工作產生了巨大的影響，很容易導致我國財政工作出現阻礙和困難因素，影響整體國家的經濟發展需求，并且會對稅收工作的實際利潤造成嚴重的打擊，導致長久的計劃目標難以達成和實現。關注到我國市場經濟堅持可持續發展的目標，采取科學的方式進行管理和約束，能夠保證經濟體制的健康發展，但是因為存在BEPS的問題，很可能造成經濟體制的工作阻礙，影響反避稅管理工作開展。
BEPS對我國反避稅工作造成的影響可以具體劃分為以下幾個方面，首先，因為互聯網模式的經濟發展，給信息技術和電子上我帶來了巨大的影響，造成商務協議不符合實際市場準則的情況。其次，對于資源管理和控制的情況呈現出混亂的局勢，也會導致實際的企業經濟運營呈現出稅務征收工作方面的難度。再者，稅收工作的實際操作也存在BEPS的問題，對于數據記錄和整理分析的工作會導致對BEPS問題的分析出現失誤率高的情況，影響我國市場經濟受到國際企業經濟規則的牽制及影響。在實際的電子商務交往過程當中會呈現出企業避稅的利息扣除漏洞問題，不利于稅收工作的實際執行需求，導致稅收權益呈現出混亂的使用局面，會導致具體的行動計劃出現建議和方案層面的問題情況等。
三、我國應對BEPS行動計劃的措施實施現狀
針對我國市場經濟的發展模式進行分析，不難發現當下社會存在的Base Erosion and Profit Shifting行動計劃問題，希望采取科學的監督與管理工作模式有效制約稅基侵蝕的情況，并且能夠幫助市場避免可能出現的經濟轉移利潤問題。由于國家對于經濟體制發展下的企業存在管理和稅收工作監督不嚴格的情況，偷盜國家稅費差異之間存在的漏洞資本，降低了企業實際工作的整體稅費負擔，導致出現雙面性的不繳納稅費問題，嚴重影響國家的稅收需求。針對Base Erosion and Profit Shifting的行動計劃問題采取科學的應對措施，首先，是針對互聯網經濟發展的實際情況進行分析和觀察，發現資源分配中存在的問題，觀察資產整合的重要性。其次，觀察企業發展中存在的BEPS問題，發現財務工作存在強制紕漏等安全風險。最后，在2015年希望能夠進行BEPS問題行動計劃管理工作的最后監督體系完善。國家稅收最高部門要求能夠建立以國際稅務管理司為主要管理層的資本審核體系，通過下級部門的全面配合，阻止可能發生的BEPS問題，使用功能專業的稅收制度進行科學控制，把握具體稅收工作的良好開展，隨時觀察國際市場制度變更的細節的等。采取良好的法律監督與管理工作體系，實現對具體工作的監督與管理的目標。為我國提升提升綜合國力奠定良好的基礎，提升我國在經濟舞臺上的話語權益。重視對經濟管理工作的質量提升需求，采取科學的干預模式應對出現的BEPS問題。強化經濟工作的體系建設，積極的進行市場經濟工作事物溝通與聯系。
四、結束語
綜合上述研究內容進行切實有效的分析、探討和總結能夠發現，從世界經濟一體化發展模式角度進行觀察，能夠發現管理經濟工作的重要性，針對我國實際的市場經濟發展局勢提出管理和控制BEPS的行動計劃需求，主要是為了防止避稅情況發生的幾率，提升我國市場經濟工作的科學性和合理性。為了維護國家的利益，保證市場競爭的公平性和合理性，控制監督及管理BEPS問題，提出行動計劃的相關工作內容，可以提升國家經濟發展的主觀能動性，并鼓勵社會各行各業穩定發展。
參考文獻：
[1]高陽，賈蘭霞.深入解讀《一般反避稅管理辦法（試行）》――訪國家稅務總局國際稅務司副司長王曉悅[J].國際稅收，2015
財務行動計劃范文第3篇
關鍵詞：平衡計分卡；戰略管理；關鍵環節
企業的發展和成功離不開清晰、明確的戰略指引，但是，有了戰略，并不代表能夠得到有效的執行。真正好的戰略是企業各級組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰略和執行戰略。在這個過程中，任何單一的、傳統的績效評價方法都不能完全適應戰略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。
一、平衡計分卡的產生與發展
1990年，美國哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭和復興集團總裁大衛?諾頓主持實施了一項 “未來組織績效衡量方法”的研究項目，目的是嘗試創建一種超越傳統財務考核的績效評價模式。他們發現一家從事半導體生產的企業――ADI公司的績效評價體系和其他企業相比有所創新。ADI公司在財務指標外，績效考核體系中還包括了交貨時間、產品質量、產品開發等項目。卡普蘭和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎上，提出了包括客戶、內部運營流程、股東關注的問題和員工行為等方面的計分卡理念，并將此績效評價體系稱為“平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計分卡：驅動績效的評價指標體系》一文發表在《哈佛商業評論》上。早期的平衡計分卡理論和實踐還只是專注于績效評價管理，評價指標由財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面組成。
1996年，兩人的專著《平衡計分卡：化戰略為行動》的出版，平衡計分卡和戰略管理相鏈接，標志著平衡計分卡理論的正式確立。它通過戰略地圖來描述企業的無形資產轉化為有形成果的路徑，將企業戰略可視化，再利用平衡計分卡將目標分解，并使之可衡量。“平衡計分卡+戰略地圖”逐漸成為平衡計分卡理論的核心。
之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計分卡+戰略地圖”基礎上又提出了戰略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰略執行高峰會議，針對戰略執行新浪潮，他們提出了“共享價值”和“超越預算”的管理新理念，這將成為平衡計分卡理論發展的又一個新階段。
二、平衡計分卡的基本理念
從績效評價角度，平衡計分卡評價體系分為財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度，將戰略執行分解并對其結果從“四個維度”進行評價；從戰略管理角度，平衡計分卡力圖將戰略轉化為可執行的行動方案，把目標描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對應的人力資本四個方面，并激勵組織成員達成工作目標。概括而言，平衡計分卡是一個框架，它以促進組織戰略實現為核心，將戰略分解為若干個階段性可實施的目標，強調目標的量化和行動化，并通過系統績效評價激勵組織的行動，是一項基于戰略執行下的績效管理系統和管理工具。
（一）高度提煉的四個維度
平衡計分卡理論從四個角度描述戰略目標，并驅動戰略目標的實現。
1.財務維度：解決“為了滿足股東的要求，應該達成什么樣的財務成果？”的問題。表明企I的努力是否對企業的經濟收益產生積極作用。企業力爭獲取客戶的滿意度、改善內部運營、關注員工的學習與成長，最終都是為了提升財務結果。因此，財務維度是其他三個方面的出發點和歸宿。
2.客戶維度：解決“為了達成財務目標，應該給客戶提供什么樣的服務？”的問題。表明企業在為保證客戶的滿意，在產品和服務上的努力程度。客戶維度體現了企業內、外之間相互協同支持，驅動組織為客戶帶來獨特的利益，創造客戶價值的關系。
3.內部運營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應該改善哪些內部運營流程？”的問題。提升內部運營是公司改善經營業績的重點，它著眼于企業的核心競爭力提升，最大限度發揮企業優勢。通過內部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業務流程，驅動高效運營。
4.學習成長維度：解決“如何學習和創新，才能保證達成戰略目標？”的問題。學習成長維度關注企業持續提高員工的技術素質和管理能力、構建組織能力、開發新產品，為客戶創造更多價值，提高經營效率。
（二）平衡計分卡的構成內容
計分卡和戰略地圖的結合，成為戰略管理工具，特別強調目標的量化與行動化。其中：戰略地圖重點描述戰略目標，以“目標”描述企業如何創造價值的內容；計分卡側重衡量戰略目標，對目標的達成情況進行績效評價。平衡計分卡的核心要素包括五項內容：
1.戰略目標：重點是對戰略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關系鏈接戰略目標群，是使用平衡計分卡管理工具的基礎。
2.戰略地圖：用直觀的方法描述企業戰略的工具，運用因果推理、管理目標的手段，從“四個維度”把具體的戰略目標以圖表的方式展現，使戰略可視化。
3.衡量指標：為使戰略目標完成情況可衡量，而選取并設定的能夠及時反映戰略目標達成情況的關鍵評價指標。
4.目標值：是單個衡量指標在某個階段需要達成的期望值水平，具體考量目標階段性達成的程度。
5.行動計劃：為了實現某個目標值增長計劃或完成某項戰略目標所制訂的實施方案，是達成具體目標的措施保證。
三、運用平衡計分卡下的企業戰略管理的關鍵環節
平衡計分卡以企業戰略為核心，圍繞企業戰略展開并構建“四個維度”為績效體系的戰略管理框架，強調目標的縱橫一致與協同，以驅動結果為原則實施績效管理。作為一項企業戰略績效管理工具，平衡計分卡在具體實踐過程中，需要把握關鍵節點。主要的環節有：
（一）變革管理：高層推動變革管理
企業發展首先要明確發展戰略，但是，由于外部經營環境的變化，需要在內部經營政策、業務流程、組織架構、績效管理等方面不斷變革，以適應外部的變化，從而保證戰略的有效實施。企業內部變革是一項具體、復雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領導的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動。領導團隊要參與變革的全過程，關注變革的方向和階段性成果，使企業各層級人員明晰公司愿景和戰略，形成一致的目標，并理解支持新的管理方法。只有企業上下對戰略的調整和管理方法的引入達成一致，與企業戰略相適應的平衡計分卡的運用和革新才能達到好的效果。
變革管理環節的主要內容包括：1.內部變革由高層領導引領；2.清楚描述變革目的；3.領導團隊全過程參與變革；4.各級組織和全員明晰公司愿景和戰略；5.各級組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。
（二）目標管理：把戰略轉化為可實現的目標
戰略的價值在于執行，好的戰略必須可以轉化為可實現的目標。平衡計分卡以戰略目標為核心，分別設置“四個維度”子目標和保證目標實現的行動計劃等，并通過目標的考核，與部門、員工的績效薪酬獎懲系統對接，在激勵的引導下，部門和員工朝著統一目標而努力，使企業戰略目標得到聚焦。
目斯芾砘方謚饕內容包括：1.依托戰略開發戰略地圖，使戰略“可視化”；2.在戰略地圖的基礎上，建立平衡計分卡，將戰略轉化為具體目標并設定目標值，使戰略目標可衡量；3.根據分解的目標，制定各自的行動計劃，將戰略轉化為行動；4.確定各項目標和行動計劃的負責人，明確其職責。
（三）協同管理：戰略有效分解，制訂各部門計分卡
戰略是企業各組織的共同目標，戰略地圖和計分卡，形象地描繪出企業如何在不同的業務單元之間的協同效應，并設定、協調、監控企業各層級戰略的實施，指導和保證企業的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進。從公司層面開始的“四個維度”的計分卡，到部門的計分卡，再到個人的計分卡，要求高層、主管和員工等各層級之間必須進行充分的討論和交流，并互相學習。在平衡計分卡體系下，大家共同確立目標，共同探討并制定行動方案，協調一致、互相理解，戰略目標更加容易落地。
協同管理環節主要內容包括：1.總部職責定位。企業總部既是戰略制定者，也是戰略重要的執行者，在戰略執行上，其主要職能為服務、支持、監督、考核。2.促進并實現戰略協同。具體包括：業務單位內部之間的協同；業務單位與支持部門的協同；業務單位與外部合作伙伴的協同；業務單位與企業決策機構的協同。
（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵員工的行動
如果員工不關心戰略，同時又缺乏有效的激勵去推動他們幫助企業實現戰略，那么即使整合了所有部門資源，對戰略實施而言也會收效甚微。企業必須有一整套積極主動的政策來教育、激勵員工關心、支持、落實公司戰略，使達成戰略成為每個人的自覺行動。平衡計分卡可以將員工、管理流程等資源與戰略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業持續發展的能力與企業文化建設。企業鼓勵員工對戰略規劃、目標制訂和計劃方案提出建議，最終結果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵約束，可以充分調動了員工參與管理的積極性，企業高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰略調整會更加及時和準確。
人力資本管理環節主要內容包括：1.普遍建立員工的戰略意識；2.促進戰略目標與員工個人的鏈接，即：戰略目標與個人目標鏈接、與個人激勵鏈接、與員工能力發展鏈接。
（五）流程管理：實現流程管理的PDCA循環
績效管理需要同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來，成為一個有序、綜合的管理活動過程，并隨著戰略階段、管理提升而不斷改進，不能一成不變。平衡計分卡以驅動結果為原則的績效管理，特別關注績效合同的有效落實，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰略地圖的實施和績效評價結果，可以驗證因果推理的合理性，并根據實施狀況進行戰略目標和行動計劃的調整。主要的方式就是強調PDCA流程，即：理解戰略（Plan）；溝通重點、鏈接和實施（Do）；回顧、修正和監控（Check）；學習和反饋（Act）。實現流程管理的PDCA循環，是平衡計分卡具體實踐和創新應用的關鍵。
流程管理環節主要內容包括：1.建立BSC管理機構；2.定期進行績效回顧和BSC實施情況報告；3.戰略實施的檢視和調整；4.與戰略鏈接的人力資本和信息系統提升計劃；5.圍繞戰略的管理流程改進；6.戰略實施過程中的經驗分享。
財務行動計劃范文第4篇
企業有無科學的戰略是企業成敗的重要條件，但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實，通過預算控制對戰略執行的財務結果實施控制。預算是企業管理過程中核心的控制機制，是企業設定目標、分配資源及評估績效的主要管理基礎。隨著經濟的發展，市場競爭的加劇以及買方市場的逐步形成，傳統的戰略預算編制方法逐漸暴露出以下局限性。
1、傳統戰略預算缺少戰略導向。傳統戰略預算側重于結果的預算和控制，對結果后面的動因并不關注，注重的是滿足指標之間的勾稽關系，這自然不會去關注戰略。由此我們不難發現，傳統戰略預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的。在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制戰略預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以追求利潤最大化為目標的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。
2、傳統戰略預算編制內容片面。由于傳統戰略預算編制在業績衡量標準上局限于單一的財務指標，未考慮驅動企業價值增值的非財務因素，編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會給企業帶來嚴重的不良后果，主要是可能引發短期行為，不利于企業對長期競爭優勢的培育和維護。
3、傳統戰略預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本預算是戰略預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統戰略預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用、銷售費用以及管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接材料成本為成本主體，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據美、日成本資料顯示，產品成本構成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給戰略預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。
面對復雜多變的企業環境，現行的戰略預算編制方法不利于反映企業價值的創造，在戰略實施上易產生偏差，與業績評價脫鉤。為了應對買方市場出現的顧客化及市場競爭化，筆者建議將平衡記分卡引入戰略預算編制，為提高企業績效提供持續推動力。
二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內涵
“平衡記分卡”是哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛.P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績效管理方法，即BSC作為一種戰略執行工具認為公司經營業績的提升不單單局限于財務指標，而是從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長等四個層面來綜合評價企業業績，BSC四個層面的戰略指標不是孤立的，而是一系列因果聯系，從企業整體的成長水平、客戶滿意、盈利和學習等多方面來對企業的業績進行評價，彌補了傳統單單依賴財務指標的不足，具有明顯的戰略思想，因而不但在衡量公司績效方面發揮著重要的作用，更可以發展成為企業戰略預算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財務目標和非財務目標、長期目標和短期目標、先行指標和滯后指標、結果目標和過程目標、組織績效和個人績效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業而言并非可有可無，而是生死攸關的。這主要由于企業不再僅僅作為追求利潤最大化的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業自身在現代社會就失去了存在的基礎。為了提供最大化價值，企業必須從原來單一重視財務表現的思維中脫身，對其在客戶面、內部業務流程面及學習與成長面予以關注。同時，企業不得不擺脫過去那種對短期經營業績的過度關注，轉而重視一些對企業長期經營業績產生影響的因素如客戶滿意度、員工素質、組織信息系統建立等等。
三、平衡記分卡與戰略預算結合的可行性研究
1、二者都體現了全局思想。從平衡記分卡看來，企業要想取得良好的業績，就必然要求財務部門、銷售部門、采購部門、生產部門和人事部門等的合作，否則企業戰略預算目標就無從實現。企業戰略預算也同樣需要一整套一系列的標準和相互聯系指標體系進行多方位多層次的評價。
2、戰略預算是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略預算目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略預算的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從平衡記分卡的四個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃，以促進具體目標的實現，最終填平缺口。比如三年內企業要實現增加利潤3000萬元的戰略目標，一個重要方面企業可能要求新產品的創利的比例要增加到50%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃，銷售部門要采取提高產品市場占有率的措施，生產部門要合理安排最佳采購量、最佳生產批次及顧客需求反應時間等，這樣才能保證戰略預算的有效執行。
3、二者都體現戰略管理的思想
平衡記分卡是把公司的戰略和一套財務性與非財務性的評估手段聯系在一起的一種手段，它突出強調指標體系的戰略相關性，要求部門和個人業績指標要與組織的整體戰略密切關聯，從而超越了一般業績評價系統而成為一個綜合的戰略實施系統。從企業戰略預算的實際效果來看，戰略預算是以企業戰略為編制起點，根據平衡記分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，是戰略目標的數字化形式。
四、戰略平衡預算的編制
編制戰略平衡預算需要對企業的預算目標進行層層分解，以BSC為導向，以財務指標當中的盈利指標（如所有者權益報酬率）為起點，分別從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個層面的績效指標及其具體目標來制定戰略預算目標,目標之間可用因果關系描述。BSC各項戰略性經營行動決定了預算的主要內容。確定經營行動優先排序后，即產生清晰的資源需求，為支持這些行動，企業必須對其財務、人力及實物等資源作出分配，編制戰略預算。戰略預算考核的時候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核，這是綜合平衡預算的核心思路。通過將BSC引入戰略預算編制可以合理安排用來支持戰略性行動計劃所需的費用支出，如幫助企業發展新產品與服務、開拓新市場、培養新的能力、建立及拓展新的客戶關系、擴充產能等。戰略平衡預算可以從以下幾方面來進行編制。
1、財務層面的預算。企業所有的改善都是為了提高競爭力，創造出更大的價值，并最終體現在財務目標上。同時財務也為戰略實施提供資本和財務資源支持，使戰略實施有保障。另外，財務層面的指標直接和公司業績相銜接，能體現股東利益。財務指標不但可以顯現企業過去的營運表現，也可以看成企業在戰略的設定與執行的績效。財務層面的預算目標要體現企業戰略目標的階段性要求，要針對企業產品不同的生命周期采取不同的財務權重衡量，處于成長期企業的發展戰略是盡量擴大市場份額，財務指標的權重要落在銷售業績的指標上，比如處于維持期企業的發展戰略是獲取利潤最大化，財務指標的權重要落在銷售利潤成長指標上，處于衰退期企業的發展戰略是現金回流最大化，財務指標的權重要落在資產利用指標上。財務層面的預算指標主要包括：凈資產收益率、EVA、經營現金流量及收益增長率等。
2、客戶層面的預算。客戶是企業營運收入的來源，企業業績的取得來自于創造出來受客戶青睞的產品或服務。一個不了解客戶需求的企業是無法在市場競爭中求生存的，企業只有更好地發現、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創造更好的經濟效益，其可持續經營能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預算，預算指標不僅要反映企業向現有客戶銷售現有產品或提供勞務，還要反映企業向新客戶銷售現有產品或提供服務和向新老客戶銷售新產品或提供新服務的情況，后者是企業戰略在銷售中的體現，是企業可持續增長的戰略措施。在客戶需求不斷變化的環境中，企業成長與繁榮是通過開發和投資新產品和新工藝實現的。客戶層面的預算指標主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場占有率等。
3、內部業務流程層面的預算。BSC在構建順序上，應先了解股東期望和客戶的需求，再來構建內部流程層面的預算，因為只有當企業內部業務流程價值鏈的各個環節真正創造了價值，企業才有可能實現良好的財務業績，滿足客戶多樣的需求，實現股東價值。內部業務流程層面預算指標主要包括：及時發貨率、客戶需求反應時間及每筆交易平均成本等。
4、學習與成長層面的預算。企業為了實現長期的財務目標，滿足客戶的需求，僅僅利用現有的技術和能力是不夠的，需要持續改善，企業只有創新和學習才能不斷革新，實現其長期的成長及在客戶和內部業務經營層面建立企業當前和未來成功的關鍵因素。學習與成長主要來源于員工的再培訓和組織創新，人力資源投資是企業學習成長的保障。比如通過原料創新可以突破原材料的限制，通過技術創新可以使企業獲得技術上的優勢，通過市場創新可以使企業突破市場容量的限制，通過對員工進行不斷的培訓可以為企業的持續發展提供寶貴的人力資源。學習與成長層面預算指標為：新產品開發周期、每位員工培訓投入、員工滿意度、內部信息溝通能力、激勵指數、員工建議數和人均創收等。
綜上所述，筆者認為戰略平衡預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，戰略平衡預算必將成為企業戰略預算發展的趨勢。
參考文獻：
1、黎明等.基于平衡記分卡的預算框架構建探討.《中國農業會計》，2006.8
2、Robert•kaplan，Davidp•Norton《TheBalancedscorecard—Measuresthatdriveperformance》TheHavardBusinessReview1992
3、徐新佳.芻議戰略導向全面預算，《沿海企業與科技》，2006.2
財務行動計劃范文第5篇
一、當前“四官”問題整治進展情況。
按照《行動方案》的要求，2月28日我支部召集全體黨員召開了支部黨員學習會議，傳達了“行動方案”的具體內容，部署了“四官”問題支部行動計劃。會上大家一致認為開展“四官”問題專項整治不但是推進全面從嚴治黨的要求，也是提高財務人員素質，樹立新時代財務人員形象，推動財務工作高質量高效率發展的迫切需要。
3月18日，我支部召開支部黨員大會，每位黨員按照《行動方案》所列示的25條內容逐項逐條對照檢查、剖析討論，發言中大家緊緊圍繞財務工作這個中心，把具體問題和深層次問題有機結合，突出重點，標本兼治，立行立改。查擺財務處對照“四官問題”存在的6個方面15個問題。
3月19日—20日，支部6名黨員遞交了個人查擺問題清單，4月1日，處內2名非黨員副處級干部遞交了個人查擺問題清單。處內8人查擺問題共計81條，匯總后財務處支部共存在“貫徹落實黨的路線方針政策和重大決策部署”方面2個問題、“聯系群眾、服務群眾”方面2個問題、“履職盡責、服務經濟社會發展方面”5個問題、“學風會風文風及檢查調研方面”6個問題、“管黨治黨”方面2個問題、“四官問題”方面3個問題，合計共20個問題清單，全部制定整改方案并上報機關黨委（問題清單詳見附件）。
二、下一步“四官”問題整治安排。
下一步要繼續按照“行動方案”的實施步驟有關要求，以抓好整改工作作為加強財務處室建設的重要抓手，對存在問題立行立改、限時整改，針對整治突出問題和薄弱環節，深入分析原因，解決問題，規范工作，完善制度，具體實施步驟如下。
1、4月底前召開支部黨員大會，按照每位黨員（包括2名非黨員副處級干部）提出的“問題清單”，一條一條梳理、一項一項剖析、一人一人清理，并開展相互批評。對能夠立行立改的問題馬上落實，對需要邊治邊改的問題設定整改時限。
2、5月開始進入全面整改階段，對應各項整改措施出臺或修改各項制度，制定工作臺賬，落實整改任務和責任人。采取在支部會議上匯報總結進展情況等措施，狠抓整改，確保整改工作落到實處。
